Raport z działalności Polskiej Agencji Rozwoju Przedsiębiorczości

Wielkość: px
Rozpocząć pokaz od strony:

Download "Raport z działalności Polskiej Agencji Rozwoju Przedsiębiorczości"

Transkrypt

1 2013 Każdy pracownik jest ważny - doświadczenia projektu Raport z działalności Polskiej Agencji Rozwoju Przedsiębiorczości za rok 2007

2 Każdy pracownik jest ważny doświadczenia projektu Niniejszy raport zawiera omówienie metodologii zastosowanej w projekcie systemowym Polskiej Agencji Rozwoju Przedsiębiorczości Każdy pracownik jest ważny - podnoszenie kompetencji pracowników o niskich kwalifikacjach oraz rekomendacje dotyczące wsparcia pracowników o niskich kwalifikacjach Warszawa 2013

3 Autorzy: Irena Wolińska współautor, redaktor całości Bartłomiej Rokicki - współautor roz. 2, 3 i 4 Monika Miedzik współautor roz. 4 i 5 Dagmara Miąsek współautor roz. 5 Wydawca: Polska Agencja Rozwoju Przedsiębiorczości ul. Pańska 81/ Warszawa Copyright by Polska Agencja Rozwoju Przedsiębiorczości, Warszawa 2013 Publikacja bezpłatna Publikacja dostępna jest także w wersji elektronicznej na portalu Wydanie I Nakład 400 egz. Projekt współfinansowany ze środków Unii Europejskiej w ramach Europejskiego Funduszu Społecznego. 2

4 Spis treści 1. WPROWADZENIE GENEZA PROJEKTU PODSTAWOWE ZAŁOŻENIA PROJEKTU OCENA PROJEKTU 7 2. PRZEBIEG I OCENA DZIAŁAŃ PROJEKTOWYCH W KOMPONENCIE METODOLOGIA WSPARCIA W RAMACH KOMPONENTU PROMOCJA I REKRUTACJA OCZEKIWANIA UCZESTNIKÓW WOBEC PROJEKTU OCENA KOMPETENCJI SPOŁECZNYCH I ZAWODOWYCH PRZED I PO SZKOLENIU WSPARCIE DLA KADRY ZARZĄDZAJĄCEJ OPINIE UCZESTNIKÓW O UZYSKANYM WSPARCIU OPINIE DORADCÓW I TRENERÓW O REALIZOWANYM WSPARCIU DLA FIRM I ICH PRACOWNIKÓW OPINIE FIRM O UZYSKANYM WSPARCIU OPINIE ZE STRONY BIURA PROJEKTU PRZEBIEG I OCENA DZIAŁAŃ PROJEKTOWYCH W KOMPONENCIE METODOLOGIA WSPARCIA W RAMACH KOMPONENTU PROMOCJA I REKRUTACJA OCZEKIWANIA UCZESTNIKÓW WOBEC PROJEKTU OCENA KOMPETENCJI SPOŁECZNYCH I ZAWODOWYCH PRZED I PO SZKOLENIU OPINIE UCZESTNIKÓW O UZYSKANYM WSPARCIU OPINIE DORADCÓW I TRENERÓW POMIAR KOMPETENCJI MIĘKKICH I ANALIZA PORÓWNAWCZA SKUTECZNOŚCI DZIAŁAŃ W OBU KOMPONENTACH POMIAR KOMPETENCJI MIĘKKICH PORÓWNANIE EFEKTÓW OBU KOMPONENTÓW WNIOSKI Z OCENY PROJEKTU I REKOMENDACJE DOTYCZĄCE WSPARCIA PRACOWNIKÓW O NISKICH KWALIFIKACJACH WNIOSKI I REKOMENDACJE O CHARAKTERZE OGÓLNYM REKOMENDACJE SZCZEGÓŁOWE ODNOŚNIE WSPÓŁPRACY Z FIRMAMI REKOMENDACJE SZCZEGÓŁOWE DOTYCZĄCE MOTYWOWANIA, PROMOCJI I REKRUTACJI UCZESTNIKÓW PROJEKTÓW REKOMENDACJE SZCZEGÓŁOWE DOTYCZĄCE REALIZACJI WSPARCIA REKOMENDACJE SZCZEGÓŁOWE DOTYCZĄCE METOD POMIARU WZROSTU WIEDZY I KOMPETENCJI UCZESTNIKÓW PROJEKTU ANEKSY ANEKS NR 1: DOKUMENTY (FORMULARZE) STOSOWANE W KOMPONENCIE ANEKS NR 2: DOKUMENTY (FORMULARZE STOSOWANE W KOMPONENCIE ANEKS NR 3: WYNIKI REKRUTACJI 157 Spis tabel, wykresów i schematów 165 3

5 4

6 1. Wprowadzenie Niniejsze opracowanie zostało przygotowane w ramach projektu Każdy pracownik jest ważny podnoszenie kompetencji pracowników o niskich kwalifikacjach 1 projektu pilotażowego, którego celem było wypracowanie i upowszechnienie najskuteczniejszych form wsparcia pracowników o niskich kwalifikacjach, motywowania ich do rozwoju zawodowego, a także wypracowanie sposobów współpracy z przedsiębiorcami tak, aby bardziej świadomie zarządzali kompetencjami tej grupy pracowników. Opracowanie zawiera analizę doświadczeń i wyników projektu oraz rekomendacje dotyczące metodologii pracy z takimi pracownikami. 1.1 Geneza projektu Punktem wyjścia do realizacji projektu było badanie przeprowadzone w 2009 roku na zlecenie Polskiej Agencji Rozwoju Przedsiębiorczości Jak inwestować w rozwój pracowników o niskich kwalifikacjach. Autorzy badania poszukiwali odpowiedzi m.in. na takie pytania: ʋʋ Kogo należy uznać za pracowników o niskich kwalifikacjach? ʋʋ Jak należy zaprojektować wsparcie szkoleniowo-doradcze, aby maksymalnie stopniu odpowiadało potrzebom zarówno pracodawców, jak i pracowników o niskich kwalifikacjach? ʋʋ Czy pracownicy o niskich kwalifikacjach będą skłonni wziąć udział w projekcie, zakładającym realizację szkoleń zawodowych i szkoleń podnoszących umiejętności społeczne, jeśli nie będzie to wymagane przez pracodawcę? Jeśli nie, to jak należy zaprojektować wsparcie szkoleniowodoradcze zakładające udział w szkoleniach pracowników o niskich kwalifikacjach bez wiedzy pracodawcy, poza godzinami pracy? W wyniku badania zaproponowano obowiązującą w projekcie definicję pracowników o niskich kwalifikacjach: to osoby o wykształceniu gimnazjalnym i niższym oraz zasadniczym zawodowym i średnim ogólnokształcącym. W raporcie z badania sformułowano rekomendacje dotyczące usługi szkoleniowo-doradczej dla pracowników o niskich kwalifikacjach: ʋʋ Określono, że beneficjentami wsparcia powinni być a) pracodawcy zatrudniający pracowników o niskich kwalifikacjach i kierujący ich na szkolenia oraz b) pracownicy o niskich kwalifikacjach, podejmujący decyzję o udziale w szkoleniach samodzielnie, bez konieczności jej konsultacji z pracodawcą. ʋʋ W przypadku wsparcia dla pracodawców uznano za niezbędne oferowanie kompleksowego programu doradztwa i szkoleń zawodowych/specjalistycznych ( twardych ) oraz szkoleń psychospołecznych ( miękkich ), uwzględniającego rozpoznane w ramach projektu potrzeby zarówno przedsiębiorstw objętych wsparciem, jak i zatrudnionych w nich pracowników o niskich kwalifikacjach. Określono kluczowe etapy takiej usługi: zidentyfikowanie deficytów kompetencyjnych pracowników o niskich kwalifikacjach i opracowanie pogłębionej analizy potrzeb szkoleniowych przedsiębiorstw objętych wsparciem, opracowanie programów szkoleń zawodowych i szkoleń doskonalących umiejętności psychospołeczne dla pracowników, wdrożenie szkoleń, utrwalenie i wzmocnienie efektów szkoleń poprzez usługę szkoleń/spotkań superwizyjnych. 1 Projekt realizowany ramach Programu Operacyjnego Kapitał Ludzki, Priorytet 2, Działanie 2.1 Rozwój kadr nowoczesnej gospodarki, na podstawie wniosku o dofinansowanie Projektu Każdy pracownik jest ważny podnoszenie kompetencji pracowników o niskich kwalifikacjach ; projekt współfinansowany ze środków Europejskiego Funduszu Społecznego. 5

7 ʋʋ W przypadku wsparcia pracowników o niskich kwalifikacjach podejmujących decyzję o udziale w szkoleniu samodzielnie jako cel usługi wskazano podniesienie, potwierdzenie i/lub zmiana kwalifikacji tych pracowników poprzez szkolenia. Jako kluczowe etapy tej usługi wskazano: opracowanie kompleksowego programu doradztwa i szkoleń zawodowych/specjalistycznych ( twardych ) oraz szkoleń psychospołecznych ( miękkich ), uwzględniającego rozpoznany potencjał i potrzeby pracowników objętych wsparciem, jak również warunki zewnętrzne i możliwości rynku pracy, wdrożenie programu - objęcie pracowników wsparciem w formie szkoleń/kursów zawodowych i doskonalących umiejętności psychospołeczne, wsparcie uczestników projektu w formie usługi pośrednictwa pracy, co autorzy uzasadnili następująco: Możliwość pozyskania w ramach projektu oferty pracy jest odpowiedzią na oczekiwanie przez potencjalnych uczestników projektu natychmiastowego efektu poszkoleniowego, nazywanego gwarancją zysku ze szkolenia w postaci nowej, lepszej pracy. Na tych wskazaniach zostało oparte przedsięwzięcie będące przedmiotem niniejszego raportu. Było ono traktowane jako pilotażowe i jako takie służyło dwóm celom: osiągnięciu określonych efektów w stosunku do uczestników projektu oraz nie mniej ważne zweryfikowanie poprawności założeń i wypracowanie zaleceń metodologicznych odnoszących się do wspierania pracowników o niskich kwalifikacjach. 1.2 Podstawowe założenia projektu Jak już wspomniano, projekt miał charakter pilotażowy, a jego celem było wypracowanie i upowszechnienie najskuteczniejszych form wsparcia pracowników o niskich kwalifikacjach, motywowania ich do rozwoju zawodowego, a także wypracowanie sposobów współpracy z przedsiębiorcami tak, aby bardziej świadomie zarządzali kompetencjami tej grupy pracowników. Punktem wyjścia dla działań związanych z realizacją projektu było stwierdzenie o relatywnie dużym zagrożeniu bezrobociem i biernością zawodową pracowników o niskich kwalifikacjach z uwzględnieniem niskiego udziału tych osób w edukacji i szkoleniach. Zgodnie z założeniami cele ogólne projektu to: podniesienie konkurencyjności przedsiębiorstw poprzez zarządzanie rozwojem pracowników o niskich kwalifikacjach, poprawa sytuacji pracowników o niskich kwalifikacjach na rynku pracy poprzez podniesienie ich kompetencji, zarówno zawodowych jak i społecznych. Wskazano także następujące cele szczegółowe: podniesienie świadomości pracodawców zatrudniających pracowników o niskich kwalifikacjach o celowości inwestowania w rozwój tej grupy pracowników, podniesienie kompetencji pracowników o niskich kwalifikacjach, zarówno delegowanych przez pracodawców jak i pracowników, z własnej inicjatywy chcących podnieść swoje kwalifikacje (w tym kompetencje społeczne), uświadomienie pracowników o niskich kwalifikacjach o potrzebie podnoszenia kompetencji i osobistego kształtowania swojej przyszłości zawodowej. Projekt składał się z dwóch podstawowych komponentów: pierwszy skierowany był do firm, ich kadry zarządzającej oraz ich pracowników o niskich kwalifikacjach, drugi skierowany był do pracowników o niskich kwalifikacjach, chcących podnieść swoje kwalifikacje (nie kierowanych przez pracodawców). Zgodnie z zakresem zadań za pracownika o niskich kwalifikacjach mogła być uznana osoba z wykształceniem podstawowym, gimnazjalnym, zasadniczym zawodowym lub średnim ogólnokształcącym Kwestia definicji PONK jest przedmiotem szerszej analizy w roz. 5.1

8 Komponent 1 doradztwo dla przedsiębiorców w diagnozowaniu stanu zasobów ludzkich i potrzeb szkoleniowych firmy, ze szczególnym uwzględnieniem pracowników o niskich kwalifikacjach, szkolenia dla przedsiębiorców i kadry zarządzającej oraz szkolenia dla pracowników o niskich kwalifikacjach zawodowe i podnoszące kompetencje społeczne. Współpraca z przedsiębiorcą kończyła się doradztwem w przygotowaniu strategii rozwoju zasobów ludzkich. Komponent 1 był realizowany na terenie całej Polski, z wyłączeniem województw mazowieckiego i śląskiego, które były objęte działaniami Komponentu 2. W Komponencie 1 należało pozyskać minimum 50 przedsiębiorstw i minimum 500 pracowników o niskich kwalifikacjach, z uwzględnieniem następującej struktury: Typ przedsiębiorstwa Liczebność firm Liczebność kadry zarządzającej udział w doradztwie, diagnozie i strategii Liczebność pracowników o niskich kwalifikacjach Mikro Małe i średnie Duże Razem Źródło: zakres zadań wykonawcy Komponent 2 natomiast obejmował działania motywacyjne, przygotowujące pracowników o niskich kwalifikacjach do udziału w szkoleniach, poradnictwo zawodowe, szkolenia zawodowe i szkolenia podnoszące kompetencje społeczne, poradnictwo typu follow-up wspierające wdrożenie zmiany postaw pracowników o niskich kwalifikacjach oraz pośrednictwo pracy. Komponent 2 był realizowany na terenie województw mazowieckiego i śląskiego i dotyczył 500 osób. 1.3 Ocena projektu Ze względu na pilotażowy charakter projektu niezbędne było dokonanie oceny działań zaproponowanych w jego ramach. Ocena została wpisana w zakres zadań wykonawcy usługi, stanowiąc jej Komponent 3, a powstała w wyniku zastosowania następujących metod: spotkań o charakterze wywiadu grupowego i dyskusji eksperckiej z doradcami przedsiębiorstw, doradcami zawodowymi oraz trenerami kompetencji społecznych (3), wywiadów grupowych z uczestnikami projektu (2), indywidualnych wywiadów telefonicznych z uczestnikami projektu (20), indywidualnych wywiadów z kadrą zarządzającą firm (10), analizy danych z bazy danych projektu formularzy wypełnianych przez uczestników i doradców na różnych etapach realizacji usług, rozmów z doradcami zawodowymi. Niniejszy raport stanowi końcowy produkt przeprowadzonej oceny. Struktura raportu jest następująca: dwa kolejno następujące po sobie rozdziały odnoszą się do przebiegu i efektów (osobno) obu Komponentów, kolejny rozdział zawiera szczegółową prezentację zastosowanego podejścia do pomiaru kompetencji miękkich oraz syntetyczne porównanie efektów obu Komponentów, zaś rozdział ostatni przedstawia wnioski i rekomendacje. Rozdziały prezentujące przebieg i efekty Komponentów skonstruowane zostały jednakowo rozpoczynają się od szczegółowej prezentacji schematu postępowania w ramach Komponentu, tj. od prezentacji przyjętej w projekcie metodologii wsparcia. 7

9 8 Następnie omawiany jest przebieg rekrutacji. W dalszych podrozdziałach prezentowane są informacje o przebiegu i efektach działań, ilustrowane ocenami dokonywanymi przez uczestników i kadrę zaangażowaną w realizację projektu. W aneksach zamieszczono najważniejsze dokumenty stosowane w projekcie oraz szczegółową charakterystykę uczestników projektu.

10 2. Przebieg i ocena działań projektowych w Komponencie Metodologia wsparcia w ramach Komponentu 1 Komponent 1 obejmował następujący pakiet usług: ʋʋ doradztwo dla przedsiębiorców i kadry zarządzającej w zakresie diagnozy stanu zasobów ludzkich i potrzeb szkoleniowych ze szczególnym uwzględnieniem pracowników o niskich kwalifikacjach, ʋʋ szkolenia dla przedsiębiorców i kadry zarządzającej dotyczące sposobu zarządzania pracowników o niskich kwalifikacjach, ʋʋ szkolenia zawodowe i szkolenia podnoszące kompetencje społeczne pracowników o niskich kwalifikacjach, delegowanych do programu przez pracodawców, ʋʋ doradztwo typu follow-up bezpośrednio związane ze szkoleniem, wspierające wdrożenie zmiany zmianę sposobu funkcjonowania pracownika (pracowników) o niskich kwalifikacjach, który uczestniczył w szkoleniu, ʋʋ doradztwo w zakresie opracowania strategii rozwoju zasobów ludzkich (w tym przede wszystkim pracowników o niskich kwalifikacjach). Schemat 1: Działania i usługi realizowane w Komponencie 1. Diagnoza stanu zasobów ludzkich ze szczególnym uwzględnieniem PONK Doradca przedsiębiorstwa Przedsiębiorcy / kadra zarządzająca PONK Pomiar początkowy postaw wobec celowości inwestowania w rozwój zawodowy PONK Doradztwo Opracowanie strategii rozwoju zasobów ludzkich ze szczególnym uwzględnieniem PONK Pomiar końcowy postaw wobec celowości inwestowania w rozwój zawodowy PONK Szkolenia Zarządzanie PONK Doradca zawodowy Doradztwo Doradztwo zawodowe (diagnoza potrzeb szkoleniowych PONK i opracowanie Indywidualnych Profili Zawodowych Pracownika) Doradztwo follow-up,, wspierające wdrożenie zmiany (superwizja zmiany) PONK (delegowani do programu przez pracodawców) Pomiar początkowy poziomu kompetencji Szkolenia zawodowe Pomiar końcowy poziomu kompetencji Pomiar początkowy postawy wobec rozwoju zawodowego Szkolenia Pomiar początkowy poziomu kompetencji Szkolenia z zakresu kompetencji społecznych Pomiar końcowy poziomu kompetencji Pomiar końcowy postawy wobec rozwoju zawodowego Widoczne jest, że w Komponencie 1 realizowane były dwie ścieżki ścieżka dla przedsiębiorców i ścieżka dla pracowników o niskich kwalifikacjach, stanowiące spójną całość. W ramach obu ścieżek przewidziano przygotowywanie szeregu dokumentów formularze kluczowe dla zrozumienia opisywanych działań i ocen zamieszczono w aneksie nr 1. 9

11 10 Ścieżka dla przedsiębiorców/ kadry zarządzającej pracowników o niskich kwalifikacjach obejmowała: 1) opracowanie, we współpracy z przedsiębiorcą, diagnozy stanu zasobów ludzkich i potrzeb szkoleniowych, ze szczególnym uwzględnieniem pracowników o niskich kwalifikacjach w powiązaniu z krótko-, średnio- lub długookresową strategią rozwoju firmy, 2) realizację szkoleń dla przedsiębiorców/kadry zarządzającej przedsiębiorstw zatrudniających pracowników o niskich kwalifikacjach na temat specyficznych cech pracowników o niskich kwalifikacjach i skutecznych metod zarządzania tą grupą pracowników, 3) opracowanie, we współpracy z przedsiębiorcą, strategii zarządzania zasobami ludzkimi w odniesieniu do pracowników o niskich kwalifikacjach. Pierwszym zadaniem realizowanym w przedsiębiorstwie było przeprowadzenie badania kadry zarządzającej i pracowników o niskich kwalifikacjach w celu przygotowania Diagnozy stanu zasobów ludzkich oraz potrzeb szkoleniowych. Prace związane z opracowaniem Diagnozy prowadziły zespoły złożone z doradcy przedsiębiorstw i doradcy zawodowego. Punktem wyjścia dla opracowania Diagnozy stanu zasobów ludzkich, w tym potrzeb szkoleniowych była ocena obecnego stanu zatrudnienia, co wymagało udzielenia odpowiedzi na pytania: 1) Jakie są bieżące oraz przyszłe (w perspektywie krótko-, średnio- i długoterminowych celów) plany, projekty i zobowiązania firmy? 2) Czy obecny stan kadrowy jest zadawalający i wystarczający? 3) Czy i jakie stanowiska należy obsadzić lub wzmocnić? 4) Czy i jakie stanowiska muszą powstać/być zredukowane w związku z planami firmy? 5) Jakimi umiejętnościami i cechami charakteru powinni wykazywać się pracownicy w związku z planami firmy? i wreszcie, w kontekście niniejszego projektu: 6) Jak przedstawia się sytuacja pracowników o niskich kwalifikacjach w firmie? Sporządzany w toku prac dokument (formularz 1 w Aneksie nr 1) zawierał: 1) podstawowe dane identyfikacyjne i charakteryzujące przedsiębiorstwo, 2) opis aktualnego stanu kadrowego przedsiębiorstwa (z uwzględnieniem wybranych charakterystyk, takich jak forma zatrudnienia, poziom wykształcenia, staż pracy, płeć i wiek), 3) opis pożądanego przez przedsiębiorcę stanu zasobów ludzkich w perspektywie krótko-, średnioi długookresowej w powiązaniu z planami rozwoju przedsiębiorstwa, 4) opis stanu zasobów ludzkich po stronie kadry zarządzającej pracownikami o niskich kwalifikacjach, obejmujący m.in. diagnozę wybranych obszarów kompetencji, 5) diagnozę wybranych obszarów kompetencji pracowników skierowanych do projektu, 6) rekomendacje dotyczące zalecanej tematyki szkoleń dla kadry zarządzającej w ramach projektu, 7) rekomendacje dotyczące zalecanej tematyki szkoleń dla pracowników o niskich kwalifikacjach w ramach projektu. Jednym z narzędzi służących przygotowaniu diagnozy wybranych obszarów kompetencji w interesujących nas grupach był opis stanowiska pracy. Zawierał on, oprócz klasycznego opisu zakresu obowiązków, odpowiedzialności i uprawnień, pogłębioną charakterystykę wymagań kwalifikacyjnych, tj.: ʋʋ doświadczenia niezbędnego do wykonywania zadań na stanowisku, ʋʋ wykształcenia niezbędnego do wykonywania zadań na stanowisku,

12 ʋʋ kompetencji zawodowych specyficznych dla wykonywania pracy na danym stanowisku, ʋʋ kompetencji społecznych związanych z jakością wykonywania zadań powiązanych z kontaktem z innymi ludźmi, ʋʋ kompetencji firmowych odnoszących się do specyficznego obszaru działalności danej osoby na stanowisku i funkcjonowania firmy, ʋʋ ʋʋ ʋʋ ʋʋ licencji, uprawnień zawodowych wymaganych do wykonywania pracy na stanowisku, informacji o wymaganiu prawa jazdy, informacji o wymaganej znajomości oprogramowania komputerowego, informacji o wymaganej znajomości języków obcych. Wszystkie wymienione elementy kwalifikacji oceniane były w dwóch kategoriach: ʋʋ niezbędne na stanowisku, tj. warunkujące możliwość podjęcia pracy na danym stanowisku (w tym wynikające z regulacji prawnych), ʋʋ pożądane na stanowisku, tj. wynikające ze specyfiki firmy, dodatkowe oczekiwania pracodawcy w stosunku do pracownika. W przypadku kadry zarządzającej wypełnienie opisu stanowiska pracy było zadaniem doradcy przedsiębiorstwa, zaś w przypadku pracowników o niskich kwalifikacjach opis stanowiska (jednego dla grupy zbliżonych stanowisk) wypełniał doradca zawodowy. Dodatkowo w celu identyfikacji potrzeb szkoleniowych kadry zarządzającej jej członkowie wypełniali ankiety diagnostyczne, dotyczące samooceny w obszarze poziomu wiedzy i umiejętności w zakresie zarządzania, w tym zarządzania pracownikami o niskich kwalifikacjach, a ponadto kwestionariusz postaw kadry zarządzającej odnoszący się do postaw wobec pracowników o niskich kwalifikacjach (formularze 2 i 3 w Aneksie nr 1). Z kolei w celu identyfikacji potrzeb szkoleniowych pracowników przygotowywano Indywidualny Profil Zawodowy Pracownika, składający się z części przygotowywanej przez doradcę zawodowego we współpracy z pracownikiem oraz z części przygotowywanej przez doradcę zawodowego we współpracy z bezpośrednim przełożonym danego pracownika (formularz 4 w Aneksie nr 1). Część pierwsza, oprócz informacji o posiadanym wykształceniu, odbytych szkoleniach, cechach osobowościowych, zainteresowaniach itp., zawierała określenie przez pracownika jego celu zawodowego. Ponadto w tej części rejestrowany był przebieg diagnozy dokonywanej przez doradcę, odnoszącej się do problemów zawodowych oraz problemów w obszarze kompetencji społecznych. Końcową część dokumentu stanowiły opinie doradcy zawodowego dotyczące motywacji pracownika oraz wskazań do odbycia określonych szkoleń zawodowych i z zakresu kompetencji społecznych. Część druga zawierała diagnozę problemów zawodowych i w obszarze kompetencji społecznych dokonywaną przez przełożonego pracownika. Prace związane z diagnozą, zgodnie z założeniami, poprzedzane były wstępnym rozpoznaniem specyfiki firmy i identyfikacją możliwych do wykorzystania źródeł informacji, do których należą przede wszystkim kadra zarządzająca przedsiębiorstwa i pracownicy ich doświadczenie i wiedza na temat firmy, a także dokumenty firmy (w tym np. schemat struktury organizacyjnej, strona internetowa, materiały reklamowe, regulaminy wewnętrzne, opisy stanowisk itd.). Należało to do zadań doradcy przedsiębiorstwa, którego zadaniem było nawiązanie kontaktu z firmą i przygotowanie jej do udziału w projekcie. Następnie należało zgromadzić wiedzę niezbędną do dokonania diagnozy stanu i planów dotyczących zasobów ludzkich w przedsiębiorstwie (dane z dokumentacji kadrowej, z wywiadów z osobami kierującymi przedsiębiorstwem oraz innymi osobami, mającymi wpływ na rozwój zasobów ludzkich). W kolejnym etapie jego rolą było przeprowadzenie diagnozy potrzeb szkoleniowych przedsiębiorców/kadry zarządzającej oraz diagnozy postawy tej grupy wobec celowości inwestowania w rozwój zawodowy pracowników o niskich kwalifikacjach. 11

13 W trakcie pracy doradca przedsiębiorstwa był zobowiązany do wypełnienia następujących dokumentów: 1. opis stanowiska pracy dla kadry zarządzającej osobno dla każdej osoby, która ma faktyczny wpływ na pracowników o niskich kwalifikacjach (tj. podejmuje wiążące decyzje organizacyjne, finansowe, dyscyplinarne itp.), niezależnie od jej pozycji formalnej w organizacji, 2. Diagnozy potrzeb szkoleniowych przedsiębiorców/kadry zarządzającej osobno dla każdej osoby, analogicznie jak w przypadku opisów stanowisk, 3. Kwestionariusza postaw przedsiębiorców/kadry zarządzającej osobny formularz wypełnia każda osoba, jak w przypadku opisów stanowisk, 4. Diagnozy stanu zasobów ludzkich oraz potrzeb szkoleniowych (patrz formularz 1 w Aneksie nr 1), 5. Strategii zarządzania zasobami ludzkimi (formularz 5 w Aneksie nr 1). Na podstawie dokonanych ustaleń, doradca przedsiębiorstwa uzyskiwał informację o: ʋʋ pracownikach, których należy skierować do udziału w projekcie, tj. tych, wobec których przed- siębiorca/kadra zarządzająca zamierza podjąć działania rozwojowe związane z podniesieniem kompetencji i/lub zmianą dotychczasowego stanowiska, ʋʋ zakresie szkoleń, jakie powinni odbyć członkowie kadry zarządzającej. Uzyskanie akceptacji dla powyższych wskazań osoby odpowiedzialnej za realizację projektu ze strony przedsiębiorstwa stanowiło sygnał do rozpoczęcia działań doradców zawodowych, których rolą była praca z osobami oddelegowanymi przez pracodawcę do udziału w projekcie, mająca na celu przeprowadzenie diagnozy potrzeb szkoleniowych, ocenę postaw wobec rozwoju zawodowego oraz ocenę poziomu kompetencji zawodowych i społecznych przed rozpoczęciem udziału w projekcie. Doradcy zawodowi mieli współpracować z bezpośrednimi przełożonymi pracowników o niskich kwalifikacjach by ustalenić potrzeby przedsiębiorstwa oraz zdiagnozować luki kompetencyjne poszczególnych pracowników. Doradca zawodowy odpowiedzialny był za opracowanie następujących dokumentów: 1. Opisu stanowiska pracy dla pracowników o niskich kwalifikacjach, opracowywanego dla grup/ rodzajów stanowisk (np. ślusarz, tokarz itp.), czyli jeden opis dla każdej grupy/rodzaju stanowisk, 2. Dokumentów składających się na Indywidualny Profil Zawodowy - opracowywanych osobno dla każdego pracownika uczestniczącego w projekcie, 3. Kwestionariusza postaw pracownika - opracowywanego przez bezpośredniego przełożonego danego pracownika we współpracy z doradcą zawodowym (dokument 6 w Aneksie nr 1), 4. Oceny kompetencji społecznych (przed szkoleniem) - opracowywanej przez bezpośredniego przełożonego pracownika we współpracy z doradcą zawodowym (dokument 7 w Aneksie nr 1), 5. Oceny kompetencji zawodowych (przed szkoleniem) opracowywanej przez bezpośredniego przełożonego pracownika we współpracy z doradcą zawodowym (dokument 8 w Aneksie nr 1), oraz 6. Części dokumentacji stanowiącej elementy Diagnozy stanu zasobów ludzkich oraz potrzeb szkoleniowych (odnoszącej się do pracowników). Tak przygotowana dokumentacja była podstawą do rozpoczęcia części szkoleniowej tego Komponentu. Zakładano, że opracowanie Diagnozy stanu zasobów ludzkich oraz potrzeb szkoleniowych dla danego przedsiębiorstwa nie powinno trwać dłużej niż 2 miesiące. 12

14 Schemat 2: Schemat działania doradców w firmie. Każdy pracownik jest ważny - podnoszenie kompetencji pracowników o niskich kwalifikacjach Projekt współfinansowany przez Unię Europejską w ramach Europejskiego Funduszu Społecznego Opis profilu kompetencji dla danego stanowiska Diagnoza potrzeb szkoleniowych PONK Luki kompetencyjne Szkolenia zawodowe dla PONK Realizacja badania w przedsiębiorstwie Diagnoza stanu zasobów ludzkich i potrzeb szkoleniowych Szkolenia z zakresu kompetencji społecznych dla PONK Diagnoza potrzeb szkoleniowych przedsiębiorców/kadry zarządzającej Luki kompetencyjne Szkolenia z zakresu ZZL dla przedsiębiorców/kadry zarządzającej PONK Na bazie opracowanej diagnozy potrzeb szkoleniowych przedsiębiorców / kadry zarządzającej Na bazie opracowanej pracownikami diagnozy o potrzeb niskich szkoleniowych kwalifikacjach, przedsiębiorców/kadry Doradca przedsiębiorstwa zarządzającej pracownikami proponował o niskich przedsiębiorcom kwalifikacjach, / doradca kadrze przedsiębiorstwa zarządzającej program proponował szkolenia przedsiębiorcom/kadrze w zakresie zarządzającej program szkolenia w zakresie zarządzania zasobami ludzkimi, ze szczególnym uwzględnieniem zarządzania zasobami ludzkimi, ze szczególnym uwzględnieniem problematyki zarządzania grupą pracowników o niskich kwalifikacjach. problematyki zarządzania grupą pracowników o niskich kwalifikacjach. Szkolenia trwały po 8 godzin i uczestniczyło w nich od 1 do 10 przedstawicieli kadry Szkolenia trwały po 8 godzin i uczestniczyło w nich od jednego do dziesięciu przedstawicieli kadry zarządzającej danego przedsiębiorstwa. Zakres programu szkolenia był opracowywany zarządzającej danego przedsiębiorstwa. Programu szkolenia opracowywano opierając się na wynikach w oparciu o wyniki przeprowadzonych diagnoz. Po szkoleniu uczestnicy ponownie przeprowadzonych diagnoz. Po szkoleniu uczestnicy ponownie wypełniali kwestionariusz postaw wobec wypełniali kwestionariusz postaw wobec pracowników o niskich kwalifikacjach po to, by pracowników o niskich kwalifikacjach po to, by możliwa była weryfikacja zmiany w tym zakresie. możliwa była weryfikacja zmiany w tym zakresie wywołanej udziałem w projekcie. Ostatnim zadaniem omawianej ścieżki było opracowanie, we współpracy z przedsiębiorcą, Strategii Ostatnim zadaniem na tej ścieżce było opracowanie, we współpracy z przedsiębiorcą, zarządzania Strategii zarządzania zasobami ludzkimi, zasobami ze ludzkimi, szczególnym ze szczególnym uwzględnieniem uwzględnieniem pracowników pracowników o niskich kwalifikacjach, w o powiązaniu niskich kwalifikacjach, z krótko-, średniow powiązaniu lub długookresową z krótko-, średniostrategią lub rozwoju długookresową firmy. Strategia strategią stanowiła końcowy efekt rozwoju działań firmy. doradczych Strategia prowadzonych stanowiła końcowy przez doradcę efekt działań przedsiębiorstwa doradczych we prowadzonych współpracy z doradcą zawodowym. przez Doradcę Dokument przedsiębiorstwa zawierał informacje we współpracy i rekomendacje z Doradcą dotyczące zawodowym. strategii personalnej, Dokument ze szczególnym uwzględnieniem zawierał informacje pracowników i rekomendacje o niskich dotyczące kwalifikacjach. strategii personalnej, ze szczególnym Ścieżka uwzględnieniem dla pracowników pracowników o niskich o niskich kwalifikacjach kwalifikacjach. obejmowała: 1) realizację szkoleń zawodowych, wynikających z diagnozy potrzeb szkoleniowych, opracowanej Ścieżka na dla etapie pracowników rekrutacji, o niskich kwalifikacjach obejmowała: 2) 1) realizację szkoleń podnoszących zawodowych, kompetencje wynikających społeczne z opracowanej, wynikających na z opracowanej etapie na etapie rekrutacji diagnozy potrzeb potrzeb szkoleniowych szkoleniowych, pracowników o niskich kwalifikacjach, 3) realizację poszkoleniowego poradnictwa typu follow-up, wspierającego wdrożenie zmiany. 2) realizację szkoleń podnoszących kompetencje społeczne dla pracowników Powyższe działania poprzedzone były spotkaniami z doradcą zawodowym (średnio 2,7 godziny na o niskich kwalifikacjach, wynikających z opracowanej na etapie rekrutacji osobę od 2 do maks. 4). Spotkania stanowiły bazę do opracowania Diagnozy stanu zasobów ludzkich diagnozy potrzeb szkoleniowych tej grupy pracowników, oraz potrzeb szkoleniowych. 3) realizację poszkoleniowego poradnictwa typu follow-up, wspierającego wdrożenie zmiany pracowników o niskich kwalifikacjach

15 Schemat 3: Zakres usługi dla pracowników o niskich kwalifikacjach. Doradztwo zawodowe Pomiar początkowy poziomu kompetencji społecznych Szkolenia podnoszące kompetencje społeczne Pomiar końcowy poziomu kompetencji społecznych Pomiar początkowy podejścia do rozwoju zawodowego Szkolenia stacjonarne Szkolenia wyjazdowe Opracowanie Indywidualne Profile Zawodowe Pracowników (IPZP) Diagnoza potrzeb szkoleniowych PONK Pomiar początkowy poziomu kompetencji zawodowych Szkolenia zawodowe Pomiar końcowy kompetencji zawodowych Pomiar końcowy podejścia do rozwoju zawodowego Follow-up związane bezpośrednio ze szkoleniem, wspierające wdrożenie zmiany Szkolenia w zakresie kompetencji społecznych były wynikiem zdiagnozowanych przez doradcę zawodowego luk kompetencyjnych poszczególnych osób w odniesieniu do celów przedsiębiorstwa. Program szkoleń każdorazowo był dostosowywany do potrzeb konkretnej grupy pracowników. Liczba godzin szkolenia z zakresu kompetencji społecznych dostosowywano do potrzeb i możliwości beneficjentów projektu. Udział beneficjenta w szkoleniu był poprzedzony pomiarem początkowym poziomu kompetencji społecznych, przeprowadzonym przez bezpośredniego przełożonego danego pracownika w trakcie sesji z doradcą zawodowym. Po odbyciu szkolenia, w ramach sesji follow-up, bezpośredni przełożony we współpracy z doradcą zawodowym, ponownie miał dokonywać pomiaru poziomu kompetencji społecznych 3. Część szkoleń realizowano w formule wyjazdowej (min. dwudniowe wyjazdy) dzięki oderwaniu się od codziennych zadań i problemów stworzono lepszą okazję do autorefleksji. Wyniki analizy efektów szkoleń pokazują, że rzeczywiście szkolenia wyjazdowe prowadziły do uzyskania nieco lepszych efektów. Średnio szkolenie z kompetencji społecznych trwały 24 godziny od 16 do 32 godzin. Wybór kierunku szkolenia zawodowego był uzależniony od zdiagnozowanych luk kompetencyjnych pracowników w odniesieniu do planów przedsiębiorstwa. Zakładano, że średni wymiar godzinowy szkolenia dla każdego z beneficjentów wyniesie 21 dni (około 160 godzin dydaktycznych).faktyczny średni czas trwania szkolenia wyniósł 139 godzin; nieliczni uczestnicy mieli możliwość udziału w więcej niż jednym szkoleniu, przy czym czterech rekordzistów wzięło udział w czterech szkoleniach każdy). Szkolenia zawodowe były realizowane w formule: szkoleń szytych na miarę, szkoleń standardowych zakup szkoleń na rynku usług szkoleniowych Pomiarowi poświęcono roz. 4.1

16 Udział beneficjenta w szkoleniu poprzedzono pomiarem początkowym poziomu kompetencji zawodowych; po zakończeniu szkolenia dokonywany był ponowny pomiar tych kompetencji. Doradztwo follow-up przewidziano było jako wsparcie uczestników projektu we wdrażaniu zmiany wynikającej z udziału w projekcie. Doradca zawodowy, realizujący tę usługę, miał za zadanie udzielenie wsparcia uczestnikowi w przezwyciężaniu problemów, które pojawiały się w trakcie udziału w projekcie, a zwłaszcza w jego końcowym okresie, w procesie wdrażania zmian. Każdy uczestnik skorzystał średnio z trzech godzin spotkań indywidualnych od zakończenia udziału w szkoleniach podnoszących kompetencje społeczne do końca projektu. W trakcie doradztwa follow-up były też oceniane postępy pracowników, poczynione w wyniku udziału w szkoleniach z kompetencji miękkich. Na kolejnych etapach realizacji projektu uczestnicy (kadra zarządzająca i pracownicy) wypełniali ankiety ewaluacyjne (dotyczące zarówno poszczególnych usług, jak też całego projektu) Promocja i rekrutacja Jak już wspomniano, w Komponencie 1 należało pozyskać minimum 500 pracowników z minimum 50 firm, w tym 15 pracowników z 10 mikroprzedsiębiorstw, 385 pracowników z 35 małych i średnich firm oraz 100 pracowników z dużych przedsiębiorstw. Te właśnie grupy były głównymi adresatami kampanii w Komponencie 1, przy czym działania promocyjne skierowano do znacznie większej liczby adresatów, aby zapewnić wymaganą wielkość. Działania promocyjne adresowano przede wszystkim do kadry przedsiębiorstw odpowiedzialnej za realizację procesów w zakresie zarządzania zasobami ludzkimi. Są to bowiem osoby, które mają znaczący głos w podejmowaniu decyzji o kierowaniu pracowników na szkolenia, a jednocześnie to właśnie ta grupa była odpowiedzialna za wdrożenie projektu. Druga, ważna grupa odbiorców działań promocyjnych, to potencjalni uczestnicy pracownicy o niskich kwalifikacjach. Mieli być oni kierowani do projektu przez swoich pracodawców, nie zakładano więc typowej kampanii promocyjnej adresowanej bezpośrednio do nich. Jednak niezwykle istotne było ich pozytywne nastawienie do projektu, czemu służyły indywidualne spotkania kandydatów z doradcami zawodowymi. Z firmami zgłaszającymi się do udziału w projekcie konieczne było podpisanie umowy o współpracy w ramach projektu, zawierającej szczegółowy opis zobowiązań obu stron. Kampania promocyjna realizowana była od początku 2011 roku. W początkowym okresie prowadzono następujące działania: 1. uruchomiono darmową infolinię dla beneficjentów; numer telefonu promowano w ogłoszeniach, na stronach www projektu, reklamowych, banerach internetowych oraz w materiałach informacyjnych, 2. uruchomiono strony www projektu - Został również uaktywniony adres mailowy 3. przygotowano pakiet drukowanych materiałów promocyjnych - ulotki zapraszające do udziału w projekcie, 4. uruchomiona została kompania informacyjna w wybranych mediach: w Pulsie Biznesu oraz w Internecie - na portalach internetowych Krajowej Izby Gospodarczej Elektroniki i Telekomunikacji, Pulsie Biznesu oraz polskabudowlana.pl; dobór mediów wynikał z oceny ich czytelnictwa i oglądalności chodziło o media cieszące się największym zainteresowaniem potencjalnych beneficjentów. W czasie realizacji kampanii rekrutacyjnej Puls Biznesu zajmował pierwsze miejsce, jeśli chodzi o czytelnictwo wśród przedsiębiorców. W Pulsie Biznesu ukazały się 3 edycje ogłoszenia wiosną 2011 roku, ponownie w listopadzie 2011 wraz z artykułem sponsorowanym, 5. uruchomiono działania telemarketingowe do przedsiębiorców, 15

17 6. doradcy rozpoczęli kontakty z przedsiębiorcami zatrudniającymi duże grupy pracowników spełniających wymagania projektu. Z punktu widzenia firm uczestników Komponentu 1 dużym problemem okazały się wymagania formalne związane z zawarciem umowy szkoleniowo-doradczej. Restrykcyjne warunki przystąpienia do projektu (odpowiedni wynik finansowy, poziom wykorzystanej pomocy de minimis) opóźniały proces rekrutacji i stanowiły istotny czynnik zniechęcający do udziału w projekcie. Również długi czas wymagany na realizację działań, a także sztywny udział firm określonej wielkości w istotny sposób utrudniały pozyskanie odpowiedniej liczby beneficjentów. Powodem rezygnacji już zrekrutowanych firm był najczęściej brak czasu, związany np. z otrzymaniem dużych zamówień; dla niektórych firm projekt okazywał się po prostu zbyt absorbujący. Szczególnie niechętnie patrzono na szkolenia miękkie, tym bardziej, że pracownicy nie chcieli brać w nich udziału poza godzinami pracy, zaś przełożeni nie zgadzali się na tracenie godzin pracy na taki cel. Rezygnacja z projektu miała miejsce również na poziomie pracowników firm, choć skala zjawiska nie była duża (ok. 1%) i wiązała się głównie ze zmianą pracy lub chorobą. Akces do projektu zgłosiło w sumie 59 przedsiębiorstw; ostatecznie w projekcie wzięły udział 53 firmy (5 dużych, 37 MŚP, 11 mikro) 4. Zdecydowana większość (ponad 35%) to firmy z sektora budowlanego. Spośród 511 osób, których szczegółowe dane poddane analizie na użytek niniejszego raportu, 97.8% stanowili mężczyźni. Mała liczba kobiet wynikała ze struktury zatrudnienia w firmach-beneficjentach projektu oraz wynikającego z niej profilu szkoleń pożądanych przez szefów firm.. Największa liczba uczestników to osoby w wieku lata (ponad 30% ogółu), jednak niewiele mniejszy odsetek stanowili pracownicy należący do grupy wiekowej lata (28.7%). Dominowały osoby z wykształceniem zawodowym, stanowiące prawie 4/5 ogółu uczestników. W ocenie pracowników biura projektu największą skuteczność rekrutacyjną miały kontakty bezpośrednie prowadzone przez doradców przedsiębiorstw. Pozostałe formy miały niewielkie znaczenie np. za pośrednictwem strony internetowej zgłosiło się zaledwie kilka firm i kilka osób. Istotnych informacji o użyteczności poszczególnych kanałów rekrutacji dostarcza analiza ankiet ewaluacyjnych wypełnianych przez uczestników projektu. Na tej podstawie wiadomo, że ok. 75% uczestników Komponentu 1 dowiedziało się o tym, że wezmą udział w projekcie od bezpośrednich przełożonych co wynika ze specyfiki rekrutacji w Komponencie 1, gdzie główne działania promocyjne kierowane były do pracodawców. Tabela 1. Źródła informacji o uczestnictwie w projekcie (Komponent 1) Źródło Odsetek Dział kadr/dział HR 15.4 Główny/bezpośredni przełożony 75.0 Koledzy 8.1 Związki zawodowe/rada pracownicza itp. 0.2 Inne 1.4 Źródło: opracowanie własne w oparciu o ankietę wśród uczestników 16 4 Więcej szczegółowych danych nt efektów rekrutacji zawarto w Aneksie nr 2

18 2.3. Oczekiwania uczestników wobec projektu Pierwszy etap udziału osoby w projekcie stanowił jego kontakt z doradcą zawodowym. Zadania doradcy zawodowego obejmowały dwie kwestie: - uzupełnienie Diagnozy stanu zasobów ludzkich w przedsiębiorstwie poprzez rozmowy z pracownikami; - rozpoznanie oczekiwań i potrzeb pracowników, możliwości ich zaspokojenia w ramach projektu, a także zmotywowanie do udziału w nim. W praktyce wielu firm doradcy mieli o tyle ułatwione zadanie, że jak wynika z ankiet ewaluacyjnych - zdecydowana większość uczestników była zadowolona z możliwości uczestnictwa w projekcie, o czym świadczą odpowiedzi na pytanie o reakcję w momencie uzyskania informacji o skierowaniu do projektu. Reakcje negatywne wskazało jedynie nieco ponad 6% badanych (patrz tabela poniżej). Tabela 2. Reakcja na wiadomość o uczestnictwie w projekcie Reakcja Odsetek Byłem/-am bardzo zadowolony/-a, bo uważam, że warto się uczyć 56.8 Byłem/-am bardzo zadowolony/-a, bo sam/-a chciałem/-am odbyć szkolenie 19.8 Byłem/-am bardzo zadowolony/-a, bo pomyślałem/-am, że to dla mnie dobry znak 15.7 Nie byłem/-am zadowolony/-a, bo nie lubię się uczyć 1.0 Nie byłem/-am zadowolony/-a, bo nie mam czasu na szkolenia 2.2 Nie byłem/-am zadowolony/-a, bo moja praca nie wymaga żadnych specjalnych 1.0 umiejętności Przestraszyłem/-am się, że chcą mnie zwolnić 2.2 Inne 1.4 Źródło: opracowanie własne w oparciu o ankietę wśród uczestników Wśród oczekiwań związanych z uczestnictwem w szkoleniach zawodowych, uczestnicy na pierwszym miejscu wymieniali możliwość rozwoju zawodowego u obecnego pracodawcy (prawie 50% wskazań). W dalszej kolejności wskazywali na możliwość poprawy sytuacji na rynku pracy w przypadku utraty obecnego zatrudnienia (prawie 24%) oraz szansę na otrzymanie podwyżki (ponad 16%). Jedynie niecały 1% badanych wyrażał opinię, iż uczestnictwo w projekcie nic im nie da. Przyznają to sami pracodawcy: [udział] nie był w pełni dobrowolny, bo nie wszyscy chcieli.. Nie było nacisków, ale perswazja, że może to być przyczyną pominięcia w awansie. Nie było wielu [którzy nie chcieli], ale byli [przedsiębiorca 1] nie przymuszaliśmy ludzi do tego, żeby w tym kursie uczestniczyli. Natomiast zachęta no zachęta taka, że mając dwóch do wyboru, wybieraliśmy tego, który nam jest bardziej odpowiedni i którego ocenialiśmy: - raz, że może się utrzymać dłużej w firmie, - dwa, że ma jakieś umiejętności już startowe. Co ich motywuje najbardziej? Ja myślę, że chęć posiadania tego papieru, tak to oceniam, bo to jest dla nich zawsze jakimś biletem na przyszłość. Jeśli nie u mnie to gdziekolwiek indziej. Zawsze mają ten dokument. [przedsiębiorca 2] u nas jest tabela kwalifikacji pracownika i, o ile pracownik ma więcej tych kwalifikacji, czyli jest bardziej przydatny na różnych stanowiskach, to przy ocenie pracownika dajemy mu wyższą punktację. Jest to powiązane z regulaminem wynagrodzeń. P.: Czym Pani zdaniem kierują się PONK podejmując decyzje o podnoszeniu tych kwalifikacji? Odp.: Że będą mieli możliwość awansu albo będą mieli większą ilość zawodów, uprawnień, kwalifikacji, że jak nie w tym zakładzie to w innym by się mogli tym okazać. [przedsiębiorca 3] Pyt.: Czym Pana zdaniem kierują się PONK decydując się podnieść te kwalifikacje? Co ich przekonuje? Odp.: Przekonuje ich właśnie to, że opuszczą ten szczebel najniższych kwalifikacji. I to im daje takie pewne samozadowolenie, a jednocześnie także - i to widać w samej pracy także większą nabywają takiej większej kultury pracy, jak bym to określił. 17

19 Tabela 3. Opinie na temat oczekiwanych efektów wzięcia udziału w szkoleniach zawodowych Opinia Odsetek Może mi pomóc w rozwoju zawodowym (u mojego pracodawcy) 49.8 Może dać mi szansę na podwyżkę 16.2 Może dać mi szansę na otrzymywanie ciekawszych zadań 9.5 Może poprawić moją sytuację na rynku pracy, gdybym stracił swoje obecne zatrudnienie 23.7 Nic mi nie da 0.6 Inne 0.2 Źródło: opracowanie własne w oparciu o ankietę wśród uczestników Bardzo podobne odpowiedzi udzielane były także w przypadku pytania o opinię na temat potencjalnych efektów szkoleń z zakresu kompetencji społecznych. W praktyce jedyna istotna różnica zauważalna jest w przypadku odsetka osób widzących możliwość uzyskania podwyżki. Odsetek ten jest tutaj o ponad 5 punktów procentowych niższy niż w przypadku szkoleń zawodowych (patrz tabela poniżej). Tabela 4. Opinie na temat oczekiwanych efektów wzięcia udziału w szkoleniach z zakresu kompetencji społecznych Opinia Odsetek Może mi pomóc w rozwoju zawodowym (u mojego pracodawcy) 49.2 Może dać mi szansę na podwyżkę 11.0 Może dać mi szansę na otrzymywanie ciekawszych zadań 11.4 Może poprawić moją sytuację na rynku pracy, gdybym stracił swoje obecne zatrudnienie 26.5 Nic mi nie da 1.6 Inne 0.4 Źródło: opracowanie własne w oparciu o ankietę wśród uczestników Około 98% badanych wyraziło pogląd, iż podnoszenie umiejętności społecznych jest dla nich ważną kwestią. Mniej więcej połowa z nich argumentowała to tym, że dobrze jest się uczyć czegoś nowego, zaś druga połowa wiązała to z przekonaniem, iż wyższe kwalifikacje czy umiejętności dają możliwość lepszej pracy, wyższego stanowiska lub wyższych zarobków. Znamienny jest fakt, iż prawie 80% uczestników twierdzi, że zdecydowałoby się samodzielnie ukończyć jakieś szkolenie zawodowe także wówczas, gdyby nie zostali na nie skierowani przez pracodawcę. Może to świadczyć o wysokiej motywacji uczestników. Jednocześnie jedynie niecałe 40% rozważa możliwość zmiany pracy, argumentując brak takiej potrzeby pewnością zatrudnienia (ponad 42%) lub zadowoleniem z otrzymywanych wynagrodzeń (15% wskazań). 18 Powyżej pokazano wyniki ankiet wypełnianych przez uczestników na początku udziału w projekcie. To jednak nie jedyne źródło informacji o ich postawach. Podczas sesji z doradcą zawodowym, uczestnicy projektu proszeni byli o określenie swojego stosunku do szeregu stwierdzeń, co pozwoliło ustalić ich postawy wobec szkoleń czy szerzej wobec rozwoju zawodowego. Stosunek ten wyrażali w skali od 1 do 5, gdzie wartość 5 oznaczała całkowicie się zgadzam, zaś wartość 1 to zupełnie się nie zgadzam. Zdecydowanie najwyższą średnią wartość (zbliżoną do 4,5) uzyskało stwierdzenie wysokie kwalifikacje i umiejętności zawodowe to bardzo ważna sprawa. W dalszej kolejności badani identyfikowali się z takimi stwierdzeniami, jak warto uczyć się przez całe życie, chętnie uczestniczę we wszelkich szkoleniach i kursach, nauka to najlepsza inwestycja w siebie oraz osoby, które mają lepsze kwalifikacje zawodowe, otrzymują lepsze prace i wyższe wynagrodzenie we wszystkich przypadkach średnia ocena wyniosła tutaj powyżej 4. Z kolei najniższe średnie oceny (poniżej 2), wystawione zostały takim stwierdzeniom, jak nie potrzebuję żadnych szkoleń wiem to, co powinien wiedzieć pracownik na moim stanowisku, oraz w mojej pracy nie potrzeba żadnych specjalnych umiejętności. Warto zwrócić uwagę na fakt, iż przynajmniej część uczestników pro-

20 jektu dość sceptycznie podchodziła do możliwości swojego awansu zawodowego w przyszłości. Świadczyć o tym może średnia wartość ocen w stosunku do stwierdzenia mam szansę na awans lub podwyżkę, jeśli ukończę odpowiednie szkolenie wynosząca 3.5 oraz stwierdzenia nawet jeśli podniósłbym/-abym swoje kwalifikacje, to i tak nie dostanę lepszej pracy lub podwyżki wynosząca ponad 2.5. W tym miejscu warto odnotować, że w przypadku większości uczestników doszło do ponownej oceny postaw w ramach sesji follow-up, która odbyła się już po szkoleniach. Analiza wyników uzyskanych podczas tej sesji pokazuje, iż w zdecydowanej większości przypadków postawy nie uległy znaczącej zmianie. Okazuje się bowiem, że średnie wartości odpowiedzi na poszczególne pytania udzielane za pierwszym i drugim razem są do siebie bardzo zbliżone. Największe różnice, nieprzekraczające jednak 0.3, zauważyć można jedynie w przypadku stwierdzeń dotyczących kontynuacji nauki. Nieco mniej osób zgadza się z poglądem, że to ich pracodawca powinien decydować o tym, czy pójdą na jakieś szkoleni, lub stwierdzeniem, mówiącym o tym, iż jedyną przeszkodą, która nie pozwala kontynuować nauki, jest brak środków finansowych. Trzeba jednak pamiętać, że postawy wobec szkoleń były bardzo pozytywne w punkcie wyjścia, stąd znaczący przyrost ocen nie był możliwy Ocena kompetencji społecznych i zawodowych przed i po szkoleniu Uczestnictwo w konkretnych zajęciach poprzedzone zostało diagnozą potrzeb szkoleniowych pracowników, którzy poproszeni zostali o ocenę, w jaki sposób radzą sobie z określonymi sytuacjami w pracy. Oceny wystawiane były w skali od 1 do 3, gdzie 1 oznaczało, iż ankietowany zazwyczaj nie ma trudności, zaś 3, że ma poważne trudności. Analiza danych z ankiet wskazuje, że zdecydowanie największe trudności związane są z koniecznością publicznych wystąpień, czy to w formie publicznej prezentacji oferty firmy czy też udziału w dyskusji z nieznanymi wcześniej osobami. Najmniej problematyczne okazały się natomiast: praca w zespole, rozmowy ze współpracownikami czy doradzanie koledze. Dokładne wyniki analizy pokazano w tabeli poniżej. Tabela 5. Ocena kompetencji społecznych uczestników projektu (autoocena) Sytuacja Średnia ocena rozmowy ze współpracownikami 1.19 rozmowy z klientami firmy 1.41 zachowanie spokoju w sytuacji konfliktowej z kolegami 1.41 zachowanie spokoju w sytuacji konfliktowej z klientami firmy 1.39 obrona swojego zdania w sytuacji, gdy inne osoby mają przeciwstawną opinię 1.48 planowanie czasu pracy poprzez ustalenie najważniejszych zadań 1.27 wymyślanie/znajdowanie nowych pomysłów, rozwiązań w sytuacji, gdy 1.44 dotychczasowe sposoby nie sprawdzają się przekonywanie innych osób do swojego zdania w przypadku, gdy wiem, że mam 1.56 rację i mogę mieć wpływ na sytuację proszenie kogoś o pomoc w rozwiązaniu problemu, z którym nie daję sobie rady 1.34 opanowanie stresu pod presją czasu 1.48 publiczna prezentacja towaru, oferty firmy itp doradzanie koledze 1.23 doradzanie klientowi firmy 1.42 zwrócenie komuś uwagi, że niewłaściwie postępuje/wybiera itd praca w zespole wykonującym jakieś zadanie zawodowe 1.17 osiąganie wyznaczonych celów zawodowych 1.47 osiąganie wyznaczonych celów życiowych 1.46 przystosowanie się do nowych zasad, warunków pracy, miejsca itd spojrzenie na problem z wielu stron przed wybraniem rozwiązania 1.48 udział w dyskusji, w której uczestniczą nieznane Panu/Pani osoby 1.62 Źródło: opracowanie własne w oparciu o dokumentację z sesji z doradcą zawodowym 19

21 Podczas oddzielnej sesji z doradcą zawodowym, kompetencje społeczne pracowników były oceniane również przez ich bezpośrednich przełożonych. Co charakterystyczne, przełożeni ocenili gorzej kompetencje społeczne swoich pracowników niż oni sami. Jednocześnie w ocenie pracodawców problematyczne okazały się inne sytuacje niż wskazywane wcześniej przez uczestników. Dotyczy to w szczególności umiejętności spojrzenia na problem z wielu stron przed wybraniem rozwiązania oraz zdolności do znajdowania nowych rozwiązań w sytuacji, gdy dotychczasowe sposoby nie sprawdzają się. Przełożeni i podwładni zgadzają się natomiast co do tego, iż relatywnie najmniej problemów sprawiają takie umiejętności jak praca w zespole, rozmowy ze współpracownikami czy doradzanie koledze (patrz tabela poniżej). Tabela 6. Ocena kompetencji społecznych uczestników projektu (ocena przełożonego) Sytuacja Średnia ocena rozmowy ze współpracownikami 1.68 rozmowy z klientami firmy 1.82 zachowanie spokoju w sytuacji konfliktowej z kolegami 1.86 zachowanie spokoju w sytuacji konfliktowej z klientami firmy 1.74 obrona swojego zdania w sytuacji, gdy inne osoby mają przeciwstawną opinię 1.82 planowanie czasu pracy poprzez ustalenie najważniejszych zadań 1.84 wymyślanie/znajdowanie nowych pomysłów, rozwiązań w sytuacji, gdy dotychczasowe sposoby nie sprawdzają się przekonywanie innych osób do swojego zdania w przypadku, gdy wiem, że mam rację i mogę mieć wpływ na sytuację proszenie kogoś o pomoc w rozwiązaniu problemu, z którym nie daję sobie rady 1.71 opanowanie stresu pod presją czasu 1.92 publiczna prezentacja towaru, oferty firmy itp doradzanie koledze 1.66 doradzanie klientowi firmy 1.82 zwrócenie komuś uwagi, że niewłaściwie postępuje/wybiera itd praca w zespole wykonującym jakieś zadanie zawodowe 1.57 osiąganie wyznaczonych celów zawodowych 1.80 osiąganie wyznaczonych celów życiowych 1.74 przystosowanie się do nowych zasad, warunków pracy, miejsca itd spojrzenie na problem z wielu stron przed wybraniem rozwiązania 1.99 udział w dyskusji, w której uczestniczą nieznane Panu/Pani osoby 2.03 Źródło: opracowanie własne w oparciu o dokumentację z sesji z doradcą zawodowym Przełożeni poproszeni zostali także o wskazanie, jakie kompetencje społeczne powinien rozwijać dany pracownik. Najczęściej powtarzanymi odpowiedziami były umiejętność porozumiewania się z innymi (prawie 56% wskazań) oraz umiejętność opanowania stresu pod presją czasu (ponad 49% wskazań). Stosunkowo najrzadziej wymieniano umiejętność przystosowywania się do nowych sytuacji czy umiejętność motywacji do działania (w obu przypadkach nieco ponad 20% wskazań). Dokładne wyniki analizy pokazano w tabeli poniżej

22 Tabela 7. Pożądane kompetencje społeczne uczestników projektu (ocena przełożonego) Umiejętności Liczba Odsetek* umiejętność porozumiewania się z innymi ludźmi umiejętność rozwiązywania konfliktów umiejętność obrony własnych racji umiejętność planowania czasu pracy umiejętność opanowania stresu pod presją czasu umiejętność twórczego myślenia umiejętność określenia celów zawodowych i edukacyjnych (szkoleniowych) umiejętność motywacji do działania umiejętność przystosowywania się do nowych sytuacji umiejętność pracy w zespole Inne Razem *Przełożeni mogli wskazać więcej niż 1 kompetencję dla danego pracownika Źródło: opracowanie własne w oparciu o dokumentację z sesji z doradcą zawodowym W wyniku rozmowy z doradcą zawodowym, uczestnikom zaproponowane zostały odpowiednie szkolenia zawodowe oraz szkolenia z zakresu kompetencji społecznych. W przypadku tych pierwszych, doradcy zaproponowali tylko jedno szkolenie dla ponad 56% uczestników, dwa szkolenia dla 31% z nich, trzy szkolenia dla prawie 11% i cztery lub pięć szkoleń dla mniej niż 3% ogółu (pięć szkoleń zaoferowano tylko jednej osobie). Najczęściej proponowane były kursy związane ze spawaniem, obsługą wózków oraz żurawi stacjonarnych. Jeżeli chodzi o szkolenia z zakresu kompetencji społecznych, to uczestnictwo tylko w jednym z nich zaproponowano ponad 6% uczestników, dwa kursy zaoferowano prawie 14%, trzy kursy ponad 34%, cztery kursy 25% i pięć kursów ponad 18%. Najczęściej wskazywanymi przez doradców zawodowych były kursy z komunikacji interpersonalnej i asertywności. W ramach sesji z doradcą zawodowym dokonywano także oceny kompetencji społecznych i zawodowych uczestników projektu. Ocena przeprowadzana była zarówno przed, jak i po szkoleniach, co pozwala w znacznym stopniu na weryfikację ich efektywności. W przypadku kompetencji społecznych oceniane były takie aspekty jak: komunikacja interpersonalna, umiejętność współpracy, planowanie, organizacja i rozwiązywanie problemów, rozwój osobisty, motywacja i sumienność oraz umiejętność rozwiązywania konfliktów. Podobnie, jak przy weryfikacji postaw uczestników, poziom kompetencji oceniany był w skali od 1 do 5, gdzie wartość 1 to poziom niski, zaś wartość 5 odpowiada poziomowi eksperckiemu. Analiza poziomu kompetencji społecznych przed szkoleniem wyraźnie wskazuje, iż nie zostały one ocenione wysoko. We wszystkich przypadkach średnia ocena wyniosła poniżej 3, przy czym najwyżej oceniono umiejętność współpracy (średnia ocena 2.7), zaś najniżej zdolność do rozwiązywania konfliktów (średnia ocena 2.3). Weryfikacja ocen wystawionych po szkoleniu wskazuje na znaczącą poprawę kompetencji we wszystkich ocenianych aspektach średnia ocena wzrosła o ponad 1, przy czym jednocześnie w żadnym przypadku nie osiągnęła wartości 4, czyli poziomu bardzo dobrego. Zgodnie z uzyskanymi wynikami, największy postęp dokonany został w zakresie umiejętności rozwiązywania konfliktów (wzrost średniej oceny o prawie 1.5), podczas gdy najmniejszy w zakresie motywacji i sumienności (poniżej 1.2). Dokładne wyniki analizy pokazane zostały poniżej. 21

23 Tabela 8. Poziom kompetencji społecznych 5 uczestników projektu przed i po szkoleniach (%) Komunikacja interpersonalna Rozwój osobisty Poziom Przed Po Poziom Przed Po Niski Niski Podstawowy Podstawowy Zadawalający Zadawalający Bardzo dobry Bardzo dobry Ekspercki Ekspercki Współpraca Motywacja osiągnięć, sumienność Poziom Przed Po Poziom Przed Po Niski Niski Podstawowy Podstawowy Zadawalający Zadawalający Bardzo dobry Bardzo dobry Ekspercki Ekspercki Planowanie, organizacja, i rozwiązywanie problemów Rozwiązywanie konfliktów Poziom Przed Po Poziom Przed Po Niski Niski Podstawowy Podstawowy Zadawalający Zadawalający Bardzo dobry Bardzo dobry Ekspercki Ekspercki Źródło: opracowanie własne w oparciu o dokumentację z sesji z doradcą zawodowym Warto w tym miejscu zauważyć, że o ile średnie oceny poziomu poszczególnych kompetencji społecznych przed szkoleniami nie różnią się specjalnie z punktu widzenia wielkości firm zatrudniających uczestników, o tyle średnie oceny po szkoleniach są zawsze najniższe w przypadku dużych podmiotów. Może to wynikać z charakteru pracy w dużej firmie, który powoduje, iż bezpośredni przełożeni (wypełniający ankietę) mają mniej czasu na kontakt z konkretnym pracownikiem i tym samym nie muszą od razu zauważyć pozytywnych zmian w jego postawie. Jest to jednak tylko hipoteza, która nie może zostać zweryfikowana w oparciu o posiadane dane. W celu graficznej ilustracji ewolucji kompetencji społecznych uczestników obliczona została średnia ocena wystawiana poszczególnym kompetencjom przed i po odbyciu szkoleń. We wszystkich przypadkach ocena ta wzrosła o ponad 1, osiągając wartość powyżej 3.5. Odpowiada to sytuacji, w której ponad połowa uczestników legitymuje się poziomem bardzo dobrym, podczas gdy reszta poziomem zadowalającym. Warto zaznaczyć, że średnie oceny osób uczestniczących w szkoleniach wyjazdowych były nieco wyższe niż te, które brały udział w zajęciach stacjonarnych. Ewolucję średniej oceny poszczególnych kompetencji społecznych pokazano na wykresie poniżej Opis poszczególnych kompetencji zamieszczono w Aneksie nr 1 (jako formularz 9)

24 miejscu zauważyć, że średnie oceny osób uczestniczących w szkoleniach wyjazdowych były tutaj nieco wyższe niż tych, które brały udział w zajęciach stacjonarnych. Ewolucję średniej oceny poszczególnych kompetencji społecznych pokazano na wykresie poniżej. Wykres 1. Ewolucja poziomu kompetencji społecznych uczestników projektu Wykres 1. Ewolucja poziomu kompetencji społecznych uczestników projektu Źródło: opracowanie własne w oparciu o dokumentację z sesji z doradcą zawodowym Źródło: opracowanie własne w oparciu o dokumentację z sesji z doradcą zawodowym ramach oceny efektywności przeprowadzono także analizę statystyczną wyników W ramach oceny efektywności przeprowadzono także analizę statystyczną wyników zbiorczych szkoleń, zbiorczych opartą na różnicy szkoleń, pomiędzy opartą sumą wartości na różnicy poszczególnych pomiędzy kompetencji sumą wartości danego uczestnika poszczególnych przed i po kompetencji odbytych zajęciach. danego Zgodnie uczestnika z uzyskanymi przed wynikami, i po odbytych średnia ocena zajęciach. wszystkich Zgodnie kompetencji z uzyskanymi łącznie wzrosła wynikami, o 7,6, przy średnia błędzie ocena standardowym wszystkich wynoszącym kompetencji 0,174 i wartościach łącznie wzrosła skrajnych o przedziału 7,6, przy ufności błędzie na poziomie standardowym 95% wynoszących wynoszącym 7,22 i 7,91. 0,174 Odchylenie i wartościach standardowe wyniosło skrajnych 3.59, przedziału zaś wartości skrajne ufności to na -2 i 20. Może być to uznane za kolejny dowód potwierdzający tezę o znaczącej poprawie kompetencji poziomie 95% wynoszących 7,22 i 7,91. Odchylenie standardowe wyniosło 3.59, zaś społecznych w efekcie przeprowadzonych szkoleń. Jak wspomniano wcześniej, oprócz oceny kompetencji społecznych przeprowadzona została także ocena kompetencji stricte zawodowych. W odróżnieniu od kompetencji społecznych, które odgórnie zdefiniowane zostały w formularzu wypełnianym podczas sesji z doradcą zawodowym, kompetencje 28 zawodowe nie zostały wcześniej zdefiniowane; mogły one zatem różnić się pomiędzy poszczególnymi uczestnikami, zaś ocenie podlegało maksymalnie do 6 kompetencji (ich liczba mogła być oczywiście niższa). Ocena ta, podobnie jak wcześniej dokonywana, była w skali 5-stopniowej, gdzie skrajne poziomy to niski lub ekspercki. Analiza wyników uzyskanych przed i po szkoleniach wyraźnie wskazuje także na poprawę ogólnego poziomu kompetencji zawodowych. Dla przykładu, w tabeli poniżej pokazano analizę przeprowadzoną dla znajomości rysunku technicznego (dotyczy ona oczywiście tylko tych uczestników, którzy brali udział w zajęciach dotyczących tego zagadnienia). Jak widać, przed szkoleniem niski poziom kompetencji w tym zakresie posiadało łącznie 9 osób (patrz pierwszy wiersz w tabeli), z których po szkoleniu poziom podstawowy osiągnęły dwie osoby, poziom zadowalający pięć osób, zaś poziom bardzo dobry kolejne dwie osoby. Analogicznie, z 23 osób, których poziom przed szkoleniem określono jako podstawowy, kompetencje siedmiu wzrosły do poziomu zadowalającego, 12 do bardzo dobrego i czterech do eksperckiego. Jak widać w tabeli, do szkoleń zakwalifikowano także osoby posiadające wyjściowo poziom bardzo dobry, co może budzić pewne wątpliwości odnośnie racjonalności takich działań. 23

25 Tabela 9. Poziom znajomości rysunku technicznego przed i po szkoleniach Znajomość rysunku technicznego Poziom po szkoleniu Poziom przed Podstawowlający dobry Zadawa- Bardzo szkoleniem Niski Ekspercki Razem Niski Podstawowy Zadawalający Bardzo dobry Ekspercki 0 Razem Źródło: opracowanie własne w oparciu o dokumentację z sesji z doradcą zawodowym Wyniki zbiorcze pokazano w tabeli poniżej, gdzie zestawiono poziom danej kompetencji przed i po szkoleniach dla różnych uczestników były to oczywiście różne kompetencje, gdyż różne były szkolenia zawodowe, w których uczestniczyli. Przykładowo, w przypadku kompetencji 1. (najczęściej powtarzały się tutaj znajomość przepisów BHP oraz znajomość rysunku technicznego) 6 poziom niski prezentowało 79 osób, po szkoleniach już żadna, zaś 16 z tych osób osiągnęło poziom podstawowy, 32 zadowalający, 29 bardzo dobry i dwie poziom ekspercki. Podobnie, ze 185 osób, które przed szkoleniem posiadały poziom podstawowy, jedynie sześciu nie udało się przejść na wyższy poziom, 81 osiągnęło poziom zadowalający, 83 poziom bardzo dobry i 15 poziom ekspercki. Analogiczną analizę przeprowadzić można również dla osób posiadających wyższy poziom kompetencji przed szkoleniami, czyli zadowalający, bardzo dobry lub ekspercki (zmiany poziomu zaawansowania dla wszystkich 6. kompetencji zawodowych przedstawione zostały poniżej). Tabela 10. Poziom kompetencji zawodowych uczestników projektu przed i po szkoleniach Poziom przed szkoleniem Niski Kompetencja 1 Poziom po szkoleniu Bardzo dobry Ekspercki Razem Niski Podstawowy Zadawalający Bardzo dobry Ekspercki 2 2 Razem Kompetencja 2 Poziom po szkoleniu Poziom przed Niski szkoleniem Ekspercki Razem Podstawowy Zadawalający Podstawowy Zadawalający Bardzo dobry Niski Podstawowy Zadawalający Bardzo dobry Ekspercki Razem W przypadku kompetencji 2. najczęściej powtarzała się wiedza dotycząca techniki spawania, dla kompetencji 3. posiadanie wiadomości z zakresu urządzeń spawalniczych, dla kompetencji 4. znajomość oznaczania spoin na rysunkach technicznych, dla kompetencji 5. umiejętność bezpiecznej obsługi urządzeń spawalniczych i dla kompetencji 6. umiejętność czytania rysunku technicznego.

26 Poziom przed szkoleniem Niski Kompetencja 3 Poziom po szkoleniu Bardzo dobry Ekspercki Razem Niski Podstawowy Zadawalający Bardzo dobry Ekspercki Razem Kompetencja 4 Poziom po szkoleniu Poziom przed Niski szkoleniem Ekspercki Razem Bardzo dobry Niski Podstawowy Zadawalający Bardzo dobry Ekspercki Razem Kompetencja 5 Poziom po szkoleniu Poziom przed Niski szkoleniem Ekspercki Razem Bardzo dobry Niski Podstawowy Zadawalający Bardzo dobry Ekspercki 2 2 Razem Kompetencja 6 Poziom po szkoleniu Poziom przed Niski szkoleniem Ekspercki Razem Podstawowy Zadawalający Podstawowy Zadawalający Podstawowy Zadawalający Podstawowy Zadawalający Bardzo dobry Niski Podstawowy Zadawalający Bardzo dobry Ekspercki 0 Razem Źródło: opracowanie własne w oparciu o dokumentację projektu 25

27 Aby lepiej zilustrować poprawę kompetencji zawodowych uczestników obliczona została średnia ocena wystawiana poszczególnym kompetencjom przed i po odbyciu szkoleń. W większości przypadków ocena ta wzrosła o Każdy ponad pracownik 1, osiągając jest wartość ważny powyżej - podnoszenie 3.5. Ewolucję kompetencji średniej oceny pracowników poszczególnych o niskich kompetencji kwalifikacjach Projekt współfinansowany przez Unię Europejską w ramach Europejskiego Funduszu Społecznego zawodowych pokazano na wykresie poniżej. Wykres Wykres 2. Ewolucja 2. Ewolucja poziomu poziomu kompetencji zawodowych uczestników uczestników projektu projektu 26 Źródło: opracowanie własne w oparciu o dokumentację projektu Źródło: opracowanie własne w oparciu o dokumentację projektu 2.5. Wsparcie dla kadry zarządzającej Komponent 1 to w znacznym stopniu także wsparcie dla firmy ścieżka 1. projektu, obejmująca nie tylko diagnozę potrzeb szkoleniowych pracowników o niskich kwalifikacjach, ale też kadry zarządzającej tymi pracownikami Wsparcie dla kadry zarządzającej Jak już Komponent wspomniano, 1 kadra to w dokonywała znacznym samooceny stopniu także w zakresie wsparcie posiadanej dla wiedzy firmy i umiejętności ścieżka 1 dotyczących projektu, obejmująca różnych aspektów nie zarządzania, tylko diagnozę z którymi ma potrzeb do czynienia szkoleniowych w praktyce zarządzania pracowników pracownikami. o niskich Ocenie podlegało 30 aspektów wg skali: 1 - brak/niski, 2 - raczej niski, 3 - przeciętny, 4 - raczej dobry, 5 kwalifikacjach, ale też kadry zarządzającej tymi pracownikami. - bardzo dobry. W połowie ocenianych aspektów kadra łącznie wystawiła sobie średnio oceny na poziomie 3,9 lub 4,0, Jak a więc już ogólnie wspomniano, na poziomie kadra raczej dokonywała dobry. Jedynie samooceny obszar określanie w zakresie wymagań posiadanej dla poszczególnych wiedzy i stanowisk umiejętności pracy dotyczących zyskało ocenę ponad różnych 4 (4,2). aspektów Najniższe zarządzania, oceny, choć nadal z którymi powyżej ma 3, otrzymały do czynienia takie aspekty jak ustalanie szkoleń w perspektywie planowanych potrzeb firm oraz źródła pozyskiwania w praktyce zarządzania pracownikami. Ocenie podlegało 30 aspektów wg skali kandydatów do pracy (po 3,4). Wszystkie oceny przedstawia tabela poniżej. Zdaniem doradców przedsiębiorstw oceny te są zdecydowanie zawyżone. 1 brak/niski, 2 raczej niski, 3 przeciętny, 4 raczej dobry, 5 bardzo dobry. W połowie ocenianych aspektów kadra łącznie wystawiła sobie średnio oceny na poziomie 3,9 lub Tabela 11. Samoocena kadry w zakresie posiadanej wiedzy i umiejętności dotyczących różnych 4,0, a więc ogólnie na poziomie raczej dobry. Jedynie obszar określanie wymagań aspektów zarządzania dla poszczególnych stanowisk pracy zyskało ocenę ponad 4 (4,2). Najniższe oceny, choć nadal Planowanie powyżej zatrudnienia/redukcji 3, otrzymały takie pracowników aspekty jak ustalanie szkoleń Średnia w perspektywie ocena planowanych potrzeb firm oraz źródła pozyskiwania kandydatów do pracy (po 3,4). 1. Prognozowanie Wszystkie oceny zapotrzebowania przedstawia na tabela pracowników poniżej. Zdaniem doradców przedsiębiorstw 4,0 oceny 2. Planowanie te są zdecydowanie zatrudnienia zawyżone. 4,0 3. Planowanie redukcji zatrudnienia 4,0 Rekrutacja i selekcja 4. Określenie wymagań dla poszczególnych stanowisk pracy 4,2 5. Źródła pozyskiwania kandydatów do pracy 3,4 6. Metody selekcji kandydatów do pracy 4,0

28 Ocena pracy 7. Określenie celów oceny pracowniczej 3,9 8. Określenie kryteriów oceny pracowniczej 3,9 9. Ocena efektywności pracy 4,0 Rozwój zawodowy pracowników 10. Określenie celu rozwoju zawodowego dla każdego pracownika 4,0 11. Ocena potencjału zawodowego każdego pracownika 3,9 12. Identyfikowanie niezbędnych kompetencji zawodowych dla każdego pracownika 3,9 13. Identyfikowanie niezbędnych kompetencji społecznych dla każdego pracownika 3,7 14. Ustalenie planu rozwoju zawodowego dla zespołu/grupy pracowników 3,6 15. Ustalenie planu szkoleń w perspektywie planowanych potrzeb firmy 3,4 Motywowanie pracowników 16. Wskazanie czynników motywujących 3,8 17. Rozumienie różnic indywidualnych w odniesieniu do motywowania pracowników 3,9 18. Wyrażanie pochwał wobec pracownika 3,7 19. Wyrażanie krytyki w stosunku do pracy pracownika 3,9 20. Zarządzanie wynagrodzeniami 3,9 21. Zarządzanie pozapłacowymi czynnikami motywowania 3,7 Zarządzanie zespołem/grupą pracowników 22. Kierowanie zespołem/grupą pracowników 3,6 23. Postępowanie w sprawach spornych i/lub trudnych 3,8 24. Podział/delegowanie zadań 3,8 25. Wykorzystanie predyspozycji poszczególnych pracowników w pracy zespołowej 3,9 26. Rozwiązywanie konfliktów w zespole/grupie pracowników 3,9 27. Dyscyplinowanie pracowników i udzielanie nagan 3,7 Stosowanie przepisów prawa pracy 28. w zakresie zatrudnienia 3,5 29. w zakresie kształtowania warunków i organizacji pracy 3,8 30. w zakresie zwolnienia 3,8 Źródło: opracowanie własne w oparciu o dokumentację projektu W następnym kroku kadra wybierała, jaki rodzaj umiejętności związanych z zarządzaniem pracownikami o niskich kwalifikacjach chciałaby u siebie rozwinąć. Najczęściej wskazywano identyfikowanie niezbędnych kwalifikacji/uprawnień i kompetencji zawodowych PONK oraz rozwiązywanie konfliktów w zespole PONK (28 na 30), a następnie identyfikowanie wartości i potrzeb motywacyjnych PONK (24) oraz pozyskiwanie najlepszych kandydatów do pracy (23 wskazania na 30). Pełne zestawienie ocen prezentujemy poniżej. 27

29 Tabela 12. Wskazania kadry odnośnie potrzeb szkoleniowych w zakresie zarządzania pracownikami o niskich kwalifikacjach Kryterium oceny Liczba wskazań Ocena potencjału zawodowego (mocnych i słabych stron) PONK 19 Planowanie rozwoju /awansu zawodowego PONK 1 Pozyskiwanie najlepszych kandydatów do pracy 23 Wybór najlepszych kandydatów do pracy 0 Wyrażanie pochwał wobec PONK 11 Dyscyplinowanie PONK 20 Identyfikowanie wartości i potrzeb motywacyjnych PONK 24 Premiowanie PONK 4 Komunikowanie PONK negatywnych/niekorzystnych dla nich informacji 8 Rozwiązywanie konfliktów w zespole PONK 28 Planowanie szkoleń dla PONK 5 Identyfikowanie niezbędnych PONK kompetencji społecznych 9 Identyfikowanie niezbędnych kwalifikacji/uprawnień i kompetencji zawodowych PONK 28 Wykorzystanie predyspozycji poszczególnych PONK w pracy zespołowej 19 Delegowanie/zlecanie zadań PONK 4 Przydzielanie PONK zadań/czynności zgodnych z ich predyspozycjami 8 Inne 0 Źródło: opracowanie własne w oparciu o dokumentację projektu Nieco inaczej przedstawiały się rekomendacje szkoleń dla kadry, wystawione przez doradców przedsiębiorstw, w wyniku diagnozy stanu zasobów ludzkich w firmach: planowanie rozwoju zawodowego PONK 35 motywowanie 33 oceny pracownicze PONK 32 selekcja PONK 21 zarządzanie grupą/zespołem PONK 21 rekrutacji PONK 16 planowania zapotrzebowania na PONK 12 techniki rekrutacji 5 Kadra wypełniała także dwukrotnie w czasie udziału w projekcie kwestionariusz postaw. Odnosił się on do opinii na temat pracowników o niskich kwalifikacjach. Porównanie ocen z okresu początkowego i końcowego wykazuje zmiany w wielu opiniach. 28

30 Tabela 13. Porównanie opinii kadry odnośnie pracowników o niskich kwalifikacjach Stwierdzenie Średnia ocen początkowa Średnia ocen końcowa 1. PONK to osoby o małych aspiracjach/ambicjach zawodowych 3,1 3,1 2. PONK to osoby niechętne do pracy 2,5 2,7 3. PONK to osoby, którym nie chce lub nie chciało się uczyć 3,2 3,3 4. PONK nie różnią się od pracowników o wyższych kwalifikacjach 2,9 3,2 5. PONK to osoby, które są zainteresowane własnym rozwojem zawodowym 3,1 3,6 6. PONK chętnie uczestniczą w szkoleniach zawodowych 3,3 3,7 7. Warto inwestować w rozwój zawodowy (np. szkolenia) PONK 3,7 4,4 8. PONK to pracownik tak samo ważny dla firmy jak pracownicy o wyższych kwalifikacjach 3,6 4,0 9. PONK to pracownik, którego z łatwością można zastąpić przez inną osobę 3,2 3,1 10. Kwalifikacje zawodowe są ważniejsze od innych cech pracownika 2,8 3,0 11. Nie ma potrzeby wymagania od PONK umiejętności społecznych 2,7 2,6 (np. komunikatywności) 12. Chętnie zatrudnia się PONK, ponieważ jest z nimi mniej kłopotów 2,7 2,8 13. Lepiej zatrudnić PONK, bo mają mniejsze wymagania (np. niższa pensja) 2,9 2,8 14. PONK szanują swoją pracę 3,2 3,3 15. PONK nie są elastyczni w pracy 3,0 3,2 16. PONK z trudnością uczą się nowych umiejętności 2,9 2,9 17. W PONK należy inwestować tak samo, jak w pracowników 3,5 4,0 o wyższych kwalifikacjach 18. PONK to osoby lojalne wobec firmy 3,2 3,7 19. Nałogi częściej dotykają PONK niż pracowników o wyższych 3,3 3,3 kwalifikacjach 20. PONK należą do osób niesamodzielnych 3,0 3,0 Źródło: opracowanie własne w oparciu o dokumentację projektu (5 oznacza całkowicie się zgadzam, 4 - częściowo się zgadzam, 3 - nie mam opinii w tej kwestii, 2 - częściowo się nie zgadzam, 1 - zupełnie się nie zgadzam) Widoczne jest więc, że udział w projekcie wywoływał korzystne zmiany w postawach kadry wobec pracowników o niskich kwalifikacjach. Oznacza to, że samo nawet zwrócenie uwagi na problemowe kwestie, kontakt z doradcami, okazja do rozmów o potrzebach wydzielonej grupy pracowników, okazja do przemyślenia własnego stosunku do zagadnienia stwarza szansę na zmianę postaw Opinie uczestników o uzyskanym wsparciu Osoby, które uczestniczyły w projekcie, poproszone zostały o przedstawienie swoich opinii odnoszących się do ogólnego zadowolenia z udziału w projekcie, przydatności poszczególnych form wsparcia czy też sposobu ich realizacji. W tym ostatnim przypadku oceniano zarówno dopasowanie treści zajęć do potrzeb słuchaczy, terminy i porę zajęć, liczbę godzin czy warunki lokalowe, jak i pracę poszczególnych prowadzących. We wszystkich wymienionych kategoriach uzyskano ponad 50% ocen bardzo dobrych i ponad 30% ocen dobrych, co jednoznacznie wydaje się świadczyć o odpowiednim sposobie realizacji zajęć. Jeśli chodzi o prowadzących, to otrzymali oni prawie 100% ocen dobrych lub bardzo dobrych zarówno w zakresie przekazywanych informacji jak i sposobu ich przekazywania. Warto również podkreślić, iż ponad 55% uczestników stwierdziło, że chciałoby w przyszłości skorzystać z indywidualnych konsultacji z doradcą zawodowym. 29

31 Każdy pracownik jest ważny - podnoszenie kompetencji pracowników o niskich kwalifikacjach W świetle wyników Projekt ankiety współfinansowany przeprowadzonej przez Unię wśród Europejską uczestników, w ramach ogólna Europejskiego ocena zadowolenia Funduszu Społecznego z uczestnictwa w projekcie jest zdecydowanie wysoka. Na pytanie o to, czy dana osoba jest zadowolona z uczestnictwa w projekcie, ponad 70% odpowiedziało, iż zdecydowanie tak, zaś prawie 26% raczej tak. Jedynie nieco ponad 3% ogółu uczestników wyraziło swoje niezadowolenie. Można tutaj zauważyć niewielkie różnice w ocenach kobiet i mężczyzn, gdyż te pierwsze w 100% wyraziły swoje zdecydowane zadowolenie. stanowiły Należy jednak jedynie pamiętać niewielki o tym, iż kobiety odsetek stanowiły wszystkich jedynie niewielki uczestników odsetek wszystkich projektu. uczestników projektu. Wykres 3. Ogólne zadowolenie z uczestnictwa w projekcie w podziale na płeć Wykres 3. Ogólne zadowolenie z uczestnictwa w projekcie w podziale na płeć niewielkie różnice w ocenach kobiet i mężczyzn, gdyż te pierwsze w 100% wyraziły swoje zdecydowane zadowolenie. Należy jednak pamiętać tutaj o tym, iż kobiety 30 Źródło: Źródło: opracowanie opracowanie własne w oparciu własne o ankietę w oparciu wśród uczestników o ankietę wśród uczestników Wśród przyczyn zadowolenia z udziału w projekcie, uczestnicy zdecydowanie najczęściej wymieniali zdobycie nowych umiejętności (ponad 70% wskazań). Zarazem, jedynie nieco ponad 20% wskazało na poprawę sytuacji zawodowej. Z kolei wśród powodów do niezadowolenia najczęściej wskazywano, że projekt zajął zbyt dużo czasu (ponad 40% odpowiedzi). Na kolejnym miejscu znalazło się przekonanie, iż udział w projekcie nie będzie miał wpływu na sytuację zawodową. Dokładne wyniki analizy pokazano w tabeli poniżej. Wśród przyczyn zadowolenia z udziału w projekcie, uczestnicy zdecydowanie najczęściej wymieniali zdobycie nowych umiejętności (ponad 70% wskazań). Zarazem, jedynie nieco ponad 20% wskazało na poprawę sytuacji zawodowej. Z kolei wśród potencjalnych powodów do niezadowolenia najczęściej wskazywano na to, że projekt zajął zbyt dużo czasu (ponad 40% odpowiedzi). Na kolejnym miejscu znalazło się Tabela 14. Przyczyny zadowolenia lub niezadowolenia z udziału w projekcie przekonanie o tym, iż udział w projekcie nie będzie miał wpływu na sytuację zawodową. Powody Dokładne do zadowolenia wyniki analizy pokazano w Powody tabeli do poniżej. niezadowolenia Powód Odsetek Powód Odsetek Poprawa Tabela sytuacji 14. Przyczyny zawodowej zadowolenia 23.0 lub niezadowolenia Zajął zbyt dużo czasu z udziału w projekcie 41.1 Zdanie sobie sprawy, że warto 47.6 Brak wpływu na 31.5 Powody do zadowolenia Powody do niezadowolenia podnosić kwalifikacje sytuację zawodową Zachęta Powód do poniesienia swoich 18.8 Odsetek Zdobyte Powód umiejętności nie 17.8 Odsetek kwalifikacji przydatne w pracy Poprawa sytuacji zawodowej 23.0 Zajął zbyt dużo czasu 41.1 Zdobycie nowych 71.2 Zobligowanie przez pracodawcę 12.3 umiejętności Zdanie sobie sprawy, że warto 47.6 do udziału Brak w wpływu projekciena sytuację 31.5 Inne podnosić kwalifikacje 0.6 Inne zawodową 2.7 *ankietowani mieli możliwość zaznaczenia kilku odpowiedzi Zachęta do poniesienia swoich 18.8 Zdobyte umiejętności nie 17.8 Źródło: opracowanie własne w oparciu o ankietę wśród uczestników kwalifikacji przydatne w pracy Zdobycie nowych umiejętności 71.2 Zobligowanie przez pracodawcę do udziału w projekcie 12.3 Inne 0.6 Inne 2.7

32 Bardzo charakterystyczna jest ocena przydatności poszczególnych form wsparcia, z punktu widzenia rozwoju zawodowego danego uczestnika. Zdecydowanie jako najbardziej przydatną formę uznano szkolenia zawodowe (ponad 80% wskazań). Najczęściej wymieniane jako najmniej przydatne okazało się natomiast doradztwo poszkoleniowe (ponad 56% wskazań) co prawdopodobnie wynika z faktu, iż z punktu widzenia większości uczestników ta usługa nie wiąże się z uzyskaniem jakiejkolwiek korzyści. Tabela 15. Ocena przydatności poszczególnych form uczestnictwa Najbardziej przydatne Najmniej przydatne Forma Odsetek Forma Odsetek Doradztwo doszkoleniowe 2.2 Doradztwo poszkoleniowe 56.2 Szkolenia z zakresu umiejętności 15.2 Szkolenia z zakresu umiejętności 33.8 społecznych społecznych Szkolenia zawodowe 82.6 Szkolenia zawodowe 10.0 Źródło: opracowanie własne w oparciu o ankietę wśród uczestników Drugim elementem oceny poszczególnych form wsparcia było wystawienie im ocen w skali od 1 do 5, gdzie najniższa z nich odpowiadała bardzo słabej przydatności z punktu widzenia sytuacji zawodowej, zaś najwyższa bardzo dobrej przydatności. We wszystkich trzech przypadkach średnia ocena wyniosła powyżej 4, przy czym najwyższa wystawiona została szkoleniom zawodowym (powyżej 4.6). Ostatnim elementem oceny była odpowiedź na pytanie: czy dany uczestnik jest zadowolony z podjętej decyzji o udziale w projekcie oraz czy poleciłby udział innym współpracownikom. W obydwu przypadkach odpowiedzi twierdzącej udzieliło ponad 90% respondentów. W rozmowach indywidualnych prowadzonych z uczestnikami w ramach badania tę ogólnie pozytywną ocenę powtarzali w zasadzie wszyscy, przy czym znaczna część uczestników wyraźnie wskazywała na swoje zadowolenie z uzyskanego certyfikatu zawodowego, natomiast niewielka ze szkoleń w zakresie kompetencji społecznych ( mi to było niepotrzebne, może dla młodych, ale nie dla mnie po to żeby się zintegrować [pracownik_2 56 lat]. Warto jednak zauważyć, iż pojawiały się także wypowiedzi sugerujące dłuższy czas trwania szkoleń miękkich i potrzebę ich cykliczności Opinie doradców i trenerów o realizowanym wsparciu dla firm i ich pracowników O ile wyniki ankiet ewaluacyjnych uczestników projektu dostarczają w zasadzie wyłącznie pozytywnych informacji o ich wysokim zadowoleniu z udziału i o dużej skuteczności wsparcia mierzonej zmianą, to doradcy przedsiębiorstw, pracujący w firmach, wyrażają wiele zastrzeżeń co do samej koncepcji projektu oraz podejścia do jego realizacji. Przede wszystkim wspomnieć należy o wątpliwościach związanych z pojęciem pracownik o niskich kwalifikacjach. Zdaniem doradców, pojęcie to jest sztucznym tworem, nie dającym się sensownie wyodrębnić na poziomie firmy. Firmy oceniają pracownika z punktu widzenia jego kompetencji do wykonywania wymaganych zadań a więc przede wszystkim pod kątem posiadanych umiejętności zawodowych. ( ) jakiś sztuczny twór, ponieważ pracodawcy się tym nie posługują. Oni mają pracowników albo od zarządzania, albo od produkcji, albo od sprzedaży. No i tak naprawdę patrzą na to paradoksalnie - intuicyjnie patrzą na to, co trzeba. Czyli na potrzebne kwalifikacje. [FGI DP] W moim przypadku raczej pracodawcy nie rozumieli, o kogo chodzi. Ta definicja nie bardzo przystawała do tego ich pojmowania pracownika o niskich kwalifikacjach. I idąc na rozmowę do pracodawcy spotykałam się z tym, że część osób po prostu mówiła, że oni nie mają o niskich kwalifikacjach. Oni mają tylko wykwalifikowanych pracowników. Niskie kwalifikacje to na pewno nie osoba, która ma tylko wykształcenie średnie, tak jak to było ujmowane w projekcie. Może podstawowe, albo brak wykształcenia 31

33 32 podstawowego. Albo osoba, która miała konflikt z prawem i znalazła u nich pracę na, powiedzmy, stanowisku pomocniczym. Po prostu osoby z grup de faworyzowanych - tak rozumieli tych pracowników. I co było podkreślane, grupy bardzo roszczeniowe, ( ), bardzo konfliktogenne. I próbują wymuszać nawet na pracodawcy podwyżki czy premie. ( ) i tutaj jest bardzo duża przepaść: pracownik ten o `niskich kwalifikacjach`, na przykład wykształcenie zasadnicze zawodowe, a pracownicy na przykład z wykształceniem średnim, czy średnim technicznym, którzy są na stanowiskach administracyjnych, czy innych. Oni nie są tak roszczeniowi, i w zasadzie marginalizowani. A ci o niskich kwalifikacjach, zwłaszcza, jeśli jest to spora grupa pracowników w jakiejś firmie, to jest to dosyć spora siła nacisku. [FGI DP] trzeba pamiętać, przynajmniej ja się z tym spotkałam w bardzo wielu przypadkach, że pracownicy o niskich kwalifikacjach mają naprawdę dobre zarobki. Czasami dużo wyższe nawet od pracowników zatrudnionych w tej samej firmie na stanowisku administracyjnym, posiadających wykształcenie na przykład ekonomiczne. [FGI DP] Szef potrzebuje ludzi, którzy mają wiedzę, potrafią to, to, to i to. I czy on ma wyższe wykształcenie, czy on ma średnie techniczne, to tak naprawdę było dla niego bez znaczenia. To robi się ważne wtedy, kiedy potrzebuje właśnie między sobą a pracownikami kogoś wsadzić na środek ( ). Natomiast nazywanie pracownikami o niskich kwalifikacjach tych, którzy generują zysk w firmie, no jest nie adekwatne. [FGI DP] Dla mnie to było tak nieadekwatne i tak druzgocące dla nich i tak frustrujące [dla tych pracowników], że ja omijałam to sformułowanie [FGI DP] Podobne opinie wypowiadali trenerzy prowadzący szkolenia z kompetencji społecznych dla pracowników, np.: To są ludzie, którzy wykonują pracę tak jak inni, były takie grupy, w których pojawiały się osoby, które uwielbiały opowiadać o swojej pracy i mogli mi przerywać, za każdym razem i co chwila i opowiadać bardzo ciekawie o swojej pracy. I rzeczywiście to, co ci ludzie wykonują niskimi kwalifikacjami bym nie nazwał, tak. Rzeczywiście jest to z ich strony bardzo ciężka praca, a z drugiej odpowiedzialna i wymagająca właśnie dużego doświadczenia i tego, że, że, żeby sobie radzić z takim no w takiej też rzeczywistości, która jest bardzo trudna tak i nie każdy potrafi sobie tam poradzić. ( ) Bo są z jednej strony w jakimś sensie silni psychicznie, bardzo często. I tacy jakby przywykli do bardzo ciężkiej pracy, a z drugiej strony mają takie wrażenie, że są traktowani, jako ci tam, oni nawet tak o sobie mówią, że oni są takimi, że oni są traktowani jak te szaraki, a tak naprawdę wykonują. [FGI trenerzy] to dzięki nim ta elektrociepłownia działa tak i to oni wiedzą jak te popioły tam odkładać i tak dalej. Także to takie. Oni wiele razy uczestnicy po prostu mówili, że są, że się czują niedoceniani właśnie i że są traktowani, jako ten właśnie robol, który tam wymachuje łopatą. A tak naprawdę to wykonują bardzo odpowiedzialną pracę [FGI trenerzy] Wątpliwości budziło także pojęcie kadry/ bezpośredniego przełożonego, co miało znaczenie zarówno z punktu widzenia prowadzenia diagnozy stanu zasobów ludzkich, jak też z punktu widzenia specyfiki i ostatecznego kształtu grupy uczestników szkoleń dla kadry. W wielu firmach nie funkcjonują już tradycyjne kilku-, kilkunastoosobowe brygady, na czele których stoi znający swój zespół brygadzista; zespoły bywają nawet 200-osobowe i brygadzista niekiedy nie zna nawet wszystkich pracowników, a tym bardziej nie potrafi dokonać oceny ich kompetencji społecznych. Na drugim biegunie znajdują się firmy, które działają zadaniowo: Jeżeli wchodzą na budowę i robią tam instalację elektryczną, często jest to zespół dwóch, trzech elektryków, i tam nie do końca jest tak, że jest jakaś osoba wiodąca. Oni po prostu pracują jako zespół zadaniowy, ciężko powiedzieć, kto kim zarządza. [FGI DP] W takich firmach także trudno o osobę, która może przeprowadzić proces oceny. Jednocześnie warto zwrócić uwagę, że w tych przypadkach mianem pracownika o niskich kwalifikacjach określamy osoby o wysokich umiejętnościach zawodowych, samodzielne, umiejące zorganizować sobie pracę bez nadzoru takich umiejętności nie posiada wielu absolwentów szkół wyższych, na co wskazują liczne badania.

34 Jeśli chodzi o organizację szkoleń dla kadry, to okazywało się, że w części firm nawet formalne wydzielenie szczebla brygadzisty (czy podobnego) nie idzie w parze z delegowaniem realnych uprawnień. Często też osoba pełniąca tę funkcję kwalifikowała się do projektu jako pracownik o niskich kwalifikacjach. W efekcie, niekiedy brygadzista uczestniczący w szkoleniu dla kadry, czuł się osobą nie na właściwym miejscu, wiedząc, że sposób funkcjonowania firmy nie pozwoli mu na wdrożenie nowej wiedzy, ponieważ takiej potrzeby nie widzą szefowie, wyżej stojący w hierarchii nieobecni na szkoleniu. Zdarzało się często, że brygadziści szkolili się razem z pracownikami i, w ocenie trenerów, było to pożyteczne: dawało bowiem możliwość przedyskutowania praktycznych zastosowań nabytej wiedzy i umiejętności w realnych warunkach. Kolejny wątek z dyskusji i rozmów z doradcami przedsiębiorstw odnosi się do celu realizowanego przedsięwzięcia. W wielu firmach doradcy wyraźnie odczuwali, że dla firmowych decydentów jedynym celem udziału w projekcie było zdobycie uprawnień zawodowych dla swoich pracowników. Mogło to oczywiście być wynikiem błędów działań rekrutacyjnych, jednak wyjaśnienie tej rozbieżności celów idzie raczej w kierunku przyjęcia tezy, że decydent zgodził się na udział w projekcie ze względu na szkolenia zawodowe przyjmując, że pozostałe działania stanowić będą koszt, jaki trzeba ponieść za dostęp do szkoleń przy czym będzie on i tak niższy (dużo niższy) niż cena rynkowa szkoleń. Ta kalkulacja nie zawsze się w opinii przedstawicieli firm potwierdzała, co wyraźnie odczuwali doradcy. Inna zaś sprawa to fakt, że wiele spośród uczestniczących w projekcie firm funkcjonuje pod bardzo silną codzienną presją rynkową i w tych warunkach oferowanie im usług dotyczących doskonalenia kompetencji społecznych powoduje silny dysonans. zanim stworzymy diagnozę i strategię, to konieczne jest spotkanie się z przedsiębiorcą i ustalenie po co tak naprawdę oni szli do tego projektu? No przecież po to żeby zyskać uprawnienia. Oni kompletnie nie byli zainteresowani odpowiadaniem na moje pytania, dzieleniem się problemami. Generalizuję, bo były momenty, gdzie faktycznie miałam bardzo fajne spotkania ( ) i faktycznie mogę coś teraz zaproponować. Natomiast od samego początku zaczynając, jeśli ja miałam informację, że jadę do firmy, która wie, w czym bierze udział, a pan na każde moje kolejne pytanie szeroko otwiera oczy, i w końcu już bardziej śmiało pyta, ale, o co mnie pani pyta? I po co mnie pani o to pyta? I co pani z tym zrobi? To mi ręce opadały. Bo to jest trochę sprawa rekrutacji do projektu i informacji, jaka do tych przedsiębiorców poszła, ale też sprawa ich motywacji, z jakiego oni powodu korzystali, brali udział w tym projekcie. I nastawienie na konkretną korzyść - czy ja będę miał x pracowników uprawnionych z certyfikatem do tego i owego. Cała reszta to było w ogóle zawracanie im głowy. [FGI DP] nie jesteśmy na poziomie korporacji, które finezyjnie szlifują badania kompetencyjne. Mamy takiego przedsiębiorcę, że tu i teraz coś musi opłacać. Kompetencje społeczne tak jak były przedstawiane w tym projekcie, jest to totalna abstrakcja. On ma kłopot taki, że mu się za chwilę wysypie jakiś kontrahent i on zbankrutuje. To jest dla niego kłopot. Gdyby może nie nadmuchiwać tego balonu tak bardzo, tylko wprowadzić konkrety, czyli na przykład, że dla iluś pracowników to może być kwestia poprawy umiejętności negocjacyjnych. Albo obsługi klienta, zarządzania powierzchnią, rozwiązywania konfliktów. I skupić się na jednym komunikacie dla takiego pracodawcy, może przełożyć w prosty sposób na język korzyści ekonomicznych. Bo dawanie mu jakiś takich zestawów kompetencji, to rzeczywiście to się trochę mijało z sensem. [FGI DP] Dodatkowo, zdaniem doradców, oferowanie tworzenia strategii zarządzania zasobami ludzkimi jako odrębnego bytu jest mocno dyskusyjne: robiliśmy to właściwie też trochę nie z tej strony, bo w ogóle abstrahowaliśmy od takiego elementu strategii biznesowej. Jeżeli chcemy zbudować jakąkolwiek sensowną strategię personalną, to musi to mieć jakieś zakotwiczenie w strategii biznesowej i powinno to być coś więcej niż tylko, kilka, kilkanaście czy nawet kilkadziesiąt zdań ze strony właściciela. [FGI DP] Doradcy szczególnie podkreślali problem unifikacji oferty projektu i braku możliwości zaspokojenia indywidualnych potrzeb firm. Z drugiej strony proponowanie trzyosobowej firmie rodzinno-sąsiedzkiej strategii zarządzania zasobami ludzkimi wydaje się być pozbawione głębszego sensu. 33

35 34 duży kłopot był w tym projekcie, że my generalnie tę samą miarę i tę samą strukturę, ten sam szymel do firmy, która ma pięć osób, i która ma dwieście osób. To jest na prawdę zupełnie inna kategoria. Firma, która ma już pięćdziesiąt, dwieście osób, bardziej już zaczyna funkcjonować tak jak duża organizacja. Natomiast mikro, małe przedsiębiorstwa są trochę z innej bajki. A my wszystko próbujemy wrzucić do jednego worka. [FGI DP] przykład oceny pracowniczej - zupełnie inne podejście jest w małej firmie, kiedy jest to ocena bieżąca, na co dzień, a inne w dużych firmach, gdzie wchodzi to już w pewną sformalizowaną procedurę. ( ) jak pytamy się w mikro firmach, małych firmach na temat oceny pracowniczej, oni mówią `bez przesady`. Nie można zastosować tego, bo to nie ma sensu. [FGI DP] W tych mikro, w tych mniejszych firmach to są starsi ludzie, którzy prowadzą te swoje maleńkie biznesy, zatrudniają dwóch, trzech pracowników, w dobrych czasach pięć osób było zatrudnionych. Dzisiaj znowu to są dwie, trzy osoby. I ich uczy właściciel, tych nowych pracowników, jeśli zachodzi taka potrzeba. [FGI DP] Powyższe wypowiedzi wymagają komentarza. Przed przystąpieniem do realizacji szkoleń i doradztwa opracowany został zestaw formularzy, mający być pomocą dla doradców podczas pracy z przedsiębiorstwami. Do formularzy dołączona była instrukcja ich wypełniania oraz opis poszczególnych kroków/ etapów postępowania podczas świadczenia usług dla przedsiębiorców ze wskazaniem, kto dany etap obsługuje i jakich narzędzi używa (doradca przedsiębiorstwa czy doradca zawodowy). Zestaw ten nosił nazwę Dokumenty metodologiczne realizacji usługi Każdy pracownik jest ważny( ) i na jego podstawie każde przedsiębiorstwo było analizowane. W tym znaczeniu w projekcie funkcjonował szymel, który był stosowany przez wszystkich doradców i wobec wszystkich firm biorących udział w projekcie. Dotyczyło to w szczególności diagnozy potrzeb szkoleniowych pracowników, gdzie zestaw zbieranych danych był z zasady podobny. Jednak sposoby pozyskiwania i przetwarzania informacji mogły się różnić (i różniły się) w zależności od specyfiki przedsiębiorstwa. Przy opracowywaniu strategii rozwoju zasobów ludzkich przyjęty pierwotnie zakres i format dokumentacji podlegał elastycznemu traktowaniu tak, aby strategie uwzględniały wielkość firmy i jej specyfikę. Tu zakres dostosowywania mógł być i ostatecznie był większy, co nie znaczy, że nie trzymano się przyjętych w dokumentach metodologicznych zasad postępowania. Doradcy mieli więc określone ramy działania, w ramach których mogli działać tak, aby opracowane dokumenty, w tym przede wszystkim strategia rozwoju zasobów ludzkich, były w maksymalnym stopniu przydatne dla przedsiębiorcy i uwzględniały potrzeby jego firmy. Końcowy efekt zależał jednak w dużej mierze od wiedzy i doświadczenia doradcy. Wątek następny, o którym należy wspomnieć, to zdecydowanie zbyt obszerna dokumentacja (dokumenty związane z tworzeniem diagnozy i strategii rozwoju zasobów ludzkich, dokumenty związane ze świadczonymi usługami itp.) oceniana tak zarówno z punktu widzenia pracochłonności dla doradcy, przy wątpliwościach co do użyteczności wielu gromadzonych danych, jak i z punktu widzenia czasochłonności dla firmy, obligowanej do wypełnienia wielu tabelek i innych formularzy z jej punktu widzenia kompletnie bezużytecznych: no za dużo było tych dokumentów. Pamiętam, że tylko drukowałem i drukowałem, drukowałem jeszcze to, jeszcze tamto przy którejś tam próbie następnego dokumentu to już tuszu nie było.; kadra jest bardzo zapracowana, wiele różnych rzeczy, za dużo dokumentów. [P10] W szczególności gromadzenie wszystkich wymaganych informacji w firmach mikro uznawane jest za niecelowe. Zwracano uwagę również na kwestie szczegółowe, takie jak konieczność sporządzania opisów stanowisk, które i tak nie były użyteczne w procesie wsparcia. W szczególności gromadzenie wszystkich wymaganych informacji w firmach mikro uznawane jest za niecelowe. Zwracano uwagę również na kwestie szczegółowe, takie jak konieczność sporządzania opisów stanowisk, które i tak nie były użyteczne w procesie wsparcia. Doradcy natrafiali na problemy komunikacyjne z kadrą, wynikające z tego, że znaczna część osób należących do szeroko rozumianej kadry zarządzającej nie rozumie podstawowych pojęć z zakresu zarządzania

36 zasobami ludzkimi. Dokumentacja zawiera też pojęcia niezrozumiałe dla wielu pracowników przeprowadzenie diagnoz z zastosowaniem obowiązujących formularzy w wielu przypadkach wymagało dużej pracy i taktu, konieczne było ilustrowanie pytań przykładami, a nawet przyznawanie się do własnych słabości. Zarówno doradcy przedsiębiorstw, jak i trenerzy prowadzący zajęcia z zakresu zarządzania pracownikami o niskich kwalifikacjach mieli wiele uwag odnośnie do realizacji tej formy wsparcia.. Przede wszystkim podkreślano (zwłaszcza doradcy przedsiębiorstw), że wsparcie to było zdecydowanie zbyt małe, biorąc pod uwagę bardzo niski poziom kultury organizacyjnej większości firm i bardzo duże braki w wiedzy na temat zarządzania, w tym zarządzania personelem często przy wysokiej samooceni kadry zarządzającej. Zwracano uwagę, że oferowanie dużej dawki szkoleń z kompetencji społecznych pracownikom bez wzmocnienia kadry zarządzającej bardzo poważnie zagraża trwałości efektów osiągniętych w pracy z pracownikami. Zauważali to także sami pracownicy, o czym mówią pracodawcy (!). Na pewno tutaj na tym poziomie organizacyjnym widać zmiany, jednak one nie są szokujące, a ponadto słyszy się takie głosy pracowników, że: no tak, szkolenie szkoleniem, a my i tak swoimi tam torami idziemy. Czyli nie wszystko, co by się chciało wdrożyć zostało wdrożone, czyli weszło w życie. [P3] Powrót po intensywnym szkoleniu z kompetencji społecznych do miejsca, w którym nie nastąpiły żadne zmiany nie daje szans na zmianę u pracownika, a może wręcz pogłębić jego frustrację i zanegować osiągnięte efekty. Doradcy i trenerzy są zgodni co do tego, że najważniejszym działaniem w firmie, które może skutkować zmianami w zakresie podejścia do pracowników o niskich kwalifikacjach i szerzej do zarządzania zasobami ludzkimi - jest praca z kadrą zarządzającą wszystkich szczebli. Uważają, że realizowane szkolenia dla kadry są zdecydowanie za krótkie, obejmują zbyt mało osób, nie dają więc szans na wywołanie zmiany w świadomości i zachowaniu zarządzających. Zdaniem uczestników wywiadów grupowych zajęcia dla kadry powinny być realizowane w formule wyjazdowej; nie było jednak zgody co do tego, czy powinny to być zajęcia dla grup jednorodnych pod względem poziomu zarządzania, pochodzących w miarę możliwości z jednej firmy, czy też w grupach mieszanych, pochodzących z różnych firm. Dodatkowo niezwykle pożyteczne byłoby włączenie w proces wsparcia działań o charakterze konsultingowo - coachingowym. jakąż oni mieli mieć motywację do czegokolwiek, skoro ten przedsiębiorca miał swoje osiem godzin szkoleń i w zasadzie nie wiadomo, po co. ( ) my się nie zajmowaliśmy w ogóle rozwojem tych przedsiębiorców. Mnie tam aż rączki `świerzbiły`, żeby coachingowo, albo szkoleniowo popracować z tymi, którzy tam zarządzali. A oni się migali jak mogli. No już hitem było, jak na szkolenie indywidualne właściciel firmy przysłał swojego pracownika, bo jemu się nie chciało. [FGI DP] Słabe przygotowanie kadry zarządzającej do pracy zwłaszcza z pracownikami o niskich kwalifikacjach miało wpływ na postawy pracowników wobec udziału w szkoleniu z kompetencji społecznych obawiali się, że zostanie coś powiedziane, przekazane im [kadrze], czy też czuli się trochę zmuszeni, ale mało zmotywowani przez przełożonych. ( ) później w rozmowach z przełożonymi ( ) miałam wrażenie, że im to jest ( ) trochę obojętne. ( ) sami nawet pytali o te kompetencje społeczne: a po co, a jak to. Na pewno nie otrzymywali takiego wsparcia od przełożonych, ci bezpośredni beneficjenci. Oni nie dostawali informacji, że warto, że idź, że trzeba, że to Ci się przyda, że potrzebny jest taki pracownik o takich kompetencjach w naszej firmie i myślę, że może większą pracę z przełożonymi [trzeba wykonać], żeby gdzieś to zarządzanie, motywowanie, umiejętność rozmowy Zresztą sama byłam świadkiem takiego: idź teraz, tu Pani czeka na Ciebie, no szybciej, wchodzą, stresują się, że tam już czekają i kazał przyjść, ale pewno już się wścieka. I to na pewno psuło cały obraz w tym pierwszym komponencie [FGI DZ] Czasami ci dyrektorzy, może osoby, które nie miały z nami kontaktu oni byli chętni, znaczy na pewno oni byli chętni skoro zgłosili się do projektu. Oni nie mieli z nami bezpośredniego kontaktu, to oni z kolei delegowali przełożonych, którzy nie do końca wszystko jeszcze wiedzieli, Ci przełożeni sami. Bo pracownicy niektórzy w ogóle nie byli poinformowani, mimo że byli na liście tam już od tygodni. [FGI DZ] Zdaniem części rozmówców przygotowany materiał z kompetencji społecznych dla pracowników był zdecydowanie zbyt ambitny : uważają, że powinien on koncentrować się przede wszystkim na zasadach działania firmy tak, by przede wszystkim wyjaśnić elementarne kwestie, jak to, skąd się biorą pieniądze 35

37 36 na pensje pracowników. Warto zresztą, by również kadrę zarządzającą uczyć mówienia o podstawach ekonomii. Trenerzy zwracali uwagę, że czas trwania szkoleń z kompetencji społecznych nie był dostosowany do możliwości jego uczestników dotyczyło to czasu trwania dnia zajęć. Zdaniem trenerów 8 godzin to zdecydowanie za dużo: To po prostu kwestia utrzymania równowagi nad jednak kwestiami abstrakcyjnymi, które wymagają tam jakiejś zmiany myślenia, to jednak mam takie wrażenie, że dzień pracy intelektualnej uczestnicy mówili słuchaj, ty tak pracujesz na co dzień, a my na co dzień pracujemy po prostu fizycznie. Jak ty nam każesz siedzieć tyle godzin za stołem, albo nawet my wstajemy i coś robimy (nawet robiłem z nimi ćwiczenia fizyczne na dworze, żeby trochę się ruszyć) ( ) To po prostu oni mówią, że osiem godzin dla nich to jest total. [FGI trenerzy] To prawda, tak. Osiem godzin to był hardcor, ale też tak sobie myślę, że jakby to były jakieś z przerwą czasową, czyli nie trzy dni ciągiem, tylko jakieś półtora dnia, dwa dni potem przerwa i potem kolejne dwa dni, czyli, żeby oni mogli przemyśleć, przetrawić [FGI trenerzy] Szczególnie źle odbierane były zajęcia realizowane w weekendy: ja pracowałam w weekendy i oni po prostu nawet w ankietach pisali tam trójki, czy dwójki za ten czas trwania, czy tam szkolenia, że oni bardzo narzekali, że musza w ciągu swojego wolnego czasu pojechać na szkolenie. Więc oni nie postrzegali tego szkolenia jako coś, co im podnosi kwalifikacje, oni bardziej postrzegali to szkolenie jako coś, co podnosi kwalifikacje ich pracodawcy. Czyli to pracodawca ma zyski z tego, że oni są na szkoleniu. ( ) Chcieli to robić w czasie pracy zwłaszcza, że mówili, że menadżerowie mieli szkolenie w czasie pracy, a nie w dzień wolny. Więc oni też czuli się dyskryminowani, że menadżerowie sobie pojechali na szkolenie w czasie pracy, a oni muszą przychodzić na szkolenie w czasie wolnym [FGI trenerzy] Jednak opcja szkoleń organizowanych po pracy nie stanowi atrakcyjnej alternatywy pracownicy przyjeżdżali na godz. 17 po 8 godzinach pracy i byli bardzo zmęczeni. Stąd należałoby oczekiwać, że pracodawca uznając celowość takiego szkolenia, stworzy pracownikom warunki do udziału w nim. Doradcy przedsiębiorstw zgodnie i zdecydowanie opowiadają się za koniecznością zamykania projektu dopiero po pewnym okresie wspólnej pracy nad wdrożeniem wypracowanej strategii, np. początkowo z samy właścicielem/ głównym menadżerem, następnie w formie być może panelu z udziałem właściciela i kadry zarządzającej oraz z wykorzystaniem coachingu. Mówili o tym również trenerzy kompetencji społecznych. mam poczucie, że tworzę coś, z czego w ogóle dalej nikt nie skorzysta i to jest dość smutne. Bo no nie ma wdrożenia tego potem. [FGI DP] Bardzo istotną wadą realizowanego podejścia do wsparcia firm był wymagany do tego czas doradcy niekiedy spotykali się z komentarzami typu gdybyśmy wiedzieli, że to tak długo będzie trwało i że to będzie tyle zachodu, to byśmy sami zapłacili, migiem by nam te szkolenia zrobili, i mielibyśmy dawno święty spokój. Czyli tak naprawdę, przedsiębiorcy mieli poczucie straty, gdyż z ich punktu widzenia wysyłanie pracowników na tyle godzin szkolenia jest kosztem dla firmy. oddelegowany na szkolenie pracownik, ileś dni szkolenia, kiedy na przykład szkolenie rzeczywiście zawodowe, załatwiłaby na miejscu firma, tak jak mówią, w trymiga, więc oni ileś dni byli na szkoleniu, czyli firma jest tak naprawdę stratna. Oni tego nie poczytywali w kierunku zysku, dzięki temu projektowi, tylko straty. [FGI DP] ja się wcale tym kierownikom nie dziwię, bo faktycznie było na takiej zasadzie w jednej z firm. To było 15 pracowników pod jednym kierownikiem, nagle dziesięciu z nich jest z budowy ściąganych na szkolenie, on później musi się tłumaczyć, dlaczego praca nie jest zrobiona. Ja bym jeszcze w przyszłości, jeżeli mamy mówić o innych projektach, trzeba na nich się skupić i pomóc im troszeczkę, żeby oni mogli tę pracę zorganizować. Bo później ta niechęć, która się może pojawiać, występuje, dlatego, że ten kierownik nie może czegoś zrealizować. [FGI DZ]

38 2.8. Opinie firm o uzyskanym wsparciu Powyższe oceny potwierdzają też opinie firm wyrażane w ramach badania jakościowego: Mogę tylko powiedzieć, że teraz, jak bym jeszcze raz taką decyzję podjąć, to już bym się zastanawiał. Bo to był dla nas duży kłopot, tak naprawdę. Dlatego, że cały cykl szkolenia trwał jednak dosyć długo i trzeba było bardzo często odciągać ludzi od produkcji, od pracy, żeby mogli zrealizować szkolenie. Ale żałować, nie żałuję. [P5] Jedyne uciążliwe to było to, że tych pracowników trzeba w okresie szkolenia praktycznie wyłączyć z pracy.[p2] Podobnie jak doradcy, również przedstawiciele firm (choć pewnie nie tak liczni) wyrażali żal, że projekt nie ma kontynuacji w postaci wsparcia wdrożenia strategii. [szkolenie z kompetencji społecznych] było potrzebne. Jednak rezultaty myślę, że są nikłe. Bardziej bym się skłaniała ku coachingu. Takiego szkolenia, właściwie już ćwiczenia, w małych grupach. Zacznijmy może od indywidualnego - pewne rzeczy trzeba sobie na poziomie własnym przemyśleć, później w grupie np. 4-5-osobowej, a później już w zespole osób kierujących. Żeby zobaczyć czy to nam się sprawdzi, takie działanie właśnie, wielopoziomowe szkolenie coachingowe. [P3] Niezależnie od komentarzy krytycznych przedstawiciele kadry zarządzającej wyrażali wiele pozytywnych opinii o uzyskanych, dzięki projektowi, efektach (w odniesieniu do wsparcia w zakresu kompetencji społecznych): a) Korzyści osiągane przez pracowników: Moim zdaniem również poczuli się bardziej dowartościowani, poczuli się, że firma wybrała ich, firma w nich inwestuje i dlatego no byli zadowoleni z podniesienia swoich kwalifikacji i doszkalania. Także przyniosło to same pozytywy. [P9] ja doceniam doradztwo bardzo, ( ) wielu pracowników doceniło tę formę, choć początkowo bardzo sceptycznie podchodzili, na zasadzie: a co mu tam jakaś pani psycholog, doradca zawodowy, co mu tam `tego` i się później okazało, że panie wykonały bardzo dobrze swoje [zadanie]. Kwalifikacje to kwalifikacje, kończyły się konkretnym egzaminem, konkretne prace można wykonywać, natomiast tu mi się wydaje, że bardzo dobrą pracę panie wykonały pod tym względem, że jednak wielu pracowników poczuło swoją wartość, poczuło, że jest kowalem swojego losu. ( ) Są tego jawne objawy, choćby w postaci tego, że niektórzy przychodzą, czy się szykuje jakieś fajne szkolenie na zimę. Polubili szkolenia ogólnie mówiąc.[p10] zauważyłam podczas obecności na szkoleniu to, że zyskali większy szacunek do samych siebie. U nas ta praca w zespole jest bardzo potrzebna i to mi się podobało na tych szkoleniach, praca w zespole była. [P6] Na pewno szkolenia pozwoliły na to, co wiem od pracowników pozwoliły im na jakieś dowartościowanie, że są ważni tak samo, że mimo, że nie mają wykształcenia, ale też są potrzebni firmie i stanowią ważne ogniwa. I współdziałanie to drugie co jest też ważne, współdziałanie zespołowe, w grupach, że nie każdy sam na swoją rękę, tylko ważne, pomocne jest współdziałanie. [P4] przyuważyli, że na stanowisku pracy ma być porządek, żeby nie szukać, o, powiedzmy swoich narzędzie, które są potrzebne tylko i wyłącznie do wykonywanej pracy, żeby zostawić stanowisko w porządku itd. [P9] Nie można jednak nie wspomnieć też o innych przypadkach: A z zawodowego [punktu widzenia] też nie mam nic, bo uprawnienia są w ich kieszeni i nie chcą wydać. No i co ja z tego mam? W sumie nic. Zmarnowany czas. [pracownik1] W toku badania natrafiono na dwa takie przypadki, gdy pracodawca zatrzymał zdobyte przez pracowników certyfikaty oraz stwierdził, że w przypadku odejścia z pracy wydanie certyfikatu będzie wiązało się z koniecznością zapłacenia za niego. Dodatkowo część pracowników twierdziła, że pracodawca w żaden sposób nie ułatwiał im udziału w szkoleniach. 37

39 I bardzo interesujący głos innego pracownika: oraz Ja muszę powiedzieć, że jestem zadowolony z tego szkolenia ( ); wiedzieliśmy, że idziemy na szkolnie, ale nie wiedzieliśmy po co my tam w ogóle jedziemy. No więc my tam się źle czuliśmy jak zajechaliśmy tam, bo ja to nigdy u psychologa nie byłem i usiedliśmy sobie w kółeczku i myślimy sobie `co tu będzie`, ale później faktycznie okazało, że mnie to było potrzebne. Ja jestem na stanowisku brygadzisty i jeszcze dodatkowo pracuję, mam ten czas normowany, muszę swoją robotę zrobić no i jeszcze młodych szkolić i tak dalej. No i tam ja się nauczyłem rozmawiać poprzez tą panią psycholog troszkę rozmawiać z ludźmi z rodziną w domu, z dziećmi i tak dalej i tak dalej. Na tym to polegało w ogóle, nie, żeby się otworzyć. ( ) nawet bym się nie spodziewał, że się tam tak wszyscy otworzymy nie. Chodziło o zakładowe sprawy i ogólne ( ) takie szkolenia powinny być co najmniej z 5 razy w roku [FGI PONK K1] A u nas było nas 10 i tak było pięknie, jak w niebie, ale po tych trzech dniach wszystko wróciło do normy to właśnie dla niektórych ludzi te trzy dni to jest mało. [FGI PONK K1] b) Korzyści osiągane przez firmy: na pewno odnieśliśmy korzyść. Mamy wykwalifikowanych pracowników. Pracowników bardziej świadomych społecznie. Kadra też się czegoś douczyła, to widać choćby w organizacji pewnych rzeczy. I my uznajemy te szkolenia za duży plus. [P10] ci ludzie zdobyli odpowiednią wiedzę, poświadczoną certyfikatami, a dla nas kluczowe z kolei było to, że bez tego nie moglibyśmy otrzymać certyfikatu dla firmy. [P2] Zmienił, zmienił pozytywnie, że jednak warto. Bo tak wydawało się, że tego typu szkolenia są gdzieś tam niedostępne, ciężko je zdobyć i ciężko napisać te programy, ciężko zdobyć to dofinansowanie. Natomiast w momencie kiedy jest tworzone - tak, jak to tutaj zostało stworzone - że nas nie obchodzi nic, że my nie musimy pisać kup papierów, że jest to firma [wykonawca], że oni mają wszystko przygotowane, przyjeżdżają i mówią: chcemy u was przeszkolić, nie kosztuje to was nic, jedyne, co was to kosztuje to zadysponowanie tych ludzi w czasie pracy - to nie ma w tym momencie w ogóle o czym dyskutować. Zwłaszcza, że każde szkolenie jest ważne. W momencie kiedy trzeba by było za to zapłacić ( ) to nas nie byłoby na to stać. Są inne dla nas ważniejsze potrzeby i podejrzewam, że ci ludzie byliby na pewno nieprzeszkoleni. [P2] Na korzyści osiągnięte bezpośrednio dzięki udziałowi kadry w szkoleniu z kompetencji społecznych oraz współudziału w tworzeniu strategii rozwoju zasobów ludzkich wskazał jeden z przedstawicieli firm: te informacje wspomogły powiedzieć takie spojrzenie na to, że warto szkolić wszystkie grupy zawodowe. ( ) Za mało czasu było w tej formie, w całym tym programie informacji właśnie odnośnie tych szkoleń, czy takich strategii, które by obejmowało też kadrę zarządzająca. Było jedno takie spotkanie, ale to było 6 godzin. [P4] Z myślą o innych podobnych projektach w rozmowach z firmami poruszano też temat zachęcania pracowników do udziału w szkoleniach: P.: jaki powinien być przekaz, co pracodawcy mogą zrobić, by zachęcić? O.: Rozmawiać z nimi przede wszystkim. Żadnych opcji finansowych, ponieważ to musi pracownik wiedzieć, że to jest autentycznie dla niego, a nie dlatego, że pracodawca sobie tam gdzieś to zapisze, że gdzieś ich wysyłają. [P8] chyba właśnie poprzez rozmowę, uświadamianie, że dzisiaj człowiek im więcej ma kwalifikacji, tym większe bezpieczeństwo pracy, z pewnością możliwość szybszego awansu, no i generalnie silniejsza pozycja w pracy. Bo jednak człowiek wykwalifikowany, zdobywający umiejętności, ma lepszą pozycję. Myślę, że te trzy argumenty przede wszystkim: finansowe, bezpieczeństwa [i wzmocnienia pozycji] to jest podstawa. [P10] 38

40 2.9. Opinie ze strony biura projektu Generalnie przebieg projektu był zgodny z założeniami, tak w zakresie stosowanej metodologii, jak i zakładanych wskaźników liczbowych. Natomiast w trakcie realizacji projektu niektóre z założeń przyjętych w metodologii okazywały się nierealistyczne lub tylko problematyczne, i istniała potrzeba ich korygowania; inne niekiedy nie były stosowane w pełni, głównie ze względów logistycznych. Wspomnieć w tym kontekście należy o kilku takich elementach, które należy rozważyć przy formułowaniu zaleceń dla przyszłych tego typu projektów. 1) Współpraca doradców przedsiębiorstw i doradców zawodowych w realizacji działań dla firm. Zgodnie z założeniami w firmach pracować miały zespoły składające się z doradcy przedsiębiorstwa i doradcy zawodowego. Właściwe funkcjonowanie zespołów wymagało ich współdziałania, bowiem prace miały komplementarny charakter. Zdarzyły się jednak przypadki, gdy z przyczyn logistycznych nie udało się zgrać działań obu doradców w czasie i w efekcie prace w firmie albo się przedłużały, albo wywoływały chaos i zniechęcenie pracowników firm. Nie spowodowało to istotnych zagrożeń dla projektu, jednak niewątpliwie jest to czynnik, na który należy zwracać baczną uwagę. Problem ten zgłaszały także obie grupy doradców. 2) Ocena kompetencji pracowników przez przełożonych. Zgodnie z założeniami istotną rolę w tym zakresie miał do spełnienia bezpośredni przełożony pracownika; niekiedy jednak osoby te nie mogły angażować się w tak dużym stopniu, często też przełożony nie zna na tyle dobrze swoich pracowników albo sam ma bardzo niskie kompetencje i nie potrafi dokonać oceny w tych przypadkach bazowano wyłącznie na ocenie dokonanej przez doradcę zawodowego. Jest to jednak ważna uwaga na przyszłość. 3) Ocena kompetencji zawodowych przed i po szkoleniu. Zgodnie z założeniami oceny kompetencji zawodowych dokonywać miał bezpośredni przełożony w ramach sesji doradztwa zawodowego przed szkoleniem, w ramach sesji follow-up po szkoleniu. W praktyce okazało się to nierealne ze względu na niechęć lub brak możliwości udziału bezpośrednich przełożonych w tak dużym wymiarze czasu w procesie diagnoz; z kolei doradcy zawodowi nie mają odpowiedniej wiedzy, by oceniać różnorodne kompetencje zawodowe. W rezultacie dopuszczono, by w takich sytuacjach pomiaru wstępnego i końcowego dokonywali trenerzy w firmach szkoleniowych. 39

41 40

42 3. Przebieg i ocena działań projektowych w Komponencie Metodologia wsparcia w ramach Komponentu 2 Komponent 2 w całości skierowany był do pracowników o niskich kwalifikacjach, którzy z własnej inicjatywy (bez zgody i skierowania przedsiębiorcy, będącego pracodawcą danej osoby) zamierzali podnieść swoje kompetencje zawodowe i społeczne poprzez udział w projekcie. Usługi w ramach Komponentu 2 obejmowały: 1) indywidualne i grupowe wsparcie psychologiczne (działania motywacyjne), przygotowujące pracowników o niskich kwalifikacjach do udziału w szkoleniach poprzez podniesienie ich motywacji do rozwoju oraz wzmocnienie poczucia własnej wartości, 2) poradnictwo zawodowe (indywidualne i grupowe), którego celem była diagnoza potrzeb szkoleniowych w zakresie szkoleń zawodowych i szkoleń podnoszących kompetencje społeczne oraz opracowanie Indywidualnego Planu Rozwoju Zawodowego (IPRZ) dla każdego uczestnika, 3) szkolenia zawodowe, zgodne ze zdefiniowanymi lukami kompetencyjnymi, wynikające z opracowanego IPRZ, 4) szkolenia podnoszące kompetencje społeczne, zgodne ze zdefiniowanymi lukami kompetencyjnymi, wynikające z opracowanego IPRZ, 5) szkolenia w zakresie tworzenia i prowadzenia własnej działalności gospodarczej dla osób rozważających prowadzenie działalności, 6) poradnictwo poszkoleniowe, wspierające wdrożenie zmiany, 7) pośrednictwo pracy dla uczestników, zamierzających zmienić miejsce zatrudnienia. Spodziewane zróżnicowanie uczestników, ich potrzeb i oczekiwań stało się powodem wydzielenia dwóch ścieżek udziału w projekcie: obowiązkowej, którą otrzymywał każdy uczestnik, oraz fakultatywnej. Na obowiązkową ścieżkę składały się następujące usługi: ʋʋ indywidualne poradnictwo psychologiczne i zawodowe, wraz z opracowaniem Indywidualnego Planu Rozwoju Zawodowego, ʋʋ ʋʋ ʋʋ szkolenia w zakresie kompetencji społecznych, szkolenia zawodowe, doradztwo typu superwizja zmiany. Ofertę fakultatywną stanowiły pozostałe usługi: warsztaty motywujące, grupowe poradnictwo zawodowe, pośrednictwo pracy, szkolenia z zakresu prowadzenia własnej firmy. Ściażkę udziału uczestnika w projekcie została przedstawiona na schemacie natronie następnej. 41

43 Każdy Schemat pracownik 4. Ścieżka jest ważny udziału - podnoszenie uczestnika kompetencji w projekcie. pracowników o niskich kwalifikacjach Projekt współfinansowany przez Unię Europejską w ramach Europejskiego Funduszu Społecznego Sesja 0: Rozmowa wprowadzająca (doradca zawodowy) Wsparcie psychologiczne (indywidualne) Faza opracowania IPRZ Sesja 1: Zawarcie kontraktu psychologicznego Sesja 2: Diagnoza deficytów psychospołecznych Opinia psychologiczna Poradnictwo zawodowe indywidualne Sesja 3: Badanie podejścia do własnego rozwoju zawodowego Sesja 4: Omówienie znaczenia wyników testów Sesja 1: Analiza potrzeb klienta Sesja 2: Ocena potencjału zawodowego i osobowościowego klienta Sesja 3: Diagnoza potrzeb szkoleniowych Sesja 4: Opracowanie Indywidualnego Planu Rozwoju Zawodowego IPRZ Działania obowiązkowe Działania opcjonalne Faza realizacji IPRZ Poradnictwo poszkoleniowe (superwizja zmiany) - Przeformułowanie celu IPRZ / zmiana sposobów i/lub terminów realizacji IPRZ Szkolenia podnoszące kompetencje społeczne Szkolenia zawodowe podnoszące kwalifikacje Pośrednictwo pracy Warsztaty motywujące/ Grupowe poradnictwo zawodowe Indywidualne sesje z doradcą zawodowym/ psychologiem Szkolenia w zakresie przedsiębiorczości Umocnienie pozycji w dotychczasowej pracy Superwizja zmiany podsumowanie udziału w projekcie - realizacji IPRZ (doradca zawodowy) Nowa praca Samozatrudnienie TAK CEL OSIĄGNIĘTY? NIE Podjęcie nauki 42 52

44 Kontakt uczestnika z projektem rozpoczynał się od tzw. zerowej sesji doradczej jeszcze na etapie rekrutacji do projektu. Jej rolą była prezentacja oferty projektu oraz sprawdzenie kwalifikowalności kandydata poprzez weryfikację jego motywacji i oczekiwań wobec projektu, a w razie potrzeby wzmocnienie motywacji. Doradca dokonywał wstępnej charakterystyki kandydata oraz identyfikacji jego problemu zawodowego i/lub edukacyjnego. Sesja kończyła się wystawieniem przez doradcę opinii o włączeniu/ nie włączeniu kandydata do projektu. Rzeczywisty udział w projekcie rozpoczynał się od sesji psychologicznych (trwających średnio 2,4 godziny na uczestnika od 1 do 4 godzin), mających na celu dokonanie diagnozy deficytów psychospołecznych uczestnika, zbadanie jego podejścia do własnego rozwoju zawodowego oraz omówienie znaczenia wyników przeprowadzonych testów. Założono, że dla celów diagnostycznych psychologowie stosować będą Kwestionariusz Kompetencji Społecznych i/lub inne metody pomiaru psychologicznego, w zależności od potrzeb klienta i ustaleń psychologa prowadzącego sesję. Podejście do rozwoju zawodowego mierzone było m.in. przy użyciu opracowanego w tym celu Kwestionariusza postaw (używanego w dalszej części projektu ponownie w celu weryfikacji zmiany) 7. Na zakończenie sesji psycholog zobowiązany był do sporządzenia opinii psychologicznej, dotyczącej gotowości i otwartości uczestnika do zmiany zawodowej oraz zawierającej zalecenia do pracy doradcy zawodowego. Psycholog mógł także skierować uczestnika na dalsze sesje lub grupy wsparcia, ew. rekomendować rezygnację uczestnika z projektu. Kolejnym etapem były sesje z doradcą zawodowym, służące opracowaniu Indywidualnego Planu Rozwoju Zawodowego (IPRZ). Sesje te trwały ok. 3. godzin (łącznie zajęcia z doradcą zawodowym sesja zerowa i właściwe sesje doradczego trwały średnio 4,8 godziny: od 1 do aż 13, przy czym tak długie sesje zdarzyły się tylko w trzech przypadkach). Indywidualny Plan Rozwoju Zawodowego należy rozumieć jako pomoc świadczoną klientowi w ramach procesu doradczego, ułatwiającego zidentyfikowanie problemu zawodowego/edukacyjnego, a także jako zaplanowaną aktywność klienta zmierzającą do osiągnięcia zmiany sytuacji zawodowej pod kątem uzyskania/zmiany/utrzymania zatrudnienia 8. IPRZ jest efektem współpracy klienta z doradcą zawodowym, wyrażonym w formie pisemnej umowy stron, zawierającym przede wszystkim cele zawodowe/edukacyjne klienta oraz działania, jakie należy podjąć, aby te cele osiągnąć w określonym czasie. Głównym celem IPRZ było podniesienie przez pracowników o niskich kwalifikacjach kompetencji zawodowych i społecznych (rozwój zawodowy) i poprawa ich obecnej sytuacji zawodowej i/lub wzrost konkurencyjności na rynku pracy. Metodologia opracowania IPRZ była działaniem kompleksowym i wieloetapowym, w którym samo opracowanie IPRZ stanowi zaledwie pierwszą fazę procesu rozwiązywania problemu zawodowego/edukacyjnego klienta. Kolejna faza to realizacja IPRZ, a ostatnia - ocena wyników realizacji Planu. Zgodnie z tymi założeniami przygotowanie IPRZ obejmowało następujące działania: analizę potrzeb klienta: rozpoznanie jego ogólnej sytuacji życiowej i zawodowej, w szczególności trudności zawodowych i oczekiwań oraz określenie wstępnych celów rozwoju zawodowego, ocenę potencjału zawodowego i osobowościowego klienta: ocena dotyczyła zainteresowań, uzdolnień i predyspozycji zawodowych (ewentualnie przedsiębiorczych), umiejętności zawodowych oraz kompetencji społecznych. Z jednej strony, celem sesji było poszerzenie wiedzy beneficjenta o sobie w kontekście wymagań rynku pracy, z drugiej zaś - poszerzenie wiedzy doradcy o kliencie, co umożliwiało mu na ocenę możliwości zmiany sytuacji zawodowej beneficjenta. W sytuacji zainteresowania beneficjenta prowadzeniem działalności gospodarczej doradca mógł przeprowadzić badanie uzdolnień przedsiębiorczych (zalecane było zastosowanie Kwestionariusza Uzdolnień Przedsiębiorczych KUP; Noworol, 2003). Na koniec tej części sesji doradca przedstawiał klientowi jego zasoby oraz 7 Patrz formularz 6 w Aneksie nr 1 8 Noworol, C., Trzeciak, W. (2004). Metodologia tworzenia Indywidualnych Planów Działania. Warszawa, s

45 44 wskazywał możliwości wykorzystania jego potencjału zawodowego i osobowościowego w kreowaniu rozwoju zawodowego, diagnozę potrzeb szkoleniowych: zidentyfikowanie deficytowych obszarów kompetencji zawodowych i społecznych klienta poprzez analizę zadań i sytuacji zawodowych i pojawiających się w ich wykonywaniu trudności i określenie potrzeb szkoleniowych klienta, opracowanie IPRZ: na podstawie dotychczasowych działań doradczych uczestnik wspólnie z doradcą przygotowywali Plan, zawierający: określenie celu zawodowego, działań koniecznych do jego osiągnięcia, tematyki przydatnych szkoleń, kompetencji społecznych, które powinny zostać wzmocnione, listę kroków, które uczestnik zamierza podjąć dla zrealizowania celu, charakterystykę przeszkód, jakie mogą się pojawić, sposoby ich pokonywania, określenie, kto może pomóc w realizacji Planu, identyfikacji cech osobowości uczestnika, które mogą pomóc osiągnąć cel i które mogą przeszkodzić, informacji niezbędnych do realizacji zamierzeń i źródeł ich pozyskania, mierników realizacji celu, ram czasowych realizacji Planu. Dalsza część Planu to komentarz doradcy zawodowego, dotyczący motywacji klienta oraz określenie listy pożądanych (rekomendowanych) szkoleń zawodowych, szkoleń z kompetencji społecznych oraz innych form wsparcia. Warto podkreślić, że poza podsumowaniem procesu doradczego, celem opracowania IPRZ było sformalizowanie ustaleń dokonanych przez klienta i doradcę, a tym samym zmotywowanie klienta do zwiększenia wysiłku w aktywność edukacyjną i zawodową. Ponadto, IPRZ stanowił podstawę do zaoferowania beneficjentowi kolejnych usług w projekcie. W toku sesji indywidualnego doradztwa zawodowego doradca zawodowy wraz z beneficjentem wypełniał: Diagnozę potrzeb szkoleniowych (formularz 1 w Aneksie nr 2), formularz oceny kompetencji społecznych beneficjenta przed szkoleniem (analogiczny jak w Komponencie 1 patrz formularz 7 w Aneksie nr 1), Indywidualny Plan Rozwoju Zawodowego (formularz 2 w Aneksie 2). Indywidualny Plan Rozwoju Zawodowego stanowił bazę do dalszych działań w projekcie, a jego akceptacja przez PARP pozwalała na uruchomienie tych działań. Kolejne obligatoryjne działanie projektu to szkolenia z kompetencji społecznych. Program szkoleń był oparty o wyniki zdiagnozowanych potrzeb szkoleniowych w tym zakresie, w ramach IPRZ. Szkolenia trwały średnio 33,5 godziny (od 16 do 68), przy czym dla części uczestników szkolenia te zorganizowane były w formule szkoleń wyjazdowych. Ramowo zakładano, że szkolenia składać się będą z następujących elementów: ʋʋ warsztatu umiejętności interpersonalnych (aktywne słuchanie, mówienie, empatia, komunikacja niewerbalna, negocjowanie),

46 ʋʋ ʋʋ warsztatu twórczego myślenia i gotowości do zmiany, motywacji i rozwoju osobistego. PPo szkoleniach z kompetencji społecznych uczestnik obligatoryjnie odbywał szkolenia zawodowe, a opcjonalnie miał możliwość skorzystania z warsztatów motywujących (grupowego wsparcia psychologicznego) oraz grupowego poradnictwa zawodowego. Jednak żaden uczestnik nie skorzystał z warsztatów, zaś z grupowego poradnictwa skorzystały 474 osoby (w wymiarze średnio 17,4 godzin od 8 do 40). Dzięki zajęciom grupowym uczestnicy mieli możliwość wymiany doświadczeń i, co ważne, poznania osób w zbliżonej sytuacji życiowej i/lub zawodowej. Mogli przekonać się,, że ich sytuacja jest typowa, wspólna dla grupy, co jest umacniało ich w przekonaniu, iż, przystępując do projektu i decydując się na przeprowadzenie zmian w swoim życiu, podjęli słuszną decyzję. Zajęcia doradztwa grupowego stanowiły uzupełnienie treści realizowanych w ramach poradnictwa zawodowego, skupiając się na takich zagadnieniach, jak: ʋʋ ʋʋ ʋʋ rynek pracy i świat zawodów, zasoby i samoocena, planowanie i skuteczność. Realizowane szkolenia zawodowe zależne były od zdiagnozowanych potrzeb i ustaleń zawartych w IPRZ. Średnio uczestnik odbywał 168,8 godziny szkolenia i brał udział w jednym szkoleniu, aczkolwiek zdarzały się przypadki udziału nawet w 4 szkoleniach. Udział w szkoleniu poprzedzony był pomiarem początkowym poziomu kompetencji zawodowych przez instruktora przed rozpoczęciem; ponowny pomiar dokonywany był po jego zakończeniu. (formularz 3 w Aneksie nr 2). Opcjonalnie istniała także możliwość odbycia szkolenia w zakresie założenia i prowadzenia działalności gospodarczej, jednak żaden uczestnik nie skorzystał z tej możliwości 9. Możliwe było również skorzystanie z usługi pośrednictwa pracy, ta jednak nie cieszyła się zainteresowaniem. Ostatnim, obligatoryjnym działaniem na ścieżce wsparcia było poradnictwo poszkoleniowe typu superwizja zmiany, przewidziane jako wsparcie uczestników we wdrażaniu zmiany wynikającej z udziału w projekcie. Doradca realizujący tę usługę miał za zadanie udzielenie wsparcia uczestnikowi w przezwyciężaniu problemów, pojawiających się podczas realizacji zmian wynikających z uczestnictwa w projekcie. Każdy uczestnik projektu miał prawo do skorzystania ze spotkań z doradcą od momentu rozpoczęcia udziału w projekcie aż do trzech miesięcy po zakończeniu szkoleń zawodowych i społecznych. W praktyce przeciętnie czas realizacji tego typu wsparcia wynosił 3.7 godziny na osobę. Ponadto przyjęto, że jeśli wsparcie realizowane w projekcie trwać będzie dłużej niż 2 miesiące i obejmować więcej niż jedno szkolenie zawodowe doradca zawodowy powinien spotkać się z uczestnikiem w celu zweryfikowania i uaktualnienia IPRZ. Spotkania z doradcą zawodowym kończące udział w projekcie miały na celu ocenę stopnia realizacji celów postawionych w IPRZ, podsumowanie zmian dotyczących kompetencji społecznych oraz ocenę udziału w projekcie. Zarówno beneficjenci projektu, jak i personel (doradcy, trenerzy, psychologowie, pośrednicy pracy) byli zobowiązani do wypełniania formularzy oceny wsparcia, które służyły bieżącemu doskonaleniu instrumentów, a także końcowej ocenie projektu Promocja i rekrutacja Działania promocyjno-rekrutacyjne w ramach Komponentu 2 musiały uwzględniać fakt samodzielnego zgłaszania się do projektu np. w sytuacji zagrożenia utratą pracy, konieczności zmiany miejsca pracy, poszukiwania innego, lepszego zatrudnienia itp. Zgodnie z założeniami w Komponencie 2 należało pozyskać minimum 500 osób pracowników o niskich kwalifikacjach z województwa mazowieckiego 9 W trakcie trwania projektu nie badano przyczyn tej sytuacji 45

47 46 i śląskiego. W celu zrekrutowania takiej liczby uczestników okazało się konieczne objęcie działaniami promocyjnymi znacznie większej liczby adresatów. Kampania promocyjna realizowana była od początku 2011 roku. W początkowym okresie prowadzono następujące działania: 1. Uruchomiono darmową infolinię dla beneficjentów; numer telefonu promowano w ogłoszeniach, na stronach www projektu, reklamowych, banerach internetowych oraz w materiałach informacyjnych, 2. Uruchomiono stronę www projektu (www.każdypracownik.pl). Został również uaktywniony adres mailowy 3. Przygotowano ulotki zapraszające do udziału w projekcie, dystrybuowane głównie przez firmy szkoleniowe, 4. Uruchomiona została cykliczna kampania informacyjna w wybranych mediach: w Fakcie (Mazowieckie) i Dzienniku Zachodnim (Śląskie). Wydawnictwa zostały tak dobrane, aby ich czytelnictwo było jak największe wśród grupy potencjalnych uczestników, a jednocześnie, by pokrywały terytorialnie województwa realizacji komponentu. Ukazało się po 6 edycji ogłoszeń w każdym z tytułów w okresie od marca do czerwca 2011 roli, 5. Zaangażowano tzw. ambasadorów projektu rekruterów. W Komponencie 2 nabór zamknięto w sierpniu 2012 roku do tego czasu udział rozpoczęło 722 osoby. Przez cały okres rekrutacji miały miejsce rezygnacje, z tego względu konieczna była rekrutacja znacznie większej, niż zakładana, liczba uczestników. Rezygnacja uczestników na etapie rekrutacji dotyczyła większej skali niż w Komponencie 1, niemniej nie była ona znacząca sięgała ok. 15%. Większość osób zgłaszających się, które zostały zakwalifikowane do udziału w projekcie a więc odbyły już sesję wstępną z doradcą zawodowym na ogół kończyło zaplanowaną ścieżkę. Osoby przystępujące do projektu były z reguły silnie zmotywowane do udziału w zaplanowanych działaniach, a zwłaszcza do skorzystania z możliwości ukończenia bezpłatnego kursu zawodowego. Przypadki rezygnacji wiązały się z brakiem zainteresowania szkoleniami z kompetencji społecznych, zwłaszcza jeśli liczba oferowanych godzin takich zajęć (wynikająca z założeń zdefiniowanych w wymaganiach do projektu) była duża. Częściej więc zdarzały się rezygnacje, jeśli szkolenia z kompetencji społecznych przypadały już po szkoleniach zawodowych. Część rezygnowała po sesji z psychologiem i/lub po szkoleniach z kompetencji miękkich. Czynnikiem decydującym był czas uczestnicy, stawiani w sytuacji wyboru pomiędzy czasem dla rodziny i odpoczynkiem a szkoleniami miękkimi wybierali czas dla rodziny; niekiedy rezygnowali pod naciskiem pracodawców, wymagających pracy w weekendy. W pojedynczych przypadkach uczestnicy, poznawszy dokładnie ofertę i wymagania projektu uznawali, że wolą zapłacić za szkolenie zawodowe niż brać udział w tak złożonym przedsięwzięciu. Ogółem do projektu zgłosiły się 722 osoby, z czego aż 89% stanowili mężczyźni. Niski udział kobiet może się na pierwszy rzut oka wydawać dość zaskakujący. Jednak, jak pokazują dane statystyczne dotyczące osób aktywnych zawodowo, udział kobiet w ogóle osób z wykształceniem najwyżej podstawowym stanowi 38%, w ogóle osób z wykształceniem zasadniczym zawodowym lub niższym 33%, i tylko w ogóle osób z wykształceniem średnim (relatywnie małej) jest wyższy, wynosząc 56% (dane z badania aktywności ekonomicznej ludności w 2012 roku). Oznacza to, że niższy udział kobiet uczestniczących w projekcie nie powinien dziwić, jednak tak duża dysproporcja jest jednak do pewnego stopnia niespodzianką. Zdecydowana większość uczestników należała do grupy wiekowej lata (38%), podczas gdy osoby z grupy wiekowej lata stanowiły zaledwie 5%. Zdecydowanie dominowały osoby z wykształceniem zawodowym (ponad 50%), a drugą największą grupę stanowili pracownicy posiadający średnie wykształcenie (ponad 30%). Osoby z wykształceniem podstawowym lub niższym stanowiły jedynie ok. 15% całej badanej populacji. W ocenie pracowników biura projektu największą skuteczność rekrutacyjną miały kontakty bezpośrednie, prowadzone przez tzw. ambasadorów projektu. Dodatkowo istotne znaczenie miała tzw. poczta

48 pantoflowa a więc informacje przekazywane między kolegami, kuzynami, sąsiadami itp. Ważnym źródłem informacji okazywały się ponadto ulotki, które wykładane były w instytucjach szkoleniowych, a także informacje przekazywane przez pracowników firm szkoleniowych; znaczenie miały także ogłoszenia w prasie regionalnej (np. w przypadku Ostrołęki), te jednak powodowały, że do projektu trafiały także osoby niekwalifikowane (np. bezrobotni). Pozostałe formy miały niewielkie znaczenie. Zaledwie kilka osób zgłosiło się za pośrednictwem strony internetowej (przy czym w przypadku osób zgłoszeń indywidualnych w większości dotyczyło to bezrobotnych albo osób ze zbyt wysokim wykształceniem). Mało użyteczna jako narzędzie rekrutacyjne była infolinia; pełniła ona natomiast istotną rolę jako narzędzie informacyjne dla niewielkiej grupy osób, które znalazły gdzieś ogłoszenie bądź dostały od kogoś informację, i chciały poznać szczegółowe warunki przystąpienia do projektu. Infolinia nie stanowiła więc istotnego narzędzia pozyskiwania uczestników, korzystały z niej jednak osoby, które były już uczestnikami projektu i możliwość ciągłego kontaktu z realizatorami była dla nich ważnym elementem budowania bezpieczeństwa udziału w projekcie. Istotnych informacji o użyteczności poszczególnych kanałów rekrutacji dostarcza analiza ankiet ewaluacyjnych, wypełnianych przez uczestników projektu. Na tej podstawie wiemy, że najważniejszym źródłem informacji o ofercie projektu byli inni pracownicy firmy danego respondenta (odpowiedzi takiej udzieliło 53% ankietowanych). Na drugim miejscu wymienione były inne źródła informacji, wśród których najczęściej powtarzającym się byli znajomi. Zdecydowanie najmniejsze znaczenie miały tutaj radio i telewizja (zaledwie 1% wskazań), zaś niewiele większe prasa i materiały drukowane (odpowiednio 4% i 5% wskazań). Niewiele więcej osób wskazało na Internet jako źródło informacji o programie (8%). Co charakterystyczne, nie ma tutaj tym przypadku praktycznie żadnych różnic pomiędzy kobietami i mężczyznami, co doskonale ilustruje tabela poniżej. Tabela 16. Źródło, z którego uczestnicy dowiedzieli się o ofercie programu (Komponent 2) Ogółem Kobiety Mężczyźni Źródło Odsetek Odsetek Odsetek Koledzy z pracy Materiały drukowane Prasa Radio, telewizja Strona internetowa Inne (głównie znajomi) Źródło: opracowanie własne w oparciu o ankietę wśród uczestników Pewne różnice występują natomiast w momencie, gdy porównamy odpowiedzi w różnych grupach wiekowych, czy dla osób o różnym poziomie wykształcenia. I tak, zgodnie z oczekiwaniami, znaczenie Internetu jako źródła informacji jest znacznie większe wśród osób z przedziału wiekowego i lata (11% podało w tych grupach Internet jako źródło informacji o projekcie) niż u osób starszych (w 2. ostatnich grupach wiekowych odsetek ten wynosi 6%). Starsi pracownicy na ogół częściej niż młodzi podawali odpowiedź inne jako źródło informacji o projekcie. Te informacje powinny być brane pod uwagę przy planowaniu kanałów rekrutacyjnych w innych tego typu projektach Oczekiwania uczestników wobec projektu Jak wspomniano wyżej, głównym źródłem informacji o projekcie w grupie docelowej Komponentu 2 byli koledzy z pracy. Podobnie uczestnicy odpowiadali na pytania o to, kto przekonał ich do uczestnictwa w projekcie. Najczęściej bowiem wymieniani byli inni pracownicy (33%), zaś najrzadziej kontakt z biurem projektu (10% odpowiedzi). Występują w tym aspekcie pewne różnice pomiędzy kobietami i mężczyznami w przypadku tych pierwszych znacznie częściej dokonywały one decyzji pod wpływem 47

49 pod wpływem rozmowy z doradcą zawodowym (sesja wstępna), podczas gdy mężczyźni bardziej sugerowali się opinią innych pracowników firmy i wrażeniami z lektury materiałów promocyjnych. Może to oznaczać, że kobiety przystępując do projektu miały więcej wątpliwości i dopiero rozmowa z doradcą podczas sesji wstępnej rozmowy z doradcą zawodowym (sesja wstępna), podczas gdy mężczyźni bardziej sugerowali się opinią innych pracowników firmy i wrażeniami z lektury materiałów promocyjnych. Może to oznaczać, że kobiety przystępując do projektu miały więcej wątpliwości i dopiero rozmowa z doradcą podczas sesji wstępnej ( zerowej ) pozwalała je rozwiać, natomiast mężczyźni od początku byli bardziej zdeterminowani i przekonani sesja o słuszności doradcza swojej decyzji. miała Warto znaczenie jednak zauważyć, w obu że grupach. wstępna sesja doradcza miała znaczenie w obu wstępna grupach. Wykres 4. Kto przekonał ankietowanych do uczestnictwa w projekcie (dane w %) Wykres 4. Kto przekonał ankietowanych do uczestnictwa w projekcie (dane w %) ( zerowej ) pozwalała je rozwiać, natomiast mężczyźni od początku byli bardziej zdeterminowani i przekonani o słuszności swojej decyzji. Warto jednak zauważyć, że *W kategorii inne najczęściej podawano odpowiedzi znajomi oraz możliwość bezpłatnego podwyższenia *W kategorii inne najczęściej podawano odpowiedzi znajomi oraz możliwość bezpłatnego podwyższenia kwalifikacji kwalifikacji Źródło: opracowanie własne w oparciu o ankietę wśród uczestników Źródło: opracowanie własne oparciu o ankietę wśród uczestników Różnice widać także w przypadku różnych grup wieku i poziomów wykształcenia. Dotyczy to w szczególności wpływu doradców zawodowych. I tak, odsetek osób w wieku lata, które zadeklarowały podjęcie decyzji o uczestnictwie w projekcie po rozmowie z doradcą zawodowym, był dwukrotnie wyższy niż w przypadku osób w wieku lat (34% wobec 17%). Jednocześnie doradcy zawodowi byli znacznie mniej przekonujący w stosunku do osób z wykształceniem gimnazjalnym niż z wyższym poziomem wykształcenia. W pierwszej grupie mieli wpływ na decyzję 12% osób, podczas gdy we wszystkich pozostałych ponad 20%. Tak więc osoby starsze częściej niż pozostali potrzebowali wsparcia w ostatecznym podjęciu decyzji, co prawdopodobnie wynikało z mniejszej wiary we własne możliwości, i w sens podejmowania decyzji o szkoleniu w ich wieku. Trudniej natomiast logicznie wytłumaczyć fakt mniejszej użyteczności sesji wstępnej wobec osób najniżej wykształconych. Różnice widać także w przypadku różnych grup wieku i poziomów wykształcenia. Dotyczy to w szczególności wpływu doradców zawodowych. I tak, odsetek osób w wieku lata, które zadeklarowały podjęcie decyzji o uczestnictwie w projekcie po rozmowie z doradcą zawodowym był dwukrotnie wyższy niż w przypadku osób w wieku lat (34% wobec 17%). Jednocześnie doradcy zawodowi byli znacznie mniej przekonujący w stosunku do osób z wykształceniem gimnazjalnym niż z wyższymi poziomami wykształcenia. W tej pierwszej grupie wpłynęli oni na decyzję Badanie ilościowe pozwoliło także odpowiedzieć na pytanie o motywacje kierujące uczestnikami 12% osób, podczas gdy we wszystkich pozostałych ponad 20%. Tak więc osoby w chwili podejmowania decyzji o przystąpieniu do projektu. Ponad połowa ankietowanych przyznała, starsze że częściej główną motywacją niż pozostali był fakt, iż potrzebowali warto się uczyć. Na wsparcia następnych w miejscach ostatecznym wymieniano podjęciu chęć znalezienia decyzji, co prawdopodobnie lepszej pracy i potrzebę wynikało podnoszenia z mniejszej kwalifikacji wiary w celu we utrzymania własne obecnej możliwości pracy (patrz i tabela w ogóle 17). w sens podejmowania decyzji o szkoleniu w ich wieku. Trudniej natomiast logicznie 60 48

50 Tabela 17. Motywacje decyzji o uczestnictwie w projekcie (według uczestników) Motyw Liczba Odsetek* Poszukiwanie lepszej pracy Możliwość nieodpłatnego uczestnictwa w szkoleniach Lubi się uczyć Poszukiwanie nowej pracy, ze względu na brak pewności zatrudnienia Utrzymanie się w obecnej pracy Przekonanie, że warto się uczyć Inne Razem *ankietowani mieli możliwość zaznaczenia więcej niż jednej odpowiedzi Źródło: opracowanie własne w oparciu o ankietę wśród uczestników Podczas wywiadu grupowego osoby uczestniczące w projekcie opowiadały, jak to się stało, że trafiły do projektu: - Że jest nabór uczestników na szkolenie. - Na kurs na wózki. - No bezpłatne. - I to było w weekendy, nie kolidowało z pracą w niczym [FGI PONK] Dlaczego?: - Coś fajnego można zrobić. Wiedzę poszerzyć. - Przeżyć coś fajnego, nawet te spotkania tam w tych grupach. - Ja na przykład też się bardzo lubię doszkalać, bez względu na to, co jest, łapię się pewnie wszystkiego, co jest możliwe. ( ) może coś się wydarzyć, że będzie to potrzebne. Tu też sobie pomyślałem, że mi się to może przydać. ( ) wszystko, co się da podszkolić to bardzo chętnie. [FGI PONK] Dość podobnie rozkładają się opinie badanych o tym, jakich korzyści oczekiwali po udziale w szkoleniu zawodowym i szkoleniu z kompetencji społecznych. Około połowa twierdzi, że mogą im one pomóc w rozwoju lub awansie zawodowym (w przypadku szkoleń z zakresu kompetencji społecznych jest to dokładnie 50%, w przypadku szkoleń zawodowych 54%). O poprawie swojej sytuacji na rynku pracy jest natomiast przekonanych ok. 40% respondentów (43% takich odpowiedzi dotyczyło szkoleń z zakresu kompetencji społecznych, zaś 40% szkoleń zawodowych). Innych odpowiedzi udziela zatem poniżej 10% ankietowanych, przy czym przekonanych o braku wpływu szkoleń na rozwój lub awans zawodowy jest 1% uczestników szkoleń zawodowych i 2% uczestników szkolenia z zakresu kompetencji społecznych. Prawie 100% badanych stwierdza także, iż podnoszenie umiejętności społecznych i kwalifikacji zawodowych jest dla nich ważną kwestią. 50% motywuje to tym, że dobrze jest uczyć się czegoś nowego, zaś 49% uważa, że wyższe kwalifikacje czy umiejętności dają możliwość lepszej pracy, wyższego stanowiska lub wyższych zarobków. Kolejne pytanie ankiety oceniającej wstępne działania w projekcie dotyczyło zagadnienia: czy uczestnik wziąłby udział w projekcie nawet wówczas, gdy wiązałoby się to z pełną odpłatnością. Pewnym zaskoczeniem może być dość wysoki odsetek osób deklarujących, iż wzięliby udział w szkoleniach nawet w przypadku ich pełnej odpłatności. W przypadku szkolenia zawodowego odpowiedzi zdecydowanie tak udzieliło 7%, zaś raczej tak 33% badanych. Jeśli chodzi o szkolenia z zakresu kompetencji społecznych to odsetki te wyniosły odpowiednio 7% i 30%. Ankietowanym zadano także pytanie o chęć zmiany obecnej pracy na inną. Chęć taką wyraziło ponad 60% badanych, przy czym dla 43% motywacją jest możliwość uzyskania wyższych zarobków, zaś dla 20% 49

51 potrzeba znalezienia bardziej pewnego zatrudnienia. Jedynie 12% respondentów deklaruje zadowolenie z obecnego poziomu dochodów, zaś 22% nie zamierza zmieniać pracy argumentując to stabilnością obecnego zatrudnienia (innych odpowiedzi udzieliło tylko 3% badanych). Dodatkowej wiedzy na temat motywacji kierujących uczestnikami projektu dostarcza analiza karty usług doradczych, stanowiąca zapis ustaleń doradcy zawodowego z sesji zerowej. Pokazuje ona, że podstawowym powodem zgłoszenia się do projektu jest potrzeba podnoszenia i uzupełnienia kwalifikacji zawodowych z zamiarem wykorzystania ich w najbliższym czasie u obecnego pracodawcy, zidentyfikowana u ponad 37% osób. Z kolei najrzadziej wymienianą motywacją jest przekwalifikowanie się, zdobycie nowych umiejętności i dostosowanie do wymagań rynku pracy oraz dążenie do samorozwoju i zdobycie nowych kompetencji z zakresu umiejętności społecznych i rynku pracy (w obydwu przypadkach odsetek wskazań wyniósł poniżej 4%). Tabela 18. Motywacje decyzji o uczestnictwie w projekcie (według doradcy zawodowego) Motyw Liczba Odsetek Dążenie do samorozwoju i zdobycie nowych kompetencji z zakresu umiejętności społecznych i rynku pracy Podwyższenie i uzupełnienie kwalifikacji zawodowych bez zamiaru wykorzystania ich w najbliższym czasie (jako zabezpieczenie na przyszłość) Podwyższenie i uzupełnienie kwalifikacji zawodowych z zamiarem wykorzystania ich w najbliższym czasie u nowego pracodawcy Podwyższenie i uzupełnienie kwalifikacji zawodowych z zamiarem wykorzystania ich w najbliższym czasie u obecnego pracodawcy Potwierdzanie formalne posiadanych umiejętności Przekwalifikowanie się, zdobycie nowych umiejętności i dostosowanie do wymagań rynku pracy Inny Razem Źródło: opracowanie własne w oparciu o dokumentację z sesji z doradcą zawodowym Poniżej prezentujemy kilka interesujących adnotacji zawartych w Kartach usług doradczych, ilustrujących powyższe wyniki (adnotacje miały charakter wypowiedzi otwartych, które w toku analizy zakodowano w kategorie widoczne w tabeli, poniżej zacytowano pełne oryginalne wpisy, wskazując na pewne typy motywacji: zagrożenie utratą pracy - utrzymanie zatrudnienia, ew. znalezienie nowego Jest to dla niego bardzo istotne, gdyż firma przechodzi restrukturyzację zatrudnienia, a pan X nie spełnia aktualnych wymagań firmy odnośnie wykształcenia wymaganego na zajmowanym przez niego stanowisku [3475-K2-U073] Wie, że w najbliższym czasie może stracić zatrudnienie. Posiada szereg umiejętności, na które nie ma uprawnień (np. brakuje mu uprawnień spawacza, aktualnych uprawnień SEP). Chciałby podwyższyć swoje kwalifikacje, by móc poszukiwać zatrudnienia na otwartym rynku pracy. Pozostało mu 4 i pół roku do emerytury. Chciałby jednak być jak najdłużej aktywny zawodowo. Nie wyobraża sobie sytuacji, w której musiałby skorzystać z emerytury pomostowej. Beneficjent jest zmotywowany zarówno do udziału w szkoleniach zawodowych, jak też do pracy w obszarze rozwijania kompetencji społecznych. [3475-K2-U085] Pan X jest świadomy, że obecnie wykonywana przez niego praca nie może stanowić zajęcia na resztę życia - wymaga dobrego zdrowia i nie najgorszej kondycji fizycznej (z tym klient ma już teraz problem). W związku z powyższym podjął decyzję o zdobyciu nowych kwalifikacji. [3475-K2-U304] 50

52 możliwość awansu /poprawy swojej pozycji w obecnym miejscu pracy Beneficjent zauważył, że pracodawca coraz więcej zleceń daje innemu pracownikowi, który potrafi porozumieć się ze zleceniodawcami w języku angielskim. Klient chciałby podszkolić ten język. Chce nabyć nowe umiejętności pozwalające mu na ponowne zaistnienie w firmie. [3475-K2-U406] Beneficjentka stanęła przed olbrzymią szansą awansu zawodowego w ramach zatrudniającej jej firmy. Jednym z warunków jest szybkie opanowanie języka angielskiego. Klientka ma nadzieję, że spełni oczekiwania pracodawcy i awansuje. Aby uzyskać przychylność przełożonego chce pokazać, iż rozwija się zawodowo zdobywając nowe umiejętności. [3475-K2-U420] Beneficjent pracuje na stanowisku portiera. Ma świadomość niskiego statusu społecznego, chce być osobą bardziej docenianą. Zdobyte podczas projektu umiejętności chce wykorzystać do zmiany, jest możliwe, iż w obecnej firmie. Ma wsparcie osób w branży. [3475-K2-U641] poszukiwanie nowych możliwości na rynku pracy Klient nie widzi możliwości dalszego rozwoju w przedsiębiorstwie, w którym obecnie jest zatrudniony. Chce wykonywać pracę związaną z zainteresowaniami. Obecnie brak mu umiejętności potrzebnych na stanowisko, które uważa za wymarzone. Chce podnieść swoje kwalifikacje i dowiedzieć się czegoś nowego. [3475-K2-U403] wykonywanie polecenia pracodawcy Beneficjent chce udokumentować swoje umiejętności obsługi koparko-ładowarki. Ma długoletnie doświadczenie ale do tej pory nie potrzebował zaświadczenia. Obecnie w zakładzie pracy nasiliły się kontrole i pracodawca wymaga udokumentowanych uprawnień. [3475-K2-U422] Beneficjent zgłosił się do projektu głównie na skutek sugestii pracodawcy, który chce mieć wykwalifikowanych pracowników, zdolnych do pracy na różnych stanowiskach. Klient w zasadzie wykonuje polecenie służbowe. [3475-K2-U511] dla własnej satysfakcji Kandydat chciałby wziąć udział w Projekcie, jak twierdzi, dla własnej satysfakcji. [3475-K2-U714] Beneficjentka, jak to sama określiła, odchowała troje dzieci, a teraz chce zrobić coś tylko dla siebie. Chce rozwinąć się zawodowo, podnieść kwalifikacje, zrealizować marzenia. Poszukuje teraz innej, lepszej i ciekawszej pracy. [3475-K2-U405] Doradcy zawodowi, podczas sesji wstępnej, weryfikowali także oczekiwania uczestników wobec potencjalnych efektów partycypacji w projekcie. Najczęściej wybieraną odpowiedzią były tutaj inne (prawie 60% wskazań), przy czym jest to spowodowane faktem, iż większość uczestników miała bardzo konkretne oczekiwania, podczas gdy kafeteria odpowiedzi na pytanie okazała się bardzo ograniczona (doradcy wpisywali wypowiedzi otwarte, kodowane na etapie analizy). Najczęściej powtarzającymi się odpowiedziami były: poprawa kwalifikacji zawodowych i zwiększenie swojej atrakcyjności na rynku pracy, czy poprawa sytuacji ekonomicznej. Na kolejnych miejscach, pod względem liczby wskazań, znalazły się: podwyższenie poziomu wiedzy zawodowej przekładający się na wzrost wynagrodzenia i/lub awans u obecnego pracodawcy (ponad 26%), a także podniesienie kompetencji społecznych oraz osobistych (prawie 22% wskazań). Zdecydowanie najrzadziej wymieniano natomiast wzrost wiedzy dotyczącej poruszania się po rynku pracy (5%) i uzyskanie pomocy w wyborze dalszej drogi zawodowej poprzez pomoc w wyborze odpowiednich szkoleń (7% wskazań). 51

53 Tabela 19. Oczekiwania względem efektów uczestnictwa w projekcie Oczekiwanie Liczba Odsetek* Podniesienie kompetencji społecznych oraz osobistych Podwyższenie poziomu wiedzy zawodowej przekładający się na wzrost szans na zdobycie ciekawszej/lepiej płatnej pracy Podwyższenie poziomu wiedzy zawodowej przekładający się na wzrost wynagrodzenia i/lub awans u obecnego pracodawcy Uzyskanie pomocy w wyborze dalszej drogi zawodowej poprzez pomoc w wyborze odpowiednich szkoleń Wzrost wiedzy dotyczącej poruszania się po rynku pracy Zapewnienie stabilności zatrudnienia na obecnym stanowisku pracy Inny (np. poprawa kwalifikacji zawodowych, zwiększenie atrakcyjności na rynku pracy, poprawa sytuacji ekonomicznej) Razem *doradcy zawodowi mieli możliwość zaznaczenia kilku odpowiedzi Źródło: opracowanie własne w oparciu o dokumentację z sesji z doradcą zawodowym Ilustracją powyższych wyników mogą być przytoczone adnotacje: Beneficjentka oczekuje możliwości podniesienia kompetencji społecznych w zakresie samopoznania, wytyczania celów, komunikacji interpersonalnej oraz asertywności. Ponieważ w przyszłości planuje także podjęcie dalszej nauki w studium policealnym liczy na wsparcie doradcy zawodowego w realizacji tego celu i planowaniu dalszej ścieżki kariery. [3475-K2-U031] Zajęcia dot. kompetencji społecznych traktowane są jako możliwość oderwania się od codziennych obowiązków, poznania ludzi w innej sytuacji i spojrzenia na swoje życie z nowej perspektywy. [3475- K2-U032] Planuje skorzystać zarówno ze szkoleń zawodowych jak też możliwości podniesienia kompetencji osobistych. Istotnym elementem w oczekiwaniach beneficjentki w związku z udziałem w projekcie jest możliwość skorzystania z porad specjalistów (doradca zawodowy, psycholog) w planowaniu ścieżki zawodowej oraz edukacyjnej. Ważne jest też dla niej uzyskanie informacji o tendencjach na współczesnym rynku pracy, gdyż jej wiedza jest niepełna, a decyzje oparte głównie na intuicji i informacji uzyskanych od osób zaprzyjaźnionych będących często obiegowymi opiniami. Jako niekwestionowaną wartość udziału w projekcie pani X postrzega także możliwość wejścia w nowe relacje zarówno podczas spotkań doradczych, jak również planowanych szkoleń. Kilkuletni okres braku aktywności zawodowej oraz pobyt za granicą pozbawił klientkę oparcia w relacjach towarzyskich, powodując tendencję do wycofywania się i pewne zagubienie. [3475-K2-U042] Przyznaje, że ma dużą trudność w funkcjonowaniu w sytuacjach, gdzie musi wystąpić na forum i kiedy jest poddawany ocenie, np. podczas rozmowy kwalifikacyjnej. Ma trudności w prezentowaniu swoich zasobów. Jest pozytywnie nastawiony do spotkań z psychologiem i doradcą zawodowym. Liczy na pomoc w sformułowaniu dokumentów aplikacyjnych oraz przygotowaniu do autoprezentacji podczas rozmowy kwalifikacyjnej. [3475-K2-U068] Pan X oczekuje możliwości rozwinięcia swoich umiejętności w zakresie obrony własnego stanowiska (zachowania asertywne) oraz chce poznać techniki radzenia sobie w sytuacjach konfliktowych i w warunkach stresu. Pan X jest osobą o dużym poczuciu odpowiedzialności za rodzinę, szczególnie istotne jest dla niego bezpieczeństwo finansowe i pewność zatrudnienia. [3475-K2-U074] 52 Ponieważ klient pracuje w środowisku o silnej strukturze zależności dostrzega potrzebę podniesienia swoich kompetencji w zakresie rozwiązywania konfliktów, asertywności i współpracy w zespole K2-U157

54 Chce tak rozwinąć w sobie zdolności rozumienia klientów oraz nauczyć się rozwiązywać konflikty bez zbędnej przemocy werbalnej. [3475-K2-U420] Beneficjent jest bardzo zainteresowany uczestniczeniem w szkoleniu podnoszącym kompetencje społeczne. Uznał, że styl siłowy rozwiązywania konfliktów nie jest skuteczny i trenowanie skutecznego komunikowania się w jego zawodzie jest umiejętnością bardzo cenną, dlatego z chęcią skorzysta z tej możliwości podczas szkoleń tzw. miękkich. [3475-K2-U771] W ramach sesji wstępnej ( zerowej ), doradcy zawodowi określali także problemy zawodowe/edukacyjne uczestników projektu w zakresie wyboru zawodu, doskonalenia w zawodzie oraz zatrudnienia lub samozatrudnienia. W przypadku wyboru zawodu w prawie 63% przypadków stwierdzono, że klient posiada zawód i doświadczenie zawodowe, ale chce dokonać zmiany zawodu. Około 12% uczestników posiadało zawód i doświadczenie zawodowe, ale musiało dokonać zmiany zawodu ze względu na warunki zewnętrzne, 10% po raz pierwszy chciało dokonać wyboru zawodu, a ponad 5% dokonało błędnego wyboru i chciało ponownie wybrać zawód. Jednocześnie ponad 95% osób, które zgłosiły się do projektu, zamierzało uzupełnić wiadomości i umiejętności zawodowe, zatem oczekiwało pomocy w wyborze odpowiedniego szkolenia. Wreszcie, wśród osób ze zdiagnozowanym problemem w zakresie zatrudnienia lub samozatrudnienia ustalono, że ponad 70% ma deficyt w zakresie umiejętności poszukiwania pracy (przy czym osoby te stanowiły niecałe 6% wszystkich potencjalnych uczestników), zaś prawie 80% zamierza podjąć działalność gospodarczą i oczekuje pomocy w zakresie oceny szans przedsięwzięcia (osoby te stanowiły niecałe 3% wszystkich potencjalnych uczestników projektu). Poziom motywacji uczestników projektu oraz stawiane przez nich cele po raz kolejny weryfikowane były przez doradców zawodowych podczas sesji skierowanych na przygotowanie Indywidualnego Planu Rozwoju Zawodowego. Najczęściej wymienianym celem było podniesienie swoich umiejętności w obecnie wykonywanym zawodzie i pozostanie w obecnym miejscu pracy (ponad 40% wskazań). Nieco mniej wskazań (ponad 36%) dotyczyło zdobycia nowych umiejętności/zawodu i zmiany pracy. Co charakterystyczne, jedynie niewielki odsetek uczestników planował rozpoczęcie własnej działalności w dotychczasowym bądź też nowym zawodzie (patrz tabela poniżej). Tabela 20. Cele stawiane sobie przez uczestników projektu Cel Liczba Odsetek* Pozostać w obecnym miejscu pracy - podnieść swoje umiejętności w obecnie wykonywanym zawodzie, Pozostać w obecnym miejscu pracy pozostać w zawodzie ale awansować, Pozostać w obecnym miejscu pracy zmienić stanowisko/zawód, Rozpocząć własną działalność gospodarczą w nowym zawodzie Rozpocząć własną działalność gospodarczą w swoim dotychczasowym zawodzie Uzupełnić swoje wykształcenie Zmienić pracę - zdobyć nowe umiejętności zawodowe/zmienić zawód Inny (np. kontynuacja nauki) Razem *doradcy zawodowi mieli możliwość zaznaczenia kilku odpowiedzi Źródło: opracowanie własne w oparciu o dokumentację z sesji z doradcą zawodowym Wyniki analizy pokazują jednocześnie, że ponad 93% osób, które zgłosiły się do projektu było dobrze zmotywowanych do realizacji Indywidualnego Planu Rozwoju Zawodowego. W przypadku prawie 6% wystąpiła natomiast sytuacja, w której uczestnicy byli dobrze zmotywowani, ale istniały obiektywne przeszkody utrudniające osiągnięcie stawianych celów (np. cechy osobowościowe, ograniczenia zdrowotne, czas pracy, sytuacja osobista itp.). 53

55 Analiza informacji pochodzących z sesji z doradcą zawodowym pozwala także zorientować się, jakie dodatkowe zajęcia, spośród opcji fakultatywnych, rekomendowano uczestnikom. Dla niemal 50% zarekomendowano uczestnictwo w grupowych warsztatach doradztwa zawodowego. Pozostałe formy były wskazywane znacznie rzadziej najmniejszej liczbie osób rekomendowano udział w szkoleniu z zakresu przedsiębiorczości (poniżej 6%) oraz indywidualnych lub grupowych sesjach z psychologiem (ok. 9%). Tabela 21. Rekomendacje doradców zawodowych odnośnie zajęć oferowanych uczestnikom Rodzaj zajęć Liczba Odsetek Szkolenie z zakresu przedsiębiorczości 30 5,6 Dalsze sesje indywidualne z psychologiem 46 8,6 Dalsze indywidualne sesje z doradcą zawodowym 57 10,7 Grupowe warsztaty doradztwa zawodowego ,9 Grupowe sesje z psychologiem 49 9,2 Pośrednictwo pracy 97 18,1 Razem Źródło: opracowanie własne w oparciu o dokumentację z sesji z doradcą zawodowym W toku sesji doradczych badane były także postawy uczestników wobec szkoleń. Uczestników projektu proszono o określenie swojego stosunku do szeregu stwierdzeń w skali od 1 do 5, gdzie wartość 5 oznaczała całkowicie się zgadzam, zaś wartość 1 to zupełnie się nie zgadzam. Najwyższą średnią wartość (powyżej 4,5) uzyskały stwierdzenia chętnie uczestniczę we wszelkich szkoleniach i kursach, wysokie kwalifikacje i umiejętności zawodowe to bardzo ważna sprawa, warto uczyć się przez całe życie i nauka to najlepsza inwestycja w siebie. Z kolei najniższe średnie oceny (poniżej 2), wskazujące, że ankietowani nie zgadzali się z danym poglądem dotyczą stwierdzeń uważam, że jestem za stary/-a, aby kontynuować naukę, nie potrzebuję żadnych szkoleń wiem to, co powinien wiedzieć pracownik na moim stanowisku, ważną przeszkodą, która nie pozwala mi kontynuować nauki, jest konieczność opieki nad dzieckiem/-ćmi lub inną osobą, wolę zająć się czymś co lubię, niż iść na szkolenie lub uczyć się oraz w mojej pracy nie potrzeba żadnych specjalnych umiejętności. Charakterystyczne jest zarazem, iż duża część badanych z pewnym dystansem podchodzi do potencjalnych efektów uczestnictwa w projekcie, o czym świadczyć może średnia wartość stosunku do stwierdzenia mam szansę na awans lub podwyżkę, jeśli ukończę odpowiednie szkolenie wynosząca poniżej 4. Nieco więcej osób nie zgadza się natomiast ze stwierdzeniem nawet jeśli podniósłbym/-abym swoje kwalifikacje, to i tak nie dostanę lepszej pracy lub podwyżki, czego dowodem może być niska średnia wartość ocen wynosząca zaledwie ok. 2. Cześć uczestników wypełniała formularz po raz drugi podczas sesji follow-up. Analiza wyników uzyskanych już po szkoleniach pozwala na wyciągnięcie pewnych wniosków w sprawie ewentualnych zmian postaw uczestników. Okazuje się, iż w zdecydowanej większości przypadków postawy nie uległy znaczącej zmianie, co oznacza, że średnie wartości odpowiedzi na poszczególne pytania udzielane za pierwszym i drugim razem są do siebie bardzo zbliżone. Znaczące różnice zauważyć można jedynie w przypadku stwierdzeń dotyczących decyzji o wzięciu udziału w szkoleniu, oraz tego, kto powinien decydować o ewentualnym uczestnictwie. Zauważalnie rośnie bowiem liczba osób zgadzających się ze stwierdzeniem, iż wzięłyby udział w szkoleniu, gdyby miały pewność, że otrzymają lepszą pracę lub podwyżkę. Dużo mniej osób zgadza się natomiast z poglądem, że to pracodawca powinien decydować, czy pójdą na jakieś szkolenie Ocena kompetencji społecznych i zawodowych przed i po szkoleniu 54 Analiza formularzy z badania ilościowego pozwala na ocenę poziomu kompetencji społecznych uczestników przed i po szkoleniach. W skali od 1 do 5 oceniane były takie aspekty, jak: komunikacja interpersonalna, współpraca, planowanie, organizacja i rozwiązywanie problemów, rozwój osobisty, motywacja i sumienność oraz rozwiązywanie konfliktów. W opinii doradców zawodowych, którzy wypełniali

56 formularze, we wszystkich aspektach kompetencji społecznych można mówić o znaczącej poprawie. Średnia ocena wzrosła o ok. 1, co jest przede wszystkim efektem znacznego spadku liczby osób o niskim poziomie kompetencji. Szczegółowe porównanie poziomu kompetencji przed i po szkoleniach pokazano w tabeli poniżej. Tabela 22. Poziom kompetencji społecznych uczestników projektu przed i po szkoleniach 10 (%) Komunikacja interpersonalna Rozwój osobisty Poziom Przed Po Poziom Przed Po Niski Niski Podstawowy Podstawowy Zadawalający Zadawalający Bardzo dobry Bardzo dobry Wybitny Wybitny Współpraca Motywacja osiągnięć, sumienność Poziom Przed Po Poziom Przed Po Niski Niski Podstawowy Podstawowy Zadawalający Zadawalający Bardzo dobry Bardzo dobry Wybitny Wybitny Planowanie, organizacja, i rozwiązywanie problemów Rozwiązywanie konfliktów Poziom Przed Po Poziom Przed Po Niski Niski Podstawowy Podstawowy Zadawalający Zadawalający Bardzo dobry Bardzo dobry Wybitny Wybitny Źródło: opracowanie własne w oparciu o dokumentację z sesji z doradcą zawodowym Podobnie, jak w ramach analizy przeprowadzonej dla Komponentu 1, w celu graficznej ilustracji ewolucji kompetencji społecznych uczestników obliczona została średnia ocena wystawiana poszczególnym kompetencjom przed i po odbyciu szkoleń. We wszystkich przypadkach ocena ta wzrosła o nieco mniej niż 1 (wyjątkiem jest kategoria rozwój osobisty, gdzie wzrost wyniósł ponad 1, osiągając wartość powyżej 3). Warto zauważyć, że jest to znacząco niższa wartość niż dla Komponentu 1, ale niższa była także średnia ocena kompetencji przed szkoleniami. Ewolucję średniej oceny poszczególnych kompetencji społecznych pokazano na wykresie poniżej. 10 Opis kompetencji zawarto w Aneksie nr 1 (jako formularz 9) 55

57 także średnia ocena kompetencji przed szkoleniami. Ewolucję średniej ocen poszczególnych kompetencji społecznych pokazano na wykresie poniżej. Wykres 5. Ewolucja poziomu kompetencji społecznych uczestników projektu Wykres 5. Ewolucja poziomu kompetencji społecznych uczestników projektu Źródło: opracowanie własne w oparciu o dokumentację z sesji z doradcą zawodowym Źródło: opracowanie własne w oparciu o dokumentację z sesji z doradcą zawodowym Oprócz analizy cząstkowej przeprowadzono także analizę statystyczną wyników zbiorczych szkoleń, opartą na różnicy pomiędzy sumą wartości poszczególnych kompetencji danego uczestnika przed i po odbytych zajęciach. Analiza taka pokazuje, iż średnia ocena wszystkich kompetencji łącznie wzrosła o 6,2, przy błędzie standardowym wynoszącym 0,136 i wartościach skrajnych przedziału ufności na poziomie 95% wynoszących 5,93 i 6,47. Odchylenie standardowe wyniosło Wydaje się to jednoznacznie potwierdzać tezę o znaczącej poprawie kompetencji społecznych w efekcie przeprowadzonych 70 szkoleń. Zebrane dane pozwalają także na pokazanie ewolucji kompetencji zawodowych uczestników. Wyniki analizy wskazują na jednoznaczną poprawę kompetencji u większości uczestników, przy czym należy mieć na uwadze, iż kompetencje zawodowe mogły tutaj różnić się pomiędzy poszczególnymi uczestnikami. Przykładowo, w tabeli poniżej pokazano ewolucję kompetencji zawodowych w zakresie obsługi koparkoładowarki. Z osób, które wzięły udział w zajęciach z tego zakresu, kompetencje 27 oceniono przed kursem jako niskie. Z grupy tej, w efekcie szkoleń, jedna osoba osiągnęła poziom podstawowy, jedna zadowalający, 22 bardzo dobry i trzy ekspercki. Z kolei z grona osób posiadających wyjściowo umiejętności na poziomie podstawowym, jedna osoba osiągnęła poziom zadowalający, sześć bardzo dobry i 11 ekspercki. Tabela 23. Znajomość obsługi koparko-ładowarki przed i po szkoleniach Poziom przed szkoleniem Niski Obsługa koparko-ładowarki Poziom po szkoleniu Podstawowy Zadawalający Bardzo dobry Ekspercki Razem Niski Podstawowy Zadawalający 0 Bardzo dobry 0 Ekspercki 0 Razem Źródło: opracowanie własne w oparciu o dokumentację projektu 56

58 Kolejna tabela pokazuje zbiorcze zestawienie poziomu kompetencji poszczególnych uczestników przed i po szkoleniach. Jedynie minimalny odsetek uczestników nie zanotował poprawy swoich umiejętności praktycznych (liczby na przekątnej tabeli), podczas gdy ich wzrost nawet z poziomu niskiego do eksperckiego widoczny jest w wielu przypadkach (liczby na skrzyżowaniu pierwszego wiersza i ostatniej kolumny). Przykładowo, dla kompetencji 1 (najczęściej powtarzała się tutaj umiejętność obsługi koparko-ładowarki ) przed szkoleniami niski poziom zdiagnozowano w przypadku 108 osób (suma z wiersza niski ), zaś po szkoleniach jedynie 4. Poprawę poziomu kompetencji odnotowało zatem ponad 96% z nich, z czego 49% osiągnęło poziom bardzo dobry, zaś prawie 17% poziom ekspercki. Dla kompetencji 2 (najczęściej powtarzała się tutaj wiedza dotycząca obsługi innych maszyn ) odsetek osób, które podniosły swoje kompetencje wynosi 100%. Podobnie wygląda sytuacja w przypadku kompetencji 3 (najczęściej powtarzała się znajomość budowy oraz zasad działania poszczególnych zespołów i układów maszyn ) oraz kompetencji 4 (najczęściej powtarzająca się znajomość zasad doboru osprzętów roboczych do wykonywania określonych zadań ). Tabela 24. Poziom kompetencji zawodowych uczestników projektu przed i po szkoleniach Poziom przed szkoleniem Niski Kompetencja 1 Poziom po szkoleniu Bardzo dobry Ekspercki Razem Poziom przed szkoleniem Niski Poziom po szkoleniu Podstawowy Zadawalający Niski Podstawowy Zadawalający Bardzo dobry Ekspercki 0 0 Razem Kompetencja 2 Poziom przed Poziom po szkoleniu szkoleniem Niski Podstawowlający Zadawa- Bardzo Ekspercki Razem dobry Niski Podstawowy Zadawalający Bardzo dobry Ekspercki 0 0 Razem Kompetencja 3 Podstawowy Zadawalający Bardzo dobry Ekspercki Razem Niski Podstawowy Zadawalający Bardzo dobry Ekspercki 0 0 Razem

59 Każdy pracownik jest ważny - podnoszenie kompetencji pracowników o niskich kwalifikacjach Projekt współfinansowany przez Unię Europejską w ramach Europejskiego Funduszu Społecznego Kompetencja 4 Poziom Zadawalający przed Poziom po szkoleniu szkoleniem Niski Podstawowlający dobry Zadawa- Bardzo Ekspercki Razem Bardzo dobry Ekspercki 0 0 Niski Podstawowy Razem Zadawalający Źródło: opracowanie własne w oparciu o dokumentację 0 projektu Bardzo Podobnie dobry jak w przypadku komponentu 1, aby lepiej 0 zilustrować 2 poprawę 2 kompetencji Ekspercki zawodowych uczestników obliczono średnią ocen wystawianych 0 poszczególnym 0 Razem kompetencjom przed i po odbyciu szkoleń. Co ciekawe, w większości przypadków Źródło: ocena opracowanie ta własne wzrosła w oparciu o o ponad dokumentację 2.5, projektu osiągając wartość powyżej 4. Jest to zatem znacznie Podobnie większa jak zmiana w przypadku niż ta Komponentu obserwowana 1, aby lepiej w ramach zilustrować komponentu poprawę kompetencji 1. Można zawodowych przypuszczać, że uczestników, jest to obliczono spowodowane średnią ocen tym, wystawianych iż w przypadku poszczególnym Komponentu kompetencjom 1 na szkolenia przed i po kierowane odbyciu były szkoleń. Co ciekawe, w większości przypadków ocena ta wzrosła o ponad 2.5, osiągając wartość powyżej 4. osoby wykonujące dany zawód, potrzebujące jedynie dokumentów potwierdzających Jest to zatem znacznie większa zmiana niż obserwowana w ramach Komponentu 1. Można przypuszczać, że jest posiadane to spowodowane umiejętności, tym, iż w przypadku zaś w przypadku Komponentu Komponentu 1 na szkolenia kierowane 2 istotnie były częściej osoby wykonujące osoby dany zawód, chcące potrzebujące opanować jedynie nowe dokumentów umiejętności. potwierdzających Ewolucję średniej posiadane oceny umiejętności, poszczególnych zaś zgłaszały się w przypadku kompetencji Komponentu zawodowych 2 istotnie częściej pokazano zgłaszały na się wykresie osoby pragnące poniżej. opanować nowe umiejętności. Ewolucję średniej oceny poszczególnych kompetencji zawodowych pokazano na wykresie poniżej. Wykres 6. Ewolucja poziomu kompetencji zawodowych uczestników projektu Wykres 6. Ewolucja poziomu kompetencji zawodowych uczestników projektu Źródło: Źródło: opracowanie opracowanie własne w oparciu własne o dokumentację w oparciu projektu o dokumentację projektu Opinie uczestników o uzyskanym wsparciu Po zakończeniu 3.5. udziału Opinie w projekcie uczestników uczestnicy wypełniali o uzyskanym ankietę wsparciu dotyczącą oceny projektu. Pierwsze z pytań to pytanie o ogólne zadowolenie z uczestnictwa w projekcie. Okazuje się, że zdecydowanie Po zadowolonych zakończeniu jest udziału ponad 78% w projekcie uczestników, uczestnicy raczej zadowolonych wypełniali jest ponad ankietę 21%, dotyczącą zaś swoje oceny niezadowolenie projektu. wyraziły Pierwsze jedynie z pytań dwie to osoby pytanie (co stanowi o ogólne poniżej zadowolenie 1% całości próby). z uczestnictwa Co ciekawe, opinie w projekcie. kobiet Okazuje są generalnie się, nieco że zdecydowanie lepsze niż mężczyzn zadowolonych zdecydowanie zadowolonych jest ponad jest 78% prawie uczestników, 87% z nich, raczej podczas zadowolonych gdy wśród mężczyzn jest ponad odsetek 21%, ten wynosi zaś swoje nieco niezadowolenie ponad 77%. Dokładne wyraziły rozkłady jedynie odpowiedzi 2 osoby (co podano w tabeli poniżej. stanowi poniżej 1% całości próby). Co ciekawe, opinie kobiet są tutaj generalnie nieco lepsze niż mężczyzn zdecydowanie zadowolonych jest prawie 87% z nich, podczas

60 gdy wśród mężczyzn odsetek ten wynosi nieco ponad 77%. Dokładne rozkłady odpowiedzi podano w tabeli poniżej. Wykres 7. Ogólne zadowolenie z uczestnictwa w projekcie Wykres 7. Ogólne zadowolenie z uczestnictwa w projekcie Źródło: opracowanie własne w oparciu o ankietę wśród uczestników Źródło: opracowanie własne w oparciu o ankietę wśród uczestników Uczestnicy byli byli także także proszeni proszeni o podanie powodów, o podanie dla których powodów, uznają projekt dla których za ciekawy/przydatny uznają projekt za ciekawy/przydatny lub nieciekawy/nieprzydatny. Na pierwszym miejscu wśród powodów uznania projektu za przydatny, zdecydowanie wymieniany jest fakt zdobycia nowych umiejętności (podaje to ponad 71% badanych). Co ciekawe, kolejnym najczęściej wymienianym powodem jest zdanie sobie sprawy, iż warto jest podnosić kwalifikacje (prawie 48% wskazań) 10. Znacznie rzadziej mowa jest o poprawie sytuacji zawodowej czy zachęceniu do podniesienia swoich kwalifikacji zawodowych (w obydwu przypadkach ok. 20% wskazań). Z kolei wśród powodów negatywnej oceny programu, przeważa Tabela 25. Ocena przekonanie przydatności o tym, projektu że udział w projekcie zajął zbyt dużo czasu (ponad 40% odpowiedzi) oraz przekonanie, iż uczestnictwo w projekcie nie wpłynie na zmianę Powód uznania projektu za przydatny Powód uznania projektu za nieprzydatny sytuacji Powód zawodowej (ponad Odsetek 30%). Warto w tym Powódmiejscu zauważyć, Odsetekże niektórzy uczestnicy wskazywali zarówno na powody, Udział w projekcie dla których zajął projekt był przydatny jak i nieprzydatny (patrz tabela poniżej). zbyt dużo czasu lub nieciekawy/nieprzydatny. Na pierwszym miejscu wśród powodów uznania projektu za przydatny, zdecydowanie wymieniany jest fakt zdobycia nowych umiejętności (podaje to ponad 71% badanych). Co ciekawe, kolejnym najczęściej wymienianym powodem jest uświadomienie sobie, iż warto jest podnosić kwalifikacje (prawie 48% wskazań) 11. Znacznie rzadziej mowa jest o poprawie sytuacji zawodowej czy zachęceniu do podniesienia swoich kwalifikacji zawodowych (w obydwu przypadkach ok. 20% wskazań). Z kolei wśród powodów negatywnej oceny programu, przeważa przekonanie, że udział w projekcie zajął zbyt dużo czasu (ponad 40% odpowiedzi) oraz przekonanie, iż uczestnictwo w projekcie nie wpłynie na zmianę sytuacji zawodowej (ponad 30%). Warto w tym miejscu zauważyć, że niektórzy uczestnicy wskazywali zarówno na powody, dla których projekt był przydatny jak i nieprzydatny (patrz tabela poniżej). Poprawa sytuacji zawodowej Zrozumienie, że warto podnosić kwalifikacje Zachęta do poniesienia swoich kwalifikacji, poziomu wykształcenia itp Brak zmiany sytuacji zawodowej Brak możliwości wykorzystania zdobytych umiejętności w pracy Zdobycie nowych umiejętności Zobligowanie przez pracodawcę do udziału Inne 0.57 Inne 2.74 *ankietowani mieli możliwość zaznaczenia kilku odpowiedzi Źródło: opracowanie własne w oparciu o ankietę wśród uczestników 10 Niektórzy respondenci udzielali więcej niż jednej odpowiedzi. 11 Niektórzy respondenci udzielali więcej niż jednej odpowiedzi

61 W uzasadnieniach do opinii pozytywnych można znaleźć następujące wpisy: wiele dowiedziałem się na swój temat oraz dzięki nim chcę wprowadzić w życiu trochę zmian [3475-K2-U771] Otworzyłem się, to dopiero pierwszy krok ku lepszemu. [3475-K2-U665] Podniosłem swoją wartość [3475-K2-U476] poczułem się bardziej podbudowany psychicznie, większa wiara w siebie [3475-K2-U100] pozwoliło mi łatwiej przeżyć sytuację, jaka spotkała mnie po zamknięciu firmy, zdobycie nowych kwalifikacji. [3475-K2-U085] Uczestnicy projektu dokonali także oceny przydatności poszczególnych form udziału, z punktu widzenia ich rozwoju zawodowego. Zdecydowanie najwięcej wskazań pozytywnych otrzymały szkolenia zawodowe, wymienione przez ponad 76% respondentów. Na kolejnych miejscach znalazły się: konsultacje z doradcą zawodowym (ponad 38%) i szkolenia z zakresu umiejętności społecznych (ponad 33%). Najniżej w tym kontekście ocenione zostało pośrednictwo pracy (wymienione przez niecałe 3% osób) oraz doradztwo poszkoleniowe (ponad 6%). Pośrednictwo pracy było najczęściej wymieniane jako nieprzydatne (prawie 27%). Zarazem jednak pierwsze miejsce w tej niechlubnej kategorii zajęły konsultacje psychologiczne wskazane przez prawie 44% uczestników projektu. Najrzadziej, jako nieprzydatne, uznawane były szkolenia zawodowe (niecałe 10% wskazań). Tabela 26. Ocena przydatności poszczególnych form uczestnictwa Przydatne Nieprzydatne Forma Odsetek Odsetek Doradztwo poszkoleniowe Grupowe zajęcia z zakresu poradnictwa zawodowego Konsultacje psychologiczne Konsultacje z doradcą zawodowym Pośrednictwo pracy Szkolenia z zakresu umiejętności społecznych Szkolenia zawodowe *ankietowani mieli możliwość zaznaczenia kilku odpowiedzi Źródło: opracowanie własne w oparciu o ankietę wśród uczestników W uzasadnieniu dokonywanych wyborów uczestnicy wskazywali na powody, dla których uznają daną formę wsparcia za szczególnie przydatną w ich sytuacji zawodowej: Konsultacje psychologiczne dały mi pewność siebie, dowiedziałem się wielu ciekawych rzeczy o sobie [3475-K2-U771] dowiedziałem się, jak reagować na stres, odporność na stres w pracy i w domu [3475-K2-U609] podniosłem opinie o swojej wartości, nabrałem pewności siebie [3475-K2-U514] grupowe poradnictwo zawodowe udowodniły, że umiem pracować w grupie, wcześniej wolałem pracę indywidualną [3475-K2-U632] poznałem wartości pracy w grupie, zasady współzarządzania [3475-K2-U514] szkolenia z zakresu umiejętności społecznych jak reagować w różnych sytuacjach oraz w jaki sposób łapać dobry i szybki kontakt z innymi ludźmi [3475-K2-U771] 60 ciekawa forma przekazywania informacji, super integracja z grupa uczestników [3475-K2-U271]

62 doradztwo poszkoleniowe kopniak motywacyjny [3475-K2-U790] refleksje nad tym, że można pokonywać swoje bariery, rozwijać się [3475-K2-U788] dowiedziałem się, jaka forma pracy byłaby dla mnie najlepsza oraz nad czym powinienem popracować [3475-K2-U771] a także, dlaczego uważają daną formę za nieprzydatną w swoim rozwoju zawodowym: konsultacje z doradcą zawodowym człowiek najlepiej wie, co chce w życiu robić [3475-K2-U280] grupowe zajęcia z zakresu poradnictwa zawodowego ponieważ grupy są za duże, ciężko się pracuje [3475-K2-U244] zbyt ogólne informacje [3475-K2-U280] szkolenia z zakresu umiejętności społecznych nie każdy w grupie dobrze się czuje [3475-K2-U287] doradztwo poszkoleniowe wiadomości się powtarzają [3475-K2-U287] O atrakcyjności poszczególnych form mówili także uczestnicy wywiadu grupowego: Przykładowo miałam problem w pracy, tak? I było tam z doradcą zawodowym. ( ) I ona mówiła, że w sytuacji przykładowo takiej i takiej - co możesz zrobić, jak możesz. Miałam problem w pracy i fakt, że poszłam do niej i się zapytałam, pomogła mi: możesz to i to, w takiej sytuacji zrobić. No i wiedziałam, że mogę do kogoś iść i się skierować ( ). Mi to na przykład dużo pomogło. Tak w szukaniu pracy i w ogóle. Nawet na te rozmowy kwalifikacyjne jak idziesz, bo normalnie to człowiek usiądzie sobie o tak, na ludzie. Prawda? A tu ci powiedzieli jak masz usiąść, i w ogóle wszystko. ( ) I podejście, jakie się powinno mieć, no dużo było rozmów na te tematy. [FGI PONK] Ja na przykład na początku ( ) czekałem na to, kiedy będziemy mówić o tych wózkach. I po prostu mówię ( ) może za dużo tej otoczki wokół tego zawodowego kursu. Ale potem, jak się skończyło, to praktycznie z każdej półeczki coś wyciągnąłem ciekawego. [FGI PONK] praca w grupie, to okazało się bardzo przydatne teraz w pracy, widzę jak to jest czy nawet [radzenie sobie] ze stresem, to było bardzo ciekawe, gdzie dodatkowy temat, praktycznie, co on ma z wózkami związanego? Nie liczyłem, że będzie na tym kursie, a był i bardzo był ciekawy i przydatne na przyszłość były te zajęcia. [FGI PONK] Jak pracy szukać, ( ) radzenie sobie ze stresem, jak tam z tą odmową, ( ) jak szefowi się postawić ( ) Było za dużo tego. ( ) Bo my poszliśmy na wózki, i właśnie ta otoczka była tak trochę większa, ale to jest dla nas na pewno przydatne. [FGI PONK] -Właśnie, że to wcale nie świadczy, że człowiek jest głupi, że u psychologa jest. Tylko można sobie porozmawiać -Ja na przykład kontynuowałem z tym naszym psychologiem przez dłuższy czas kontakt - Normalnie pewnie większość z nas, jakby miało się wybrać do psychologa, to by powiedziało przecież nie potrzebuje ( ) a może pomóc. [FGI PONK] W celu uszczegółowienia informacji na temat przydatności poszczególnych form wsparcia, uczestnicy proszeni byli o indywidualną ocenę (w skali od 1 do 5), z punktu widzenia własnej sytuacji zawodowej. Prawie 74% ocen bardzo dobrych uzyskały szkolenia zawodowe, prawie 59% konsultacje z doradcą zawodowym, a prawie 57% grupowe zajęcia z zakresu poradnictwa zawodowego. Powyższe formy uzyskały także najwyższą średnią ocenę, wynoszącą we wszystkich przypadkach ponad 4. Najgorzej oceniono 61

63 62 natomiast pośrednictwo pracy, które uzyskało zarówno najmniejszy odsetek ocen bardzo dobrych (poniżej 40%) jak i najniższą średnią ocenę oscylującą wokół 3,5. Warto w tym miejscu zauważyć pewne różnice w ocenach, związane z indywidualną charakterystyką uczestników. I tak, kobiety we wszystkich przypadkach wystawiały wyższy odsetek ocen bardzo dobrych. Znaczące różnice widać także w ocenie niektórych form wsparcia, w momencie uwzględnienia poziomu wykształcenia. Szczególnie widoczne jest to w przypadku szkoleń z zakresu umiejętności społecznych, gdzie odsetek osób z wykształceniem średnim, które wystawiły oceny bardzo dobre jest ponad dwukrotnie wyższy niż dla osób z wykształceniem gimnazjalnym (znaczne różnice są także widoczne dla grupowych zajęć z zakresu poradnictwa zawodowego). Znaczące różnice zauważyć można także pomiędzy poszczególnymi grupami wiekowymi. W szczególności osoby najstarsze wystawiały znacząco więcej bardzo dobrych ocen w przypadku pośrednictwa pracy, doradztwa poszkoleniowego, czy szkoleń z zakresu umiejętności społecznych. Zarazem można zauważyć prawidłowość, zgodnie z którą najmniejszą liczbę bardzo dobrych ocen (niezależnie od formy) wystawiały osoby w wieku i lata. Wydaje się, że osoby młodsze nastawione są na szybkie efekty podejmowanych działań, z tego względu są bardzo surowe w swoich ocenach. Osoby starsze czują się często niechciane i pomijane stąd szansę udziału w projekcie cenią sobie znacznie bardziej niż młodzi. Z kolei wyższe oceny osób o wyższym poziomie wykształcenia mogą wynikać z ich większej gotowości do uczenia się, a także ogólnie lepszego nastawienia do aktywności edukacyjnej. Podczas sesji doradztwa poszkoleniowego oceny efektów projektu dokonywali także doradcy zawodowi, odpowiadając na pytanie: czy pracownik podniósł swoje kompetencje społeczne oraz czy u pracownika nastąpił wzrost świadomości co do celowości podnoszenia kwalifikacji i świadomego kształtowania swojego rozwoju zawodowego. W obydwu przypadkach odsetek odpowiedzi pozytywnych był podobny i wyniósł ok. 98%. Uczestnicy projektu dokonywali także oceny sposobu realizacji poszczególnych form wsparcia w wypełnianych na bieżąco ankietach ewaluacyjnych. Oceniano zarówno dopasowanie treści zajęć do potrzeb słuchaczy, terminy i porę zajęć, liczbę godzin czy warunki lokalowe, jak i pracę poszczególnych prowadzących. Wyniki analizy pokazują, że niezależnie od rodzaju zajęć, oceny uczestników są bardzo podobne. I tak, dopasowanie treści zajęć do potrzeb uczestników i warunki lokalowe we wszystkich przypadkach otrzymały ponad 70% ocen bardzo dobrych, podczas gdy pozostałe kryteria oceny ponad 60% ocen bardzo dobrych. Również prowadzący wszystkich przypadkach zostali ocenieni bardzo podobnie, otrzymując ponad 80% ocen bardzo dobrych. Co charakterystyczne, większość osób stwierdziła, że nie chciałaby w przyszłości skorzystać z indywidualnych konsultacji z psychologiem (wskazało tak prawie 85% osób, które udzieliły odpowiedzi na to pytanie) czy doradcą zawodowym (ponad 75% wskazań). Najwyraźniej ten typ zajęć dla osób poświęcających swój prywatny czas na podnoszenie kwalifikacji nie jest kojarzony z korzyściami. Uczestnicy uznawali te zajęcia często za stratę czasu, a nawet, jeśli widzieli zalety to nie równoważyły one strat. Nieco lepsze wyniki uzyskano w przypadku pytania o szkolenie z kompetencji społecznych i warsztaty z rynku pracy, gdzie chęć uczestniczenia w podobnych zajęciach w przyszłości wyraziła około połowa ankietowanych. Uczestnicy zwracali uwagę, że nie mieli dotychczas wiedzy o tym, iż mogą uczestniczyć w bezpłatnych szkoleniach: - Mnie się [projekt] akurat podobał ( ). Bo rzadko się zdarza, żeby projekt był dla osób pracujących. - Zawsze było dla bezrobotnych. - Ktoś, kto sobie jakoś nie radzi to mu zawsze tam pomogą. A ten, co sobie radzi niech sobie radzi dalej. [FGI PONK] tylko Ty nie wyjmujesz ich z własnej kieszeni, no. Ja wiem, że to są nasze pieniądze, bo to z podatników, czy tam w ogóle te unijne. One mogłyby być przeznaczone, na co inne niż na te nasze szkolenia. No, ale weź wyjmij teraz dziesięć, czy dwanaście tysięcy z kieszeni, no to jest trochę ciężej, niż pojeździć miesiąc, czy dwa na takie szkolenie i to jest inna sprawa. Ja wszystko rozumiem, tylko, że jak się wiesz pieniądz nasz,

64 nie wyjmując go z kieszeni, to jest trochę lżejszy. [FGI PONK] Uczestnicy zwrócili uwagę na kwestię organizacji procesu wsparcia tak, by łatwiej było im uczestniczyć: - Ja myślę, że ten moment cyklu szkoleniowego to właśnie pierwsze zajęcia z jakimś trenerem, który jest psychologiem, żeby bardziej mógł tę grupę stworzyć. - No i wtedy przechodzimy chyba do tej budowy wózka. - Potem też może być jakiś przeplot - spotkanie na jakieś inny temat, który jest związany z zawodem, z pracą, ale wcale niezwiązany z wózkami - Sprzedaj siebie, coś takiego. ( )- Radzenie sobie na rynku pracy. - Pisanie CV, takie o. - Komunikacja werbalna, niewerbalna. - I później znowu można do zawodowych wrócić. - I faktycznie jeszcze, jeśli można coś od siebie dorzucić, a widzę, że można. Nie wiem czy nie ciekawiej by było, gdybyśmy też w jakiś sposób poziomami wpletli teorię z praktyką. Żeby nie było, że mamy praktykę. Tylko jak coś mówimy o tym wózku, że wózek ma hamulce, to fajnie jakbyśmy mogli na zajęciach następnych już zobaczyć te hamulce. [FGI PONK] 3.6. Opinie doradców i trenerów Doradcy zwracają przede wszystkim uwagę na to, że osoby zgłaszające się do projektu w zdecydowanej większości przychodzą ze względu na możliwość bezpłatnego uzyskania kwalifikacji zawodowych podnoszących ich kwalifikacje z dotychczasowym zawodzie bądź dotyczących uzyskania kolejnych uprawnień, zwiększających szanse na rynku pracy. Niekiedy brali już udział w innych projektach, czasem mają już opracowany w ich ramach indywidualny plan działań. Część z nich od początku wyraża zainteresowanie udziałem w kolejnych kursach, jeśli tylko będzie taka możliwość. Wobec takich osób doradca w zasadzie nie ma potrzeby działania. on przychodzi do mnie i mówi ja jestem w drugim kursie, właśnie kończę prawo jazdy C, zrobię u was koparkę i bardzo chętnie bym znalazł jeszcze kategorię E, którą chyba żaden projekt tutaj w tej chwili [wywiad z DZ] Dla uczestników najważniejszy jest fakt, że udział w projekcie jest bezpłatny okazuje się, że wiedza o możliwości skorzystania z bezpłatnego wsparcia jest bardzo niska: moi koledzy mi nie wierzą, że ja poszedłem na zajęcia z projektu i nic za to nie zapłacę - świadomość jest naprawdę zerowa wręcz. Zerowa świadomość tego, że są takie szkolenia, że są takie projekty, że za to nie trzeba płacić. Bo oni mu mówią ty i tak jakoś za to zapłacisz. Jak nie w ten sposób, to za egzamin będziesz musiał zapłacić.[wywiad z DZ] o tym, że oni mogą bezpłatnie ze szkoleń skorzystać w ogóle nie wiedzieli, to jest pierwszy taki projekt. Na początku to jest zawsze taka dyskusja: a bo my wszystko dla bezrobotnych dla pracujących to prawie nic. Albo trzeba płacić [FGI DZ] Doradcy zawodowi, na co dzień pracujący głównie z bezrobotnymi, zwracają uwagę na dużą różnicę w podejściu bezrobotnych i pracujących Przede wszystkim presja czasu. Te osoby cenią sobie czas prawda. Natomiast dla osób bezrobotnych ta presja czasu jest zupełnie inna, bo one nie mają generalnie czasu na nic, bo są w ogóle niezorganizowane mówię o osobach bezrobotnych, one na nic nie mają czasu i na warsztaty też nie mają czasu to też wynika z tego, że te osoby nie mają załatwionego przedszkola, mają jakąś tam opiekę, mają jakieś inne domowe problemy, są uwikłane w problemy, od których nie można się tak nagle odciąć. Natomiast osoby pracujące 63

65 64 nie mają czasu, dlatego, że pracują, często nie tylko na jeden, ale i dwa etaty, bo dorabiają. I udział w szkoleniach dla tej rzeczywiście grupy ludzi jest wyzwaniem, wyrzeczeniem się z jakichś innych spraw, czynności. Także, ale co widać, cenią sobie te warsztaty, nie wszyscy oczywiście to nie można generalizować, bo to nie dotyczy wszystkich dosłownie, ale duża część osób i chwała im za to. Cenią sobie pewne umiejętności, które zdobywają podczas takich warsztatów. Głównie są to umiejętności, właśnie asertywność, komunikacja, te wszystkie elementy z tym związane bardzo ludzi interesują, bardzo przyswajają to sobie, odbierają już jakby, przekuwają to jakby na te praktyczne wykorzystanie tych umiejętności. Więc to jest miłe i dlatego praca z tą grupą jest bardzo fajna, bo wiemy, że Ci ludzie już dostosowują pewne umiejętności do sytuacji zawodowych w pracy. Relacje szef pracownik [FGI DZ] w przypadku osób, które pracują i one nie miały kontaktu z bezrobociem, nie mają takiej wiedzy jak już nasi wyszkoleni bezrobotni. Więc tak i o rynku pracy niewiele i o prawie pracy niewiele i o ofertach [FGI DZ] na drugi dzień siedziałam w domu przy drukarce, drukowałam i szykowałam, żeby było, albo lista mailowa i mailem rozsyła się informację. I oni wręcz chłonęli te informacje o rynku pracy, bo oni nie wiedzieli, oni mówią poszli po szkole, ktoś im załatwił pracę, pracuję, zarabiam, nie mam na nic czasu. I też podkreślali, [że musieli] z pewnych rzeczy zrezygnować, żeby na szkoleniu być, czasami wręcz zamieniać się zmianami, żeby im pasowało i żeby mogli przyjść na zajęcia. I było widać, że cenią sobie wiedzę, której znikąd nie mieli, te inne informacje albo mieli od pracodawcy przekazane w sposób korzystny dla pracodawcy. [FGI DZ] Według doradców zawodowych problemem we wdrażaniu projektu zarówno od strony podejścia samych doradców jak i klientów było zastosowane nazewnictwo i definicja pracownika i niskich kwalifikacjach Bo mnie się jeszcze kojarzyło z takim brakiem zaradności, byłem bardzo zaskoczony jak wiele osób mimo formalnie tych niskich kwalifikacji to osoby bardzo życiowo zaradne. Takie rzeczowe, inteligentne, przedsiębiorcze. Dokładnie mówiąc o zaradności to mam i przedsiębiorczość na myśli i to było takim zaskoczeniem. Bo myśmy formalnie rzecz biorąc tych ludzi gdzieś tam wrzucili do takiego worka, że to są takie sierotki, które trzeba za rączki prowadzić. Absolutnie nie, to znaczy projekt był dla nich bardzo przydatny, ale oni życiowo sobie radzą ( ) jakieś domy budują, dzieci wychowują skutecznie. [FGI DZ] Na przykład zgłaszają wnioski racjonalizatorskie. Miałem parę osób takich, które były znane w firmie, że naprawdę tych wniosków sporo składają. One są przyjmowane, oni tam jakieś 50 złotych za to dostają. [FGI DZ] wielu z tych PONK-ów jak ich nazywamy w ogóle nie ma o sobie takiego wyobrażenia, że oni są niekompetentni, nie mają kwalifikacji. I wiele tych osób uważało, że to jest projekt nie dla nich, bo oni są kompetentni, oni mają kwalifikacje. Uważają, że w tym fachu, który mają, oni są dobrzy, zarabiają dużo, więc to nie dla nich projekt. ( ) I tutaj jest jeszcze taki problem mentalnościowy, że oni przeczytają gdzieś plakat, usłyszą ogłoszenie, ale stwierdzą, że to nie dla mnie to dla tych innych, ja jestem już wyżej. [FGI DZ] Z powyższego wynika też wątpliwość dotycząca zakresu oferowanego wsparcia. Doradcy nie kwestionują sensu podnoszenia kompetencji społecznych, niekiedy jednak mieli wrażenie, że oferta nie była adekwatna do potrzeb uczestników. oni na tych kompetencjach społecznych bardzo pracowali ( ) i w pewnym momencie jak zaczęli się do siebie odzywać, to gruchnęli śmiechem - byli tak wygładzeni. I mówią i co z tego, przecież nie będziemy do siebie tak w tych rowach mówić, przyjdzie ten nasz szef, co to powinien tu być, będzie nam słać [brzydkie słowa] na dzień dobry - przecież to nie jest ich środowisko, to nie jest ich sposób komunikacji, no tak te kompetencje społeczne są trochę na wyrost. [FGI DZ] Niezależnie od wszelkich wątpliwości projekt w opinii doradców był bardzo pożyteczny, a w jednostkowych przypadkach stanowił wręcz niezwykle ważne wydarzenie:

66 miałam dwa rodzeństwa takich braci, którzy byli moim zdaniem na moją ocenę psychologiczną z takich mocno zaniedbanych rodzin. I ci młodzi chłopcy na follow up ach mówili, że nie zdawali sobie sprawy, że jest coś takiego jak komunikacja, asertywność. Że są w ogóle jakieś takie zjawiska. Że poznali bardzo fajnych ludzi, takich właśnie kolegów, którzy mogą im pomóc. Że oni w siebie przedtem w ogóle nie wierzyli. Jak teraz widzą, że nie są jacyś tacy całkiem do niczego o proszę Pani zdałem egzamin, mam certyfikat. U wielu osób pojawił się taki pomysł, żeby się dalej szkolić. [FGI DZ] 65

67 66

68 wyników. Poprzedzona ona zostanie opisem przyjętego w projekcie podejścia do pomiaru kompetencji miękkich Pomiar Pomiar kompetencji kompetencji miękkich miękkich i analiza porównawcza skuteczności działań w obu Komponentach Ważnym elementem projektu Każdy pracownik jest ważny był pomiar rezultatów, donoszących się do tzw. kryteriów miękkich. Projekt przewidywał pomiar rezultatów w zakresie: W poprzednich dwóch częściach raportu przedstawiono wyniki analizy dla obydwu Komponentów projektu, poniżej zaś dokonana zostanie próba porównania uzyskanych wyników poprzedzona opisem przyjętego 1) wzrostu w projekcie kompetencji podejścia uczestników, do pomiaru kompetencji nabytych miękkich. podczas szkoleń zawodowych, 2) wzrostu kompetencji uczestników, nabytych podczas szkoleń podnoszących 4.1. Pomiar kompetencji miękkich kompetencje społeczne, Ważnym elementem projektu Każdy pracownik jest ważny był pomiar rezultatów, odnoszących się do 3) tzw. zmiany kryteriów świadomości miękkich. Projekt pracowników przewidywał pomiar o niskich rezultatów kwalifikacjach w zakresie: co do celowości 1) podnoszenia wzrostu kompetencji kwalifikacji uczestników, zawodowych nabytych podczas i szkoleń planowania zawodowych, swojego rozwoju zawodowego, 2) wzrostu kompetencji uczestników, nabytych podczas szkoleń podnoszących kompetencje społeczne, 4) 3) zmiany zmiany świadomości świadomości pracowników pracodawców/kadry o niskich kwalifikacjach zarządzającej co do co celowości do celowości podnoszenia inwestowania kwalifikacji zawodowych w rozwój i planowania zawodowy swojego pracowników rozwoju o zawodowego, niskich kwalifikacjach. Celem 4) przeprowadzenia zmiany świadomości pomiarów pracodawców/kadry miało być zarządzającej ustalenie, co czy do celowości zrealizowane inwestowania w projekcie w rozwój działania zawodowy były skuteczne, pracowników tzn. o czy niskich prowadziły kwalifikacjach. do wzrostu świadomości oraz wzrostu kompetencji Celem przeprowadzenia wśród uczestników pomiarów miało projektu. być ustalenie, Aby czy ustalić, zrealizowane czy w nastąpiły projekcie działania zmiany były (postęp/wzrost), skuteczne, tzn. czy prowadziły założono do przeprowadzenie wzrostu świadomości dwukrotnego oraz wzrostu kompetencji pomiaru, wśród tj. pomiar uczestników na projektu. Aby (pomiar ustalić, czy początkowy nastąpiły zmiany przed (postęp/wzrost), rozpoczęciem założono udziału przeprowadzenie w projekcie) dwukrotnego oraz pomiar pomiaru, wejściu na tj. pomiar wyjściu na (pomiar wejściu (pomiar końcowy początkowy po zakończeniu przed rozpoczęciem udziału w projekcie). udziału w projekcie) oraz pomiar na wyjściu (pomiar końcowy po zakończeniu udziału w projekcie). Pomiar początkowy określony poziom świadomości i/lub kompetencji przed projektem Oddziaływanie projektowe: szkolenia doradztwo Pomiar końcowy zmiana: wzrost/spadek/bez zmian 1) wśród pracodawców/kadry zarządzającej (w Komponencie 1 projektu): W związku z powyższym przeprowadzano następujące pomiary: pomiar początkowy poziomu świadomości pracodawców/kadry zarządzającej co do celowości 1) wśród inwestowania pracodawców/kadry w rozwój zawodowy zarządzającej pracowników (w o Komponencie niskich kwalifikacjach; 1 projektu): 83 W związku z powyższym przeprowadzano następujące pomiary: pomiar końcowy początkowy poziomu poziomu świadomości świadomości pracodawców/kadry pracodawców/kadry zarządzającej zarządzającej co do celowości inwestowania co do celowości w rozwój inwestowania zawodowy pracowników w rozwój o niskich zawodowy kwalifikacjach. pracowników o niskich 2) wśród kwalifikacjach; pracowników o niskich kwalifikacjach (w obu komponentach projektu): pomiar początkowego poziomu świadomości do rozwoju zawodowego, pomiar wzrostu poziomu świadomości do rozwoju zawodowego, pomiar początkowego poziomu kompetencji zawodowych, pomiar wzrostu poziomu kompetencji zawodowych, pomiar początkowego poziomu kompetencji społecznych, pomiar wzrostu poziomu kompetencji społecznych. Przedmiotem pomiaru były więc dwa obszary: poziom świadomości celowości rozwoju zawodowego (z perspektywy przedsiębiorcy w Komponencie 1 oraz z perspektywy pracowników w obu Komponentach projektu), 67

69 poziom kompetencji zawodowych i społecznych (z perspektywy pracowników w obu komponentach projektu). Postawy wobec rozwoju zawodowego Przed przedstawieniem narzędzi, które wykorzystano w projekcie, założono, iż poziom świadomości w istocie rzeczy jest badaniem postawy. Nie jest możliwy pomiar poziomu świadomości. Postawa, zawierająca trzy wartości: emocjonalną (ustosunkowanie emocjonalne do przedmiotu postawy), poznawczą (wiedza o przedmiocie postawy) oraz behawioralną (zachowanie wobec przedmiotu postawy) lepiej oddaje cel takiego pomiaru. W projekcie ważne było ustalenie, jakie jest nastawienie pracowników i przedsiębiorców wobec kwestii rozwoju zawodowego i czy zmieni się ono po udziale w różnych formach wsparcia. Założono, że przedsiębiorca mający negatywne postawy wobec pracowników o niskich kwalifikacjach, będzie wyrażał je w swoim działaniu wobec tych osób, w tym także w obszarze ich rozwoju zawodowego itd. Z kolei, pracownik mający negatywny czy niechętny stosunek do aktywności edukacyjnej i zawodowej oraz kwestii rozwoju zawodowego, będzie niechętnie uczestniczył w formach wsparcia, mających na celu podniesienie poziomu jego kompetencji zawodowych i/lub społecznych. Wobec tego, iż przedmiotem pomiaru było zjawisko z zakresu funkcjonowania społecznego, a w szczególności psychicznego, do pomiaru postaw wobec rozwoju zawodowego zastosowano kwestionariusz postaw, opracowany specjalnie na potrzeby projektu. Narzędzie przygotowano w dwóch wariantach: dla przedsiębiorców / kadry zarządzającej oraz dla pracowników. Kwestionariusz badania postaw dla przedsiębiorców / kadry zarządzającej pracownikami o niskich kwalifikacjach zbudowano w oparciu o 5-stopniową skalę Likerta, na której uczestnicy projektu zaznaczali stopień zgodności z 20 stwierdzeniami dotyczącymi celowości inwestowania w rozwój zawodowy pracowników o niskich kwalifikacjach 12. Tabela 27. Kwestionariusz badania postaw dla przedsiębiorców / kadry zarządzającej pracownikami o niskich kwalifikacjach Proszę uważnie przeczytać poniższe stwierdzenia na temat pracowników o niskich kwalifikacjach i ocenić w jakim stopniu zgadza się Pan/Pani z nimi. Swoje odpowiedzi proszę zaznaczyć znakiem X według poniższej skali: 5 - całkowicie się zgadzam, 4 - częściowo się zgadzam, 3 - nie mam opinii w tej kwestii, 2 - częściowo się nie zgadzam, 1 - zupełnie się nie zgadzam 1. Pracownicy o niskich kwalifikacjach to osoby o małych aspiracjach/ambicjach zawodowych Pracownicy o niskich kwalifikacjach to osoby niechętne do pracy Pracownicy o niskich kwalifikacjach to osoby, którym nie chce lub nie chciało się uczyć Pracownicy o niskich kwalifikacjach nie różnią się od pracowników o wyższych kwalifikacjach Pracownicy o niskich kwalifikacjach to osoby, które są zainteresowane własnym rozwojem zawodowym Pracownicy o niskich kwalifikacjach chętnie uczestniczą w szkoleniach zawodowych Warto inwestować w rozwój zawodowy (np. szkolenia) pracowników o wyższych kwalifikacjach Patrz formularz 3 w Aneksie nr 1

70 Analogicznie opracowano kwestionariusz postaw dla pracowników, z tym, że stwierdzenia w kwestionariuszu odnosiły się do ich przekonań na temat własnego rozwoju zawodowego 13. Tabela 28. Kwestionariusz postaw pracowników Proszę uważnie przeczytać poniższe stwierdzenia na temat udziału w szkoleniach zawodowych i innych kursach. Następnie proszę ocenić w jakim stopniu zgadza się Pan/Pani z nimi. Swoje odpowiedzi proszę zaznaczyć znakiem X według poniższej skali: 5 - całkowicie się zgadzam, 4 - częściowo się zgadzam, 3 - nie mam opinii w tej kwestii, 2 - częściowo się nie zgadzam, 1 - zupełnie się nie zgadzam 1. Chętnie uczestniczę we wszelkich szkoleniach i kursach Posiadanie wysokich kwalifikacji i umiejętności zawodowych jest bardzo ważną sprawą Jedyną przeszkodą, która nie pozwala mi kontynuować nauki, to brak środków finansowych Warto uczyć się przez całe życie Nawet jeśli podniósłbym/-abym swoje kwalifikacje, to i tak nie dostanę lepszej pracy lub podwyżki Nie potrzebuję żadnych szkoleń wiem to, co powinien wiedzieć pracownik na moim stanowisku Nigdy nie zastanawiałem/-am się nad kontynuowaniem nauki czy udziałem w szkoleniu Zastosowano takie same kwestionariusze postaw dla pracowników, co umożliwiło ustalenie zakresu zmiany wśród pracowników, w obu Komponentach projektu. Formularze zawierały stwierdzenia sformułowane zarówno w sposób pozytywny, jak i negatywny, w związku z czym interpretacja odpowiedzi wymagała odwrócenia punktacji. Badając dwukrotnie osoby, można było porównać wyniki na wejściu i na wyjściu z projektu, aby ocenić ewentualną zmianę w postawie oraz jej poziom i kierunek. Poziom umiejętności zarządzania rozwojem pracowników o niskich kwalifikacjach Dla określenia poziomu wiedzy i umiejętności przedsiębiorców / kadry zarządzającej w zakresie zarządzania pracownikami o niskich kwalifikacjach zastosowano formularz samooceny, na którym zaznaczali oni poziom swojej wiedzy lub umiejętności. Wsparcie oferowane pracodawcom obejmowało krótkie, ośmiogodzinne szkolenie oraz kompleksowe doradztwo w zakresie opracowania strategii rozwoju zasobów ludzkich. Jednodniowe szkolenie nie może spowodować istotnej zmiany zrezygnowano więc z przeprowadzenia pomiaru po jego zakończeniu. Zdecydowano, iż wzrost poziomu świadomości pracodawców co do celowości inwestowania w rozwój pracowników o niskich kwalifikacjach zostanie dokonany po zakończeniu udziału firmy-beneficjenta w projekcie, a więc po zakończeniu współpracy z doradcą czyli po opracowaniu i zaprezentowaniu pracodawcy strategii rozwoju zasobów ludzkich dla jego firmy. Kompetencje zawodowe i społeczne pracowników W projekcie Każdy pracownik jest ważny przyjęto model kompetencyjny w przekonaniu, że kompetencje to coś więcej niż tylko umiejętności czy kwalifikacje, które już niejako z definicji u pracowników o niskich kwalifikacjach będą niskie. Stąd też uznano za zasadne badanie szerszego kontekstu, czyli właśnie kompetencje, które dotyczą wiedzy, zdolności przystosowawczych, punktualności, dumy z pracy, samodyscypliny czy wydajności w pracy. Kompetencje powstają na bazie doświadczenia człowieka w trakcie wykonywania pracy zawodowej, a nie są wynikiem nabycia wiedzy szkolnej czy wiedzy teoretycznej. W przypadku pracowników o niskich kwalifikacjach nie miałoby sensu badanie wiedzy, ale właśnie kompetencji. 13 Patrz formularz 6 w Aneksie nr 1 69

71 Ważną cechą podejścia kompetencyjnego, która również wpłynęła na jego wybór, był fakt, że zasadniczą cechą kompetencji jest ich zmienność, co oznacza, że w działaniach zawodowych kompetencje można rozwijać, doskonalić, kształcić; zatem założono, że jeśli nastąpi wzrost poziomu kompetencji w wyniku udziału w projekcie, to będzie można go zauważyć. Kolejną cechą kompetencji jest mierzalność, co oznacza, że zauważoną zmianę można opisać ilościowo. W związku z przyjęciem modelu kompetencyjnego, pomiar zmian poziomu kompetencji zawodowych i społecznych odbywał się z zastosowaniem formularza oceny kompetencji wykorzystujący skale oceny behawioralnej. Do każdej z tych kompetencji (oddzielnie zawodowych i społecznych) została opracowana pięciopunktowa skala z opisem wskaźników (zachowań, postaw, wiedzy i umiejętności), które świadczą o osiągnięciu przez osobę ocenianą danego poziomu 14. Tabela 29. Ocena kompetencji społecznych/zawodowych. Zidentyfikowane kompetencje Profil wzorcowy 1 poziom niski 2 poziom uczenia się/ podstawowy Opis 3 - doskonalenia/ zadawalający 4 - zaawansowany/ bardzo dobry 5 - wybitny/ ekspercki Kompetencja A opis opis opis opis opis Kompetencja B opis opis opis opis opis Kompetencja C opis opis opis opis opis.. opis opis opis opis opis Zarówno kompetencje zawodowe, jak i kompetencje społeczne badane były dwukrotnie (za pomocą tych samych narzędzi), tzn. na wejściu i na wyjściu z projektu, dzięki czemu możliwa była ocena, czy nastąpiła zmiana po udziale pracownika w projekcie. Formularze oceny kompetencji zastosowano w obydwu Komponentach projektu, co umożliwiło dokonanie pomiaru wielkości zmiany wśród pracowników zarówno w ramach jednego komponentu, jak i porównanie w obu komponentach projektu Porównanie efektów obu Komponentów Na wstępie należy przypomnieć, że rekrutacja uczestników dla poszczególnych Komponentów przebiegała w zupełnie inny sposób. W Komponencie 1 nawiązywano współpracę z firmą, która następnie desygnowała swoich pracowników do projektu. W Komponencie 2 uczestnicy poszukiwani byli natomiast bezpośrednio wśród osób pracujących. W efekcie struktura uczestników obu Komponentów różni się dość znacząco zarówno jeśli chodzi o rozkład wieku (w Komponencie 1 jest on zbliżony do normalnego, w Komponencie 2 już nie), wykształcenie (w obydwu Komponentach dominują osoby z wykształceniem zawodowym, jednak w Komponencie 1 stanowią one aż 80% ogółu, zaś w Komponencie 2-50%), staż pracy (w Komponencie 1 jest zdecydowanie większy odsetek osób o łącznym stażu pracy wynoszącym powyżej 15 lat) czy wielkość firmy zatrudniającej daną osobę (w Komponencie 1 dominują pracownicy średnich przedsiębiorstw, w Komponencie 2 pracownicy firm zaliczanych do grupy małych). Ze względu na różnice w doborze uczestników, różne są także źródła informacji o projekcie i motywacje do wzięcia w nim udziału. W tym pierwszym przypadku, pracownicy biorący udział w Komponencie 1 dowiadywali się o tym w większości od bezpośredniego przełożonego. Z kolei uczestnicy Komponentu 2 swoją wiedzę o projekcie uzyskiwali najczęściej od kolegów z firmy i innych znajomych. Ci ostatni znacznie częściej motywowali też swoje uczestnictwo w projekcie chęcią znalezienia nowej pracy. 70 Porównując wyniki dotyczące oceny projektu i skuteczności przeprowadzonych szkoleń trzeba pamiętać, iż uczestnicy biorący udział w Komponencie 2 mogli otrzymać znacznie szerszy zakres wsparcia niż biorący udział w Komponencie 1. Stąd też, jedynie część ocen może zostać ze sobą bezpośrednio porównana. 14 Patrz formularze 7 i 8 w Aneksie nr 1

72 Zdecydowanie najciekawszym elementem analizy jest porównanie efektywności szkoleń z zakresu kompetencji społecznych i kompetencji zawodowych. Pierwszą widoczną różnicą jest zdecydowanie niższy średni poziom ocen zarówno kompetencji społecznych jak i zawodowych uczestników Komponentu 2. Poziom ten jest niższy zarówno przed szkoleniami jak i po ich zakończeniu, przy czym w przypadku kompetencji zawodowych rośnie on znacznie bardziej niż ma to miejsce dla osób biorących udział w Komponencie 1 (dla kompetencji społecznych wzrost średniej oceny jest bardzo podobny i zbliżony do 1). Co ciekawe, o ile średnia ocena kompetencji społecznych osób biorących udział w Komponencie 2 po przeprowadzeniu szkoleń jest nieco niższa niż dla Komponentu 1, o tyle odwrotna sytuacja ma miejsce w przypadku kompetencji zawodowych średnia ocena po szkoleniach jest tutaj wyższa w Komponencie 2. Warto zwrócić uwagę na odmienność w nastawieniu uczestników do projektu, o której mówią doradcy zawodowi: Znaczy oni [osoby w komponencie 1] po prostu nie byli doinformowani, a ci, którzy podchodzili w drugim komponencie najczęściej wiedzieli, co się będzie działo, w jakim celu przychodzą. I oni nie pytali na wstępie:, po co ja tutaj przyszedłem, tylko chcieli jeszcze więcej informacji, jak to będzie po kolei wyglądało, kiedy będą szkolenia zawodowe. Mnie już tam pytali o daty. Ale w tym pierwszym komponencie to ewidentnie, z pięćdziesiąt procent to nie wiedziała, o co chodzi. I to może nie kwestia samej motywacji, bo rzeczywiście w ciągu tych paru godzin rozmowy i przedstawienia programu to trudno tak wszystko im wytłumaczyć piętnie. Bo tam i było trochę obaw i przełożony sam nie koniecznie zmotywował. [FGI DZ] Specjalnych różnic pomiędzy wynikami dla obydwu komponentów nie widać, natomiast w przypadku ogólnej oceny zadowolenia z uczestnictwa w projekcie, oceny przydatności poszczególnych form wsparcia czy wiedzy przekazywanej przez prowadzących zajęcia zdecydowana większość uczestników wyraziła swoje zadowolenie z uczestnictwa w projekcie, zdecydowana większość jako najlepszą formę wsparcia wskazała też szkolenia zawodowe. Wreszcie, zdecydowana większość dobrze lub bardzo dobrze oceniła wiedzę prowadzących zajęcia oraz sposób jej przekazywania. 71

73 72

74 5. Wnioski z oceny projektu i rekomendacje dotyczące wsparcia pracowników o niskich kwalifikacjach 5.1. Wnioski i rekomendacje o charakterze ogólnym Dokonana ocena projektu i uzyskanych efektów upoważnia do sformułowania rekomendacji o charakterze metodologicznym, dotyczących sposobu realizacji możliwych przyszłych przedsięwzięć na rzecz podnoszenia kompetencji pracowników. Problem natomiast stanowi spełnienie założenia, by rekomendacje dotyczyły pracowników o niskich kwalifikacjach rozumianych tak, jak w projekcie Każdy pracownik jest ważny, a więc jako osoby o wykształceniu podstawowym i niepełnym podstawowym, gimnazjalnym, zasadniczym zawodowym i średnim ogólnokształcącym, ponieważ realizacja projektu wykazała sztuczność tak zdefiniowanego pojęcia. Nie jest naszym zamiarem negować wyników badania zrealizowanego w ramach projektu 15, które wykazały użyteczność takiej definicji z punktu widzenia jej prostoty, a także biorąc pod uwagę odmienność sytuacji na rynku pracy tej szerokiej grupy w stosunku do pozostałych grup opisywanych wg kryterium wykształcenia 16. Jednak, z punktu widzenia projektowania wsparcia, taka definicja okazała się nietrafna. Tak więc formułowanie rekomendacji musi rozpocząć się od rozstrzygnięcia kwestii: kto to jest pracownik o niskich kwalifikacjach? Zasadnicze wątpliwości natury merytorycznej budzi fakt uznania za pracowników o niskich kwalifikacjach osób z wykształceniem gimnazjalnym i niższym, zasadniczym zawodowym i średnim ogólnokształcącym. Fakt ujęcia w jednej grupie osób z niepełną umiejętnością czytania i pisania, których jedyną kompetencją bywa fizyczna siła i wytrzymałość oraz osób posiadających niekiedy dość specyficzną wiedzę i umiejętności w zakresie wykonywania określonego zawodu, a do tego często już kilka certyfikatów uprawniających do wykonywania innych zawodów i specjalności jest dość dyskusyjny. W tej samej grupie znalazły się też osoby ze zdaną maturą, nie posiadające co prawda zawodu, ale mające szerszą wiedzę ogólną i prawdopodobnie jednak pewne umiejętności adaptacyjne. Niewątpliwie dla większości samych zainteresowanych, a także dla ich pracodawców (niejednokrotnie również mających ledwie wykształcenie średnie ogólne lub zasadnicze zawodowe) nie są to osoby o niskich kwalifikacjach, wymagające szczególnego podejścia; nie są to też osoby, które dotychczas nie miały możliwości korzystania z jakiekolwiek wsparcia 17. Zaciera się granica pomiędzy osobą o niskich kwalifikacjach bez wykształcenia średniego załóżmy o osobą z wykształceniem średnim, którą tam możemy nazywać osobą o niskich kwalifikacjach. Bardzo często na rynku pracy jest teraz tak, faktycznie jest tak coraz częściej, że nawet osoby z wykształceniem średnim technicznym, wyższym może często, jako osoby o niskich kwalifikacjach, kwalifikacjach, które nie maja już zastosowania na rynku pracy. Także wykształcenie nie jest już takim wyznacznikiem czy ktoś ma niskie kwalifikacje, czy też nie. To co też mówili właśnie pracownicy oni do szkoły to już nie pójdą, bo to nic nie da, ale jak zrobimy sobie kurs jeden, drugi, trzeci, czwarty to faktycznie jesteśmy specjalistą o wysokich kwalifikacjach. Także z tym wykształceniem no jednak już trzeba zwracać tam już uwagę, że te osoby o niskich kwalifikacjach to niekoniecznie są osoby z podstawowym, zawodowym, one sobie czasem lepiej radzą niż osoby ze średnim, z wyższym. [FGI DZ] Bardzo mi się nie podoba [nazwa PONK]i nigdy chyba jej nie używałam. ( ) pracuję z tak przeróżnymi grupami i widzę ludzi z podstawowym wykształceniem, którzy są tak niesamowici i gdzieś tam po drodze zadziało się w ich życiu, też bardzo często nie po ich stronie, że tego wykształcenia nie mają. Oni są oczytani, są świetni, są otwarci, w tym co robią i pewnie różnych rzeczy nie osiągną, bo tu jest jakaś bariera, jeśli chodzi o wykształcenie [ale nie stanowi to dla nich problemu].[fgi DZ] 15 Jak inwestować w rozwój pracowników o niskich kwalifikacjach, PARP Aczkolwiek należy pamiętać, że badanie było zrealizowane w 2009 roku sytuacja na rynku pracy od tego czasu uległa znacznej zmianie 17 przyznać trzeba, że mimo znaczących środków wydatkowych w ramach Priorytetu II oraz VIII PO KL wiedza o możliwości korzystania przez firmy i przez pracowników z własnej inicjatywy ze środków EFS jest wciąż znikoma, co stanowi niejako uboczny wniosek z przeprowadzonych analiz 73

75 74 Realizatorzy projektu stanęli więc przed nie lada problemem: jak opracować kryterium dopuszczalności do udziału w projekcie tak, aby: było jasne i nie podlegało kwestionowaniu, uwzględniało kryteria miękkie, potwierdzające zasadność kierowanie usług projektu do danej osoby. W odniesieniu do pierwszego z problemów przyjęto dość proste rozwiązanie, tj. stosowanie definicji opartej na poziomie wykształcenia. Było to uzasadnione z kilku powodów: Po pierwsze było to zgodne z wynikami badań, na podstawie których podjęto realizację tego projektu. Jak przyznali autorzy badania: wartość poznawcza definicji pracowników o niskich kwalifikacjach byłaby większa, gdyby bazowała również na założeniach miękkich (takich jak np. zdolność do adaptacji w zmieniających się warunkach, gotowość do podnoszenia kwalifikacji - chęć uczenia się, gotowość do zmiany zawodu). Poważnym problemem byłaby jednak wówczas operacjonalizacja definicji, to jest przełożenie jej na zestaw obserwowalnych wskaźników. Jak pokazało badanie, do deklaracji pracowników o niskich kwalifikacjach dotyczących rozwoju zawodowego należy podchodzić z dużą ostrożnością. Nacechowane są one bowiem tendencją do bardzo korzystnej autoprezentacji i potwierdzania dużej rangi powszechnie cenionego wykształcenia i aspiracji edukacyjnych. Biorąc zatem pod uwagę cele badania wypracowanie takiej definicji pracowników o niskich kwalifikacjach, która będzie zestawem kryteriów dobrze identyfikujących beneficjenta projektowanego wsparcia szkoleniowo-doradczego używana w badaniu definicja jest jak najbardziej słuszna. Należy założyć, że selekcja pracowników o niskich kwalifikacjach słabo radzących sobie na rynku pracy, potrzebujących wsparcia spośród osób legitymujących się podanymi poziomami wykształcenia będzie w projekcie szkoleniowo-doradczym procesem naturalnym. Po drugie ponieważ projekt był realizowany jako interwencja publiczna, finansowana ze środków m.in. Europejskiego Funduszu Społecznego wymagana była czytelna definicja grupy docelowej, by nie było wątpliwości, do kogo projekt jest kierowany; przyjęto więc poziom wykształcenia, jako kryterium w zasadzie nie powodujące większych nieporozumień. Nie było bowiem innych, jasnych kryteriów, które nie byłby kwestionowane nawet przez samych zainteresowanych. Rozwiązanie drugiego problemu było już znacznie trudniejsze, ponieważ jasne i ostre zdefiniowanie kryteriów miękkich okazało się kłopotliwe również dla badaczy. Wskazywano na kilka elementów (m.in. zdolności adaptacyjne do zmieniających się warunków, gotowość do podnoszenia kwalifikacji chęć uczenia się, gotowość do zmiany zawodu), ale podnoszono też: poziom dochodów, płeć, doświadczenie zawodowe i życiowe itp. trudno więc było znaleźć wspólny mianownik, na tyle jasny, by w sposób nie budzący emocji i obiektywnie stwierdzić, że dana osoba jest lub nie jest pracownikiem o niskich kwalifikacjach. Aby jednak uzyskać pewność, że zakładana przez badaczy naturalna selekcja się dokonuje i do projektu trafiają osoby potrzebującego wsparcia zgodnego z ofertą projektu, na wstępnym etapie udziału każdej osoby w projekcie dokonywano oceny kompetencji społecznych uczestników projektu: w Komponencie 1 przeprowadzano ocenę kompetencji społecznych pracownika tak, aby zdiagnozować najważniejsze deficyty i uzupełnić je podczas szkoleń z tego zakresu. Zaplanowano pracę beneficjentów projektu z doradcą zawodowym, by uświadomić im znaczenie edukacji dla kariery zawodowej i podkreślić znaczenia budowania ścieżki kariery zawodowej. To stanowiło odpowiedź na pozostałe, oprócz poziomu edukacji, zidentyfikowane problemy tej grupy docelowej projektu, w takim zakresie, w jakim mogło to być zrealizowane w ramach projektu; w Komponencie 2 przeprowadzano ocenę deficytów zawodowych i psychospołecznych w ramach sesji z doradcą zawodowym i z psychologiem. Stosowano miedzy innymi Kwestionariusz Kompetencji Społecznych (KKS), Kwestionariusz Radzenia Sobie w Sytuacjach Stresowych CISS, obserwację i inne testy, w zależności od przyjętych przez danego psychologa/doradcę narzędzi. Każdy z uczestników projektu został zdiagnozowany pod kątem posiadanych deficytów w zakresie kompetencji społecznych.

76 Nie ulega wątpliwości, że w przypadku podobnych inicjatyw w przyszłości warto byłoby tę ocenę pogłębić poprzez dłuższą współpracę z doradcą zawodowym. Z drugiej jednak strony zasadne jest postawienie pytania, czy złożone deficyty i, być może, szereg dysfunkcji lokują daną osobę w grupie pracowników o niskich kwalifikacjach, czy już w zupełnie innej grupie, o innych już problemach i zagrożeniach kwalifikujących do objęcia interwencją o innym charakterze niż ten projekt. Do projektu trafiły w zdecydowanej większości osoby z wykształceniem zasadniczym zawodowym (80% ogółu uczestników w Komponencie 1 i 53% w Komponencie 2), a więc osoby mające (przynajmniej w sensie formalnym) wiedzę i umiejętności do wykonywania konkretnych, często wyspecjalizowanych zadań zawodowych, stanowiących trzon zatrudnienia w wielu firmach. Na dyskusyjność uznania osób z wykształceniem zawodowym za pracowników o niskich kwalifikacjach wskazują zresztą sami autorzy raportu z badania, przyznając, że około 1/3 ekspertów i pracodawców zakwestionowało takie ujęcie. Podobnie dyskusyjne jest jednoznaczne zaliczanie do grupy pracowników o niskich kwalifikacjach osób z wykształceniem średnim ogólnokształcącym (32,5% ogółu uczestników w Komponencie 2), które, mimo braku umiejętności stricte zawodowych, mają z kolei wyższy poziom wiedzy ogólnej i wynikające z niej wyższe możliwości adaptacyjne. Jeśli dodatkowo wziąć pod uwagę, że zdecydowana większość osób zgłaszających się do projektu (na co wskazują wyniki ankiet oraz opinie doradców zawodowych) miała pomysł na siebie, to widoczne jest, że były to osoby świadome potrzeby podnoszenia swoich kwalifikacji, które również świadomie poszukiwały informacji o możliwości zrealizowania swoich konkretnych planów i które wykazywały się wysokim stopniem determinacji w dążeniu do celu, poświęcając na to swój prywatny czas (w mniejszym stopniu dotyczyło to uczestników Komponentu 1, jednak ich również). Co dodatkowo niezwykle istotne znaczna część uczestników twierdziła, że byłaby gotowa samodzielnie sfinansować oferowane w projekcie szkolenia zawodowe. Może to wręcz prowadzić do wniosku, że efekty projektu są poważnie obciążone typowymi dla programów rynku pracy negatywnymi zjawiskami, takimi jak creaming (przejmowanie do projektu osób o najlepszych parametrach w swojej grupie i dzięki temu osiąganie zawyżonych efektów) i jałowy bieg (kierowanie wsparcia w stosunku do osób, które samodzielnie gotowe były zrealizować zaplanowane w projekcie działania, a przez to brak realnego efektu wsparcia). Jeśli więc przyjąć, że projekt był skierowany do osób nie mających świadomości potrzeby podnoszenia swoich kwalifikacji, to założenie to nie zostało potwierdzone wynikami badania skoro 80% uczestników w Komponencie 1 byłoby skłonnych samodzielnie sfinansować szkolenie oraz skoro ocena postaw wobec podnoszenia kwalifikacji na starcie wynosiła aż 4 (na skali od 1 do 5), a 98% uważa kompetencje społeczne za ważną rzecz. Wyniki rekrutacji i pierwszych sesji doradczych pokazują, że większość osób zgłaszających się do projektu wiedziała dokładnie, jakie szkolenia chce odbyć; więcej nawet to właśnie informacja o możliwości odbycia określonych darmowych szkoleń zawodowych była powodem zgłoszenia się do projektu. Fakt, że odbycie szkoleń zawodowych wiązało się z różnorodnymi działaniami doradczymi i szkoleniami z kompetencji społecznych był przeważnie zaskoczeniem, ale ostatecznie był traktowany jako cena szkolenia zawodowego. Nie jest to kalkulacja osoby nieświadomej swoich celów i wyborów. Trzeba też odnotować, że w wielu firmach przyjęta definicja pracownika o niskich kwalifikacjach była zupełnie niezrozumiała, bowiem z ich punktu widzenia projekt dotyczył najważniejszych pracowników, wielokrotnie uczestniczących w szkoleniach; dodatkowo często kadra zarządzająca również należała do grupy pracowników o niskich kwalifikacjach. O ile więc, z punktu widzenia prowadzenia szerokiej skali badania konieczne było jak zauważyli autorzy raportu przyjęcie definicji dającej się zoperacjonalizować, to jednak w przypadku podejmowania działań wspierających niezbędne jest dołączenie do definicji również kryteriów miękkich, odzwierciedlających poziom określonego typu kompetencji społecznych lub innych istotnych charakterystyk (np. wiek, sytuacja rodzinna, finansowa itp.). Tego zabrakło w projekcie - dodatkowych kryteriów doboru uczestników, o miękkim charakterze, wskazujących na potrzebę szerszego wsparcia niż tylko szkolenie zawodowe. Z drugiej strony wprowadzenie takich kryteriów niewątpliwie skomplikuje rekrutację uczestników. To nas prowadzi do konkluzji, że interwencje tego typu powinny być podejmowane jako projekty lokalne, oddolne, zwłaszcza te na rzecz osób zgłaszających się samodzielnie. W przyszłych Regionalnych Programach Operacyjnych, finansowanych m.in. z EFS powinna istnieć możliwość realizacji takich przedsięwzięć. 75

77 Do tego odnosi się pierwsza najważniejsza rekomendacja: Grupami docelowymi przyszłych przedsięwzięć dotyczących podnoszenia kompetencji pracowników powinny być osoby o niskim wykształceniu 18, natrafiające na problemy na rynku pracy, mające trudności w funkcjonowaniu w zespołach pracowniczych, z różnych powodów nieuczestniczące w edukacji ustawicznej. Dobór konkretnych grup i odpowiednich do nich kryteriów selekcyjnych powinien być zadaniem autorów projektów, które winny być tworzone i wdrażane lokalnie. Takie podejście pozwoli także na lepsze osadzenie wsparcia w środowisku, większą sterowność projektu i możliwość elastycznej reakcji na pojawiające się potrzeby poszczególnych uczestników oraz budowanie poczucia tożsamości uczestników z projektem, co ma duży wpływ na skuteczność wsparcia i trwałość osiąganych rezultatów. Z punktu widzenia przedsiębiorstw projekt oferował działania zdecydowanie nadmiarowe, a jednocześnie niewystarczające. Nadmiarowe bo tworzył pracochłonne, wiążące się z ogromną dokumentacją i wielką liczbą danych, mało operacyjnie przydatne diagnozy oraz mało oczekiwane strategie rozwoju zasobów ludzkich (w tym też dla firm mikro). Niewystarczające ponieważ nie oferował rzetelnej diagnozy kompetencji kadry zarządzającej (jedynie arkusz samooceny i kwestionariusz postaw) i oferował kadrze tylko 8 godzin szkolenia z zakresu zarządzania pracownikami, podczas gdy doradcy przedsiębiorstw zdecydowanie widzą większy problem w braku kompetencji społecznych i umiejętności zarządzania zasobami ludzkimi u kadry niż szczególnych luk u pracowników. W tych okolicznościach oferowanie działań nastawionych wyłącznie na najniżej wykwalifikowanych pracowników musi natrafiać na dwie kluczowe bariery. Pierwszą z nich jest brak zrozumienia u kadry potrzeby zajmowania się akurat tą, niejasno określoną grupą. Drugą bardzo poważną barierą jest natomiast konieczność powrotu pracownika po udziale w projekcie do niezmienionego środowiska pracy, w którym nowo nabyte umiejętności nie będą miały zastosowania a to zagraża trwałości rezultatów projektu. Dlatego też w przypadku projektów kierowanych do firm widzimy potrzebę sformułowania następującej rekomendacji: Niezbędne jest stała działalność promująca potrzebę inwestowania w pracowników, wskazująca na znaczenie kapitału ludzkiego w działalności firm, a także nastawiona na podnoszenie kompetencji kadry zarządzającej zarówno wyższego jak i średniego szczebla w zakresie zarządzania personelem. Równolegle warto realizować przedsięwzięcia skierowane do firm, oferujące kompleksowe wsparcie w zakresie tworzenia i realizacji strategii rozwoju zasobów ludzkich (uwzględniającej kwestie pracowników niskowykwalifikowanych jako jeden z elementów), przy czym zakres pojęcia strategia oraz wsparcie musi być dostosowany do wielkości i specyfiki działania firmy. Równolegle warto też oferować proste projekty szkoleniowe, dające możliwość podnoszenia kwalifikacji zawodowych, niezbędnych z punktu widzenia firmy. Dodatkowo doświadczenia projektu pokazały stygmatyzujące i ograniczające działanie pojęcia pracownik o niskich kwalifikacjach, co w połączeniu z niekoniecznie intuicyjnym jego zdefiniowaniem stanowi powód do kolejnej rekomendacji: Należy zrezygnować z posługiwania się pojęciem pracownik o niskich kwalifikacjach na rzecz mówienia o grupach napotykających na problemy na rynku pracy czy problemy w swoim rozwoju zawodowym. Dalsze rekomendacje formułowane są z uwzględnieniem trzech powyższych, tworzących niejako ramy/ warunki brzegowe realizacji wszystkich przedsięwzięć. Przyjmujemy przy tym za uzasadnione utrzymanie dwóch możliwych opcji, realizowanych w ramach projektu Każdy pracownik jest ważny : przedsięwzięć realizowanych w sytuacji, gdy to pracodawcy zależy na rozwoju zawodowym swoich pracowników; Otwartą pozostawiamy kwestię uznania, jaki poziom wykształcenia zostanie przyjęty jako graniczny; w naszym przekonaniu powinno to być wykształcenie gimnazjalne, niemniej jednak uwarunkowania lokalne mogą decydować o poszerzeniu tej definicji o poziom ogólnokształcący czy zasadniczy zawodowy.

78 przedsięwzięć podejmowanych na rzecz osób pracujących, podejmujących aktywność edukacyjną z własnej inicjatywy lub takich, które należy na ten typ aktywności, w oderwaniu od miejsca pracy, namówić. Nie rekomendujemy w tym opracowaniu żadnych formularzy, z wyjątkiem służących pomiarowi zmiany, ponieważ muszą one być każdorazowo dostosowane do realiów danego projektu i potrzeb realizującego go zespołu (i ewentualnie donatora finansującego projekt). Zalecamy natomiast, by stosować ankiety oceny projektu przez uczestników i przez osoby realizujące usługi (doradców, trenerów). Ważne jest jednak, by wyniki tych ocen były systematycznie analizowane i brane pod uwagę przy doskonaleniu usług Rekomendacje szczegółowe odnośnie współpracy z firmami Motywowanie przedsiębiorców do inwestowania w rozwój pracowników; motywowanie pracowników do podnoszenia kwalifikacji zawodowych i kompetencji społecznych; metody współpracy z przedsiębiorcami w celu podniesienia ich kompetencji w zakresie zarządzania pracownikami. Pytanie o metody motywowania przedsiębiorców do inwestowania w rozwój pracowników tak naprawdę nie powinno się ograniczać jedynie do pracowników o niskich kwalifikacjach. Kontekst tej motywacji, a w zasadzie bardzo często jej brak, jest znacznie szerszy i najczęściej wynika z braku świadomości przedsiębiorców co do potrzeb i korzyści płynących z inwestowania w rozwój zasobów kadrowych firmy. Dla właściciela, szczególnie małego lub średniego przedsiębiorstwa, najważniejszy jest wyniki finansowy. Im szybciej pojawia się on w wyniku inwestycji, tym łatwiej jest taką inwestycję poczynić. Natomiast inwestowanie w rozwój pracowników po pierwsze nie daje natychmiastowych korzyści finansowych dla biznesu, a po drugie zwrot z takiej inwestycji jest w ogóle trudno mierzalny, a więc niedostrzegalny. Tym bardziej, jeśli szkolenia są przeprowadzane ad hoc, bez systemowej analizy potrzeb rozwojowych, raz na jakiś czas, bez badania efektywności działań. Tu z kolei pojawia się myślenie, że systemowe zarządzanie procesem rozwoju to duży koszt finansowy i czasowy, a my przedsiębiorcy nie mamy takiej potrzeby, bo biznes się kręci. Jednocześnie dominuje przekonanie wśród kadry zarządzającej, że skoro pracownik, szczególnie ten liniowy, wykonujący proste, fizyczne prace, wykonuje je dobrze, to nie ma potrzeby w niego inwestować, wyrzucać pieniędzy. W takim podejściu również przejawia się brak wiedzy, po co tak naprawdę szkoli się pracowników, inwestuje w doskonalenie ich kompetencji, w tworzenie rozwiązań w obszarze zarządzania zasobami ludzkimi, jaka za tym stoi potrzeba i korzyść. To pytanie z kolei często wiąże się z brakiem myślenia strategicznego o własnym biznesie, o stawianiu celów, do których realizacji potrzebni są konkretni pracownicy posiadający określone kompetencje, dzięki którym firma osiąga założone wyniki. Przedsiębiorcy rzadko łączą inwestycję w rozwój zasobów kadrowych z budowaniem przewagi konkurencyjnej, ponieważ efekt tego procesu wymaga badania głównie na poziomie wskaźników jakościowych, a nie ilościowych. Trudno więc bezpośrednio zaobserwować przyczynę i skutek. A brak świadomości, jak te procesy na siebie oddziałują, zmniejsza motywację do podejmowania tego typu inwestycji. Pojawia się więc pytanie: w jaki sposób budować świadomość przedsiębiorców na temat myślenia strategicznego o biznesie, korzyści płynących z inwestowania w rozwój kadry oraz jak ten proces powinien przebiegać, żeby był efektywny z punktu widzenia biznesu? Jeśli przedsiębiorcy będą mieć świadomość wagi inwestowania w rozwój i będą rozumieli wpływ rozwoju na realizację celów strategicznych, będą wiedzieli, o co muszą zadbać, aby miało to sens, a pytanie o metody motywowania do tych inwestycji będzie rzeczą wtórną. Będzie się sprowadzać do pytania poszczególnych pracodawców o konkretne potrzeby i przeszkody stojące za brakiem podejmowania takich działań. Natomiast budowanie świadomości i dostarczanie wiedzy dotyczącej wartości uruchamiania w firmie procesów zarządzania rozwojem zasobów ludzkich wymaga podjęcia działań systemowych, z różnych poziomów zarządzania i różnorodnych metod docierania do przedsiębiorców i kadry zarządzającej. Ważne jest również budowanie wśród przedsiębiorców kompetencji dotyczących systemowego myślenia o zarządzaniu zasobami ludzkimi. Wyabstrahowanie w organizacji grupy pracowników o niskich kwalifikacjach w małym stopniu, jeśli w ogóle, przełoży się na efekt biznesowy, jeśli te działania nie będą wzmocnione systemowo. Oznacza to, że szkolenia realizowane na poziomie pracowników 77

79 78 liniowych muszą być umocowane w kontekście analizy potrzeb całej organizacji, wszystkich grup pracowniczych, w podejściu do rozwoju, jako wartości wśród kadry zarządzającej, w kreowaniu możliwości do wykorzystywania nowych umiejętności oraz do odpowiedzialności i samodzielności w realizacji powierzonych zadań, w cyklicznym procesie rozwoju pracowników i mierzeniu jego efektywności. Nowoczesne organizacje coraz częściej zdają sobie sprawę, że ich sukces coraz bardziej zależy od umiejętności radzenia sobie z niepewnością wynikającą ze zmienności rynków lokalnych i globalnych. Z kolei ta umiejętność zależna jest w dużej mierze od kolejnych umiejętności: 1) analizy rynku, przedsiębiorczości, myślenia systemowego i strategicznego oraz stawiania celów biznesowych w dłuższej i krótszej perspektywie czasowej, a także 2) kreatywności, odpowiedzialności, samodzielności i elastyczności właścicieli, kadry menedżerskiej oraz liniowych pracowników. Z jednej strony wymaga to więc systemowego spojrzenia na rozwój biznesu i ludzi oraz inwestowania w niego, w kontekście potrzeb przedsiębiorstwa przez pryzmat czynników rynkowych. Z drugiej konieczne jest kształtowanie w ludziach postawy odpowiedzialności i samodzielności. Jednak taka postawa w pierwszej kolejności wymagana jest u kadry zarządzającej, aby mogła być przejawiana przez pozostałych pracowników. W świetle powyższych refleksji warto rozważyć wdrażanie kompleksowych, systemowych rozwiązań, które są bardziej złożone, ale przez to adekwatne do potrzeb i bardziej efektywne jakościowo i ilościowo z perspektywy przedsiębiorcy. Mamy tu na myśli rozwiązania na poziomie makro, które docierają do większej grupy odbiorców, a jednocześnie są bardziej ogólne, mniej sprofilowane. Z drugiej to rozwiązania na poziomie mikro dedykowane konkretnym grupom przedsiębiorstw, o zbliżonych potrzebach rozwojowych, lub wręcz indywidualnym przedsiębiorcom. Rozwiązania na poziomie makro Rozwiązania na poziomie makro powinny służyć budowaniu świadomości, w jaki sposób moje przedsiębiorstwo wpływa na rozwój społeczno-gospodarczy. Innymi słowy, powinno kształtować postawę odpowiedzialnego społecznie biznesu. Świadomy, odpowiedzialny przedsiębiorca staje się automatycznie wzorem do naśladowania dla swoich pracowników na poziomie mikro. Biznes odpowiedzialny społecznie wiąże się z wyznawaniem określonych wartości, tj. dbałość z jednej strony o pracowników, z drugiej o konsumentów i/lub środowisko. Za tymi wartościami stoją cele i motywacja do ich osiągania. Z kolei realizowanie założeń społecznie odpowiedzialnego biznesu wiąże się z koniecznością inwestowania w rozwój pracowników, tak, aby przedsiębiorstwo efektywnie realizowało stawiane cele biznesowe, strategie na poziomie mikro, lokalnym czy w skali makro. Zatem rozwiązania systemowe na poziomie makro zakładają: ʋʋ budowanie świadomości, czemu ma służyć prowadzony przeze mnie biznes w skali makro, jaki jest jego cel strategiczny i jak on wpływa na rynek gospodarczy, ʋʋ kreowanie postawy odpowiedzialności za pracowników, konsumentów, środowisko, która przeja- wiać się będzie m.in. w motywacji do dzielenia się swoimi doświadczeniami z innymi, wpływania na postawę innych, ʋʋ promowanie myślenia systemowego (moje przedsiębiorstwo, jako element większej całości i wzajemnego oddziaływania na rynek) oraz myślenia strategicznego (moje przedsiębiorstwo ma określone cele na poziomie mikro i makro), ʋʋ promowanie postawy przedsiębiorczości, czyli proaktywnego inwestowania w rozwój własnego biznesu, w tym w rozwój zasobów kadrowych adekwatnie do potrzeb, możliwości i kierunku rozwoju rynku. Cele te mogą być realizowane m.in. poprzez następujące działania podejmowane we współpracy międzysektorowej (biznes, samorządy, organizacje biznesowe, pozarządowe działające na rzecz biznesu, gospodarki, tj. konfederacje pracodawców, PARP):

80 1) Dialog między przedsiębiorstwami. Z jednej strony będą firmy, które już wdrażają kulturę społecznie odpowiedzialnego biznesu, kulturę dzielenia odpowiedzialności za efekty między pracowników, a tym samym inwestują w ich rozwój, kulturę nastawioną na strategiczny rozwój biznesu poprzez inwestowanie w zasoby kadrowe, dostrzegające efektywność myślenia systemowego. Z drugiej - firmy, które nadal działają w oparciu o myślenie linearne, reagując jedynie na chwilowe potrzeby rynku, bez perspektywy długofalowej. Dialog mógłby być inicjowany poprzez izby gospodarcze regionów czy branż, samorządów czy organizacji rządowych w ramach seminariów i konferencji; niosłyby one korzyści dla wszystkich stron, dzięki budowanej współpracy między sektorami, uruchamianiu kreatywności i innowacyjnych rozwiązań na rzecz biznesu i gospodarki. 2) Angażowanie ekspertów. W ramach działań inicjowanych / organizowanych przez organizacje biznesowe, samorządowe i inne warto zadbać o angażowanie ekspertów przedsiębiorczości, praktyków, którzy dzieląc się swoim doświadczeniem przyczynią się do uruchomienia refleksji wśród przedsiębiorców. Ważne jest, aby w roli ekspertów występowali praktycy, którzy w pełni rozumieją czym jest biznes, od czego zależy jego efektywność. Wówczas ze swoim przekazem mają szansę dotrzeć do szerszej grupy odbiorców budząc w nich zaufanie i wiarygodność. 3) Publikacje. Chodzi o publikacje oparte na konkretnych wynikach badań, case study, które będą dostarczać konkretnej wiedzy: czym jest przedsiębiorczość, jakie czynniki wpływają na efektywność biznesu, w jaki sposób systemowe inwestowanie w rozwój zasobów kadrowych (w tym pracowników liniowych), przekłada się na wyniki finansowe. Na poziomie makro ważna jest bezpośrednia współpraca z przedsiębiorcami, którzy powinni być aktywnie angażowani w projektowanie i realizowanie tych działań. Wówczas rośnie ich motywacja do zmiany perspektywy myślenia z ja na my, do angażowania się w rozwój biznesu w szerszym kontekście niż tylko własne przedsiębiorstwo. Są gotowi słuchać, dzielić się z innymi, a dzięki temu projekty stają się bardziej wiarygodne dla innych przedsiębiorców. Rozwiązania na poziomie mikro Rozwój organizacji dotyczy zarówno ludzi, jak i procesów. Rozwijając potencjał kadrowy automatycznie wpływamy na najważniejsze procesy zachodzące w firmie. Dlatego też przedsiębiorca musi mieć świadomość systemu, jakim jest jego organizacja, jakie procesy w niej zachodzą i jaki wpływ na ich przebieg mają ludzie. Jednocześnie, w kontekście myślenia w perspektywie makro, organizacja jest podsystemem większej całości, więc jej rozwój zależy od czynników oddziaływujących na nią i odwrotnie. Stąd, jak wspomniane było powyżej, przy planowaniu rozwoju zasobów kadrowych należy uwzględnić kontekst rynku, w jakim funkcjonuje przedsiębiorstwo, jakie są jego cele strategiczne i wynikające z nich potrzeby. Aby jednak taki sposób myślenia był możliwy, organizacja potrzebuje świadomego, odpowiedzialnego, otwartego właściciela/prezesa zarządu, który tego samego będzie oczekiwał od kadry zarządzającej. A jeśli będzie oczekiwał, to będzie miał świadomość i motywację do wdrażania działań rozwijających kompetencje menedżerskie, zawodowe i społeczne dla wszystkich grup pracowników, ale zgodnie z potrzebami i celami firmy. Oznacza to, że obszar oddziaływań rozwojowych w przedsiębiorstwie można podzielić na cztery poziomy: 1. najwyższa kadra menedżerska (właściciel, Zarząd); 2. liniowa kadra menedżerska (zgodnie z potrzebami); 3. pracownicy liniowy (zgodnie z potrzebami); 4. na te trzy powyższe nakłada się konieczność optymalizacji procesów związanych z zarządzaniem zasobami ludzkimi połączonych z celami strategicznymi firmy, wpływającymi na kształtowanie kultury organizacyjnej, opartej na odpowiedzialności, samodzielności i innowacyjności na miarę przedsiębiorstwa XXI wieku. 79

81 80 Efektywność jakichkolwiek działań podejmowanych w organizacji zależy od poziomu zaangażowania najwyższej kadry zarządzającej. Jeśli top management jest zaangażowany w proces zmiany, ma ona zdecydowanie większe szanse powodzenia. Niezależnie od wielkości przedsiębiorstwa jest to uniwersalna zasada wdrażania wszelkich działań rozwojowych. Drugim, w zasadzie uniwersalnym, warunkiem powodzenia i zasadności wdrożenia zmiany jest indywidualne podejście do organizacji, jej potrzeb rozwojowych wynikających z celów strategicznych biznesu, stawianych przez właściciela/zarząd. Z kolei te dwa aspekty są ze sobą powiązane im bardziej projekt rozwojowy nastawiony jest na indywidualne potrzeby organizacji, zrozumienie zachodzących w niej procesów i dopasowanie rozwiązań, tym bardziej zainteresowany udziałem jest zarząd. Staje się on wówczas ambasadorem projektu, wdrażanych rozwiązań, a taka postawa wzmacnia proces zmiany zachowań i postaw pracowników objętych działaniami rozwojowymi, niezależnie od roli pełnionej w organizacji. Tu z kolei, w rozumieniu myślenia systemowego, zachodzi sprzężenie zwrotne polegające na tym, że zmiana zachowań wśród pracowników liniowych, przekładająca się na efektywność ich pracy, ich lojalność wobec organizacji i poczucie odpowiedzialności, wzmacnia gotowość właściciela do podejmowania inwestycji w rozwój kadry. Ten napędzający się mechanizm wpływa na poziom wyników biznesowych. Wymaga to jednak ciągłego budowania świadomości wśród kadry menedżerskiej, tak, aby działania rozwojowe były podejmowane regularnie i adekwatnie do potrzeb pracowników i organizacji. W związku z powyższymi wnioskami na poziomie mikro warto z kadrą zarządzającą przede wszystkim określić indywidualne cele projektu, obszar zmiany i działań rozwojowych znaleźć odpowiedź na pytanie: czego konkretnie potrzebuje przedsiębiorstwo w zakresie rozwoju zasobów ludzkich, w odniesieniu do kontekstu, w którym funkcjonuje. W związku z tym ważny jest rzetelny etap diagnozy, przeprowadzony poprzez konsulting z najwyższą kadrą menedżerską: ʋʋ ʋʋ ʋʋ diagnoza, w jakim miejscu, na jakim etapie rozwoju znajduje się organizacja, diagnoza kultury organizacyjnej, określenie celów strategicznych organizacji, kontekstu w jakim funkcjonuje na co dzień, ʋʋ określenie obszaru dalszych analiz oraz zakresu oczekiwanych zmian (obszar działania nie powi- nien być zbyt duży, a wręcz: im bardziej zawężony tym efektywniej nim zarządzać; zawsze można w dalszej kolejności realizować kolejne projekty; zbyt duży zasięg projektu oznacza ogromną ilość prac, czasochłonność dla pracowników, a też może generować poczucie zagubienia i frustracji u kadry zarządzającej, szczególnie, jeśli jest to pierwszy tego typu projekt). Taka diagnoza może być przeprowadzana za pomocą warsztatów, prostych badań focusowych lub przy użyciu odpowiednich metod badawczych (testów, kwestionariuszy). Warto podkreślić, że diagnoza wymaga czasu, odpowiednich narzędzi, jak również kompetentnego konsultanta, który posiada wiedzę i kompetencje do jej przeprowadzenia, a jednocześnie lub przede wszystkim, zmotywowania przedsiębiorcy do świadomego i efektywnego udziału w tym procesie. Konsultant musi mieć świadomość indywidualności każdego przedsiębiorstwa, poznać i rozumieć zachodzące w nim procesy i adekwatnie do nich budować plan działań. Jednocześnie ważne jest tu stosowanie języka zrozumiałego dla przedsiębiorcy. Często stosowany tzw. bełkot konsultancki skutecznie demotywuje przedsiębiorcę do jakiejkolwiek rozmowy i udziału w projekcie. Przedsiębiorca rozumie język korzyści, jakie konkretnie dla niego niesie projekt dopasowany dla jego potrzeb. On musi rozumieć, mieć świadomość, po co inwestuje czas, ludzi, pieniądze w działania rozwojowe. Motywacja znajduje się na poziomie celów i stojących za nimi wartości, stąd ważne jest ich doprecyzowanie i nazwanie we współpracy konsultanta z właścicielem/zarządem. Określenie celów strategicznych i umieszczonego w ich kontekście zakresu zmiany może być trudne dla niektórych przedsiębiorców, którzy dotąd funkcjonowali w oparciu o reagowanie na potrzeby rynku, bez długoterminowych celów i planów działania. Dlatego też ten etap może czasem wymagać przeprowadzenia warsztatów czy procesów coachingowych służących rozwijaniu umiejętności strategicznego

82 i systemowego myślenia o rozwoju organizacji oraz wspierających właściciela/kadrę menedżerską w określeniu strategicznych celów biznesowych dla firmy. Dopiero wówczas kadra zarządzająca ma możliwość wstępnego określenia celów projektu. Z drugiej strony, jeśli szukamy metod motywowania i współpracy z kadrą zarządzającą przedsiębiorstwem, warto też rozważyć przydatność indywidualnych procesów coachingowych czy szkoleniowych dla kadry zarządzającej w celu budowania świadomości siebie jako menedżera, swojej roli w organizacji i wobec współpracowników. Często przedsiębiorcy postrzegają swoją rolę bardzo operacyjnie, skupiając się na zadaniach, nie uwzględniając w swojej pracy zarządzania strategicznego oraz czynnika ludzkiego. Stąd też wynika brak motywacji i gotowości do inwestowania w ludzi, jako kapitału firmy. Ograniczone spojrzenie na zarządzanie poprzez zadania, krótkowzroczność w stawianiu celów, brak elastyczności, niedocenianie ludzi to tylko niektóre z błędów popełnianych przez przedsiębiorców. Dlatego też być może zasadne jest stworzenie projektu dającego na początek możliwość rozwijania kompetencji myślenia biznesowego, rozumienia roli przedsiębiorcy wobec zatrudnianych ludzi, lokalnego rynku, gospodarki i społeczeństwa. Ten wątek był poruszany również przy rozwiązaniach na poziomie makro. Jednak jeśli mówimy o efektywności i skuteczności oddziaływań to niewątpliwie indywidualne podejście nie tyle do organizacji, co do kadry nią zarządzającej oraz budowania jej świadomości, może okazać się kluczowe na etapie wdrażania jakichkolwiek rozwiązań systemowych w zakresie ZZL. W zależności od potrzeb organizacji oraz kontekstu jej funkcjonowania (rynku, branży, wielkości, celów strategicznych) zmiana w organizacji może dotyczyć stworzenia kompleksowej strategii zarządzania zasobami ludzkimi lub opracowania wyodrębnionych procesów najważniejszych dla organizacji. Ważne jest, aby w określaniu głównych procesów uczestniczyła kadra menedżerska, w tym osoby odpowiedzialne za procesy kadrowe w firmie. Zaangażowanie kadry na tym etapie prac przełoży się na skuteczność wdrożenia, odpowiedzialność pracowników za udział w poszczególnych pracach, podkreśli wagę podejmowanych w firmie wyzwań rozwojowych. Postawa kadry menedżerskiej będzie determinować powodzenie projektu oraz przełoży się na jakość kultury organizacyjnej. Przykład dawany z góry bezpośrednio wpływa na podejście do projektu całej załogi, określa wartości jakie obowiązują w przedsiębiorstwie, warunkuje zaangażowanie w rozwój i poziom odpowiedzialności za siebie i za firmę. Planowanie może się odbywać w ramach warsztatów operacyjnych, podczas których zostanie opracowany plan wdrożeń, a następnie będzie on zakomunikowany wszystkim pracownikom. Oznacza to również, że poszczególne działania szkoleniowe będą wynikiem wcześniejszej diagnozy, o ile taka zostanie zaplanowana. Diagnoza np. luk kompetencyjnych nie może się opierać na poziomie deklaracji pracowników, a musi być oparta o konkretne metody i narzędzia, które będą zaprojektowane adekwatnie do potrzeb organizacji. Zaplanowane szkolenia muszą z jednej strony odpowiadać potrzebom rozwojowym pracowników w kontekście ich stanowisk pracy, pełnionych ról, luk kompetencyjnych i celów strategicznych firmy, a z drugiej powinny wprowadzać zmianę na poziomie postaw. Oznacza to, że system szkoleń musi uwzględniać ich cykliczność, regularność, możliwość bieżącego wdrażania nabywanych umiejętności, badanie efektywności doskonalonych kompetencji na poziomie zmiany w organizacji. Te założenia będą służyć motywowaniu kadry zarządzającej do inwestowania w rozwój. Liczą się efekty na poziomie biznesowym, czysto ekonomicznym. Aby je zweryfikować muszą być spełnione powyższe warunki. Innymi słowy, na poziomie postaw zarówno kadra zarządzająca, jak i pracownicy liniowy, muszą wziąć odpowiedzialność za udział w projekcie i wypracowanie konkretnej zmiany i konkretnych efektów, ważnych dla biznesu. Ważnym elementem projektu jest monitorowanie przebiegu, ewaluacja częściowa i końcowa uzyskiwanych efektów oraz follow-up przeprowadzony po wdrożeniu poszczególnych etapów. W celu budowania motywacji i współpracy z kadrą zarządzającą przedsiębiorstwem, należy zadbać o: ʋʋ kompleksowość działań systemowe badanie potrzeb organizacji, wszystkich pracowników, z naci- skiem na określenie potrzeb kadry zarządzającej (zamiast oddziaływanie na wyodrębnioną sztywno, ad hoc grupę pracowników, która może w ogóle tych szkoleń nie potrzebować, a już szkolenie jej może się nie przekładać na cele biznesowe przedsiębiorstwa, o ile takie w ogóle istnieją), 81

83 ʋʋ jak najbardziej konkretne i szczegółowe dookreślenie obszaru działania i zmiany, ʋʋ konieczność zaangażowania w proces planowania i wdrażania zmiany najwyższej kadry mene- dżerskiej jasne określenie korzyści wynikających z wdrożenia nowych rozwiązań, ʋʋ systemowe myślenie o rozwoju przedsiębiorstwa, zarówno z perspektywy kadry, pracowników, jak i konsultanta, ʋʋ efektywność indywidualnego podejścia do organizacji, ʋʋ kompetencje konsultanta i jego umiejętność współpracy z kadrą zarządzającą (otwartość na potrzeby, elastyczność, wsparcie), ʋʋ wdrożenie elementów strategii adekwatnie do potrzeb przedsiębiorstwa uzyskanych na etapie dogłębnej diagnozy, ʋʋ dobór odpowiednich narzędzi i metod do wdrożenia zmiany określonej przez kadrę zarządzającą przedsiębiorstwem. Zgodnie z założeniami myślenia systemowego, szerszego spojrzenia na kontekst, poszukiwania motywów określonego działania z różnych perspektyw, szukając sposobów docierania i motywowania przedsiębiorców do inwestowania w rozwój kadr, warto poszukiwać rozwiązań na różnych poziomach. Z jednej strony budowanie ogólnej świadomości przedsiębiorców może przełożyć się na większe poszukiwanie możliwości i rozwiązań służących doskonaleniu kompetencji pracowników. Z drugiej należy zadbać o indywidualne podejście do przedsiębiorcy i jego firmy już na poziomie sprofilowanych projektów, które zdecydowanie wzmocni motywację kadry zarządzającej do systemowego myślenia o rozwoju biznesu Rekomendacje szczegółowe dotyczące motywowania, promocji i rekrutacji uczestników projektów Projekty skierowane do dorosłych osób pracujących, podejmujących aktywność edukacyjną z własnej inicjatywy lub takich, które warto na ten typ aktywności namówić. Na wstępnie konieczne jest wyjaśnienie, że mówiąc o działaniach pracowników podejmowanych z własnej inicjatywy mamy na myśli takie działania, których w żaden sposób nie inspiruje czy też nie inicjuje pracodawca (co nie oznacza, że pracodawca nie musi nic o nich wiedzieć, czy też być z nich wykluczony). W tej części opracowania będzie zatem wyłącznie mowa o tym, jak spowodować, aby pracownicy o niskich kwalifikacjach 19 chcieli z własnej inicjatywy uczestniczyć w różnych formach wsparcia, których celem będzie podniesienie ich kompetencji i jak to wsparcie zorganizować. Motywacja Problem rozwoju osób o niskich kwalifikacjach jest bardzo złożony i uwarunkowany licznymi czynnikami, z których znaczna część stanowi barierę utrudniającą lub nawet uniemożliwiającą podjęcie działań rozwojowych przez osoby z tej grupy. Problemy związane z rozwojem pracowników o niskich kwalifikacjach zostały obszernie i wszechstronnie opisane w raporcie Pracownicy o niskich kwalifikacjach (PARP, 2009) 20, z którego wynika, że do głównych barier podejmowania aktywności związanej z rozwojem przez tych pracowników należy zaliczyć: ʋʋ ʋʋ ʋʋ ʋʋ bariery związane ze świadomością edukacyjną i zawodową pracowników, bariery tkwiące w przedsiębiorstwie, bariery tkwiące w otoczeniu ekonomicznym przedsiębiorstwa, bariery związane z uwarunkowaniami społecznymi i środowiskowymi Tu warto podkreślić, że określenie pracownicy o niskich kwalifikacjach nie jest traktowane, zgodnie z definicją przyjętą na potrzeby realizacji projektu Każdy pracownik jest ważny, tzn. osoby o niskim poziomie wykształcenia formalnego, ale raczej jako osoby o niskim wykształceniu, natrafiające na problemy na rynku pracy, mające trudności w funkcjonowaniu w zespołach pracowniczych, nieuczestniczące w edukacji ustawicznej. 20 Pracownicy o niskich kwalifikacjach (2009). Warszawa: Polska Agencja Rozwoju Przedsiębiorczości (s ).

84 Ze względu na specyfikę niniejszej części, pominięte zostaną bariery leżące po stronie pracodawców, a omówione szerzej zostaną problemy leżące po stronie samych zainteresowanych. Uświadomienie sobie, z czego wynikają, jest kluczowe dla określenia metod motywowania. Jak wynika z cytowanych powyżej badań, szczególną negatywną rolę w warunkowaniu aktywności rozwojowej pracowników o niskich kwalifikacjach odgrywają bariery związane z niską świadomością edukacyjną i zawodową pracownika (niski poziom potrzeb edukacyjnych i rozwojowych, ograniczona otwartość na nowe doświadczenia i wiedzę, niski poziom świadomości w zakresie osobistej odpowiedzialności za rozwój zawodowy, zaniżona samoocena możliwości w zakresie sprawczości własnych działań, niski poziom motywacji itp.) oraz bariery związane z uwarunkowaniami społecznymi i środowiskowymi (niekorzystna sytuacja rodzinna, obecność osób zależnych, wymagających opieki ze strony pracownika, niekorzystna sytuacja finansowa, zmuszająca do podejmowania dodatkowej pracy i poszukiwania dorywczych źródeł dochodów w czasie możliwym do przeznaczenia na szkolenia i rozwój itp.). Autorzy przywołanego badania wskazują, że pracownicy o niskich kwalifikacjach charakteryzują się niską odpowiedzialnością za swój los oraz tendencją do upatrywanie źródeł zmian życiowych i sytuacji zawodowej w czynnikach od nich niezależnych (przypadek, los, decyzje innych osób itp.). W takiej sytuacji, ich działania zawodowe nie wiążą się z planowaniem własnej ścieżki kariery czy rozwoju, a decyzje są bardzo mocno uwarunkowane czynnikami zewnętrznymi i sytuacyjnymi. Pracownicy o niskich kwalifikacjach rzadko deklarowali chęć zmiany pracy i/lub zawodu, ponieważ towarzyszą im różne przekonania co sensu takiej zmiany (np. przekonanie, że gdzie indziej może być gorzej; przekonanie, że pracę dostaje się po znajomości). Rzadko też deklarowali chęć nauki, co wynikało w głównej mierze z tego, że obawiają się konfrontacji z własnymi deficytami, a także przekonaniem, że podjęty wysiłek nie będzie miał wpływu na ich sytuację zawodową. Pracownicy z tej grupy dostrzegają sens własnego rozwoju, w tym udziału w szkoleniach (oraz inwestowania w nie) tylko wówczas, gdy widzą możliwość uzyskania w efekcie lepszej pracy i/lub zarobków, tzn. gdy widzą wymierny zysk lub korzyść. Co ciekawe, a może nawet zaskakujące, to fakt, że doświadczenia projektu Każdy pracownik jest ważny częściowo zaprzeczają wnioskom raportu, ponieważ aż ponad połowa ankietowanych uczestników projektu stwierdziła, iż główną motywacją do udziału w projekcie było przekonanie, iż warto się uczyć. Jednak już w następnej kolejności, pracownicy wymieniali korzyści (zyski), jakie wiązali z udziałem w projekcie, tj.: chęć znalezienia lepszej pracy i potrzebę podnoszenia kwalifikacji w celu utrzymania obecnej pracy. Podobnie rozłożyły się opinie uczestników o tym, jakie korzyści mogą oni odnieść z uczestnictwa w szkoleniu zawodowym oraz w szkoleniu z zakresu kompetencji społecznych. Około połowa stwierdziła, że mogą im one pomóc w rozwoju lub awansie zawodowym. O poprawie swojej sytuacji na rynku pracy jest natomiast przekonanych ok. 40% respondentów, a 49% uważa, że wyższe kwalifikacje czy umiejętności dają możliwość lepszej pracy, wyższego stanowiska lub wyższych zarobków. Podobne wnioski wynikają z ustaleń doradców zawodowych, pracujących z pracownikami uczestniczącymi w projekcie one również wskazują, że podstawowym powodem zgłoszenia się do projektu była potrzeba podwyższenia i uzupełnienia kwalifikacji zawodowych z zamiarem wykorzystania ich w najbliższym czasie u obecnego pracodawcy (37% osób). Najrzadziej wymienianą motywacją było przekwalifikowanie się, zdobycie nowych umiejętności i dostosowanie do wymagań rynku pracy oraz dążenie do samorozwoju i zdobycie nowych kompetencji z zakresu umiejętności społecznych i rynku pracy (w obydwu przypadkach odsetek wskazań wyniósł poniżej 4%). Analiza wniosków z badań i z projektu Każdy pracownik jest ważny przekonuje, że dominującą motywacją pracowników o niskich kwalifikacjach do udziału w działaniach rozwojowych jest perspektywa uzyskania wymiernej korzyści (np. utrzymanie pracy) lub zysku (np. awans lub podwyżka). Oznacza to, że wszelkie działania motywacyjne powinny w głównej mierze opierać się na pokazywaniu korzyści lub zysku. Zysk i korzyści mogą być postrzegane w różny sposób. Ponieważ grupa pracowników o niskich kwalifikacjach jeśli uwzględnić wszelkie charakterystyki, a nie tylko poziom wykształcenia nie jest jednorodna, 83

85 84 nie można więc przyjąć, że istnieje jeden uniwersalny skuteczny sposób czy metoda motywacji. Można przyjąć, że dominować będzie kilka podstawowych grup uczestników: ʋʋ osoby zatrudnione w przedsiębiorstwach przechodzących procesy restrukturyzacyjne, w wyniku których mogą utracić zatrudnienie dla tych osób udział w działaniach rozwojowych może być traktowany jako zapobieganie utracie pracy, sprzyjanie utrzymaniu pracy lub ułatwienie znalezienia nowej pracy, ʋʋ osoby z różnych powodów zainteresowane zmianą pracy dla nich projekt może być okazją do uzyskania zaświadczenia lub certyfikatu, uprawniającego do zdobycia lepszej/lepiej płatnej pracy, ʋʋ osoby posiadające określone kompetencje, ale zdobyte w sposób nieformalny i w związku z tym nie mogące w pełni wykorzystać swych kompetencji te osoby potrzebują uzyskać certyfikat, co umożliwi im zajęcie lepiej płatnych stanowisk. Przykładem mogą tu być pracownicy budowlani (betoniarze, zbrojarze), pracownicy prac wykończeniowych (glazurnicy, posadzkarze), którzy w wyniku długoletniego wykonywania funkcji pomocniczych są gotowi do podjęcia pracy na samodzielnym stanowisku, ale brakuje im formalnego potwierdzenia posiadanych umiejętności, ʋʋ osoby, które podlegają jakiejś formie presji zewnętrznej. W tej grupie znajdą się pracownicy, którzy do udziału w działaniach aktywizacyjnych zgłoszą się pod wpływem różnorodnych nacisków środowiskowych. Mogą tu się znaleźć osoby, które np. są sądownie zobowiązane do poprawy kwalifikacji (byli skazani; osoby z tzw. warunkowym umorzeniem; w okresie resocjalizacji; płatnicy alimentów itp.), a także młodsi pracownicy, na których presję wywiera rodzina żądając np. usamodzielnienia. Możliwości jest tu wiele, ale niezależnie od źródła presji, ta grupa nie cechuje się wewnętrzną motywacją do uczenia się. Wymienione powyżej grupy, to tylko przykłady możliwych sytuacji. Jest bardzo prawdopodobne, że w rzeczywistości grup tych będzie więcej, lub pojawią się kombinacje różnych cech składających się na ujawnienie skłonności do udziału w działaniach w zakresie rozwoju zawodowego. Warto identyfikować i definiować określone podgrupy odbiorców oferty działań rozwojowych, aby przekaz informacyjnopromocyjny mógł być bardziej skuteczny i efektywny, poprzez dokładne wycelowanie w potrzeby jego adresatów. To jest rolą autorów i realizatorów projektów, znających grupę, do której kierują swój projekt. Inną, choć powiązaną z wątkiem zysków i korzyści jako głównego motywatora do udziału w działaniach rozwojowych, jest kwestia, czy motywowanie do udziału w szkoleniach zawodowych powinno różnić się od motywowania do udziału w szkoleniach z zakresu kompetencji społecznych, tzw. miękkich. O ile bowiem stosunkowo łatwo jest przedstawić korzyść lub zysk z udziału w szkoleniu zawodowym, o tyle trudno przekonać o wymiernych pożytkach ze szkolenia miękkiego. Doświadczenie projektu wskazuje, że przydatność szkoleń miękkich została oceniona znacznie wyżej niż zakładali to uczestnicy przed projektem. Warto więc w przyszłości skupić się na tym, aby motywując pracowników o niskich kwalifikacjach do udziału w tego typu szkoleniach, szczególnie starannie wyjaśniać związek kompetencji społecznych z sytuacją zawodową. Dobrym pomysłem jest podanie konkretnych przykładów takich związków, np.: wykazanie, że umiejętność konstruktywnego rozwiązywania problemów pozwala na utrzymanie zatrudnienia; umiejętność panowania nad negatywnymi emocjami pozwala skutecznie wykonać zlecone zadanie w wyznaczonym terminie, co oznacza zadowolenie przełożonego oceniającego pracę; czy też umiejętność dobrego planowania czasu pracy i ustalania priorytetów przyczynia się do wyższej efektywności itd. W związku z tym, że szkolenia w zakresie kompetencji społecznych często prowadzą psychologowie, należy unikać wszelkich skojarzeń z psychologią, która w powszechnej opinii wciąż kojarzona jest z problemami psychiatrycznymi. Ten stereotyp szczególnie silnie występuje w grupie osób ze starszych grup wiekowych. Promocja i rekrutacja W przypadku kierowania wsparcia w stosunku do osób samodzielnie zgłaszających się najbardziej skuteczne okazują się metody docierania bezpośredniego, wspierane promocją w formie ulotek i plakatów, dostępnych w miejscach często odwiedzanych przez przedstawicieli grupy docelowej:

86 sklepy, urzędy, instytucje związane z integracją społeczną, inne miejsca publiczne. Pomimo dość niewielkiego znaczenia Internetu nie sugerujemy rezygnacji z tego kanału komunikacji ze względu na jego coraz szersze upowszechnienie i jednocześnie bardzo niskie koszty, pozwalające na poniesienie ryzyka niskiego zwrotu nakładu. Publikacje prasowe w przypadku tej grupy nie mają w zasadzie znaczenia, z wyjątkiem prasy lokalnej, w tym popularnych gazetek bezpłatnych. Doskonale sprawdza się marketing szeptany, jednak, aby zaistniał, konieczne są już pierwsze doświadczenia. Ważną rolę spełnić mogą osoby popularne w lokalnym środowisku, cieszące się w nim zaufaniem wójt, sołtys, przewodnicząca koła gospodyń, ksiądz, nauczyciele itp., które z jednej strony mogą pomagać identyfikować osoby najbardziej potrzebujące wsparcia, z drugiej mogą przedstawiać im wstępną informację o ofercie projektu i ułatwić przyszły kontakt z przedstawicielem projektu. Przekaz rekrutacyjny musi bazować na wartościach istotnych dla odbiorców (o których mowa była powyżej), a jednocześnie używać pojęć, jakie są dla nich zrozumiałe. Niezbędne jest unikanie w kampanii określeń stygmatyzujących tę grupę jako gorszą, słabszą czy problemową, w tym całkowicie należy zrezygnować z użycia określeń typu pracownik o niskich kwalifikacjach. Pomijając dyskutowane w niniejszym opracowaniu kwestie definicyjne, przeciętny człowiek nie ocenia siebie jako osobę o niskich kwalifikacjach to określenie ma zdecydowanie pejoratywny wydźwięk. Znalazło to odzwierciedlenie w trakcie realizacji projektu Każdy pracownik jest ważny, gdzie zarówno uczestnicy projektu, jaki i jego realizatorzy negatywnie je kojarzyli, a co więcej nietrafnie identyfikowali osoby o niskich kwalifikacjach 21. Po drugie, należy delikatnie informować o ofercie działań rozwojowych. Na przykład, przy realizacji wsparcia psychologicznego czy doradczego, nie należy eksponować terminów sesja psychologiczna, spotkanie z psychologiem czy wsparcie psychologiczne. Pojawienie się tych terminów w przekazie mogłoby zostać zinterpretowane jako prezentacja oferty dla osób mających problemy psychiczne, co nie jest zgodne z założeniami. Niezwykle ważna jest również wizualizacja zastosowana w trakcie promocji przedsięwzięcia. Tu, podobnie jak w samym przekazie, trzeba dołożyć starań, aby unikać wizerunku osób, które mogą kojarzyć się stereotypowo (np. osoby zaniedbane, pracownicy wykonujący najprostsze prace czy osoby z tzw. marginesu społecznego). Rekrutacja musi kierować się jasnymi kryteriami oraz prostotą. Oznacza to, że potencjalni uczestnicy muszą otrzymać wyraźny komunikat, kto może, a kto nie może wziąć udziału w projekcie. To oczywiście zachęca do przyjęcia jak najprostszej definicji członka grupy docelowej (a więc do rezygnacji z trudno weryfikowalnych kryteriów miękkich ), jednak doświadczenia wielu projektów pokazują, że jest to warunek możliwy do spełnienia. Prostota rekrutacji oznacza minimalizację wymagań związanych z wypełnianiem formularzy i gromadzeniem danych do tych, które są faktycznie niezbędne do weryfikacji kwalifikowalności uczestnika. Oznacza także, że czas, jaki upłynie między złożeniem deklaracji udziału a decyzją o przyjęciu do projektu nie może być długi, bowiem grozi to zniechęceniem kandydata. Przez cały czas trwania procesu rekrutacji kandydaci muszą mieć możliwość skontaktowania się z biurem projektu i uzyskania potrzebnych im informacji. Co niezwykle ważne wszystkie osoby zaangażowane w prowadzenie rekrutacji muszą posiadać pełną (i taką samą) wiedzę na temat oferty projektu i przyjętych kryteriów, a także na temat stanu rekrutacji. 21 Podczas gdy pierwsza część tytułu projektu Każdy pracownik jest ważny stanowi właściwe i trafne przesłanie i mogłaby funkcjonować samodzielnie. 85

87 Ponieważ badanie pokazało, że dla osób samodzielnie zgłaszających się do projektu ważne znaczenie w procesie podejmowania decyzji o udziale w projekcie miała sesja wstępna ( zerowa ) z doradcą zawodowym, to rekomendujemy, by takie sesje były organizowane. Nawet w przypadku osób zdeterminowanych i świadomych swoich potrzeb, dla których zbędne będzie w projekcie wieloetapowe poradnictwo sesja zerowa ma sens, bowiem jest okazją do wyjaśnienia szczegółów dotyczących przebiegu projektu. Podsumowując, należy stwierdzić, że zarówno w przypadku motywowania bezpośredniego pracowników, jak pośredniego (za pomocą kampanii promocyjno-informacyjnej), rekomenduje się: ʋʋ możliwie dokładne akcentowanie korzyści i/lub zysków, które może uzyskać uczestnik działań rozwojowych; ʋʋ utrzymywanie stałego i bezpośredniego kontaktu realizatorów projektu lub innego przedsięwzię- cia z uczestnikami (ważne jest, aby kadra realizatorska była stale dostępna i pomocna w różnych sytuacjach, w tym udzielania informacji oraz wsparcia); ʋʋ informowanie o projekcie poprzez kontakty bezpośrednie i ambasadorów projektu lub innego przedsięwzięcia z uczestnikami (najlepiej, aby ambasadorami byli sami pracownicy z grupy docelowej, którzy uczestniczyli w podobnych działaniach rozwojowych) Rekomendacje szczegółowe dotyczące realizacji wsparcia Doświadczenie projektu Każdy pracownik jest ważny pokazuje, że ogólny przyjęty tam schemat usługi jest dobry, warto jednak wprowadzić kilka korekt i sformułować szereg wskazówek o charakterze szczegółowym. Przede wszystkim projekt musi być elastyczny, tak, by możliwe było reagowanie na potrzeby uczestników i zmiany następujące w otoczeniu. Oznacza to, że ścieżka obligatoryjna w projekcie powinna być ograniczona do działań niezbędnych wszystkim uczestnikom; wyjątek stanowić będzie sytuacja, gdy w projekcie bierze udział grupa bardzo mała i bardzo dobrze rozpoznana przed projektem. Oznacza to także, że nie należy sztywno definiować liczby godzin czy dni określonego typu wsparcia, a co najwyżej określać szerokie widełki. Jak wspomnieliśmy już w części poświęconej motywacji i rekrutacji, zasadne jest realizowanie sesji wstępnej z doradcą zawodowym, spełniającej podwójną rolę: weryfikacji dopasowania oferty projektu do potrzeb kandydata, zachęcenia do udziału w przypadku wahań kandydata z jednej strony oraz dokonanie wstępnego rozpoznania potrzeb i oczekiwań oraz problemu przyszłego uczestnika. W przypadku, gdy wstępne rozpoznanie wykaże, że jedyną rzeczywistą potrzebą uczestnika jest szkolenie zawodowe i jest ono już przez niego trafnie wybrane należy umożliwić mu skorzystanie wyłącznie z tego szkolenia oraz z działań dających możliwość pomiaru stopnia rozwiązania problemu, z jakim uczestnik się zgłosił. Ta skrajna sytuacja będzie możliwa, oczywiście pod warunkiem, że projekt skierowany będzie do szeroko zdefiniowanych grup chcących tylko podnieść/poszerzyć kwalifikacje. W przypadku realizacji wsparcia dla firm pracownik trafi do projektu w wyniku delegowania przez pracodawcę po przeprowadzeniu kompleksowej diagnozy potrzeb rozwojowych i wynikających z nich potrzeb szkoleniowych w firmie co oznacza, że w tym przypadku nie będzie już potrzebne kolejne spotkanie z doradcą na etapie podejmowania działań. Konieczne natomiast jest uwzględnienie elementu motywacyjnego podczas działań diagnostycznych. Poniżej określono kilka uwag do realizacji działań z zakresu doradztwa zawodowego i wsparcia psychologicznego w projektach. 86 Doradztwo i wsparcie psychologiczne W świetle przebiegu i wyników projektu oraz opinii doradców zawodowych i psychologów pracujących w projekcie można sformułować następujące rekomendacje w kwestii doradztwa:

88 ʋʋ w projekcie należy stworzyć warunki, by każdy z uczestników miał swojego opiekuna/mentora (jeden doradca powinien prowadzić uczestnika od sesji wstępnej do follow-up), przy czym jest bardzo ważne, by doradca był dostępny przez cały okres realizacji projektu; nie chodzi tylko o to, by uczestnik mógł się do niego zwrócić z problemem, ale również, by to doradca inicjował kontakt sprawdzając, czy jego pomoc nie jest potrzebna i weryfikując prawidłowość realizacji zaplanowanej ścieżki wsparcia; często dopiero przy kolejnym kontakcie z uczestnikiem doradca odkrywa, w czym tkwi problem uczestnika i może uznać za celowe skorygowanie wcześniej określonej dla tej osoby ścieżki wsparcia; dotyczy to także pracowników delegowanych na szkolenie, którzy mogą np. mieć problemy w łączeniu pracy zawodowej, życia rodzinnego i szkolenia, albo problemy z przyswajaniem wiedzy itp., ʋʋ spotkanie z psychologiem nie powinno mieć charakteru obligatoryjnego, a wyłącznie stanowić jedną z opcji do samodzielnej decyzji lub z rekomendacji doradcy; to co w projekcie Każdy pracownik jest ważny miał do wykonania psycholog może zrealizować każdy doradca zawodowy (z wyłączeniem realizacji testów psychologicznych, które jednak wcale nie wydają się niezbędne w takim przedsięwzięciu), a w razie identyfikacji problemu wymagającego interwencji psychologicznej sugerujemy skierowanie do specjalistycznej placówki; nie wydaje się zasadne oferowanie takiego wsparcia w opcji 1; ʋʋ tworzenie tak rozbudowanego, jak w projekcie Każdy pracownik jest ważny Indywidualnego Planu Rozwoju Zawodowego, z ogromną ilością informacji i szczegółowo rozpisanych zamierzeń nie jest celowe, skoro ścieżka wsparcia w projekcie jest określona; albo więc Plan jest zupełnie zbędny bo wiadomo i tak, jakie działania zostaną wykonane, albo ma on dotyczyć dalszej przyszłości beneficjenta; ta druga okoliczność jest o tyle niecelowa, że wymagałaby zapewnienia możliwości kontaktu z doradcą w całym czasie realizacji Planu i odsuwałaby sesję podsumowującą. Trzeba mieć przy tym na uwadze, że wszystkie osoby, które w okresie ostatnich kilku lat były bezrobotne i zarejestrowane w urzędzie pracy i/lub brały udział w projektach dla bezrobotnych mają utworzony Indywidualny Plan Działania (znane są przypadki osób, które mają już po kilka IPD/IPRZ), ʋʋ jeszcze mniej celowe wydaje się tworzenie Indywidualnych Profili Zawodowych w projektach, w których od początku wiadomo, kto i jakie szkolenia musi ukończyć, ʋʋ niezależnie od tego, jaki typ planu ostatecznie będzie tworzony, to warto doradztwo przed szkoleniowe realizować przynajmniej w dwóch częściach (np. 2 x 1,5-2 godziny) z około 5-dniową przerwą na przemyślenie i uporządkowanie wrażeń i informacji z pierwszej części, ʋʋ należy realizować sesje typu follow-up, w toku których dokonana zostanie ocena efektów wspar- cia (jeśli w toku diagnozy na starcie projektu doradca będzie stosował jakieś narzędzia pomiaru np. kompetencji społecznych, to konieczne jest odwołanie się do tych metod pomiaru w ramach follow-up); sesja follow-up powinna odbywać się nie wcześniej niż 3 miesiące od zakończenia korzystania przez uczestnika ze wsparcia tak, aby uczestnik miał czas przynajmniej na podjęcie próby zmiany swojej sytuacji. Być może nie warto realizować tego typu sesji w przypadkach, gdy uczestnik zakładał jedynie zdobycie nowych uprawnień zawodowych i to na wyraźne polecenie szefa. W przypadku opcji 1 doradztwo poszkoleniowe powinno być integralnym elementem sesji follow-up dotyczących strategii. Szkolenia Badanie pokazało, że oferta projektu z punktu widzenia sposobu realizacji szkoleń i innych form wsparcia zyskała pozytywne opinie uczestników, tak więc przyjęte w nim podejście może być rekomendowane innym. Jednocześnie trzeba wyraźnie podkreślić w ślad za trenerami, że grupa docelowa, bez względu na jej szczegółową definicję, nie wymaga jakichkolwiek specyficznych warunków realizacji usług - nie są potrzebne żadne szczególne warunki, metody czy trenerzy. W przypadku tych ostatnich trzeba jedynie podkreślić, że powinny to być osoby z doświadczeniem, choć niekoniecznie doświadczeniem odnoszącym się do tej samej grupy. 87

89 88 Jest jednak kilka czynników, które należy mieć na uwadze, a które wiążą się z faktem oferowania wsparcia dla osób pracujących: projekt nie może trwać długo od rozpoczęcia udziału do zakończenia nie może upływać zbyt wiele czasu, bowiem w przeciwnym wypadku może nastąpić zniechęcenie udziałem, 2) zajęcia dla osób kierowanych przez firmy powinny być organizowane w czasie pracy lub przynajmniej częściowo w czasie pracy, 3) zajęcia dla osób zgłaszających się samodzielnie muszą być organizowane w terminach uzgodnionych indywidualnie: po pracy (nie dłużej niż 3 godziny dziennie; co drugi dzień), w weekendy (sugeruje się co drugi weekend), w okresie urlopu (wówczas z większą intensywnością), 4) należy zwrócić uwagę na potrzebę silnego łączenia teorii z praktyką oznacza to potrzebę prowadzenia zajęć teoretycznych tak, by w maksymalnie możliwym stopniu informacje teoretyczne mogły być ilustrowane materiałem praktycznym, 5) szkolenia powinny odbywać się jak najbliżej miejsca zamieszkania i pracy uczestnika; w przypadku osób kierowanych przez firmy nawet na terenie zakładu, o ile charakter szkolenia na to pozwala, 6) terminy szkoleń muszą uwzględniać sezonowość funkcjonowania wielu firm (dotyczy to obu opcji, ponieważ w obu przypadkach mowa jest o osobach pracujących w opcji 1. firma nie będzie mogła delegować pracowników, w opcji 2. pracownik będzie na tyle obciążony pracą, że nie będzie miał czasu i siły na dodatkowe zajęcia). Ponadto warto pamiętać, że grupy szkoleniowe nie powinny być zbyt duże w przypadku szkoleń z kompetencji społecznych nie większe niż 15 osób i nie mniejsze niż 8, w przypadku szkoleń zawodowych liczebność grup wynika z możliwości technicznych i organizacyjnych. Trenerzy kompetencji społecznych zdecydowanie sugerują, by szkolenia były prowadzone przez pary trenerskie, nie jest to jednak warunkowane specyfiką odbiorców, lecz treści i formuły takich szkoleń (takie samo zalecenie sformułowaliby w przypadku szkoleń dla każdej innej grupy). Dzień zajęć z kompetencji społecznych nie powinien być dłuższy niż 6 godzin; wystarczający czas trwania tych zajęć ogółem to 3 dni, pożądany 5, w obu przypadkach podzielony na dwie części z kilkudniową przerwą. Ponieważ opinie trenerów kompetencji społecznych są dokładnie podzielone co do tego, czy: ʋʋ należy dążyć do tworzenia grup względnie jednorodnych pod względem kluczowych luk kom- petencyjnych, czy nie, ʋʋ należy trenerom bezwzględnie przekazywać szczegółowe informacje z diagnoz danej grupy, czy nie jest to niezbędne, ʋʋ należy szczegółowo definiować program dla danej grupy, czy raczej pozwolić trenerowi na inwencję i kreatywność w miarę rozpoznawania potrzeb grupy to uważamy, że w tych kwestiach należy zrezygnować z rekomendacji i pozostawić pełną swobodę projektodawcom. Treści szkolenia z kompetencji społecznych muszą być każdorazowo dostosowane do potrzeb grupy, z tego względu nie ma potrzeby formułowanie zaleceń w tym zakresie. Warto jedynie sugerować, by dla osób biorących udział z własnej inicjatywy przewidzieć sesję dotyczącą wiedzy o rynku pracy. Sekwencja działań Przebieg działań w projekcie wynikał z potrzeby utrzymania uczestników na pełnej ścieżce wsparcia, bowiem pierwsze doświadczenia pokazały, że po skorzystaniu ze szkolenia zawodowego uczestnicy mieli

90 skłonność do rezygnacji z miękkich form wsparcia. Z tego powodu działania doradcy zawodowego, psychologa oraz szkolenia z kompetencji społecznych odbywały się przed szkoleniem zawodowym i jedynie doradztwo poszkoleniowe zgodnie z logiką odbywało się na końcu. Jest to opcja sensowna i możliwa do realizacji w przyszłości. Sugerujemy jednak rozważenie korekty tego podejścia zgodnie z sugestiami uczestników projektu, wyrażonymi w ramach wywiadu grupowego. To oznacza następującą sekwencję działań: ʋʋ ʋʋ ʋʋ ʋʋ zbudowanie grupy przez doradcę zawodowego, realizacja szkolenia zawodowego część I, szkolenie z kompetencji społecznych, kontynuacja szkolenia zawodowego część II. Ta ostatnia rekomendacja zasługuje na podkreślenie i rozwinięcie. Otóż: ʋʋ skoro zarówno badanie PARP, wielokrotnie tu cytowane, jak też badanie raportowane w niniejszym opracowaniu dowodzą, że szkolenia z kompetencji społecznych nie są chętnie podejmowane przez uczestników, ʋʋ skoro jednocześnie mamy świadomość, że czas, jaki uczestnicy mogą poświęcić na działania edukacyjne jest niezwykle ograniczony i każde jego wydłużenie ponad konieczność będzie źle widziane i może być przyczyną rezygnacji z projektu, Każdy to warto pracownik realizować jest ważny je w formule - podnoszenie łącznej kompetencji ze szkoleniami pracowników zawodowymi, o niskich jako kwalifikacjach etap środkowy, rozdzielony dodatkowo Projekt przerwą współfinansowany zadanie przez Unię domowe, Europejską w a ramach więc w Europejskiego układzie, Funduszu jak na schemacie Społecznego poniżej: Ogólny Ogólny schemat schemat proponowanego proponowanego podejścia podejścia do do realizacji realizacji wsparcia wsparcia dla osób dla osób z własnej z własnej inicjatywy podejmujących działania edukacyjne przedstawiono poniżej: inicjatywy podejmujących działania edukacyjne przedstawiono poniżej: 89

91 Schemat 5. Ogólny schemat proponowanego podejścia do realizacji wsparcia dla osób z własnej inicjatywy podejmujących działania edukacyjne. Sesja 0: Rozmowa wprowadzająca (doradca zawodowy) Poradnictwo zawodowe indywidualne Sesja 1: Analiza potrzeb klienta Sesja 2: Ocena potencjału zawodowego i osobowościowego Sesja 3: Diagnoza potrzeb szkoleniowych Sesja 4: Opracowanie Indywidualnego Planu Rozwoju Zawodowego IPRZ Działania obowiązkowe Działania opcjonalne Warsztaty motywujące/ Grupowe poradnictwo zawodowe Warsztaty z rynku pracy Opieka doradcy zawodowego Szkolenia realizowane w formule: Integracja grupy Szkolenie zawodowe Szkolenie z kompetencji społecznych (przerwa) Szkolenie z kompetencji społecznych Szkolenie zawodowe Wsparcie psychologiczne indywidualne Pośrednictwo pracy Szkolenia w zakresie przedsiębiorczości Superwizja zmiany podsumowanie udziału w projekcie - realizacji IPRZ 90

92 5.5. Rekomendacje szczegółowe dotyczące metod pomiaru wzrostu wiedzy i kompetencji uczestników projektu a) Metody pomiaru wzrostu wiedzy/kompetencji uczestników projektu z aktywną rolą pracodawcy Mając na uwadze doświadczenia projektu Każdy pracownik jest ważny, w pierwszej kolejności warto byłoby zastanowić się nad tym, kto konkretnie miałby w firmie odpowiadać za rozwój zawodowy pracowników; w jaki sposób miałby się on odbywać oraz czy i jeśli tak, to w jaki sposób mierzyć aktualny poziom wiedzy/kompetencji pracowników oraz zmiany w tym zakresie. To rozstrzygnięcie wydaje się kluczowe dla wskazania stosownych rozwiązań w zakresie metod/narzędzi pomiarowych. Od tego bowiem, kto będzie realizował to zadanie, zależeć będzie wybór odpowiedniego instrumentarium lub metod pomiarowych. Nie podejmujemy się jednak w tym miejscu rozstrzygnięcia, na jakim szczeblu organizacji firmy powinny zapadać decyzje strategiczne w odniesieniu do kształtowania polityki personalnej, w szczególności w obszarze zarządzania wiedzą i rozwojem potencjału kompetencyjnego firmy. Bogata literatura dotycząca zarządzania organizacjami oraz liczne analizy konkretnych przypadków pokazują, że nie ma w tej kwestii jednego, skutecznego modelu. Natomiast, niemal w każdym z proponowanych modeli zaznacza się, że konieczne jest uwzględnienie specyfiki firmy: wyznawanych wartości; rynku, na którym działa; celów biznesowych i marketingowych itd. Podobne wnioski można wysnuć z analizy doświadczeń projektu Każdy pracownik jest ważny, gdzie okazało się, że firmy w różny sposób postrzegały potrzebę rozwoju zawodowego swoich pracowników, nie wspominając o różnicach w sposobach realizacji tego celu. To, co było wspólne w wielu firmach, w których projekt był wdrażany to fakt, że większość przedsiębiorców lub przedstawicieli kadry zarządzającej nie postrzegała pracowników o niskich kwalifikacjach tak, jakby to wynikało z przyjętej na potrzeby projektu definicji, czyli grupy pracowników o niskim poziomie wykształcenia oraz o niskim poziomie kompetencji społecznych. Przeciwnie, wiele firm nie potrafiło ulokować swoich pracowników w kategorii pracownika o niskich kwalifikacjach. Dla pracodawcy znaczenie miał nie tyle poziom formalnych kwalifikacji pracowników (w sensie poziomu wykształcenia lub posiadania/nieposiadania zawodu), co ich faktyczne umiejętności zawodowe oraz zasadność zatrudnienia na danym stanowisku (w sensie efektywności pracy i ogólnej przydatności w firmie). Ten wniosek znajduje potwierdzenie w wynikach, prezentowanych w raporcie pt. Kogo chcą zatrudniać pracodawcy? Potrzeby zatrudnieniowe pracodawców i wymagania kompetencyjne wobec poszukiwanych pracowników (PARP, 2012) 22, w którym autorzy badania podają, że pracodawcy bez względu na rodzaj prowadzonej działalności wskazywali głównie na potrzebę podniesienia kompetencji zawodowych, związanych ze specyfiką zadań wykonywanych w danym zawodzie. Tak więc, zarówno wyniki projektu, jak i przytoczone wyniki badania, pokazują, że dla pracodawcy rozwój zawodowy pracownika ma znaczenie w głównej mierze faktycznego zapotrzebowania na konkretne kwalifikacje czy umiejętności, a nie wynika z przekonania, że istnieje potrzeba dbania lub inwestowania w rozwój grupy pracowników o określonym poziomie wykształcenia. Przedstawione powyżej stwierdzenie wiąże się z przekonaniem, że zainteresowanie przedsiębiorstw rozwojem zawodowym pracowników o niskich kwalifikacjach jest głównie wynikiem oceny opłacalności takiej inwestycji (zwiększenie możliwości produkcyjnych, możliwość wdrożenia nowego rozwiązania technologicznego lub organizacyjnego itp.), aniżeli wynikiem ogólnego przekonania o wartości dbania o stały rozwój zawodowy pracowników firmy. Co ciekawe, podobnie swój rozwój zawodowy oceniają sami pracownicy, którzy w większości są zainteresowani inwestowaniem w rozwój zawodowy raczej wtedy, gdy ma to przełożenie na jakiś zysk (awans, wzrost wynagrodzenia, poprawa stabilności warunków zatrudnienia itd.). Kolejna kwestia, na którą warto zwrócić uwagę to fakt, że stosowanie narzędzi i/lub metod pomiaru poziomu kompetencji dedykowanych specjalnie dla potrzeb osób o niskich kwalifikacjach formalnych jest całkowicie niezasadne. Wyodrębnienie pracowników o niskich kwalifikacjach jest zabiegiem niefortunnym i oderwanym od realiów rynku pracy. Wyniki cytowanego wcześniej raportu PARP (2012) pokazują, że wśród najczęściej poszukiwanych kategorii zawodowych byli: robotnicy wykwalifikowani i operatorzy (w tym np.: mechanicy maszyn i urządzeń, elektrycy, operatorzy maszyn i urządzeń wydobywczych i przetwórczych) 22 Kocór, M., Strzebońska, A., Keler, K. (2012). Kogo chcą zatrudniać pracodawcy? Potrzeby zatrudnieniowe pracodawców i wymagania kompetencyjne wobec poszukiwanych pracowników. Warszawa: Polska Agencja Rozwoju Przedsiębiorczości. 91

93 92 oraz pracownicy usług (w tym.: sprzedawcy, pracownicy obsługi klienta, kelnerzy i barmani, kosmetyczki), którzy łącznie stanowiły 75% poszukiwanych w 2011 roku kandydatów do pracy. Przyglądając się zawodom, których poszukiwali pracodawcy trudno stwierdzić, że osoby te mają niskie kwalifikacje zawodowe. Przeciwnie, są to często osoby o wysokospecjalistycznych umiejętnościach i kwalifikacjach. Bardziej odpowiednie byłoby zatem określenie, że są to pracownicy o niskim poziomie formalnego wykształcenia. W tej sytuacji, niezależnie od trafności pojęcia, można przyjąć, że dla pracodawcy nie ma znaczenia poziom wykształcenia, a określone umiejętności zawodowe, dlatego też firmy, jeśli zapewniają szkolenia, to głównie wtedy, gdy wymaga tego bieżąca działalność, albo gdy wdraża się np. nowy sprzęt czy rozwiązanie. Zasada ta jest stosowana zarówno w przypadku osób o niskich kwalifikacjach, jak i pozostałych pracowników, stąd przekonanie, że pracownicy o niskich kwalifikacjach nie wymagają innym metod zarządzania rozwojem, ani innych metod i/lub narzędzi oceny poziomu ich kompetencji. Wreszcie, należy wskazać na warunki gospodarki wolnorynkowej, w której w mniejszym lub w większym stopniu, pracownik traktowany jest przede wszystkim jako zasób, niezbędny do realizacji określonego celu biznesowego. Pomimo tego, że firmy często deklarują, że ludzie są jej największym majątkiem, to deklaracja ta zwykle brzmi mało wiarygodnie, bowiem pracownik jest raczej kosztem niż aktywem firmy. W wielu firmach, choć z różnych względów, dominuje taka mentalność kosztowa i powoduje, że plany rozwojowe firmy w zakresie rozwoju pracowników wiążą się z dostosowaniem do bieżących lub przyszłych wymogów, stąd też tylko w takim zakresie dba się o rozwój pracownika. Takie nastawienie skutkuje często brakiem strategii rozwoju pracowników, a co za tym idzie także brakiem metodycznego działania na rzecz ich rozwoju. Powyższe prowadzi do trzech wniosków, które muszą zostać uwzględnione również przy rekomendacji w zakresie metod i/lub narzędzi pomiaru kompetencji pracowników. Po pierwsze, przedsiębiorca jest zainteresowany rozwojem zawodowym pracowników o niskich kwalifikacjach w zależności od opłacalności tej inwestycji, która to zasada obowiązuje także w przypadku osób z wyższym poziomem kwalifikacji. Po drugie, pracodawcy są zainteresowani raczej konkretnymi umiejętnościami zawodowymi niż realizacją planu stałego rozwoju zawodowego swoich pracowników. Po trzecie, ocena poziomu kompetencji osób o niskich kwalifikacjach nie różni się od oceny kompetencji pracowników o wyższym i średnim poziomie kwalifikacji. W tej sytuacji metody i/lub narzędzia powinny być proste w użyciu i nie wymagać wdrożenia w trakcie wieloetapowego procesu oceny. Powyższe prowadzi więc do założenia, że rozwój zawodowy pracowników o niskich kwalifikacjach (i jak można się spodziewać wszystkich pracowników firmy) często nie jest postrzegany przez pracodawcę jako potrzeba wdrożenia usystematyzowanego planu rozwoju pracowników, a raczej ma charakter działań akcyjnych, realizowanych w odpowiedzi na pojawiającą się bieżącą potrzebę. Przyjęcie takiego założenia powoduje, że rekomendacja złożonego systemu diagnozy kompetencji zawodowych i/lub społecznych, wymagająca wykorzystania rozbudowanego instrumentarium, byłaby bezcelowa. Jeśli firma nie jest zainteresowana wdrożeniem planu rozwoju swoich pracowników, nie będzie korzystała z metod i/lub narzędzi pomiaru poziomu kompetencji wymagających znacznych nakładów kadrowo-organizacyjnych lub w ogóle zrezygnuje z ich stosowania, działając na wyczucie. W tej sytuacji lepszym rozwiązaniem wydaje się propozycja stosowania niewymagających metod i/lub narzędzi, to znaczy takich, którymi może się posłużyć osoba o przeciętnej wiedzy i doświadczeniu w zakresie procesów diagnozowania i badania poziomu kompetencji, po odpowiednim instruktażu lub przeszkoleniu. Jeśli przyjmiemy, że pracownik, którego niefortunnie określamy jako osobę o niskich kwalifikacjach, to pracownik wykonujący niekoniecznie proste, ale najczęściej jednak prace o charakterze robotniczym lub rzemieślniczym, to możemy także przyjąć, że takie prace realizowane są w zespołach zadaniowych, którymi kieruje kierownik tego zespołu (np. brygadzista). Wydaje się więc, że właśnie kierownik bezpośredniego nadzoru dysponuje najpełniejszą wiedzą na temat tego, co podległy mu pracownik powinien wiedzieć, jakie umiejętności fachowe posiadać oraz jakie kompetencje miękkie są mu niezbędne dla skutecznej pracy zespołu zadaniowego. To właśnie dlatego celowe jest, aby oceny kompetencji pracowników o niskich kwalifikacjach dokonywała kadra zarządcza tego szczebla. Rola bezpośredniego kierownika polega na organizowaniu pracy i stymulowaniu jej wyników, i dlatego jest on naturalnie najbardziej odpowiednią

94 osobą, która powinna uczestniczyć oraz w dużej mierze decydować w sprawach rozwoju zawodowego podległych mu pracowników. Obserwacje z realizacji projektu Każdy pracownik jest ważny pokazują jednak, że zarówno kadra zarządzająca najwyższego, jak i najniższego szczebla nie ma zazwyczaj niezbędnych umiejętności w zakresie oceny kompetencji nie ma zazwyczaj żadnych kompetencji w zakresie zarządzania pracownikami. Działania w obszarze rozwoju pracowników często przyjmują przypadkowy przebieg. Niewielu kierowników robi to dobrze, ponieważ niewielu z nich posiada wiedzę na ten temat. Dlatego też w pierwszej kolejności warto byłoby przygotować kadrę zarządzającą w ogólności do opracowywania i wdrażania planów rozwoju pracownika, a w szczególności przygotować kadrę bezpośredniego nadzoru do bezpośredniej realizacji takich zadań. Warto zadać pytanie: czy w trakcie planowania, organizacji i realizacji planu lub zadań w zakresie rozwoju swojego zespołu zadaniowego kierownik potrzebowałby jakichś metod i/lub narzędzi pomiaru kompetencji? Można założyć, że kierownik intuicyjne zna bieżącą sytuację w zakresie oceny poziomu kompetencji swoich pracowników, ale jeśli myśli o wprowadzeniu zmian (wzroście kompetencji), to konieczne jest przeprowadzenie głębszej, systematycznej analizy. W tej sytuacji narzędzia i/lub metody pomiaru mogą być użyteczne. Dzięki nim będzie bowiem możliwe określenie luki kompetencyjnej oraz określenie postępu w jej likwidacji, w przypadku podjęcia działań, mających na celu jej likwidację (np. poprzez szkolenie, coaching). Zastosowanie metod i/lub narzędzi pomiaru pozwoliłoby kierownikowi ustalić, czy wyznaczony cel został osiągnięty, czy też poziom redukcji luki kompetencyjnej jest zadawalający. Mając na uwadze przedstawione wcześniej ograniczenia, proponuje się, aby zarówno cel, jak i metody/narzędzia pomiarowe miały charakter behawioralny, tzn. opisywały widoczne zmiany w zachowaniu, których oczekuje się jako wyniku szkolenia, coachingu czy innych form wsparcia. Takie narzędzia i/lub metody oceny kompetencji wdrożono w projekcie Każdy pracownik jest ważny (formularze oceny kompetencji społecznych i zawodowych z zastosowaniem skal behawioralnych), ale ich zastosowanie wiązało się z dużym wysiłkiem organizacyjnym dla firm i włączeniem wsparcia ekspertów zewnętrznych (doradcy przedsiębiorstwa i doradcy zawodowi). To rozwiązanie z pewnością nie będzie dogodne w praktyce firm, które z różnych względów nie są zainteresowane podjęciem takich czasochłonnych działań. Dlatego też, gdyby przygotować kierowników zespołów czy bezpośrednich przełożonych do stosowania w swojej pracy obserwacji z wykorzystaniem formularzy kompetencyjnych, mogłoby to połączyć efektywność kosztową i czasową, z wykorzystaniem doświadczenia i najlepszej wiedzy kierowników bezpośrednich w zakresie oczekiwanych kompetencji, a także szerokim zastosowaniem tych umiejętności do pełnego planowania i realizacji planów rozwojowych pracowników oraz procesu oceny pracowniczej. Rekomendowany model postępowania mógłby wówczas wyglądać następująco: krok 1. przygotowanie kadry zarządzającej do zlecenia realizacji zadań w zakresie zarządzania potencjałem pracowników bezpośrednim kierownikom/liderom zespołów pracowniczych lub zadaniowych (np. poprzez szkolenie, coaching, doradztwo itp.); krok 2. merytoryczne przygotowanie kadry bezpośrednio zarządzającej zespołami pracowniczymi lub zadaniowymi do prowadzenia oceny kompetencji (np. poprzez szkolenie i/lub konsultacje indywidualne); krok 3. przygotowanie kadry bezpośrednio zarządzającej zespołami pracowniczymi lub zadaniowymi do opracowywania zestawów niezbędnych kompetencji zawodowych i społecznych idealnych (wzorcowych, pożądanych) na danym stanowisku pracy; krok 4. wdrożenie systemu oceny poziomu kompetencji poprzez zastosowanie obserwacji uczestniczącej (tzn. w trakcie rutynowych czynności podejmowanych przez pracownika w trakcie pracy) oraz wykorzystania formularzy kompetencyjnych, pomocnych przy notowaniu wniosków, które mogą być pomocne w zakresie oceny i rozwoju pracowników. 93

95 Zidentyfikowane kompetencje Profil wzorcowy 1 poziom niski 2 poziom uczenia się/ podstawowy Opis 3 - doskonalenia/ zadawalający 4 - zaawansowany/ bardzo dobry 5 - wybitny/ ekspercki Kompetencja A Kompetencja B Kompetencja C 3 Brak pożądanych zachowań, popełnianie błędów, wyraźna nieumiejętność poradzenia sobie z zadaniami wymagającymi danej kompetencji Podejmowanie prób zachowania się w oczekiwany sposób, poradzenia sobie z zadaniami wymagającymi danych kompetencji, popełnianie błędów Samodzielność, poprawne wykonywanie większości zadań wymagających danej kompetencji. Problemy z nieco trudniejszymi zadaniami, błędy w przypadku nowych, niestandardowych sytuacji Sprawna, bezbłędna realizacja zadań wymagających danej kompetencji, radzenie sobie również z trudnymi zadaniami. Przejawianie pozytywnych zachowań opisujących daną kompetencję. Osoby takie często stawiane są, jako wzór do naśladowania, zachowują się w sposób płynny, radzą sobie z trudnymi zadaniami, również w niestandardowych sytuacjach. Sprawne wykonanie nawet wyjątkowo trudnych zadań wymagających danej kompetencji, wskazywanie i tłumaczenie innym oczekiwanych zachowań, wysoki poziom automatyzmu wykonywanych czynności, przejawianie nowych zachowań z zakresu danej kompetencji, wyznaczanie w tym obszarze tendencji i trendów. 2 opis opis opis opis opis 4 opis opis opis opis opis opis opis opis opis opis Realizacja powyższego modelu mogłaby się wiązać z wdrożeniem niezbyt rozbudowanego wsparcia doradczo-szkoleniowego dla firmy. Pozytywnym wynikiem wdrożenia takiego modelu byłoby zastosowanie procedury (która w wersji bardzo rozbudowanej była realizowana w trakcie projektu przez ekspertów zewnętrznych) przez jedną osobę bezpośredniego kierownika. Miałoby to także i tę wartość, że działania w ramach procedury zostałyby ograniczone do niezbędnego minimum przy jednoczesnym dopasowaniu do faktycznych potrzeb i możliwości firmy. Poza tym, można ją stosować niezależnie od tego, czy firma zdecyduje się na wdrożenie systematycznego badania potencjału kompetencyjnego swoich pracowników, czy będzie go stosowała wyłącznie w odniesieniu do bieżących potrzeb. 94 W tym miejscu warto także zwrócić uwagę na jeszcze jedną ważną kwestię, jaką jest umiejętność oceny możliwości rozwoju pracownika. Aby podjąć określone działania (lub ich nie podejmować), kierownik bezpośredni musi wiedzieć, czy dany pracownik jest w ogóle zdolny do wprowadzenia zmiany swoich kompetencji lub czy jest nimi zainteresowany. Dlatego kierownik, oprócz oceny poziomu kompetencji, powinien posiadać umiejętność w zakresie oceny zdolności i gotowości pracowników do podjęcia i wdrożenia zmiany. W tym zakresie proponowane jest wykorzystanie kwestionariusza do badania postaw wobec własnego rozwoju (w zmodyfikowanej w wyniku realizacji projektu formie), jako narzędzia diagnostycznego, pozwalającego na wstępne określenie celów, motywów, obaw lub przekonań danego pracownika, a które jest jednocześnie proste w użytku i nie wymaga specjalnego przygotowania.

96 Proszę uważnie przeczytać poniższe stwierdzenia na temat udziału w szkoleniach zawodowych i innych kursach. Następnie proszę ocenić w jakim stopniu zgadza się Pan/Pani z nimi. Swoje odpowiedzi proszę zaznaczyć znakiem X według poniższej skali: 5 - całkowicie się zgadzam, 4 - częściowo się zgadzam, 3 - nie mam opinii w tej kwestii, 2 - częściowo się nie zgadzam, 1 - zupełnie się nie zgadzam 1. Chętnie uczestniczę we wszelkich szkoleniach i kursach Uważam, że jestem za stary/-a, aby kontynuować naukę Wysokie kwalifikacje i umiejętności zawodowe to dla mnie bardzo ważna sprawa Jedyną przeszkodą, która nie pozwala mi kontynuować nauki, to brak środków finansowych Warto uczyć się przez całe życie Nawet jeśli podniósłbym/-abym swoje kwalifikacje, to i tak nie dostanę lepszej pracy lub podwyżki Nie potrzebuję żadnych szkoleń wiem to, co powinien wiedzieć pracownik na moim stanowisku Nigdy nie zastanawiałem/-am się nad kontynuowaniem nauki czy udziałem w szkoleniu Ważną przeszkodą, która nie pozwala mi kontynuować nauki, to konieczność opieki nad dzieckiem/-ćmi lub inną osobą Wziąłbym udział w szkoleniu, gdybym miała/-ła pewność, że otrzymam lepszą pracę lub podwyżkę Wiedza ciężko wchodzi mi do głowy Uważam, że to mój pracodawca powinien zdecydować czy pójdę na jakieś szkolenie Mam szansę na awans lub podwyżkę, jeśli ukończę odpowiednie szkolenie Nie mam czasu na to, aby się uczyć Bardzo denerwuję się przed egzaminem/sprawdzianem i z tego powodu nie chcę uczestniczyć w żadnym szkoleniu ani kontynuować nauki Osoby, które mają lepsze kwalifikacje zawodowe, otrzymują lepsze prace i wyższe wynagrodzenie Nauka to najlepsza inwestycja w siebie Wolę zająć się czymś co lubię, niż iść na szkolenie lub uczyć się W mojej pracy nie potrzeba żadnych specjalnych umiejętności Nauka sprawia mi przyjemność Rekomendowane narzędzia i/lub metody pomiaru wzrostu wiedzy/kompetencji uczestników projektu w przypadku samodzielnego udziału pracownika. Przypadki, gdy pracownik o niskich kwalifikacjach z własnej inicjatywy widzi potrzebę swojego rozwoju zawodowego i/lub podniesienia własnych kompetencji zawodowych i/lub społecznych, należy rozumieć jako sytuację, w której bez jakiejkolwiek zachęty czy skierowania ze strony pracodawcy, zgłasza chęć udziału w szkoleniu lub innej formie wsparcia w trybie wolnego naboru. Najczęściej będzie tu chodziło albo o udział w szkoleniu, prowadzonym przez instytucję szkoleniową, albo o udział w projekcie. 95

97 96 Wsparcie udzielane pracownikom przez instytucje szkoleniowe W takich sytuacjach pozornie nie ma powodu, aby rekomendować narzędzia i/lub metody oceny poziomu kompetencji, ponieważ podmioty realizujące takie działania (np. instytucje szkoleniowe), zazwyczaj nie dokonują pomiaru zmiany poziomu kompetencji. Jeżeli poziom zmiany jest w ogóle badany, to zwykle na zakończenie realizacji szkolenia/kursu w celu ustalenia, czy uczestnik nabył określone programem wiedzę i/lub umiejętności. Najczęściej też odbywa się to poprzez złożenie stosownego egzaminu teoretycznego (w formie testu wiedzy) i/lub egzaminu praktycznego (weryfikacja poprawności wykonania określonego zadania). Praktyka taka zwykle wynika z przepisów, które regulują sposób uzyskiwania określonych uprawnień bądź kwalifikacji. Oczywiście, taki pomiar nie wpisuje się w model kompetencyjny, ponieważ z różnych przyczyn nie weryfikuje się wszystkich składowych kompetencji (tj. wiedza, umiejętności, postawa), choć należy uznać, iż w wielu takich przypadkach jest wystarczający. Trzeba też wyraźnie podkreślić, że pomiar w tym przypadku nie stanowi pomiaru zmiany, a dotyczy wyłącznie oceny w kategoriach spełnia nie spełnia, tzn. oceny, czy uczestnik nabył odpowiednią ilość wiedzy i/lub umiejętności, która upoważnia do wystawienia certyfikatu, zaświadczenia bądź uprawnienia do wykonywania określonej pracy. Wydaje się jednak, że można zaproponować zmianę praktyki instytucji szkoleniowych w zakresie działań adresowanych do pracowników o niskich kwalifikacjach. Warto mieć tu na względzie dwie kwestie: po pierwsze, ocenę motywacji tej grupy do podjęcia działań rozwojowych, jako ważną informację o tym, jakim potencjałem rozwojowym dysponują ci uczestnicy szkolenia/kursu; po drugie, przekonać instytucje do badania zmiany poprzez zastosowanie modelu kompetencyjnego, który szczególnie dobrze odpowiada specyfice osób o niskich kwalifikacjach. Badanie postaw pracowników o niskich kwalifikacjach wobec rozwoju zawodowego (za pomocą prezentowanego w niniejszym opracowaniu kwestionariusza dla pracowników), może być użyteczne z kilku powodów. Analiza wyników kwestionariusza na wejściu (przed rozpoczęciem szkolenia) pozwala ujawnić motywy działania konkretnego uczestnika oraz określić wstępną diagnozę także dla całej grupy. Dalej, bazując na wynikach takiej diagnozy, instytucja szkoleniowa w wielu przypadkach może zmodyfikować proces kształcenia, np. poprzez zmianę podejścia wykładowcy/trenera (akcentowanie tych elementów, które będą odpowiedzią na specyficzne problemy uczestników, dostosowanie sposobu komunikacji itp.); zmianę metod pracy (zwiększenie działań praktycznych, przy jednoczesnym ograniczeniu treści teoretycznych; zastosowanie metod symulacyjnych itp.) czy też wprowadzenie do programu szkolenia modułu przygotowującego do uczenia się (moduł taki mógłby obejmować następujące treści: odkrywanie własnego stylu uczenia się, technika notowania nielinearnego, Internet jako źródło wiedzy). Dokonanie pomiaru postaw na wyjściu (po zakończeniu szkolenia), z wykorzystaniem tego samego kwestionariusza, pozwoliłoby z kolei na ustalenie, czy uczestnicy zmienili swoje przekonania do kształcenia oraz czy wprowadzone przez instytucję zmiany przyniosły oczekiwany efekt w postaci zmiany w podejściu pracowników o niskich kwalifikacjach do procesów kształcenia się. Badanie takie, dla instytucji, mogłoby mieć zatem wiele, bardzo praktycznych korzyści. Z kolei, zastosowanie modelu kompetencyjnego w praktyce instytucji szkoleniowych warto rekomendować przynajmniej z dwóch powodów. Pierwszy to merytoryczna zasadność użycia tego modelu w odniesieniu do pracy z osobami o niskich kwalifikacjach formalnych, które co prawda często posiadają wysoce specjalistyczne umiejętności, a czasem nawet unikalne kwalifikacje zawodowe, to zwykle jednak nie dysponują wysokimi zdolnościami poznawczymi, przez co proces kształcenia w tradycyjnych formach jest w wielu przypadkach bardzo trudny, a nawet niemożliwy. W tej sytuacji, model kompetencyjny można byłoby stosować w samym procesie kształcenia, gdzie wynikiem szkolenia nie jest nabycie przez uczestnika wiedzy z zakresu lub umiejętności, a wykształcenie/podniesienie kompetencji. Zastosowanie takiego podejście wymagałoby często gruntownej zmiany w filozofii firmy i w związku z tym znacznego wysiłku, ale z pewnością wpisałoby się nie tylko w specyfikę pracy z osobami o niskich kwalifikacjach, ale również w trendy obowiązujące w zakresie nabywania i potwierdzania kwalifikacji zawodowych, gdzie coraz powszechniej zaczyna obowiązywać przekonanie, że ważniejsze niż dyplomy są konkretne umiejętności i postawy.

98 Drugi powód, dla którego warto stosować model kompetencyjny przez instytucji szkoleniowe, związany jest z dbałością o jakość prowadzonego kształcenia. Zdecydowana większość instytucji szkoleniowych bada wyniki swojej pracy. Zwykle jednak badanie takie nie ma nic wspólnego z faktyczną próbą oceny pracy, a jest raczej uzyskaniem w drodze ankietowania opinii uczestników o szkoleniu i firmie szkoleniowej. Te opinie zazwyczaj nie pozwalają na wprowadzenie modernizacji, a co najwyżej pozwalają poprawić jakość obsługi czy wyeliminować wykładowcę/trenera, który nie uzyskuje zadawalających ocen uczestników szkolenia/kursu. Tymczasem firma, która ma aspiracje szkolić skutecznie, powinna wdrożyć usystematyzowany system oceny pracy, który pozwoliłby nie tylko na zebranie opinii, ale przede wszystkim na ocenę efektów kształcenia. Jednym z pomysłów mogłoby być zastosowanie badania z użyciem rekomendowanych tu formularzy oceny kompetencji. Badanie odbywałoby się zgodnie z przedstawianą już logiką, dwukrotne badanie tym samym formularzem na wejściu (przed szkoleniem) i na wyjściu (po szkoleniu). Porównanie obu wyników pozwoliłoby ocenić, czy zmiany nastąpiła. Jeżeli tak, to w jakim kierunku i jakiej wielkości. Natomiast stwierdzenie, że zmiana nie nastąpiła pozwala na dalszą, nieco głębszą już analizę przyczyn niepowodzenia. W pierwszej kolejności można odnieść wyniki badania kompetencji do wyników badania postaw 23 (być może brak zmiany jest raczej wynikiem niekonstruktywnej postawy uczestnika wobec własnego rozwoju), a następnie jeśli przyczyna nie tkwi po stronie uczestnika przeanalizować zrealizowane przez firmę działania w celu jej zidentyfikowania. Wsparcie udzielane pracownikom w ramach projektów Nieco inaczej może przedstawiać się sytuacja, gdy wsparcie realizowane jest w ramach projektu. Wówczas należy spodziewać się, że projektodawca zamierza przetestować własne rozwiązania tak w zakresie sposobu wsparcia, jak i oceny skuteczności oddziaływania wsparcia. Opis pomysłu realizacji takich działań jest przedmiotem oceny donatora, więc zaplanowane działania muszą zostać zrealizowane w wersji, jaką przewiduje projekt. Projektodawca zazwyczaj też dysponuje kadrą specjalistów (doradców personalnych, doradców zawodowych, psychologów itd.), którzy mają możliwość wszechstronnego wyboru metod i/lub narzędzi pomiaru (w tym np. testy kompetencji czy też standaryzowane kwestionariusze psychologiczne). Ponadto, specjaliści z reguły stosują sprawdzone przez siebie metody i/lub narzędzia, więc często niechętnie korzystają z rekomendacji odrębnych metod. Niemniej jednak, warto zwrócić uwagę projektodawców, będących na etapie planowania wsparcia dla osób o niskich kwalifikacjach, na narzędzia pomiarowe, wypracowane w projekcie Każdy pracownik jest ważny. Z dużą pewnością można zakładać, że wsparcie tej grupy w głównej mierze będzie bazowało na zwiększeniu umiejętności (kompetencji?) zawodowych i/lub społecznych osób z tej grupy. Jeśli tak jest, to projektodawcy z powodzeniem mogliby zastosować model kompetencyjny wraz z narzędziami do pomiaru kompetencji (formularze oceny kompetencji) oraz proponowaną tu metodyką badania (dwukrotny pomiar tym samym narzędziem). Z kolei, zastosowanie kwestionariusza postaw pracownika wobec własnego rozwoju zawodowego (w sposób wielokrotnie tu opisywany) umożliwiłoby ogólną ocenę, czy działania projektowe przyczyniły się do zmiany postaw pracowników (choć w tym przypadku nie muszą to być tylko osoby pracujące) uczestniczących w projekcie. Wykorzystanie narzędzi w postaci kwestionariusza postaw czy formularza oceny kompetencji jest zasadne nie tylko merytorycznie, ale znakomicie wpisuje się w realia projektowe, w których obowiązuje konieczność zbadania rezultatów miękkich projektu oraz określenia stopnia ich osiągnięcia. W podsumowaniu można stwierdzić, że narzędzia zastosowane w projekcie Każdy pracownik jest ważny są na tyle elastyczne, że mogą mieć zastosowanie w wielu sytuacjach, w tym m.in.: ʋʋ pracodawcom na potrzeby oceny pracowniczej, ʋʋ przedsiębiorcom na potrzeby planowania rozwoju zawodowego pracowników, ʋʋ instytucjom szkoleniowym na potrzeby diagnozowania uczestników kursów i/lub oceny skutecz- ności kształcenia, ʋʋ realizatorom przedsięwzięć adresowanych do osób o niskich kwalifikacjach. 23 Badanie postaw za pomocą kwestionariusza postaw pracowników wobec własnego rozwoju zawodowego. 97

99 98 W dwóch ostatnich przypadkach ważne jednak jest, aby pamiętać, że użycie tych narzędzi wymaga przyjęcia założenia, że wsparcie nie może trwać krócej niż kilka dni, tzn. nie ma sensu badać zmiany postaw czy też zmiany w poziomie kompetencji po udziale np. w parogodzinnej konsultacji czy też jedno- czy nawet dwudniowym szkoleniu.

100 Aneks 1 Dokumenty (formularze) stosowane w Komponencie 1 99

101 100

102 Formularz 1 DIAGNOZA STANU ZASOBÓW LUDZKICH I POTRZEB SZKOLENIOWYCH ZE SZCZEGÓLNYM UWZGLĘDNIENIEM PRACOWNIKÓW O NISKICH KWALIFIKACJACH Nazwa Przedsiębiorstwa Adres Kod przedsiębiorstwa: 3475-K1- Opracowana w ramach projektu: Każdy pracownik jest ważny - podnoszenie kompetencji pracowników o niskich kwalifikacjach nr umowy RZL/POKL /8/2010 Imię i nazwisko Doradcy Przedsiębiorstwa: podpis Doradcy Przedsiębiorstwa podpis osoby upoważnionej do reprezentowania firmy. Miejscowość, data 101

103 Kod przedsiębiorstwa Średnioroczne zatrudnienie w 2010 r. Średnioroczne zatrudnienie w 2009 r. Średnioroczne zatrudnienie w 2008 r. CZĘŚĆ A. PODSTAWOWE DANE PRZEDSIĘBIORSTWA /wypełnia doradca przedsiębiorstwa/ 3475-K1-P SEKTOR DZIAŁALNOŚCI przemysł edukacja ochrona zdrowia transport, łączność handel budownictwo banki, instytucje finansowe, ubezpieczenia pozostała działalność usługowa inny (proszę podać jaki):... CZY FIRMA DYSPONUJE OPRACOWANĄ STRATEGIĄ ZARZĄDZANIA ZASOBAMI LUDZKIMI tak, w formie oficjalnego dokumentu tak, w formie tzw. niepisanych zasad firma nie posiada strategii ZZL strategia zostanie opracowana w ramach projektu CZĘŚĆ B. DIAGNOZA STANU ZASOBÓW LUDZKICH: PRACOWNICY, ZE SZCZEGÓLNYM UWZGLĘDNIENIEM PONK /wypełnia doradca przedsiębiorstwa/ B. 1. Aktualny stan zasobów Liczba osób pracujących w zakładzie wg formy zatrudnienia Stan obecny Wszyscy w tym PONK Ogółem pracownicy 24, w tym: A) na umowę o pracę na czas nieokreślony B) na umowę o pracę na czas określony Pozostali pracownicy (osoby zatrudnione w ramach innych form (np. umowa z agencją pracy tymczasowej, umowa zlenienie zlecenie, umowa o dzieło itp.) Pracownik to osoba zatrudniona na umowę o pracę w rozumieniu art. 2 ustawy z dnia 26 czerwca 1974 r. Kodeks pracy (Dz. U. z 1998 r. Nr 21, poz. 94, z późn. zm.)

104 podstawowe lub poniżej gimnazjalne zasadnicze zawodowe średnie ogólnokształcące pozostałe (nie PONK) Razem Liczba pracowników wg poziomu wykształcenia, wieku i płci Stan obecny Ogółem rż rż. pow. 45 rż. W tym kobiety Charakterystyka PONK Ogółem W tym kobiety Ogółem W tym kobiety Proszę wpisać krótką charakterystykę PONK w odniesieniu do ich poziomu wykształcenia, płci i wieku Liczba pracowników 25 wg poziomu wykształcenia, stażu pracy ogółem i płci Stan obecny do 1 roku 1 10 lat lat lat pow. 30 lat Ogółem W tym kobiety Ogółem W tym kobiety Ogółem W tym kobiety Ogółem W tym kobiety Ogółem W tym kobiety podstawowe lub poniżej gimnazjalne zasadnicze zawodowe średnie ogólnokształcące pozostałe (nie PONK) Razem Charakterystyka PONK Proszę wpisać krótką charakterystykę PONK w odniesieniu do ich poziomu wykształcenia, stażu i płci 25 Liczba pracowników powinna stanowić sumę z pozycji A i B w tabeli Liczba osób pracujących w zakładzie wg formy zatrudnienia. 103

105 Poziom wykształcenia podstawowe lub poniżej gimnazjalne zasadnicze zawodowe średnie ogólnokształcące pozostałe (nie PONK) Razem Liczba pracowników wg charakteru pracy Stan obecny Stanowiska robotnicze/ fizyczne/produkcyjne 26 Stanowiska administracyjno-biurowe 27 Ogółem W tym kobiety Ogółem W tym kobiety Charakterystyka PONK Proszę wpisać krótką charakterystykę PONK w odniesieniu do charakteru pracy Stanowiska Grupa stanowisk /stanowisko 1: Grupa stanowisk /stanowisko 2: Grupa stanowisk /stanowisko 3: Grupa stanowisk /stanowisko 4: Grupa stanowisk /stanowisko 5: Grupa stanowisk /stanowisko 6: Liczba pracowników wg grup zajmowanych stanowisk 28 /stanowisk 29 Stan obecny podstawowe lub poniżej gimnazjalne wg poziomu wykształcenia zasadnicze zawodowe średnie ogólnokształcące pozostałe (nie PONK) Przez stanowiska robotnicze/fizyczne należy rozumieć te stanowiska, w których przeważają zadania o charakterze fizycznym. 27 Przez stanowiska administracyjno-biurowe należy rozumieć te stanowiska, w których przeważają zadania o charakterze urzędniczym i/lub umysłowym. 28 Przez grupy zajmowanych stanowisk należy rozumieć takie stanowiska, które mają zbliżony zakres zadań/odpowiedzialności, np. operator koparko-ładowarki i operator ładowarki tworzą grupę stanowisk: operator maszyn budowlanych/ciężkich; frezer i tokarz tworzą grupę stanowisk: operator maszyn do obróbki metali. 29 Uwaga: W przypadku stanowisk, które w danym przedsiębiorstwie nie pozwalają na włączenie do określonej grupy, należy opisać je odrębnie.

106 Charakterystyka PONK Proszę wpisać krótką charakterystykę PONK w odniesieniu do wyłonionych grup stanowisk/stanowisk B. 2. Docelowy stan zasobów, ze szczególnym uwzględnieniem pracowników o niskich kwalifikacjach Nazwa grupy stanowisk Grupa stanowisk/stanowisko 1: Grupa stanowisk/stanowisko 2: Grupa stanowisk/stanowisko 3: Grupa stanowisk/stanowisko 4: Zestawienie niedoboru i nadwyżek PONK Stan obecny Niedobór/ Nadwyżka niedobór nadwyżka niedobór nadwyżka niedobór nadwyżka niedobór nadwyżka Dział A: Nazwa działu/komórki organizacyjnej Dział B: Dział C: itd.: Liczba PONK wg rodzaju stanowisk Plan krótkookresowy (do 1 roku) Stanowiska robotnicze/fizyczne/produkcyjne 30 Stanowiska administracyjno-biurowe 31 Ogółem W tym kobiety Ogółem W tym kobiety Krótki opis sytuacji w kontekście krótkoterminowych planów firmy Tu wpisać opis planów firmy i związanego z nimi zapotrzebowania na PONK (uwzględniając to, czy ew. niedobór będzie uzupełniany w ramach rekrutacji zewnętrznej czy w ramach przesunięć wewnątrz przedsiębiorstwa) 30 Przez stanowiska robotnicze/fizyczne należy rozumieć te stanowiska, w których przeważają zadania o charakterze fizycznym (niezależnie od pełnionych funkcji, np. funkcji kierowniczych pełnionych przez brygadzistę). 31 Przez stanowiska administracyjno-biurowe należy rozumieć te stanowiska, w których przeważają zadania o charakterze urzędniczym i/lub umysłowym. 105

107 Stanowiska robotnicze/fizyczne/produkcyjne Liczba PONK wg rodzaju stanowisk Plan średniookresowy (do 2 lat) Stanowiska administracyjno-biurowe Ogółem W tym kobiety Ogółem W tym kobiety Krótki opis sytuacji w kontekście średnioterminowych planów firmy Tu wpisać opis planów firmy i związanego z nimi zapotrzebowania na PONK (uwzględniając to, czy ew. niedobór będzie uzupełniany w ramach rekrutacji zewnętrznej czy w ramach przesunięć wewnątrz przedsiębiorstwa) Stanowiska robotnicze/fizyczne/produkcyjne Liczba PONK wg rodzaju stanowisk Plan średniookresowy (do 5 lat) Stanowiska administracyjno-biurowe Ogółem W tym kobiety Ogółem W tym kobiety Rekomendacje doradcy dotyczące kierowania PONK do projektu Wskazać liczbę PONK oddelegowanych do szkoleń i uzasadnić decyzję pracodawcy C 1. Aktualny stan zasobów ludzkich Ogółem pracownicy 33, w tym: CZĘŚĆ C. DIAGNOZA STANU ZASOBÓW LUDZKICH: PRACODAWCY I/LUB KADRA ZARZĄDZAJĄCA 32 PONK /wypełnia doradca przedsiębiorstwa/ Liczba osób zarządzających PONK wg formy zatrudnienia Stan obecny A) na umowę o pracę na czas nieokreślony B) na umowę o pracę na czas określony Pozostali pracownicy (osoby zatrudnione w ramach innych form (np. umowa z agencją pracy tymczasowej, umowa zlenienie zlecenie, umowa o dzieło itp.) Kadra zarządzająca PONK wszystkie osoby w przedsiębiorstwie, które mają faktyczny wpływ na PONK, (tj. podejmują wiążące decyzje organizacyjne, finansowe, dyscyplinarne itp.) niezależnie od ich pozycji formalnej w organizacji. 33 Pracownik to osoba zatrudniona na umowę o pracę w rozumieniu art. 2 ustawy z dnia 26 czerwca 1974 r. Kodeks pracy (Dz. U. z 1998 r. Nr 21, poz. 94, z późn. zm.)

108 gimnazjalne lub poniżej zasadnicze zawodowe średnie ogólnokształcące średnie zawodowe/ policealne/pomaturalne wyższe razem Liczba osób zarządzających PONK wg poziomu wykształcenia, wieku i płci Stan obecny Ogółem rż rż. pow. 45 rż. W tym kobiety Ogółem Charakterystyka kadry zarządzającej PONK W tym kobiety Ogółem W tym kobiety Proszę krótko scharakteryzować kadrę w odniesieniu do poziomu wykształcenia, wieku i płci C 2. Diagnoza wybranych obszarów kompetencji kadry zarządzającej PONK Kompetencje osób zarządzających PONK w zakresie umiejętności zarządzania zasobami ludzkimi, ze szczególnym uwzględnieniem PONK 34 Stan obecny 1. Prognozowanie zapotrzebowania na pracowników 2. Planowanie zatrudnienia 3. Planowanie redukcji zatrudnienia /zbiorczo/ Planowanie zatrudnienia/redukcji pracowników Rekrutacja i selekcja 4. Określenie wymagań dla poszczególnych stanowisk pracy 5. Źródła pozyskiwania kandydatów do pracy 6. Metody selekcji kandydatów do pracy 7. Określenie celów oceny pracowniczej 8. Określenie kryteriów oceny pracowniczej 9. Ocena efektywności pracy Ocena pracy Rozwój zawodowy pracowników 10. Określenie celu rozwoju zawodowego dla każdego pracownika 11. Ocena potencjału zawodowego każdego pracownika 12. Identyfikowanie niezbędnych kompetencji zawodowych dla każdego pracownika 13. Identyfikowanie niezbędnych kompetencji społecznych dla każdego pracownika 14. Ustalenie planu rozwoju zawodowego dla zespołu/grupy pracowników 15. Ustalenie planu szkoleń w perspektywie planowanych potrzeb firmy śr. obecny poziom 35 pożądany poziom Na podstawie Załącznika K1 4 - Diagnoza potrzeb szkoleniowych przedsiębiorców/kadry zarządzającej pracownikami o niskich kwalifikacjach. 35 Na podstawie wyników diagnozy kompetencji (Załącznik K1-4). 36 Na podstawie opisów stanowisk (Załącznik K1-3). 107

109 Motywowanie pracowników 16. Wskazanie czynników motywujących 17. Rozumienie różnic indywidualnych w odniesieniu do motywowania pracowników 18. Wyrażanie pochwał wobec pracownika 19. Wyrażanie krytyki w stosunku do pracy pracownika 20. Zarządzanie wynagrodzeniami 21. Zarządzanie pozapłacowymi czynnikami motywowania Zarządzanie zespołem/grupą pracowników 22. Kierowanie zespołem/grupą pracowników 23. Postępowanie w sprawach spornych i/lub trudnych 24. Podział/delegowanie zadań 25. Wykorzystanie predyspozycji poszczególnych pracowników w pracy zespołowej 26. Rozwiązywanie konfliktów w zespole/grupie pracowników 27. Dyscyplinowanie pracowników i udzielanie nagan Stosowanie przepisów prawa pracy 28. w zakresie zatrudnienia 29. w zakresie kształtowania warunków i organizacji pracy 30. w zakresie zwolnienia Krótka charakterystyka kompetencji kadry zarządzającej PONK oraz wskazania do szkoleń Proszę dokonać krótkiej charakterystyki kompetencji kadry zarządzającej PONK w zakresie zarządzania zasobami ludzkimi oraz określić potrzeby szkoleniowe w tym zakresie C 3. Docelowy stan zasobów ludzkich w grupie kadry zarządzającej PONK Niedobór/ Nadwyżka niedobór nadwyżka Zestawienie niedoboru i nadwyżek kadry zarządzającej PONK Typ działów Działy produkcyjne/usługowe Działy administracyjne/biurowe Krótki opis sytuacji Proszę dokonać krótkiego opisu obecnego stanu zatrudnienia z uwzględnieniem danych zawartych w powyższej tabeli w odniesieniu do planów firmy 108

110 CZĘŚĆ D. DIAGNOZA WYBRANYCH OBSZARÓW KOMPETENCJI PONK SKIEROWANYCH DO PROJEKTU /wypełnia doradca zawodowy/ D.1. Diagnoza wybranych kompetencji społecznych: Stan obecny 1. rozmowy ze współpracownikami 2. rozmowy z klientami firmy 3. zachowanie spokoju w sytuacji konfliktowej z kolegami Kompetencje PONK /zbiorczo/ 4. zachowanie spokoju w sytuacji konfliktowej z klientami firmy 5. obrona swojego zdania w sytuacji, gdy inne osoby mają przeciwstawną opinię 6. planowanie czasu pracy poprzez ustalenie najważniejszych zadań wymyślanie/znajdowanie nowych pomysłów, rozwiązań w sytuacji, gdy dotychczasowe sposoby nie sprawdzają się przekonywanie innych osób do swojego zdania w przypadku, gdy wiem, że mam rację i mogę mieć wpływ na sytuację proszenie kogoś o pomoc w rozwiązaniu problemu, z którym nie daję sobie rady 10. opanowanie stresu pod presją czasu 11. publiczna prezentacja towaru, oferty firmy itp. 12. doradzanie koledze 13. doradzanie klientowi firmy 14. zwrócenie komuś uwagi, że niewłaściwie postępuje/wybiera itd. 15. praca w zespole wykonującym jakieś zadanie zawodowe 16. osiąganie wyznaczonych celów zawodowych 17. osiąganie wyznaczonych celów życiowych 18. przystosowanie się do nowych zasad, warunków pracy, miejsca itd. 19. spojrzenie na problem z wielu stron przed wybraniem rozwiązania 20. udział w dyskusji, w której uczestniczą nieznane Panu/Pani osoby śr. obecny poziom /w ocenie PONK/ 37 Krótka charakterystyka kompetencji społecznych PONK i wskazania do szkoleń z zakresu kompetencji społecznych śr. obecny poziom /w ocenie przełożonego/ 38 pożądany poziom 39 Proszę dokonać krótkiej charakterystyki kompetencji społecznych PONK oraz określić potrzeby szkoleniowe badanych PONK w tym zakresie Na podstawie wyników Diagnozy potrzeb szkoleniowych pracowników (Załącznik K1-5 A). 38 Na podstawie wyników Diagnozy potrzeb szkoleniowych pracowników (Załącznik K1-5 B). 39 W oparciu o wywiady przeprowadzone z kadrą zarządzającą podczas doradztwa prowadzonego w przedsiębiorstwie 109

111 D.2. Diagnoza wybranych kompetencji zawodowych w podziale stanowiskowym: Grupa stanowisk /stanowisko 1: Liczba pracowników z danej grupy stanowisk / stanowiska, skierowanych do udziału w projekcie: Kompetencje zawodowe PONK /zbiorczo/ śr. obecny poziom /w ocenie przełożonego/ 40 pożądany poziom Kompetencja A 2. Kompetencja B 3. Kompetencja C 4. Kompetencja D 5. Kompetencja E Krótka charakterystyka kompetencji zawodowych PONK i wskazania do szkoleń Proszę dokonać krótkiej charakterystyki kompetencji zawodowych PONK oraz określić potrzeby szkoleniowe badanych PONK w zawodowych tym zakresie (proszę wskazać luki kompetencyjne, braki w uprawnieniach, liczbę osób i zakres szkoleń) Grupa stanowisk /stanowisko 2: Liczba pracowników z danej grupy stanowisk / stanowiska, skierowanych do udziału w projekcie: Kompetencje zawodowe PONK /zbiorczo/ śr. obecny poziom /w ocenie przełożonego/ 42 pożądany poziom Kompetencja A 2. Kompetencja B 3. Kompetencja C 4. Kompetencja D 5. Kompetencja E Krótka charakterystyka kompetencji zawodowych PONK i wskazania do szkoleń Proszę dokonać krótkiej charakterystyki kompetencji zawodowych PONK oraz określić potrzeby szkoleniowe badanych PONK w zawodowych tym zakresie (proszę wskazać luki kompetencyjne, braki w uprawnieniach, liczbę osób i zakres szkoleń) Średni poziom obliczony w oparciu o oceny kompetencji zawodowych pracowników przed szkoleniem, sporządzanej dla każdego pracownika (Załącznik K1-16) 41 Na podstawie opisów stanowisk (Załącznik K1-3). 42 Średni poziom obliczony w oparciu o oceny kompetencji zawodowych pracowników przed szkoleniem, sporządzanej dla każdego pracownika (Załącznik K1-16) 43 Na podstawie opisów stanowisk (Załącznik K1-3).

112 Grupa stanowisk /stanowisko 3: Liczba pracowników z danej grupy stanowisk / stanowiska, skierowanych do udziału w projekcie: Kompetencje zawodowe PONK /zbiorczo/ śr. obecny poziom /w ocenie przełożonego/ 44 pożądany poziom Kompetencja A 2. Kompetencja B 3. Kompetencja C 4. Kompetencja D 5. Kompetencja E Krótka charakterystyka kompetencji zawodowych PONK i wskazania do szkoleń Proszę dokonać krótkiej charakterystyki kompetencji zawodowych PONK oraz określić potrzeby szkoleniowe badanych PONK w zawodowych tym zakresie (proszę wskazać luki kompetencyjne, braki w uprawnieniach, liczbę osób i zakres szkoleń) Grupa stanowisk /stanowisko 4: Liczba pracowników z danej grupy stanowisk / stanowiska, skierowanych do udziału w projekcie: Kompetencje zawodowe PONK /zbiorczo/ śr. obecny poziom /w ocenie przełożonego/ 46 pożądany poziom Kompetencja A 2. Kompetencja B 3. Kompetencja C 4. Kompetencja D 5. Kompetencja E Krótka charakterystyka kompetencji zawodowych PONK i wskazania do szkoleń Proszę dokonać krótkiej charakterystyki kompetencji zawodowych PONK oraz określić potrzeby szkoleniowe badanych PONK w zawodowych tym zakresie (proszę wskazać luki kompetencyjne, braki w uprawnieniach, liczbę osób i zakres szkoleń) 44 Średni poziom obliczony w oparciu o oceny kompetencji zawodowych pracowników przed szkoleniem, sporządzanej dla każdego pracownika (Załącznik K1-16) 45 Na podstawie opisów stanowisk (Załącznik K1-3). 46 Średni poziom obliczony w oparciu o oceny kompetencji zawodowych pracowników przed szkoleniem, sporządzanej dla każdego pracownika (Załącznik K1-16) 47 Na podstawie opisów stanowisk (Załącznik K1-3). 111

113 CZĘŚĆ E. REKOMENDACJE DO STRATEGII ZARZĄDZANIA ZASOBAMI LUDZKIMI /wypełnia doradca przedsiębiorstwa/ E.1. Rekomendacje dotyczące rozwoju kadry zarządzającej PONK Zalecane formy/metody osiągnięcia pożądanego stanu zasobów ludzkich w grupie osób zarządzających PONK, w powiązaniu z krótko-, średnio- i długookresowymi celami strategicznymi firmy Opracowanie i wdrożenie procedury rekrutacji i selekcji kadry zarządzającej PONK Aktualizacja procedury rekrutacji i selekcji kadry zarządzającej PONK Opracowanie i wdrożenie systemu/planu szkoleń dla kadry zarządzającej PONK Aktualizacja systemu/planu szkoleń dla kadry zarządzającej PONK Rozwój kompetencji związanych z zarządzaniem PONK, w szczególności w zakresie:. Inne (jakie?): Komentarz Doradcy: Zalecana tematyka szkolenia dla kadry zarządzającej PONK w zakresie umiejętności zarządzania zasobami ludzkimi ze szczególnym uwzględnieniem PONK w ramach projektu Każdy pracownik jest ważny Szkolenia dot. metod/technik/narzędzi: planowania zapotrzebowania na zatrudnienie PONK, w szczególności: rekrutacji PONK, w szczególności: selekcji PONK, w szczególności: oceny pracowniczej PONK, w szczególności: motywowania PONK, w szczególności: zarządzania grupą/zespołem PONK, w szczególności: planowania rozwoju zawodowego PONK, w szczególności: oceny pracowniczej PONK, w szczególności: Umiejętności społeczne związane z zarządzaniem PONK, w szczególności: Inne (jakie?): Komentarz Doradcy: 112

114 E.2. Rekomendacje w zakresie rozwoju pracowników o niskich kwalifikacjach Zalecane formy/metody osiągnięcia pożądanego stanu zasobów ludzkich w grupie PONK, w powiązaniu z krótko-, średnio- i długookresowymi celami strategicznymi firmy Opracowanie i wdrożenie procedur zarządzania PONK w sformalizowanej strategii zarządzania zasobami ludzkimi firmy Aktualizacja procedur zarządzania PONK w strategii zarządzania zasobami ludzkimi firmy Opracowanie i wdrożenie procedury rekrutacji i selekcji PONK Aktualizacja procedury rekrutacji i selekcji PONK Opracowanie i wdrożenie systemu/planu szkoleń dla PONK Aktualizacja systemu/planu szkoleń dla PONK Inne (jakie?): Komentarz Doradcy: Zalecana tematyka szkoleń dla PONK w ramach projektu Każdy pracownik jest ważny, wynikająca z przeprowadzonej diagnozy kompetencji Szkolenia w zakresie kompetencji społecznych: Liczba PONK 48 planowanych do przeszkolenia ogółem:., w tym: Temat/zakres: Liczba PONK Temat/zakres: Liczba PONK Temat/zakres: Liczba PONK itd. Grupy stanowisk: Kierunek szkolenia: Kierunek szkolenia: Kierunek szkolenia: Kierunek szkolenia: Kierunek szkolenia: Grupa stanowisk/stanowisko 1: Grupa stanowisk/stanowisko 2: Grupa stanowisk/stanowisko 3: Grupa stanowisk/stanowisko 4: Szkolenia w zakresie kompetencji społecznych: Liczba PONK planowanych do przeszkolenia ogółem:., w tym: 48 W tym wierszu należy wskazać liczbę osób ogółem, zaś w wierszach pod tabelą liczbę osób dla każdego kierunku szkolenia osobno (jedna osoba może otrzymać propozycję udziału w więcej niż jednym szkoleniu) 113

115 Grupy stanowisk: Kierunek szkolenia: Kierunek szkolenia: Kierunek szkolenia: Kierunek szkolenia: Kierunek szkolenia: Grupa stanowisk/stanowisko 1: Grupa stanowisk/stanowisko 2: Grupa stanowisk/stanowisko 3: Grupa stanowisk/stanowisko 4: Kierunek szkolenia: Liczba PONK Kierunek szkolenia: Liczba PONK Kierunek szkolenia: Liczba PONK itd. Uwagi Doradcy przedsiębiorstwa do Strategii Zarządzania Zasobami Ludzkimi, ze szczególnym uwzględnieniem PONK Proszę dokonać opisu najważniejszych ustaleń wynikających z Diagnozy, które powinny zostać uwzględnione w strategii zarządzania zasobami ludzkim w grupie PONK 114

116 Formularz 2 DIAGNOZA POTRZEB SZKOLENIOWYCH PRZEDSIĘBIORCÓW/KADRY ZARZĄDZAJĄCEJ PRACOWNIKAMI O NISKICH KWALIFIKACJACH 49 /wypełnia przedsiębiorca/przedstawiciel kadry zarządzającej przedsiębiorstwa, formularze zbiera doradca przedsiębiorstwa/ Kod Uczestnika Projektu: 3475-K1- Celem badania, w którym Pan/Pani uczestniczy jest rozpoznanie potrzeb szkoleniowych w zakresie zarządzania zasobami ludzkimi, ze szczególnym uwzględnieniem zarządzania pracownikami o niskich kwalifikacjach (dalej PONK). Dane uzyskane przy pomocy niniejszego kwestionariusza zostaną wykorzystane wyłącznie do opracowania programu szkoleń i zakresu doradztwa dla Pana/Pani firmy w obszarze zarządzania zasobami ludzkimi (dalej ZZL). Prosimy o przemyślane i szczere odpowiedzi, możliwie dokładnie opisujące Pana/Pani umiejętności, dzięki czemu będziemy mogli wybrać optymalne propozycje szkoleniowe i doradcze. Punkt 1. Proszę ocenić poziom swojej wiedzy i umiejętności dotyczących różnych aspektów zarządzania, z którymi spotyka się Pan/Pani w praktyce zarządzania pracownikami. Proszę użyć następującej skali: 1 brak/niski 2 raczej niski 3 przeciętny 4 raczej dobry 5 bardzo dobry Planowanie zatrudnienia/redukcji pracowników 1. Prognozowanie zapotrzebowania na pracowników Planowanie zatrudnienia Planowanie redukcji zatrudnienia Rekrutacja i selekcja 4. Określenie wymagań dla poszczególnych stanowisk pracy Źródła pozyskiwania kandydatów do pracy Metody selekcji kandydatów do pracy Ocena pracy 7. Określenie celów oceny pracowniczej Określenie kryteriów oceny pracowniczej Ocena efektywności pracy Pracownicy o niskich kwalifikacjach - pracownicy posiadający wykształcenie: podstawowe lub niższe, gimnazjalne, zasadnicze zawodowe lub średnie ogólnokształcące (PARP, 2009). 115

117 Rozwój zawodowy pracowników 10. Określenie celu rozwoju zawodowego dla każdego pracownika Ocena potencjału zawodowego każdego pracownika Identyfikowanie niezbędnych kompetencji zawodowych dla każdego pracownika Identyfikowanie niezbędnych kompetencji społecznych dla każdego pracownika Ustalenie planu rozwoju zawodowego dla zespołu/grupy pracowników Ustalenie planu szkoleń w perspektywie planowanych potrzeb firmy Motywowanie pracowników 16. Wskazanie czynników motywujących Rozumienie różnic indywidualnych w odniesieniu do motywowania pracowników Wyrażanie pochwał wobec pracownika Wyrażanie krytyki w stosunku do pracy pracownika Zarządzanie wynagrodzeniami Zarządzanie pozapłacowymi czynnikami motywowania Zarządzanie zespołem/grupą pracowników 22. Kierowanie zespołem/grupą pracowników Postępowanie w sprawach spornych i/lub trudnych Podział/delegowanie zadań Wykorzystanie predyspozycji poszczególnych pracowników w pracy zespołowej Rozwiązywanie konfliktów w zespole/grupie pracowników Dyscyplinowanie pracowników i udzielanie nagan Stosowanie przepisów prawa pracy 28. w zakresie zatrudnienia w zakresie kształtowania warunków i organiz cji pracy w zakresie zwolnienia Punkt 2. Czy pracownicy o niskich kwalifikacjach stanowią w Pana/Pani firmie specyficzną grupę pracowników w odniesieniu do zarządzania ludźmi? nie, PONK nie różnią się w żaden sposób o pracowników o wyższych kwalifikacjach tak, PONK są grupą specyficzna (proszę wyjaśnić dlaczego): 116

118 Punkt 3. Poniżej znajduje się lista umiejętności związanych z zarządzaniem pracownikami o niskich kwalifikacjach. Proszę zaznaczyć te, które chciałby/-ałby Pan/Pani u siebie rozwinąć (można zaznaczyć więcej niż jedną odpowiedź): Odpowiedzi proszę zaznaczyć znakiem X ocena potencjału zawodowego (mocnych i słabych stron) PONK planowanie rozwoju/awansu zawodowego PONK pozyskiwanie najlepszych kandydatów do pracy wybór najlepszych kandydatów do pracy wyrażanie pochwał wobec PONK dyscyplinowanie PONK identyfikowanie wartości i potrzeb motywacyjnych PONK premiowanie PONK komunikowanie PONK negatywnych/niekorzystnych dla nich informacji rozwiązywanie konfliktów w zespole PONK planowanie szkoleń dla PONK identyfikowanie niezbędnych PONK kompetencji społecznych identyfikowanie niezbędnych kwalifikacji/uprawnień i kompetencji zawodowych PONK wykorzystanie predyspozycji poszczególnych PONK w pracy zespołowej delegowanie/zlecanie zadań PONK przydzielanie PONK zadań/czynności zgodnych z ich predyspozycjami inne (proszę wpisać jakie): Punkt 4. Czy jest Pan/Pani zainteresowany/-a udziałem w szkoleniu podnoszącym umiejętności w zakresie ZZL, ze szczególnym uwzględnieniem problematyki zarządzania pracownikami o niskich kwalifikacjach? tak nie Punkt 5. Proszę wskazać preferowany czas zajęć dokształcających bez znaczenia w tygodniu, w godzinach popołudniowych w tygodniu, w godzinach pracy w weekendy inny (proszę wpisać jaki): 117

119 118

120 Formularz 3 KWESTIONARIUSZ POSTAW PRZEDSIĘBIORCY/KADRY ZARZĄDZAJĄCEJ Kod Uczestnika Projektu: Kod Przedsiębiorstwa: 3475-K K1- Proszę uważnie przeczytać poniższe stwierdzenia na temat pracowników o niskich kwalifikacjach (PONK) i ocenić w jakim stopniu zgadza się Pan/Pani z nimi. Swoje odpowiedzi proszę zaznaczyć znakiem X według poniższej skali: 5 - całkowicie się zgadzam 4 - częściowo się zgadzam 3 - nie mam opinii w tej kwestii 2 - częściowo się nie zgadzam 1 - zupełnie się nie zgadzam 1. PONK to osoby o małych aspiracjach/ambicjach zawodowych PONK to osoby niechętne do pracy PONK to osoby, którym nie chce lub nie chciało się uczyć PONK nie różnią się od pracowników o wyższych kwalifikacjach PONK to osoby, które są zainteresowane własnym rozwojem zawodowym PONK chętnie uczestniczą w szkoleniach zawodowych Warto inwestować w rozwój zawodowy (np. szkolenia) PONK PONK to pracownik tak samo ważny dla firmy jak pracownicy o wyższych kwalifikacjach PONK to pracownik, którego z łatwością można zastąpić przez inną osobę Kwalifikacje zawodowe są ważniejsze od innych cech pracownika Nie ma potrzeby wymagania od PONK umiejętności społecznych (np. komunikatywności) Chętnie zatrudnia się PONK, ponieważ jest z nimi mniej kłopotów Lepiej zatrudnić PONK, bo mają mniejsze wymagania (np. niższa pensja) PONK szanują swoją pracę PONK nie są elastyczni w pracy PONK z trudnością uczą się nowych umiejętności W PONK należy inwestować tak samo, jak w pracowników o wyższych kwalifikacjach PONK to osoby lojalne wobec firmy Nałogi częściej dotykają PONK niż pracowników o wyższych kwalifikacjach PONK należą do osób niesamodzielnych

121 120

122 Formularz 4 Imię i Nazwisko Uczestnika Projektu: INDYWIDUALNY PROFIL ZAWODOWY PRACOWNIKA /wypełnia doradca zawodowy we współpracy z pracownikiem/ Kod Przedsiębiorstwa Delegującego: Kod Uczestnika Projektu: 3475-K1-P 3475-K1-U Data sporządzenia: Wykształcenie: Zawód wyuczony: Zawód wykonywany/stanowisko: Staż pracy (ogółem): Staż pracy (w firmie): 1. WYKSZTAŁCENIE I DOŚWIADCZENIE Szkoły ukończone i nieukończone: Zawody dotychczas wykonywane i staż pracy: 2. KWALIFIKACJE ZAWODOWE UCZESTNIKA PROJEKTU Ukończone kursy i szkolenia, licencje/uprawnienia potwierdzone zaświadczeniem: 121

123 Kursy i szkolenia nie potwierdzone zaświadczeniem (np. przerwane, stanowiskowe, wewnętrzne itd.): Znajomość języków obcych: Umiejętności (jakie?) 3. DODATKOWE INFORMACJE: Cechy osobowościowe/temperamentalne: Zainteresowania, w tym informacja o tym, czym chciałby się zająć, co chciałby robić dany uczestnik projektu, ale nie może ze względu na brak umiejętności: Stan zdrowia i sprawność psychomotoryczna: 122

124 4. SYTUACJA SPOŁECZNO-EKONOMICZNA UCZESTNIKA PROJEKTU Opis elementów sytuacji rodzinnej i ekonomicznej, które mogą mieć związek z życiem zawodowym: 5. MÓJ CEL ZAWODOWY (Co chcę zrobić?, Jakie cele chcę osiągnąć?) pozostać w obecnym miejscu pracy podnieść swoje umiejętności pozostając na obecnym stanowisku pozostać w obecnym miejscu pracy podnieść swoje umiejętności i awansować pozostać w obecnym miejscu pracy podnieść swoje umiejętności i zmienić stanowisko zmienić pracę pracodawcę, zachować obecny zawód/stanowisko zmienić pracę - zdobyć nowe umiejętności zawodowe/zmienić zawód/stanowisko rozpocząć własną działalność gospodarczą w swoim dotychczasowym zawodzie/stanowisku rozpocząć własną działalność gospodarczą w nowym zawodzie/stanowisku inny cel (podać jaki): Uzasadnij swój wybór? Data, miejscowość Podpis Doradcy zawodowego Podpis Beneficjenta 123

125 DIAGNOZA POTRZEB SZKOLENIOWYCH PRACOWNIKÓW (IPZP) /wypełnia doradca zawodowy we współpracy z pracownikiem/ Szanowni Państwo, Celem badania, w którym Pan/Pani uczestniczy jest rozpoznanie potrzeb szkoleniowych. Dane uzyskane przy pomocy niniejszego kwestionariusza zostaną wykorzystane wyłącznie do opracowania programu szkoleń dla Pana/Pani firmy. Uzyskane przez nas informacje poddane analizie służącej ogólnej ocenie potrzeb szkoleniowych Pana/Pani firmy. Prosimy o przemyślane i szczere odpowiedzi, możliwie dokładnie opisujące Pana/Pani umiejętności, dzięki czemu będziemy mogli wybrać optymalne dla Pana/Pani propozycje szkoleniowe. 1. Czy jest Pan/Pani zainteresowany/-a udziałem w szkoleniu podnoszącym Pana/Pani umiejętności zawodowe? tak nie 2. Proszę wymienić najważniejsze zadania/czynności wykonywane przez Pana/Panią na zajmowanym stanowisku 50. Następnie proszę określić częstotliwość wykonywania każdego z nich, według poniższej skali: 1 brak/niski 2 raczej niski 3 przeciętny 4 raczej dobry 5 bardzo dobry Przykład: a) przygotowanie faktur VAT Częstotliwość: 4 a) b) c) d) e) f) g) 3. Z którymi zadaniami/czynnościami - spośród wymienionych w Punkcie 2 - radzi sobie Pan/Pani najlepiej i dlaczego? Proszę podać oznaczenia literowe zadań/czynności wymienionych w poprzednim punkcie i uzasadnić swoją opinię. Przykład: Czynność/zadanie b, ponieważ dobrze znam materiały budowlane Czynność/zadanie, ponieważ.. Czynność/zadanie, ponieważ.. Czynność/zadanie, ponieważ Wypełnia pracownik, który zamierza podnieść kwalifikacje na obecnym stanowisku bądź na stanowisku pokrewnym, np. operator koparki podnosi kwalifikacje w zakresie obsługi koparko ładowarki

126 4. Z którym/-mi zadaniami/czynnościami - spośród wymienionych w Punkcie 1 - ma Pan/Pani największe trudności i z jakiego powodu? Proszę podać oznaczenia literowe zadań/czynności wymienionych w Punkcie 1 i uzasadnić swoją opinię. Przykład: Czynność/zadanie g, ponieważ niezbyt sprawnie wykonuję obliczenia w pamięci Czynność/zadanie, ponieważ.. Czynność/zadanie, ponieważ.. Czynność/zadanie, ponieważ.. 5. Opinia doradcy zawodowego na temat predyspozycji zawodowych do wykonywania pracy na stanowisku zupełnie odmiennym od dotychczasowego (np. poprzednie stanowisko krawcowa, planowane - kasjerka) Czy jest Pan/Pani zainteresowany/-a udziałem w szkoleniu podnoszącym Pana/Pani umiejętności związane z kontaktami z innymi ludźmi? tak nie 51 Wypełniane w przypadku planowania zmiany stanowiska na zupełnie odmienne od dotychczas zajmowanego (gdzie zakres czynności/ obowiązków będzie odmienny) 125

127 7. Proszę o ocenę w jakim stopniu radzi sobie Pan/Pani z przedstawionymi poniżej sytuacjami, które pojawiają się lub mogą się pojawić w Pana/Pani pracy. Proszę użyć następującej skali: 3 mam poważne trudności 2 czasem miewam trudności 1 zazwyczaj nie mam trudności 1. rozmowy ze współpracownikami 2. rozmowy z klientami firmy 3. zachowanie spokoju w sytuacji konfliktowej z kolegami 4. zachowanie spokoju w sytuacji konfliktowej z klientami firmy 5. obrona swojego zdania w sytuacji, gdy inne osoby mają przeciwstawną opinię 6. planowanie czasu pracy poprzez ustalenie najważniejszych zadań 7. wymyślanie/znajdowanie nowych pomysłów, rozwiązań w sytuacji, gdy dotychczasowe sposoby nie sprawdzają się 8. przekonywanie innych osób do swojego zdania w przypadku, gdy wiem, że mam rację i mogę mieć wpływ na sytuację 9. proszenie kogoś o pomoc w rozwiązaniu problemu, z którym nie daję sobie rady 10. opanowanie stresu pod presją czasu 11. publiczna prezentacja towaru, oferty firmy itp. 12. doradzanie koledze 13. doradzanie klientowi firmy 14. zwrócenie komuś uwagi, że niewłaściwie postępuje/wybiera itd. 15. praca w zespole wykonującym jakieś zadanie zawodowe 16. osiąganie wyznaczonych celów zawodowych 17. osiąganie wyznaczonych celów życiowych 18. przystosowanie się do nowych zasad, warunków pracy, miejsca itd. 19. spojrzenie na problem z wielu stron przed wybraniem rozwiązania 20. udział w dyskusji, w której uczestniczą nieznane Panu/Pani osoby 8. Proszę wskazać najlepszy dla Pana/Pani czas na zajęcia szkoleniowe: w tygodniu, w godzinach popołudniowych w tygodniu, w godzinach pracy w weekendy inny (proszę wpisać jaki):. 126

128 Ocena motywacji Klienta do podjęcia działań: KOMENTARZ DORADCY ZAWODOWEGO DO IPZP Klient dobrze zmotywowany do udziału w projekcie Klient dobrze zmotywowany do udziału w projekcie, ale istnieją obiektywne przeszkody utrudniające osiągnięcie cele (np. cechy osobowościowe, ograniczenia zdrowotne, czas pracy, sytuacja osobista itp.) Klient nie jest wystarczająco zmotywowany do udziału w projekcie inne (podać jakie): Kursy i szkolenia zaplanowane dla Klienta w ramach projektu Szkolenie zawodowe: Szkolenie z zakresu kompetencji społecznych: Ocena zbieżności celów zawodowych Klienta i Pracodawcy: Cele Klienta i Pracodawcy są zbieżne Klient ma inne cele zawodowe, ale podporządkuje się celom pracodawcy, Klient ma inne cele zawodowe, niechętnie podporządkowuje się pracodawcy, inne (podać jakie): OPINIA DORADCY ZAWODOWEGO Proszę wskazać kierunek/tematykę szkoleń zawodowych i w zakresie kompetencji społecznych, które pracownik powinien odbyć w ramach projektu. Proszę uzasadnić wybór. Podpis Doradcy zawodowego 127

129 128

130 Formularz 5 STRATEGIA ZARZĄDZANIA ZASOBAMI LUDZKIMI ZE SZCZEGÓLNYM UWZGLĘDNIENIEM PRACOWNIKÓW O NISKICH KWALIFIKACJACH /WZÓR - zakres minimalny, który będzie dostosowywany do wielkości firmy i specyfiki działalności/ Nazwa Przedsiębiorstwa Adres Kod przedsiębiorstwa: 3475-K1- Opracowana w ramach projektu: Każdy pracownik jest ważny - podnoszenie kompetencji pracowników o niskich kwalifikacjach nr umowy RZL/POKL /8/2010 Imię i nazwisko Doradcy Przedsiębiorstwa: podpis Doradcy Przedsiębiorstwa podpis osoby upoważnionej do reprezentowania firmy. Miejscowość, data 129

131 1. Opis firmy i obszarów jej działania Ogólne informacje o formie i jej działalności Historia działalności Informacje kiedy firma powstała i jak się rozwijała, w których okresach jej rozwój był najbardziej intensywny i najbardziej powolny itp Oferta firmy Informacje w jakiej głównej branży firma działa, jakie są działania poboczne. Informacje dot. rozwoju branży, w której działa firma Kluczowi partnerzy Określenie kluczowych partnerów firmy: dostawców i odbiorców produktów, podwykonawców itp Misja i kluczowe wartości firmy Opis strategii rozwoju firmy i jej kluczowych celów. Opis metod i rezultatów wdrażania strategii rozwoju ile już osiągnięto, a co pozostaje do zrobienia. Weryfikacja założeń i celów strategii na dzień aktualizacji Posiadane certyfikaty i uprawnienia oraz nagrody i wyróżnienia Informacja o wymaganych certyfikatach i uprawnieniach w zakresie działalności, którą prowadzi firma. Informacja jakie certyfikaty u uprawnienie firma posiada, a jakie powinna pozyskać. Spis wszelkich nagród i wyróżnień, które firma otrzymała, w tym wyróżnienia z zakresu działań pro publico bono Zasięg geograficzny/oddziały/biura regionalne Zasięg geograficzny działalności z określeniem intensywności wpływów. Informacja o biurach regionalnych, punktach, oddziałach, przedstawicielach regionalnych itp. 130

132 2. PRIORYTETY DLA BIZNESU Najważniejsze cele firmy długo-, średnio- i krótkookresowe mające wpływ na poziom zatrudnienia oraz zapotrzebowanie na określone kompetencje zawodowe i społeczne. Mocne i słabe strony (SWOT). 3. STRATEGIA PERSONALNA, ZE SZCZEGÓLNYM UWZGLĘDNIENIEM PRACOWNIKÓW O NISKICH KWALIFI- KACJACH (dalej PONK) Należy opisać istniejącą strategię, jeśli w ocenie doradcy spełnia ona wymagania stawiane przed tego typu produktami, lub zalecaną, jeśli strategia nie istnieje lub istniejąca strategia wymaga zmiany. Należy wyraźnie wydzielić rekomendacje doradcy, w jaki sposób należy realizować zalecane podejście 3.1. Metody i narzędzia rekrutacji Informacja o tym, w jaki sposób firma diagnozuje, monitoruje i optymalizuje zapotrzebowanie na pracowników. Informacja o tym, czy firma samodzielnie prowadzi proces rekrutacji czy zleca podmiotom zewnętrznym i w jakim zakresie. Opis metod i narzędzi rekrutacji pracowników (jeżeli firma samodzielnie prowadzi rekrutację pracowników) Plan rozwoju pracowników Opis form rozwoju zawodowego uwzględnionych w planie rozwoju zawodowego pracowników. Informacja o tym, w jaki sposób diagnozowane jest zapotrzebowania na określone kierunki szkoleń. Informacja o tym, kto odpowiada za opracowanie i aktualizację planów szkoleń. Opis form, w jakich firma wspiera rozwój zawodowy pracowników, którzy samodzielnie podejmują decyzję o podniesieniu kwalifikacji, uzupełnieniu wykształcenia itp Metody wykorzystywania wiedzy i umiejętności pracowników nabytej w trakcie szkoleń Opis systemu wymiany informacji i doświadczeń pomiędzy pracownikami, którzy uczestniczyli w szkoleniu a tymi, którzy nie brali w nim udziału itp. Opis metod oceny efektywności szkoleń w odniesieniu do faktycznych potrzeb stanowisk pracy Metody i narzędzia oceny pracowników Opis częstotliwości i przebiegu procedury oceny pracowników oraz stosowanych kryteriów oceny. Opis metod i narzędzi oceny pracowników. Opis w jaki sposób przebiega informowanie pracowników o wynikach oceny. Informacja o tym, kto jest odpowiedzialny za realizację procedury oceny 131

133 3.5. Motywowanie pracowników Opis systemu wynagrodzeń. Opis elementów motywacji pozafinansowej. Informacja o tym, kto jest odpowiedzialny za realizację polityki wynagrodzeń. Załączniki: 1) Diagnoza stanu zasobów ludzkich w przedsiębiorstwie, ze szczególnym uwzględnieniem pracowników o niskich kwalifikacjach (Załącznik K1-2). 2) Opis/-y stanowisk/-a pracy (Załącznik K1-3). 3) Diagnoza potrzeb szkoleniowych kadry zarządzającej pracownikami o niskich kwalifikacjach (Załącznik K1-4). 4) Diagnoza potrzeb szkoleniowych pracowników o niskich kwalifikacjach (Załącznik K1-5). 132

134 Formularz 6 KWESTIONARIUSZ POSTAW PRACOWNIKA /wypełnia bezpośredni przełożony danego pracownika we współpracy z doradcą zawodowym/ Kod Uczestnika Projektu: 3475-K1- Proszę uważnie przeczytać poniższe stwierdzenia na temat udziału w szkoleniach zawodowych i innych kursach. Następnie proszę ocenić w jakim stopniu zgadza się Pan/Pani z nimi. Swoje odpowiedzi proszę zaznaczyć znakiem X według poniższej skali: 5 - całkowicie się zgadzam 4 - częściowo się zgadzam 3 - nie mam opinii w tej kwestii 2 - częściowo się nie zgadzam 1 - zupełnie się nie zgadzam 1. Chętnie uczestniczę we wszelkich szkoleniach i kursach Uważam, że jestem za stary/-a, aby kontynuować naukę Wysokie kwalifikacje i umiejętności zawodowe to bardzo ważna sprawa Jedyna przeszkoda, która nie pozwala mi kontynuować nauki, to brak środków finansowych Warto uczyć się przez całe życie Nawet jeśli podniósłbym/-abym swoje kwalifikacje, to i tak nie dostanę lepszej pracy lub podwyżki Nie potrzebuję żadnych szkoleń wiem to, co powinien wiedzieć pracownik na moim stanowisku Nigdy nie zastanawiałem/-am się nad kontynuowaniem nauki czy udziałem w szkoleniu Ważną przeszkodą, która nie pozwala mi kontynuować nauki, to konieczność opieki nad dzieckiem/-ćmi lub inną osobą Wziąłbym udział w szkoleniu, gdybym miała/-ła pewność, że otrzymam lepszą pracę lub podwyżkę Wiedza ciężko wchodzi mi do głowy Uważam, że to mój pracodawca powinien zdecydować czy pójdę na jakieś szkolenie Mam szansę na awans lub podwyżkę, jeśli ukończę odpowiednie szkolenie Nie mam czasu na to, aby się uczyć Bardzo denerwuję się przed egzaminem/sprawdzianem i dlatego nie chcę uczestniczyć w żadnym szkoleniu ani kontynuować nauki 16. Osoby, które mają lepsze kwalifikacje zawodowe, otrzymują lepsze prace i wyższe wynagrodzenie

135 17. Nauka to najlepsza inwestycja w siebie Wolę zająć się czymś co lubię, niż iść na szkolenie lub uczyć się W mojej pracy nie potrzeba żadnych specjalnych umiejętności Nauka sprawia mi przyjemność

136 Formularz 7 FORMULARZ OCENY KOMPETENCJI SPOŁECZNYCH I - PRZED SZKOLENIEM /wypełnia bezpośredni przełożony danego pracownika we współpracy z doradcą zawodowym/ Kod Uczestnika Projektu: 3475-K1- Kompetencje Profil wzorcowy 1 poziom niski 2 poziom uczenia się/ podstawowy Opis 3 - doskonalenia/ zadawalający 4 - zaawansowany/ bardzo dobry 5 - wybitny/ ekspercki Komunikacja interpersonalna Współpraca Planowanie, organizacja, i rozwiązywanie problemów Rozwój osobisty Motywacja osiągnięć Sumienność Rozwiązywanie konfliktów Kompetencja G: Kompetencja F: 135

137 136

138 Formularz 8 FORMULARZ OCENY KOMPETENCJI ZAWODOWYCH I - PRZED SZKOLENIEM /wypełnia bezpośredni przełożony danego pracownika we współpracy z doradcą zawodowym/ Kod Uczestnika Projektu: 3475-K1- Kompetencje 52 Pożądany poziom 1 poziom niski 2 poziom uczenia się/ podstawowy Opis 3 - doskonalenia/ zadawalający 4 - zaawansowany/ bardzo dobry 5 - wybitny/ ekspercki Kompetencja A Kompetencja B Kompetencja C Kompetencja D Kompetencja E Kompetencja F Opis Kompetencje 1 poziom niski 2 poziom uczenia się/ podstawowy 3 - doskonalenia/ zadawalający 4 - zaawansowany/ bardzo dobry 5 - wybitny/ ekspercki Kompetencja A Kompetencja B Kompetencja C Kompetencja D Kompetencja E Kompetencja F 52 Kompetencje zawodowe, określone dla danego stanowiska pracy/grupy stanowisk i zapisane w opisie stanowisk pracy 137

139 INSTRUKCJA: 1. Proszę wybrać 6 najważniejszych kompetencji wymaganych na stanowisku zajmowanym przez ocenianego pracownika. 2. Do każdej z wymienionych kompetencji należy przygotować opis wymagań odpowiednio do skali: 1 poziom niski, 2 poziom uczenia się, 3 poziom zadawalający, 4 poziom bardzo dobry, 5 poziom ekspercki. 3. Każdej z kompetencji proszę przypisać niezbędną/minimalną wartość pożądaną z punktu widzenia jakości pracy (rubryka: Profil wzorcowy). Należy pamiętać, że nie każda kompetencja wymaga osiągnięcia poziomu eksperckiego. UWAGA! W razie potrzeby, pomocy udzieli doradca przedsiębiorcy. Przykład. Kompetencje dla stanowiska: sprzedawca Kompetencje Pożądany poziom 1 poziom niski 2 poziom uczenia się/ podstawowy Opis 3 - doskonalenia/ zadawalający 4 - zaawansowany/ bardzo dobry 5 - wybitny/ ekspercki Aktywna sprzedaż 5 Nie nawiązuje kontaktu z klientem. Nie potrafi obsłużyć kasy fiskalnej i/ lub terminala płatniczego. Nie potrafi zaprezentować towaru. Nie nawiązuje kontaktu z klientem jako strona aktywna. Potrafi w znacznie ograniczonym zakresie zaprezentować towar. Zna podstawowe funkcje kasy fiskalnej i/lub terminala płatniczego. Często popełnia błędy. Nie potrafi samodzielnie rozwiązać problemu. Zazwyczaj inicjuje kontakt z klientem. Potrafi doradzić i zaprezentować znaczną część towaru. Rzadko popełnia błędy. Zwykle próbuje samodzielnie rozwiązać, co nie zawsze się udaje. W przypadku braku rozwiązania problemu poszukuje pomocy. Inicjuje kontakt z klientem. Potrafi doradzić i zaprezentować towar. Bardzo rzadko popełnia błąd. Potrafi samodzielnie rozwiązać większość problemów. Rzadko potrzebuje pomocy. Aktywnie i na ogół skutecznie prowadzi proces sprzedaży. Nie popełnia błędów. Samodzielnie rozwiązuje problemy. Znajomość towaru 4 Nie zna asortymentu. Zna nieliczne produkty. Często potrzebuje pomocy. Nie potrafi samodzielnie znaleźć informacji o produkcie. Zna większość produktów. Próbuje samodzielnie znaleźć informacje o produkcie. Często potrzebuje pomocy. Zna dobrze asortyment. Rzadko nie potrafi udzielić szczegółowych informacji o produkcie. Samodzielnie znajduje informacje o produkcie. Zna cały asortyment. Potrafi doradzić klientowi w wyborze produktu. Samodzielnie zdobywa dodatkowe informacje o produkcie. 138 Posługując się podaną instrukcją i przykładem, proszę przygotować formularz oceny pracownika odpowiednio do obecnie zajmowanego przez niego stanowiska (lub stanowiska, na które zostanie przeniesiony/awansowany), a następnie ocenić kompetencje zawodowe (tj. umiejętności, wiedzę i postawę) pracownika.

140 Przykład wypełnionego formularza oceny dla stanowiska sprzedawca FORMULARZ OCENY KOMPETENCJI ZAWODOWYCH I - PRZED SZKOLENIEM /wypełnia bezpośredni przełożony ocenianego pracownika/ Kod Uczestnika Projektu: 3475-K1- Kompetencje Pożądany poziom 1 poziom niski 2 poziom uczenia się/ podstawowy Opis 3 - doskonalenia/ zadawalający 4 - zaawansowany/ bardzo dobry 5 - wybitny/ ekspercki Aktywna sprzedaż 5 Nie nawiązuje kontaktu z klientem. Nie potrafi obsłużyć kasy fiskalnej i/ lub terminala płatniczego. Nie potrafi zaprezentować towaru. Nie nawiązuje kontaktu z klientem jako strona aktywna. Potrafi w znacznie ograniczonym zakresie zaprezentować towar. Zna podstawowe funkcje kasy fiskalnej i/lub terminala płatniczego. Często popełnia błędy. Nie potrafi samodzielnie rozwiązać problemu. Zazwyczaj inicjuje kontakt z klientem. Potrafi doradzić i zaprezentować znaczną część towaru. Rzadko popełnia błędy. Zwykle próbuje samodzielnie rozwiązać, co nie zawsze się udaje. W przypadku braku rozwiązania problemu poszukuje pomocy. Inicjuje kontakt z klientem. Potrafi doradzić i zaprezentować towar. Bardzo rzadko popełnia błąd. Potrafi samodzielnie rozwiązać większość problemów. Rzadko potrzebuje pomocy. Aktywnie i na ogół skutecznie prowadzi proces sprzedaży. Nie popełnia błędów. Samodzielnie rozwiązuje problemy. X Znajomość towaru 4 Nie zna asortymentu. Zna nieliczne produkty. Często potrzebuje pomocy. Nie potrafi samodzielnie znaleźć informacji o produkcie. Zna większość produktów. Próbuje samodzielnie znaleźć informacje o produkcie. Często potrzebuje pomocy. Zna dobrze asortyment. Rzadko nie potrafi udzielić szczegółowych informacji o produkcie. Samodzielnie znajduje informacje o produkcie. Zna cały asortyment. Potrafi doradzić klientowi w wyborze produktu. Samodzielnie zdobywa dodatkowe informacje o produkcie. X Itd. Ocena poziomu kompetencji pracownika przed szkoleniem 139

141 140

142 Formularz 9 opis kompetencji społecznych 3 - poziom doskonalenia/ zadowalający 4 - poziom zaawansowany/ bardzo dobry 5 - poziom wybitny/ ekspercki Kompetencja 1 -poziom niski 2 - poziom uczenia się/ podstawowy Prezentuje ograniczoną pewność siebie; Wyraża własne opinie, ale unika otwartej wymiany zdań; Używa poprawnych sformułowań językowych przy wypowiedziach krótkich i prostych; Słucha, ale nie potwierdza czy rozumie rozmówcę; Próbuje dostosowywać stylu komunikacji do tematu i odbiorcy; Przekazuje pochwały i uwagi odnosząc je do osoby a nie konkretnego zachowania; W sytuacjach oceny czy krytyki wykazuje łagodniejsze reaguje emocjonalne. Prezentuje małą pewność siebie w kontakcie i niechęć do przedstawiania własnych opinii; Używa mało przejrzystych argumentów; Myli pojęcia, popełnia błędy językowe, przekaz jest chaotyczny; Nazbyt emocjonalne reaguje na krytykę czy ocenę; Przejawia brak zainteresowania tym, co mówią inni; przerywa wypowiedzi; Sprzeczność komunikatu np.: między wyrażonymi emocjami, a przedstawioną treścią; Unika kontaktu wzrokowego; Stosuje jednakowy styl komunikacji niezależnie od sytuacji i odbiorcy przekazu; Prezentuje adekwatną pewność siebie; w miarę bezpośrednio wyraża swoje myśli i przekonania; Uwzględniania punktu widzenia rozmówcy; Formułuje wypowiedzi poprawne językowo; Próbuje dostosować swój styl komunikowania do tematu oraz rozmówcy; Wykazuje zainteresowanie tym, co mówi rozmówca i upewnianie się czy dobrze rozumie przekazywane treści (dopytuje, precyzuje); Otwarcie przekazuje pochwały i uwagi; ocenia zachowania a nie ludzi jako takich; Spokojnie przyjmuje krytykę powstrzymuje silnie emocjonalne reakcje. Otwarte i swobodne wyraża swoje myśli i przekonania; Okazuje szacunku dla rozmówcy i dla jego poglądów; Aktywnie słucha, jest skupiony na rozmówcy, utrzymuje kontakt wzrokowy; Doprecyzowuje, upewnianie się, że dobrze rozumie przekazywane treści; Poprawnie formułuje wypowiedzi; W sposób płynny i precyzyjny prezentuje treści; Dostosowuje swój styl komunikacji do tematów i rozmówców. Pochwały i uwagi adresuje do zachowań a nie ludzi jako takich. Uwagi i oceny przyjmuje bez silnych emocji. Prezentuje pewność siebie i swobodę w prezentowaniu treści; Przedstawia treści w sposób otwarty, przejrzysty, logiczny; Upewnianie się, czy jego wypowiedzi są właściwie rozumiane: Zachęca innych do swobodnego wypowiadania się; Aktywnie słucha i wykorzystuje techniki takich jak parafraza, pytania doprecyzowujące; Płynnie dopasowuje styl komunikacji do tematu i rozmówcy; Formułuje i przekazuje konstruktywne informacje zwrotne (uwagi są wartościowe); Traktuje ocenę i krytykę jako czynnik prowadzący do indywidualnego rozwoju. Komunikacja interpersonalna Stara się współpracować z innymi; Zwykle wnosi niewielki wkład w pracę zespołową; Realizuje cele zespołu jest, o ile nie stoją one w sprzeczności z własnymi celami; Istotne informacje zwykle zachowuje dla siebie; Niezbyt wytrwale broni swojego zdania, lub wręcz przeciwnie próbuje je przeforsować za wszelką cenę. Ma trudności w podejmowaniu współpracy z innymi ludźmi; Przedkłada własne cele nad cele zespołu. Dąży do rozwiązań korzystnych dla siebie; Wykonując zadania nie zwraca uwagi jak to wpływa na pracę zespołu; Nie dzieli się swoją wiedzą; Decyzje zespołu odrzuca nawet, gdy nie potrafi przedstawić własnej propozycji. Potrafi współpracować z innymi ludźmi, uczestniczy w pracy zespołowej; Stara się utrzymywać dobre relacje; Utożsamia się z celami zespołu; Proszony dzieli się swoją wiedzą z innymi; Wykazuje gotowość wysłuchania opinii pozostałych członków zespołu, wykazuje chęci do zawierania kompromisów. Wykazuje nastawienie kooperacyjne i bierze udział w pracy zespołowej; Myśli w kategoriach wspólnych korzyści; Przedkłada cele zespołu nad własne interesy (ma gotowość zrezygnować z własnych celów); Promuje relacje oparte na partnerstwie; Dba o życzliwą, zadaniową atmosferę pracy; Buduje i utrzymuje dobre relacje w zespole; Chętnie udziela wsparcia, dzieli się wiedzą i informacjami. Przekazuje własne opinie, ale również chętnie przyjmuje rozwiązania wypracowane przez zespół. Inicjuje i potrafi zorganizować współpracę w zespole; Cele zespołu przyjmuje jako własne; Potrafi zmobilizować innych do podjęcia dodatkowych wysiłków na rzecz zespołu; Cechuje się postawą partnerską; Promuje i umacnia życzliwą, zadaniową atmosferę. W taktowny sposób oferuje pomoc, rozwijając przy tym wiedzę i umiejętności członków zespołu; W zdecydowany sposób wyraża swoje opinie, jednocześnie wspierając innych w ich własnych koncepcjach; Wykazuje duże zaangażowanie w realizację wypracowanych decyzji/celów zespołu. wiedzą; Podejmuje odpowiedzialność za pracę grupy Współpraca Zwykle potrafi odróżnić informacje istotne od nieistotnych; Zwykle mieści się w czasie wyznaczonym na realizacje zadania;. Analizuje problemy przy wsparciu bardziej doświadczonych osób; Preferuje sprawdzony sposób działania. Podejmowane, samodzielne rozwiązania zwykle cechuje schematyczność. Przejawia trudności w planowaniu sobie zadań; realizuje je w sposób chaotyczny, ma kłopot z nadaniem zadaniom priorytetów; Nie potrafi dostosować się do zmian, wykazuje brak elastyczności; Używa sprawdzonych, schematycznych rozwiązań; Szybko zniechęca się i poddaje w sytuacjach niepowodzeń. Potrafi rozróżnić zadania priorytetowe od mniej ważnych. Przewiduje możliwe przeszkody w realizacji zamierzonych planów i potrafi dokonać ich korekty; Powierzone obowiązku wykonuje w wyznaczonym czasie; W sytuacjach problemowych próbuje poszukiwać nowych sposobów podejścia do zagadnienia; Ceni wymianę doświadczeń i chętnie korzysta z tej możliwości; Wie gdzie szukać pomocy w celu znalezienia najlepszego rozwiązania. Samodzielnie wyznacza sobie priorytety i ustala hierarchię zadań; Dobrze planuje czas potrzebny na wykonanie pracy; Potrafi przewidzieć możliwe przeszkody w realizacji zamierzonych planów i potrafi dokonać ich korekty; Sumiennie i z oddaniem wykonuje pracę; Potrafi motywować innych do przestrzegania planu realizacji zadań; W sytuacjach problematycznych korzysta z niekonwencjonalnych metod. Chętnie odwołuje się do wiedzy współpracowników bądź przełożonych. W doskonały sposób potrafi zorganizować pracę sobie i innym; Podejmuje inicjatywę w planowaniu i rozdziela zdania; Potrafi przewidzieć długoterminowe skutki podjętych działań i decyzji. Doskonale zdaje sobie sprawę z zakresu obowiązków i wykonuje je bez nadzoru; Rozwiązując problemy używa niekonwencjonalnych pomysłów, mających na celu usprawnienie realizacji zadań. Przyjmuje pełną odpowiedzialność za wykonanie zadań; Potrafi efektywnie pracować pod presją czasu. Planowanie, organizacja i rozwiązywanie problemów 141

143 Kompetencja 1 -poziom niski 2 - poziom uczenia się/ podstawowy Rozwój osobisty Wykazuje niewielkie zainteresowanie rozwojem osobistym; Nie wykazuje motywacji do uczenia się; Unika nowych wyzwań; Nie wyciąga wniosków z popełnionych błędów; Ma trudności z określeniem swoich słabych i mocnych stron; Nie widzi też potrzeby pogłębiania wiedzy o sobie; Zniechęca innych do rozwoju osobistego. Potrzebuje motywacji ze strony innych, by zająć się swoim rozwojem osobistym (jest to zwykle krótkotrwałe); Potrafi wskazać swoje mocne i słabe strony, lecz są to powierzchowne opinie; Zdarza się, że podejmuje wyzwania mogące pomóc w rozwoju osobistym, ale tylko wtedy, kiedy nie są zbyt kosztowne emocjonalnie i nie wymagają zbyt wielkiego nakładu pracy. Motywacja osiągnięć Sumienność Cechuje się niewielką motywacją do podejmowania różnych aktywności; Niechętnie, z niewielkim przekonaniem angażuje się w realizacje zadań; Stosuje techniki samoutrudniania, które sabotują realizację zamierzonych celów. Najczęściej prezentuje motywację zewnętrzną; Aktywności podejmuje, gdy ma obietnicę nagród bądź groźbę kar; W większości sytuacji realizacji celów towarzyszy słomiany zapał - gdy realizacja celu oddala się w czasie, motywacja ulega obniżeniu; Z trudnością radzi sobie z przeszkodami pojawiającymi się na drodze do osiągnięcia celu. Rozwiązywanie konfliktów Rozwiązuje konflikty za pomocą agresji, bądź ich unikania; Nie słucha kontrargumentów drugiej strony obstaje przy własnym zdaniu, bądź udaje, ze nie dostrzega konfliktu; Bywa, że jest uległa, i stara się łagodzić napiętą sytuację, przez co nie potrafi bronić swoich interesów; Traktuje konflikt jako sytuację zero-jedynkową: jeśli ty wygrasz, ja przegram ; Koncentruje się na obronie własnego stanowiska a nie skutecznych sposobach radzenia sobie z konfliktem. Próbuje stosować różne metody rozwiązywania konfliktów, lecz ze zmiennym skutkiem; W sytuacji konfliktowej wykazuje gotowość zawarcia kompromisu, jeśli uzna, że jest to jedyna, korzystna metoda rozwiązania; Stara się słuchać kontrargumentów drugiej strony, jednak w momencie eskalacji konfliktu reaguje zbyt emocjonalnie lub zbyt ulegle, przez co ma trudności z satysfakcjonującym rozwiązaniem Kompetencja G:.. Kompetencja F: poziom doskonalenia/ zadowalający Ma świadomość swoich mocnych i słabych stron; Widzi potrzebę pracy nad swoimi deficytami oraz poszukiwania możliwości rozwoju pozytywnych stron swojej osobowości; Stara się w korzystać z informacji zwrotnych od bardziej doświadczonych osób; Stara się wyciągać wnioski z błędów własnych i cudzych, lecz ze zmiennym skutkiem. W realizacji działań charakteryzuje się zmiennym sposobem zaangażowania (działa wybiórczo przejawia rzetelność i sumienność gdy cel jest ważny i jednocześnie lekceważy sprawy/zadania, które spostrzega jako mniej atrakcyjne); Chętniej i łatwiej realizuje cele, które same w sobie mają wartość gratyfikującą; Wykorzystuje różne metody rozwiązywania konfliktów; Stara się dotrzeć do potrzeb i interesów obu stron konfliktu; Z szacunkiem stara się słuchać przeciwstawnych opinii, i panować nad trudnymi emocjami (chociaż nie zawsze jej się to udaje). 4 - poziom zaawansowany/ bardzo dobry Ma dużą świadomość swoich zalet i wad; Posiada wewnętrzną potrzebę pracy nad swoimi deficytami i systematycznie poszukuje sposobów doskonalenia się; Wyciąga wnioski z własnych i cudzych błędów; Korzysta z okazji i angażuje się w działania sprzyjające poszerzeniu i pogłębieniu wiedzy o sobie; Przyjmuje i docenia konstruktywną krytykę, jako źródło wiedzy o sobie. Wierzy, w swoją sprawczość i bierze na siebie odpowiedzialność za swoje życie; W działaniach koncentruje się na rezultatach, których osiąganie zawdzięcza własnej konsekwencji i uporowi; Używa własnych zasobów i wiedzy do realizacji działań; W sytuacjach zwątpienia stosuje techniki automotywacji i jeśli trzeba redefiniuje cele i poszczególne kroki do ich osiągnięcia. Rozumie znaczenie i sens kooperacji; Rozumie znaczenie i sens kooperacji; W elastyczny sposób stosuje adekwatne w danej sytuacji sposoby rozwiązywania konfliktów; Z zaciekawieniem słucha poglądów innych i z szacunkiem potrafi wyrażać przeciwstawne opinie; Zawsze podejmuje wysiłki znalezienia wspólnych interesów, pomijając koncentrowanie na przeciwstawnych stanowiskach.; Z zaciekawieniem słucha poglądów innych i z szacunkiem potrafi wyrażać przeciwstawne opinie; Zawsze podejmuje wysiłki znalezienia wspólnych interesów, pomijając koncentrowanie na przeciwstawnych stanowiskach. 5 - poziom wybitny/ ekspercki Doskonale zdaje sobie sprawę ze swoich mocnych i słabych stron; Nieustannie doskonali się w ważnych z jej punktu widzenia sferach, szuka możliwości samorozwoju; Zachęca i stymuluje osoby ze swojego otoczenie do rozwoju; Pozwala innym oceniać swoją pracę i przyjmuje konstruktywną krytykę wyciągając z niej wnioski, podobnie jak z popełnionych błędów; Podejmuje wyzwania aby uczyć się i doskonalić nowe umiejętności; Wykorzystuje własną wiedzę i doświadczenie oraz chętnie wymienia ją z innymi znajdując w niej źródło inspiracji. Wykazuje duża motywację wewnętrzną do realizacji wyznaczonych celów; Zna techniki automotywacji i potrafi je wykorzystywać; Potrafi motywować się do działań nawet takich, które mają odroczoną gratyfikację; Swoją wytrwałością i zacięciem w realizacji celów inspiruje innych do działania; Potrafi systematycznie zbliżać się do wytyczonego celu radząc sobie z przeszkodami. Zauważa i podejmuje się rozwiązywania konfliktów; Zna typy i sposoby radzenia sobie z nimi i potrafi tę wiedzę praktycznie stosować; Cechuje się otwartością i z zaciekawieniem słucha odmiennego punktu wiedzenia; Nie upiera się przy swoich racjach, jeśli uzna, że kontrargumenty są słuszne; Potrafi dostrzec w konflikcie szansę na rozwój i poprawę jakości ustalonych dotąd zasad.. 142

144 Aneks 2 Dokumenty (formularze) stosowane w Komponencie 2 143

145 144

146 Formularz 1 DIAGNOZA POTRZEB SZKOLENIOWYCH PRACOWNIKA /wypełnia pracownik z doradcą zawodowym/ Kod Uczestnika Projektu: 3475-K2- Celem badania, w którym Pan/Pani uczestniczy jest rozpoznanie potrzeb szkoleniowych. Dane uzyskane przy pomocy niniejszego kwestionariusza zostaną wykorzystane wyłącznie do opracowania dla Pana/Pani programu szkoleń. Prosimy o przemyślane i szczere odpowiedzi, możliwie dokładnie opisujące Pana/Pani umiejętności, dzięki czemu będziemy mogli wybrać optymalne dla Pana/Pani propozycje szkoleniowe. Punkt 1. Proszę wymienić najważniejsze zadania/czynności wykonywane przez Pana/Panią na zajmowanym stanowisku 53. Następnie proszę określić częstotliwość wykonywania każdego z nich, według poniższej skali: 1 raz na miesiąc 2 kilka razy w miesiącu 3 kilka razy w tygodniu 4 kilka razy dziennie 5 codziennie cały czas Przykład: a) przygotowanie faktur VAT Częstotliwość: 4 Zadanie: Częstotliwość: a. b. c. d. e f. g. h. i. j. 53 Wypełnia pracownik, który zamierza podnieść kwalifikacje na obecnym stanowisku bądź na stanowisku pokrewnym, np. operator koparki podnosi kwalifikacje w zakresie obsługi koparko ładowarki 145

147 Punkt 2. Z którymi zadaniami/czynnościami - spośród wymienionych w Punkcie 1 - radzi sobie Pan/Pani najlepiej i dlaczego? Proszę podać oznaczenia literowe zadań/czynności wymienionych w Punkcie 1 i uzasadnić swoją opinię. Przykład: Czynność/zadanie e, ponieważ dobrze znam materiały budowlane Czynność/zadanie, ponieważ.. Czynność/zadanie, ponieważ.. Czynność/zadanie, ponieważ.. Czynność/zadanie, ponieważ.. Punkt 3. Z którym/-mi zadaniami/czynnościami - spośród wymienionych w Punkcie 1 - ma Pan/Pani największe trudności i z jakiego powodu? Proszę podać oznaczenia literowe zadań/czynności wymienionych w Punkcie 1i uzasadnić swoją opinię. Przykład: Czynność/zadanie g, ponieważ niezbyt sprawnie wykonuję obliczenia w pamięci Czynność/zadanie, ponieważ.. Czynność/zadanie, ponieważ.. Czynność/zadanie, ponieważ.. Czynność/zadanie, ponieważ.. Punkt 4. Opinia doradcy zawodowego na temat predyspozycji zawodowych do wykonywania pracy na stanowisku zupełnie odmiennym od dotychczasowego (np. poprzednie stanowisko krawcowa, planowane kasjerka) Wypełniane w przypadku planowania zmiany stanowiska na zupełnie odmienne od dotychczas zajmowanego (gdzie zakres czynności/ obowiązków będzie odmienny)

148 Punkt 5. Proszę o ocenę w jakim stopniu radzi sobie Pan/Pani z przedstawionymi poniżej sytuacjami, które pojawiają się lub mogą się pojawić w Pana/Pani pracy. Proszę użyć następującej skali: 3 mam poważne trudności 2 czasem miewam trudności 1 zazwyczaj nie mam trudności 1. rozmowy ze współpracownikami rozmowy z klientami firmy zachowanie spokoju w sytuacji konfliktowej z kolegami zachowanie spokoju w sytuacji konfliktowej z klientami firmy obrona swojego zdania w sytuacji, gdy inne osoby mają przeciwstawną opinię planowanie czasu pracy poprzez ustalenie najważniejszych zadań wymyślanie/znajdowanie nowych pomysłów, rozwiązań w sytuacji, przekonywanie innych osób do swojego zdania w przypadku, gdy wiem, że mam rację i mogę mieć wpływ na sytuację proszenie kogoś o pomoc w rozwiązaniu problemu, z którym nie daję sobie rady opanowanie stresu pod presją czasu publiczna prezentacja towaru, oferty firmy itp doradzanie koledze doradzanie klientowi firmy zwrócenie komuś uwagi, że niewłaściwie postępuje/wybiera itd praca w zespole wykonującym jakieś zadanie zawodowe osiąganie wyznaczonych celów zawodowych osiąganie wyznaczonych celów życiowych przystosowanie się do nowych zasad, warunków pracy, miejsca itd spojrzenie na problem z wielu stron przed wybraniem rozwiązania udział w dyskusji, w której uczestniczą nieznane Panu/Pani osoby Punkt 6. Poniżej znajduje się lista różnych umiejętności przydatnych w pracy zawodowej (nie tylko na stanowisku, które obecnie Pan/Pani zajmuje). Proszę zaznaczyć te, które chciałby/-ałby Pan/Pani u siebie rozwinąć. Można zaznaczyć więcej niż jedną odpowiedź umiejętność obsługi komputera umiejętność obsługi programów komputerowych (proszę podać jakich): umiejętność obsługi urządzeń biurowych (proszę podać jakich): umiejętność obsługi maszyn i/lub urządzeń (proszę podać jakich): prawo jazdy (proszę podać kategorię):. znajomość języka obcego (proszę podać jakiego):. inne (proszę wpisać jakie): 147

149 Punkt 7. Jak poradziłby/-aby Pan/Pani sobie, gdyby miał/-a: Proszę użyć następującej skali: 3 na pewno miałbym/-abym poważne trudności 2 raczej miałbym/-abym trudności 1 na pewno nie miałby/-abym większych trudności 1. znaleźć nową pracę, pracodawców, miejsca pracy napisać list motywacyjny porozmawiać z nowym pracodawcą o warunkach zatrudnienia opowiedzieć o swoich zaletach jako pracownika określić swoje predyspozycje lub zainteresowania zawodowe napisać CV znaleźć ofertę pracy w Internecie przedstawić swoje słabe strony jako pracownika Punkt 8. Czy jest Pan/Pani zainteresowany/-a udziałem w szkoleniu podnoszącym Pan/Pani umiejętności zawodowe? tak nie Punkt 9. Czy jest Pan/Pani zainteresowany/-a udziałem w szkoleniu podnoszącym Pan/Pani umiejętności związane z kontaktami z innymi ludźmi? tak nie Punkt 10. Proszę wskazać preferowany czas zajęć szkoleniowych. w tygodniu, w godzinach popołudniowych w tygodniu, w godzinach pracy w weekendy inny (proszę wpisać jaki):. 148

150 Formularz 2 INDYWIDUALNY PLAN ROZWOJU ZAWODOWEGO Kod Uczestnika projektu: 3475-K2- Opracowana w ramach projektu: Każdy pracownik jest ważny podnoszenie kompetencji pracowników o niskich kwalifikacjach nr umowy RZL/POKL /8/2010 Imię i nazwisko Doradcy zawodowego: podpis Doradcy zawodowego podpis Beneficjenta projektu. Miejscowość, data 149

151 Imię i Nazwisko Uczestnika Projektu: INDYWIDUALNY PLAN ROZWOJU ZAWODOWEGO (IPRZ) /wypełnia doradca zawodowy z pracownikiem/ Kod Uczestnika Projektu: 3475-K2- Data sporządzenia IPRZ: Wykształcenie: Zawód wyuczony: Zawód wykonywany: Staż pracy (ogółem): MÓJ CEL Co chcę zrobić? Jakie cele chcę osiągnąć? Co chcę zrobić, aby zrealizować cel? Tematyka szkoleń, które będą przydatne w moim rozwoju zawodowym: pozostać w obecnym miejscu pracy - podnieść swoje umiejętności w obecnie wykonywanym zawodzie, pozostać w obecnym miejscu pracy zmienić stanowisko/zawód, pozostać w obecnym miejscu pracy pozostać w zawodzie ale awansować, zmienić pracę - zdobyć nowe umiejętności zawodowe/zmienić zawód rozpocząć własną działalność gospodarczą w swoim dotychczasowym zawodzie rozpocząć własną działalność gospodarczą w nowym zawodzie uzupełnić swoje wykształcenie inne (podać jakie): Uzasadnij swój wybór?: zapisać się na szkolenie/kurs: przygotować CV i list motywacyjny przygotować CV i list motywacyjny inne (podać jakie): Szkolenia, które są niezbędne dla mojego rozwoju: Szkolenia, które będą przydatne: 150

152 Kompetencje społeczne, których wzmocnienie będzie przydatne do osiągnięcia celu: Krok 1: W pierwszej kolejności: Termin realizacji: Krok 2: W drugiej kolejności: Termin realizacji: Kolejne kroki, które chcę podjąć, aby zrealizować cel? Krok 3: W trzeciej kolejności: Termin realizacji: Krok 4: W czwartej kolejności: Termin realizacji: Krok 5: W piątej kolejności: Termin realizacji: Krok 6: W szóstej kolejności: Termin realizacji: Jakie przeszkody mogą wystąpić? brak motywacji brak wiary w siebie zniechęcenie brak zapału zmęczenie brak środków finansowych brak czasu brak wsparcia ze strony pracodawcy brak wsparcia ze strony rodziny/przyjaciół itp. inne (podać jakie): Uzasadnij swój wybór?: 151

153 Jak mogę pokonać te przeszkody? Kto może mi w tym pomóc? Jakie cechy mojej osobowości pomogą mi osiągnąć cel? Jakie cechy mojej osobowości mogą mi przeszkadzać w osiągnięciu celu? Jakich informacji będę potrzebował/-a, aby osiągnąć swój cel? Gdzie/skąd mogę zdobyć te informacje? będę szukać wsparcia u innych osób zacznę aktywnie wypoczywać dokładnie zaplanuję sobie czas zacznę dokładnie kontrolować swoje wydatki skorzystam z oferty bezpłatnych szkoleń/projektu porozmawiam z kierownikiem/przełożonym o sfinansowaniu kosztów szkolenia pożyczę pieniądze inne (podać jakie): Uzasadnij swój wybór?: doradca zawodowy specjalista ds. rozwoju zawodowego rodzina znajomi i przyjaciele przełożony organizacje pozarządowe związki zawodowe inne (podać jakie): Uzasadnij swój wybór?: 152

154 Od kiedy zacznę realizację celu? Kiedy/co uznam za osiągnięcie celu? Na kiedy planuję osiągnięcie celu? Ze względu na obowiązki służbowe oraz inne zobowiązania, w szkoleniach oraz innym wsparciu oferowanym w ramach projektu mogę uczestniczyć: Data, miejscowość Podpis Doradcy zawodowego Podpis Beneficjenta 153

155 Ocena motywacji Klienta do podjęcia działań: KOMENTARZ DORADCY ZAWODOWEGO DO IPZP Klient dobrze zmotywowany do realizacji IPRZ Klient dobrze zmotywowany do realizacji IPRZ, ale istnieją obiektywne przeszkody utrudniające osiągnięcie cele (np. cechy osobowościowe, ograniczenia zdrowotne, czas pracy, sytuacja osobista itp.) Klient nie jest wystarczająco zmotywowany do realizacji IPRZ inne (podać jakie): Działania zaproponowane Klientowi w ramach projektu: Szkolenie zawodowe: Szkolenie z zakresu przedsiębiorczości Dalsze sesje indywidualne z psychologiem Dalsze indywidualne sesje z doradcą zawodowym Grupowe warsztaty doradztwa zawodowego Grupowe sesje z psychologiem (grupy wsparcia) Szkolenie z zakresu kompetencji społecznych (zakres tematyczny): Pośrednictwo pracy Doradztwo follow up OPINIA DORADCY ZAWODOWEGO Podpis Doradcy zawodowego 154

156 Formularz 3 FORMULARZ OCENY KOMPETENCJI ZAWODOWYCH PRZED / PO SZKOLENIU /wypełnia bezpośredni przełożony danego pracownika we współpracy z doradcą zawodowym/ Kod Uczestnika Projektu: 3475-K2- Opis Kompetencje 1 poziom niski 2 poziom uczenia się/ podstawowy 3 - doskonalenia/ zadawalający 4 - zaawansowany/ bardzo dobry 5 - wybitny/ ekspercki Kompetencja A: Ocena przed szkoleniem: Ocena po szkoleniu: Kompetencja B: Ocena przed szkoleniem: Ocena po szkoleniu: 155

157 Kompetencja C: Ocena przed szkoleniem: Ocena po szkoleniu: Kompetencja D: Ocena przed szkoleniem: Ocena po szkoleniu: Podpis, imię nazwisko osoby wypełniającej 156

158 Aneks 3 Wyniki rekrutacji 157

159 158

160 Komponent 1 Akces do projektu zgłosiło w sumie 59 przedsiębiorstw, z czego najwięcej (39%) to firmy małe, zaś najmniej (ponad 8%) stanowiły duże firmy. Pierwszą część (diagnozę) zrealizowano dla 54. firm, a ostatecznie w projekcie wzięły udział 53 firmy (5 dużych, 37 MŚP, 11 mikro). Trzeba pamiętać, że struktura firm wg wielkości zatrudnienia została określona wymaganiami zamówienia. Tabela 30. Struktura wielkości firm biorących udział w Komponencie 1 Wielkość firmy Liczba Odsetek Duże przedsiębiorstwo Średnie przedsiębiorstwo Małe przedsiębiorstwo Mikroprzedsiębiorstwo Źródło: opracowanie własne w oparciu o bazę danych projektu Zdecydowana większość firm biorących udział w projekcie (ponad 35%) to firmy z sektora budowlanego. Najmniej przedsiębiorstw reprezentuje sekcję handlu i transportu oraz łączności (niecałe 7%). Jednocześnie zauważamy, że reprezentowane są jedynie niektóre sekcje gospodarki (patrz tabela poniżej). Taka struktura wynika z faktu, iż te sektory zatrudniają relatywnie więcej osób stanowiących grupę docelową projektu i do nich przede wszystkim kierowana była oferta projektu. Tabela 31. Struktura wielkości firm biorących udział w Komponencie 1 Sektor Liczba Odsetek* Przemysł Transport i łączność Handel Budownictwo Pozostała działalność usługowa Inny * Niektóre firmy deklarowały działalność zaliczaną do różnych sekcji gospodarki Źródło: opracowanie własne w oparciu o bazę danych projektu Tylko nieco ponad 20% przedsiębiorstw posiadało, w momencie przystępowania do projektu, strategię zarządzania zasobami ludzkimi, z czego ponad 13% w formie niepisanych zasad, zaś ponad 13% w formie oficjalnego dokumentu. Ogółem do analizy wykorzystano dane dotyczące 511 osób, których pełne dane znajdowały się w momencie analizy w bazie projektu. 97,8% stanowili mężczyźni (w rezultacie ukończyło go zaledwie 11 kobiet). Mała liczba kobiet wynikała z profilu szkoleń pożądanych przez szefów firm oraz ze struktury zatrudnienia w tych firmach. Największa liczba uczestników to osoby w wieku lata (ponad 30% ogółu), jednak niewiele mniejszy odsetek stanowili pracownicy należący do grupy wiekowej lata (28,7%). Zdecydowanie najmniej zgłosiło się do projektu osób w wielu 55+, które stanowiły nieco ponad 7%. 159

161 Każdy pracownik jest ważny - podnoszenie kompetencji pracowników o niskic Projekt współfinansowany przez Unię Europejską w ramach Europejskiego Funduszu Społe Wykres 1. Uczestnicy projektu w podziale na grupy wiekowe Wykres 8. Uczestnicy projektu w podziale na grupy wiekowe Każdy pracownik jest ważny - podnoszenie kompetencji pracowników o niskich kwalifikacjach Projekt współfinansowany przez Unię Europejską w ramach Europejskiego Funduszu Społecznego Wykres 1. Uczestnicy projektu w podziale na grupy wiekowe Źródło: opracowanie Źródło: opracowanie własne w oparciu własne o bazę w danych oparciu projektu o bazę danych projektu Analiza wieku Analiza uczestników, wieku w uczestników oparciu o zagregowane w oparciu grupy o wiekowe, zagregowane nie pozwala grupy dokładnie wiekowe pokazać nie pozwala d Źródło: opracowanie własne w oparciu o bazę danych projektu rozkładu osób rozkładu w konkretnym osób wieku. w konkretnym To z kolei umożliwia wieku. histogram, To z kolei pokazujący umożliwia gęstość, histogram, czyli odsetek pokazujący gęst Analiza wieku uczestników w oparciu o zagregowane grupy wiekowe nie pozwala dokładnie pokazać uczestników w uczestników danym wieku, w danym ich populacji. Jak w pokazano ogóle na ich wykresie populacji. poniżej, Jak liczba pokazano osób w danym rozkładu osób w konkretnym wieku. To z kolei umożliwia histogram, pokazujący gęstość, czyli odsetek na wykresie poniż wieku może się różnić uczestników dość w znacząco, danym wieku przy w czym ogóle w ich badanej populacji. grupie Jak pokazano ich rozkład na jest wykresie zbliżony poniżej, do normalnego. liczba osób w danym wieku może się różnić dość znacząco, przy czym w badanej grupie ich rozkła Niedoszacowane danym są wielkości wieku może jedynie się różnić w grupie dość znacząco, osób w przy wieku czym poniżej w badanej 20 grupie lat, zaś ich nieco rozkład przeszacowane jest zbliżony do w grupie normalnego. lat. To ważna Niedoreprezentowane informacja, zaprzeczająca są jedynie osoby powszechnemu są w jedynie wieku poniżej osoby przekonaniu 20 lat, w zaś wieku nieco o nadreprezentowane poniżej pomijaniu 20 przez lat, zaś nieco n osoby w wieku lat. To ważna informacja, zaprzeczająca powszechnemu przekonaniu o pomijaniu pracodawców w działaniach wieku szkoleniowych lat. osób To z ważna najstarszych informacja, grup wiekowych. zaprzeczająca powszechnemu przeko przez pracodawców w działaniach szkoleniowych osób z najstarszych grup wiekowych. Wykres 9. przez Histogram pracodawców rozkładu i wykres w działaniach gęstości (rozkład szkoleniowych normalny) osób wieku z uczestników najstarszych projektu grup wiekowych. Wykres 2. Histogram rozkładu i wykres gęstości (rozkład normalny) wieku uczestników projektu Wykres 2. Histogram rozkładu i wykres gęstości (rozkład normalny) wieku uczestników p Gęstość Gęstość Wiek 160 Źródło: opracowanie własne w oparciu o bazę danych projektu Źródło: opracowanie własne w oparciu o bazę danych projektu Dane uzyskane Dane.01 z bazy uzyskane uczestników z bazy uczestników pozwalają pozwalają na dokonanie dokonanie dalszej dalszej analizy analizy charakterystyki charakterystyki uczestników projektu z punktu projektu widzenia z punktu wielkości widzenia zakładu wielkości zakładu pracy, pracy, stażu stażu pracy pracy oraz oraz poziomu wykształcenia. Okazuje Okazuje się, się, iż zdecydowana iż zdecydowana większość większość z nich to z nich pracownicy to firm firm średniej wielkości (prawie połowa badanych), zaś najmniej jest osób zatrudnionych w 5%). Dokładne wyniki analizy w tym zaś najmniej jest osób zatrudnionych w mikroprzedsiębiorstwach (poniżej 5%). Dokładne wyniki analizy zakresie pokazano poniżej, przy czym warto zauważyć, iż struktura badanej populacji różni się pod tym w tym zakresie pokazano względem 0 od poniżej, struktury przy obserwowanej czym warto w zauważyć, całej gospodarce iż struktura (tutaj badanej większość populacji zatrudnionych różni to się osoby pod tym względem od struktury obserwowanej 20 w całej 30 gospodarce (tutaj 40 większość zatrudnionych 50 to osoby 60 pracujące w dużych firmach). Oznacza to, że spełnione zostały założenia Wiek wsparcia w ramach PO KL, by nie docierało ono przede Biuro Projektu: wszystkim do firm dużych, które najczęściej są w stanie samodzielnie realizować WYG International Sp. z o.o., ul. Marynarska 15, Warszawa, Tel.: , Fax: , przedsięwzięcia z zakresu rozwoju zasobów ludzkich. Komponent 2: Web: Źródło: opracowanie własne w oparciu o bazę danych projektu Bezpłatna Infolinia: Dane uzyskane z bazy uczestników pozwalają na dokonanie dalszej analizy charaktery projektu z punktu widzenia wielkości zakładu pracy, stażu pracy oraz poziomu wykształc iż zdecydowana większość z nich to pracownicy firm średniej wielkości (prawie połow

162 Tabela 32. Uczestnicy projektu w podziale na wielkość zakładu pracy Wielkość firmy Liczba Odsetek Duże przedsiębiorstwo Średnie przedsiębiorstwo Małe przedsiębiorstwo Mikroprzedsiębiorstwo Razem Źródło: opracowanie własne w oparciu o bazę danych projektu Jeśli chodzi o staż pracy, to zdecydowana większość uczestników legitymuje się ponad 20-letnim doświadczeniem zawodowym (40%). Najmniej jest natomiast osób o stażu pracy wynoszącym poniżej 2. lat (niecałe 5%). Wyniki zbieżne są z danymi o wieku uczestników. Co charakterystyczne, zupełnie inaczej wyglądają dane dotyczące stażu pracy u obecnego pracodawcy. W tym przypadku najmniej jest osób zatrudnionych ponad 20 lat, zaś najwięcej legitymujących się stażem wynoszącym od 2. do 5. lat (prawie 28%). Oznacza to, że pracodawcy w pierwszej kolejności byli zainteresowani uzupełnieniem kompetencji osób stosunkowo krótko u nich zatrudnionych. Tabela 33. Uczestnicy projektu w podziale staż pracy Staż łączny Staż u obecnego pracodawcy Lata Liczba Odsetek Lata Liczba Odsetek Poniżej Poniżej Powyżej Powyżej Razem Razem Źródło: opracowanie własne w oparciu o bazę danych projektu Ostatnią analizowaną cechą charakteryzującą uczestników projektu jest ich wykształcenie. W tym przypadku dominowały Każdy osoby pracownik z wykształceniem jest ważny zawodowym, - podnoszenie stanowiące kompetencji prawie 4/5 ogółu. pracowników Najmniej o niskich było osób z wykształceniem gimnazjalnym Projekt współfinansowany (niecałe 3% wszystkich przez Unię uczestników), Europejską w zaś ramach niewiele Europejskiego więcej osób Funduszu Społeczn z wykształceniem średnim (nieco ponad 6%). Wykres 10. Wykres Uczestnicy 3. Uczestnicy projektu w projektu podziale w poziom podziale wykształcenia poziom wykształcenia Źródło: opracowanie własne w oparciu o bazę danych projektu Źródło: opracowanie Może własne niepokoić w oparciu o bazę tak danych niski projektu udział osób z wykształceniem gimnazjalnym i niższym, 161 a w szczególnie kwalifikują się do kategorii pracownik o niskich kwalifikacjach. Wydaje się jedn wymaga bardzo specyficznych działań rekrutacyjnych, niemożliwych do realiz scentralizowanym projekcie.

163 Komponent 2 Ogółem do projektu zgłosiły się 722 osoby, z czego aż 89% stanowili mężczyź się na pierwszy rzut oka wydawać dość zaskakujący. Jednak jak pokazują da osób aktywnych zawodowo, ich udział w ogóle osób z wykształceniem najwy 38%, zaś w ogóle osób z wykształceniem zasadniczym zawodowym lub niższy aktywności ekonomicznej ludności w 2012 roku). Oznacza to, że niższy udział m projekcie nie powinien dziwić, do pewnego stopnia niespodzianką jest jednak ta kobiet i mężczyzn. Zdecydowana większość uczestników należała do grupy w podczas gdy osoby z grupy wiekowej lata stanowiły zaledwie 5% (patrz t Może niepokoić tak niski udział osób z wykształceniem gimnazjalnym i niższym, zatem tych, które szczególnie kwalifikują się do kategorii pracownik o niskich kwalifikacjach. Sądzić należy, że grupa ta wymaga bardzo specyficznych działań rekrutacyjnych, niemożliwych do realizacji w dużym scentralizowanym projekcie. Komponent 2 Ogółem do projektu zgłosiły się 722. osoby, z czego aż 89% stanowili mężczyźni. Niski udział kobiet może dziwić,. Jednak, jak pokazują dane statystyczne dotyczące osób aktywnych zawodowo ich udział w populacji osób z wykształceniem najwyżej podstawowym stanowi 38%, zaś w populacji osób z wykształceniem zasadniczym zawodowym lub niższym 33% (dane z badania aktywności ekonomicznej ludności w 2012 roku). Oznacza to, że niższy udział mężczyzn uczestniczących w projekcie nie powinien dziwić, do pewnego stopnia niespodzianką jest jednak tak duża różnica w stosunku kobiet i mężczyzn. Zdecydowana Wykres 4. Uczestnicy projektu w podziale na grupy wiekowe większość uczestników należała do grupy wiekowej lata (38%), podczas gdy osoby z grupy wiekowej lata stanowiły zaledwie 5% (patrz tabela poniżej). Wykres 11. Uczestnicy projektu w podziale na grupy wiekowe 17,17% 4,71% 15,93% ,52% 37,67% Źródło: opracowanie własne w oparciu o bazę danych projektu Źródło: opracowanie własne w oparciu o bazę danych projektu Co charakterystyczne, liczebności w ramach poszczególnych grup wiekowych dość znacznie się różnią, jeżeli weźmiemy pod uwagę dokładny wiek ankietowanych. Widać to doskonale na histogramie zmiennej wiek, który pokazano poniżej. Ilustruje on udział uczestników w danym wieku w ich ogólnej liczbie. Przy okazji widać też, że rozkład próby jest daleki od normalnego liczba osób starszych jest zdecydowanie zbyt niska w stosunku do osób młodych. W praktyce oznacza to, iż struktura badanej próby nie jest typowa pod względem wieku w porównaniu do ogółu populacji. Być może, osoby starsze trudniej reagują na otwartą ofertę projektową, co zapewne wynika z przekonania, że to na pewno nie dla mnie osoby starsze są bowiem przekonane, że na pewno nic nikt starszym nie zaoferuje. Co charakterystyczne, liczebności w ramach poszczególnych grup wiekowych jeżeli weźmiemy pod uwagę dokładny wiek ankietowanych. Widać to doskona wiek, który pokazano poniżej. Pokazuje on udział uczestników w danym wieku Każdy pracownik jest ważny - podnoszenie kompetencji pracowników o niskich kwalifikacjach okazji widać też tutaj, Projekt współfinansowany że rozkład przez Unię Europejską próby w ramach Europejskiego jest daleki Funduszu Społecznego od normalnego l zdecydowanie Wykres zbyt 5. Histogram niska rozkładu w i stosunku wykres gęstości (rozkład do osób normalny) młodych. wieku uczestników Oznacza projektu Wykres 12. Histogram rozkładu i wykres gęstości wieku uczestników projektu to w praktyce, nie jest typowa pod względem wieku w porównaniu do ogółu populacji. Oz starsze trudniej reagują na otwartą ofertę projektową, co zapewne wynika z prz nie dla mnie osoby starsze są bowiem przekonane, że na pewno nic nikt star Gęstość Biuro Projektu: WYG International Sp. z o.o., ul. Marynarska 15, Warszawa, Tel.: , Fax: Komponent 2: Wiek Web: Bezpłatna Źródło: opracowanie Infolinia: własne w oparciu 700 o bazę 022 danych projektu 0 Źródło: opracowanie własne w oparciu o bazę danych projektu Większość uczestników (33%) była pracownikami małych przedsiębiorstw, zaś najmniejszy odsetek (19%) to pracownicy mikroprzedsiębiorstw. Struktura ta różni się dość znacząco od tej obserwowanej w polskiej

Przebieg usługi w przedsiębiorstwie Projekt Polskiej Agencji Rozwoju Przedsiębiorczości Zarządzanie kompetencjami w MSP

Przebieg usługi w przedsiębiorstwie Projekt Polskiej Agencji Rozwoju Przedsiębiorczości Zarządzanie kompetencjami w MSP Przebieg usługi w przedsiębiorstwie Projekt Polskiej Agencji Rozwoju Przedsiębiorczości Zarządzanie kompetencjami w MSP Usługa szkoleniowo doradcza z zakresu zarządzania kompetencjami w MSP jest realizowana

Bardziej szczegółowo

Zaproszenie Usługa realizowana w ramach Projektu Polskiej Agencji Rozwoju Przedsiębiorczości Zarządzanie kompetencjami w MSP

Zaproszenie Usługa realizowana w ramach Projektu Polskiej Agencji Rozwoju Przedsiębiorczości Zarządzanie kompetencjami w MSP Zaproszenie Usługa realizowana w ramach Projektu Polskiej Agencji Rozwoju Przedsiębiorczości Zarządzanie kompetencjami w MSP Szanowni Państwo, Mam przyjemność zaprosić Państwa firmę do udziału w Usłudze

Bardziej szczegółowo

KONKURS HEROSI ORGANIZACJI WSPARCIE DLA KADRY ZARZĄDZAJĄCEJ I DZIAŁÓW HR

KONKURS HEROSI ORGANIZACJI WSPARCIE DLA KADRY ZARZĄDZAJĄCEJ I DZIAŁÓW HR PROPOZYCJA UDZIAŁU W PROJEKCIE DORADCZO-SZKOLENIOWYM PROPOZYCJA UDZIAŁU W PROJEKCIE DORADCZO-SZKOLENIOWYM WSPÓŁFINANSOWANYM ZE ŚRODKÓW UNII EUROPEJSKIEJ KONKURS HEROSI ORGANIZACJI WSPARCIE DLA KADRY ZARZĄDZAJĄCEJ

Bardziej szczegółowo

OFERTA WSPÓŁPRACY W RAMACH PROGRAMU OPERACYJNEGO KAPITAŁ LUDZKI

OFERTA WSPÓŁPRACY W RAMACH PROGRAMU OPERACYJNEGO KAPITAŁ LUDZKI OFERTA WSPÓŁPRACY W RAMACH PROGRAMU OPERACYJNEGO KAPITAŁ LUDZKI PODDZIAŁANIE 2.1.1 ROZWÓJ KAPITAŁU LUDZKIEGO W PRZEDSIĘBIORSTWACH KONKURS HEROSI ORGANIZACJI Strona 1 z 8 Spis treści 1. Zakres merytoryczny

Bardziej szczegółowo

Projekt: Szansa drzemie w zmianie nowoczesne ZZL

Projekt: Szansa drzemie w zmianie nowoczesne ZZL Projekt współfinansowany ze środków Unii Europejskiej w ramach Europejskiego Funduszu Społecznego Projekt: Szansa drzemie w zmianie nowoczesne ZZL Opis szkoleń planowanych do realizacji w ramach projektu

Bardziej szczegółowo

RAPORT. z wykonania projektu w ramach Programu Operacyjnego Kapitał Ludzki

RAPORT. z wykonania projektu w ramach Programu Operacyjnego Kapitał Ludzki RAPORT z wykonania projektu w ramach Programu Operacyjnego Kapitał Ludzki Nazwa projektu: Profesjonalizacja i konkurencyjność szkolenia specjalistyczne dla instalatorów i projektantów instalacji wodociągowych

Bardziej szczegółowo

Raport z badania ewaluacyjnego

Raport z badania ewaluacyjnego Projekt współfinansowany przez Unię Europejską w ramach Europejskiego Funduszu Społecznego. Raport z badania ewaluacyjnego za okres 01.09.2011-30.11.2011 (wybrane fragmenty) Uprawnienia dla spawaczy gwarantem

Bardziej szczegółowo

w w w.w o r l d w i d e s c h o o l.p l OVER 45

w w w.w o r l d w i d e s c h o o l.p l OVER 45 grupa worldwideschool w w w.w o r l d w i d e s c h o o l.p l INFORMACJA O ZREALIZOWANYM PROJEKCIE OVER 45 OVER 45 INFORMACJA O ZREALIZOWANYM PROJEKCIE OVER 45 Worldwide School Sp. z o.o. w okresie od

Bardziej szczegółowo

Raport końcowy z realizacji projektu Nowoczesne metody diagnostyczne szkolenia dla lekarzy

Raport końcowy z realizacji projektu Nowoczesne metody diagnostyczne szkolenia dla lekarzy Raport końcowy z realizacji projektu Nowoczesne metody diagnostyczne szkolenia dla lekarzy 1. Krótki opis projektu Medycyna Praktyczna - Szkolenia od 1 stycznia do 30 listopada 2014 roku realizowała projekt

Bardziej szczegółowo

Materiały merytoryczne po I edycji szkoleń w ramach projektu Zostań kreatywnym przedsiębiorcą

Materiały merytoryczne po I edycji szkoleń w ramach projektu Zostań kreatywnym przedsiębiorcą Materiały merytoryczne po I edycji szkoleń w ramach projektu Zostań kreatywnym przedsiębiorcą Celem badania ewaluacyjnego było zgromadzenie wiedzy na temat efektywności i skuteczności instrumentów wspierania

Bardziej szczegółowo

Kwestionariusz dla :

Kwestionariusz dla : Wsparcie Przedsiębiorczości Społecznej w Europie Kwestionariusz dla : osób prowadzących przedsiębiorstwa społeczne ekspertów/trenerów z obszaru ekonomii społecznej, przedsiębiorczości i zarządzania osób

Bardziej szczegółowo

Procedura realizacji usług szkoleniowych

Procedura realizacji usług szkoleniowych Procedura realizacji usług I. Procedura definiuje warunki realizacji usług świadczonych przez K&K Consulting Przemysław Kułyk II. W ramach oferty firmy znajdują się otwarte, a także zamknięte organizowane

Bardziej szczegółowo

Powitaj w gronie swoich pracowników wykwalifikowanego specjalistę ds. HR

Powitaj w gronie swoich pracowników wykwalifikowanego specjalistę ds. HR Powitaj w gronie swoich pracowników wykwalifikowanego specjalistę ds. HR BODiE, bo liczy się wiedza 2 S t r o n a Wszystkich pracowników banków spółdzielczych uczestniczących w projekcie SGB HR nowoczesne

Bardziej szczegółowo

Program doradczo szkoleniowy dla MŚP Projekt ogólnopolski

Program doradczo szkoleniowy dla MŚP Projekt ogólnopolski SILNA MARKA ZIELONA MARKA Program doradczo szkoleniowy dla MŚP Projekt ogólnopolski INFORMACJE OGÓLNE O PROJEKCIE Silna Marka Zielona Marka to projekt: szkoleniowo - doradczy ogólnopolski otwarty dla przedsiębiorstw

Bardziej szczegółowo

Regulamin rekrutacji i uczestnictwa w projekcie

Regulamin rekrutacji i uczestnictwa w projekcie Regulamin rekrutacji i uczestnictwa w projekcie Zarządzanie bez tajemnic. Wdrożenie standardów zarządzania zasobami ludzkimi w firmach branży medycznej 1 Informacje o Projekcie 1. Projekt Zarządzanie bez

Bardziej szczegółowo

Projekt Nowoczesne budownictwo współfinansowany ze środków Unii Europejskiej w ramach Europejskiego Funduszu Społecznego REGULAMIN PROJEKTU

Projekt Nowoczesne budownictwo współfinansowany ze środków Unii Europejskiej w ramach Europejskiego Funduszu Społecznego REGULAMIN PROJEKTU REGULAMIN PROJEKTU Nowoczesne budownictwo Projekt nr WND-POKL.08.01.01-16-028/12 INFORMACJE OGÓLNE 1. Niniejszy regulamin określa zasady rekrutacji i uczestnictwa w projekcie Nowoczesne budownictwo realizowanym

Bardziej szczegółowo

Poddziałanie nr 8.1.1 Działania nr8.1 Priorytetu nr VIII POKL Projekt Nr POKL.08.01.01-18-375/10

Poddziałanie nr 8.1.1 Działania nr8.1 Priorytetu nr VIII POKL Projekt Nr POKL.08.01.01-18-375/10 Regulamin rekrutacji uczestników i uczestnictwa w projekcie Akademia nowoczesnego Menedżera i Specjalisty HR realizowanym przez BMM Sp. z o.o. w Rzeszowie 1 Postanowienia ogólne 1. Niniejszy regulamin

Bardziej szczegółowo

ZARZĄDZANIE INNOWACJĄ

ZARZĄDZANIE INNOWACJĄ ZARZĄDZANIE INNOWACJĄ Projekt jest współfinansowany ze środków Unii Europejskiej w ramach Europejskiego Funduszu Społecznego PROJEKT ZARZĄDZANIE INNOWACJĄ PODSTAWOWE INFORMACJE skierowany do mikro, małych

Bardziej szczegółowo

Dorota Bryk Katolicki Uniwersytet Lubelski Jana Pawła II Lublin, 23.03.2010 r.

Dorota Bryk Katolicki Uniwersytet Lubelski Jana Pawła II Lublin, 23.03.2010 r. Dorota Bryk Katolicki Uniwersytet Lubelski Jana Pawła II Lublin, 23.03.2010 r. Projekt Tendencje rozwojowe przedsiębiorstw i popyt na pracę w województwie lubelskim w kontekście organizacji przez Polskę

Bardziej szczegółowo

Człowiek najlepsza inwestycja! REGULAMIN. rekrutacji beneficjentów projektu Zakład Aktywności Zawodowej w Krośnie

Człowiek najlepsza inwestycja! REGULAMIN. rekrutacji beneficjentów projektu Zakład Aktywności Zawodowej w Krośnie REGULAMIN rekrutacji beneficjentów projektu Zakład Aktywności Zawodowej w Krośnie współfinansowanego przez Unię Europejską 1. Projekt Zakład Aktywności Zawodowej w Krośnie, realizowany jest przez Polskie

Bardziej szczegółowo

Analiza Potrzeb Szkoleniowych

Analiza Potrzeb Szkoleniowych Analiza Potrzeb Szkoleniowych dla XXX Kwiecieo 2011 r. Wprowadzenie Niniejszy prezentacja stanowi podsumowanie wyników analizy potrzeb szkoleniowych przeprowadzonych przez firmę Factotum w ramach bezpłatnej

Bardziej szczegółowo

Raport Końcowy z ewaluacji w projekcie: Droga do bezpiecznej służby

Raport Końcowy z ewaluacji w projekcie: Droga do bezpiecznej służby Raport Końcowy z ewaluacji w projekcie: Droga do bezpiecznej służby 1.10.2011-30.04.2013 WYKONAWCA: HABITAT SP. Z O.O. UL. 10 LUTEGO 37/5 GDYNIA SPIS TREŚCI Sprawozdanie z działań ewaluacyjnych... 3 1.

Bardziej szczegółowo

Projekt współfinansowany ze środków Unii Europejskiej w ramach Europejskiego Funduszu Społecznego

Projekt współfinansowany ze środków Unii Europejskiej w ramach Europejskiego Funduszu Społecznego Załącznik nr 1 do Zarządzenia nr 6/2014 Dyrektora PUP w Kolbuszowej REGULAMIN REKRUTACJI UCZESTNIKÓW PROJEKTU STAŻ MOJĄ SZANSĄ w ramach projektu współfinansowanego z Europejskiego Funduszu Społecznego

Bardziej szczegółowo

Zarządzanie środowiskowe elementem strategii przedsiębiorstwa

Zarządzanie środowiskowe elementem strategii przedsiębiorstwa Załącznik nr 6 Regulamin rekrutacji i uczestnictwa w projekcie 1 Postanowienia ogólne 1. Regulamin określa zasady rekrutacji potencjalnych uczestników projektu oraz warunki uczestnictwa w projekcie. 2.

Bardziej szczegółowo

REGULAMIN REKRUTACJI I UCZESTNICTWA BENEFICJENTÓW OSTATECZNYCH W PROJEKCIE REALIZOWANYM PRZEZ GMINNY OŚRODEK POMOCY SPOŁECZNEJ W TOKARNI 1

REGULAMIN REKRUTACJI I UCZESTNICTWA BENEFICJENTÓW OSTATECZNYCH W PROJEKCIE REALIZOWANYM PRZEZ GMINNY OŚRODEK POMOCY SPOŁECZNEJ W TOKARNI 1 REGULAMIN REKRUTACJI I UCZESTNICTWA BENEFICJENTÓW OSTATECZNYCH W PROJEKCIE AKTYWNOŚĆ SZANSĄ NA SUKCES REALIZOWANYM PRZEZ GMINNY OŚRODEK POMOCY SPOŁECZNEJ W TOKARNI 1 INFORMACJE O PROJEKCIE 1. Projekt Aktywność

Bardziej szczegółowo

CSR a konkurencyjność polskich przedsiębiorstw. Działania PARP w zakresie biznesu społecznie odpowiedzialnego

CSR a konkurencyjność polskich przedsiębiorstw. Działania PARP w zakresie biznesu społecznie odpowiedzialnego 2011 Małgorzata Jelińska CSR a konkurencyjność polskich przedsiębiorstw Działania PARP w zakresie biznesu społecznie odpowiedzialnego Szczecin, 23.11.2011 r. Definicja CSR zgodnie z ISO 26000 Społeczna

Bardziej szczegółowo

Tu realizowany jest projekt współfinansowany przez Unię Europejską w ramach Europejskiego Funduszu Społecznego

Tu realizowany jest projekt współfinansowany przez Unię Europejską w ramach Europejskiego Funduszu Społecznego Powiatowy Urząd Pracy w Lesznie w latach 2008-2013 realizuje projekt pn. Aktywność - kluczem do sukcesu w ramach Priorytetu VI Rynek pracy otwarty dla wszystkich Działanie 6.1 Poprawa dostępu do zatrudnienia

Bardziej szczegółowo

FORMULARZ ZGŁOSZENIOWY

FORMULARZ ZGŁOSZENIOWY FORMULARZ ZGŁOSZENIOWY NAZWA PRZEDSIĘBIORSTWA (adres) ORGANIZATOR: Ul. Składowa 7B/2 64-800 Chodzież Wypełnia Beneficjent w momencie wpływu formularza do Biura Projektu Data i godzina wpływu Numer formularza

Bardziej szczegółowo

Mentoring starszy stażem pracownik przyucza pracownika mniej doświadczonego do zawodu

Mentoring starszy stażem pracownik przyucza pracownika mniej doświadczonego do zawodu Temat szkolenia nieformalnego: Mentoring starszy stażem pracownik przyucza pracownika mniej doświadczonego do zawodu. Cele szkolenia Celem szkolenia jest podwyższenie poziomu kompetencji, ważnych z perspektywy

Bardziej szczegółowo

REGULAMIN UCZESTNICTWA

REGULAMIN UCZESTNICTWA REGULAMIN UCZESTNICTWA 1 Postanowienia ogólne 1. Regulamin uczestnictwa w projekcie Świętokrzyska Akademia przewozu materiałów niebezpiecznych - ADR, określa zasady rekrutacji, organizacji i prowadzenia

Bardziej szczegółowo

Rozwój kompetencji społecznych w MŚP

Rozwój kompetencji społecznych w MŚP Rozwój kompetencji społecznych w MŚP Projekt współfinansowany ze środków Unii Europejskiej w ramach Europejskiego Funduszu Społecznego realizowany pod nadzorem Polskiej Agencji Rozwoju Przedsiębiorczości

Bardziej szczegółowo

Szczegółowy program szkoleń:

Szczegółowy program szkoleń: Szczegółowy program szkoleń: 1.. Strategie ZZL: a. cele strategiczne w zakresie ZZL; b. strategie elastyczności - model firmy elastycznej Atkinsona; c. strategie rozwoju pracowników; d. strategie wynagrodzeń;

Bardziej szczegółowo

Regulamin Rekrutacji i Szkoleń

Regulamin Rekrutacji i Szkoleń Regulamin Rekrutacji i Szkoleń Definicje Biuro Projektu oznacza siedzibę Mazowieckiej Izby Rzemiosła i Przedsiębiorczości, ul. Smocza 27, 01-048 Warszawa, tel. (22) 838 32 17 wew. 115, 149, fax (22) 838

Bardziej szczegółowo

Program doradczo szkoleniowy dla MŚP Projekt ogólnopolski

Program doradczo szkoleniowy dla MŚP Projekt ogólnopolski SILNA MARKA ZIELONA MARKA Program doradczo szkoleniowy dla MŚP Projekt ogólnopolski INFORMACJE OGÓLNE O PROJEKCIE Silna Marka Zielona Marka to projekt: szkoleniowo - doradczy ogólnopolski otwarty dla przedsiębiorstw

Bardziej szczegółowo

Zaproszenie do złożenia oferty na: Usługę ewaluacji zewnętrznej. projektu innowacyjnego testującego pt.: 50+ doświadczenie

Zaproszenie do złożenia oferty na: Usługę ewaluacji zewnętrznej. projektu innowacyjnego testującego pt.: 50+ doświadczenie Zaproszenie do złożenia oferty na: Usługę ewaluacji zewnętrznej projektu innowacyjnego testującego pt: 50+ doświadczenie Warszawa, 01 grudnia 2014 r Zamawiający: Agrotec Polska sp z oo, ul Dzika 19/23

Bardziej szczegółowo

PROCEDURA REALIZACJI USŁUG SZKOLENIOWYCH

PROCEDURA REALIZACJI USŁUG SZKOLENIOWYCH PROCEDURA REALIZACJI USŁUG SZKOLENIOWYCH WSTĘP 1. Niniejsza procedura określa warunki realizacji usług rozwojowych świadczonych przez firmę Propello Magdalena Janus z siedzibą w Krakowie, ul. Brożka 26/18,

Bardziej szczegółowo

REGULAMIN REKRUTACJI realizowanej przez Powiatowy Urząd Pracy w Zabrzu do projektu pn. Aktywny mikroprzedsiębiorca

REGULAMIN REKRUTACJI realizowanej przez Powiatowy Urząd Pracy w Zabrzu do projektu pn. Aktywny mikroprzedsiębiorca 1 REGULAMIN REKRUTACJI realizowanej przez Powiatowy Urząd Pracy w Zabrzu do projektu pn. Aktywny mikroprzedsiębiorca w ramach Programu Operacyjnego Kapitał Ludzki Priorytetu VIII Regionalne kadry gospodarki

Bardziej szczegółowo

Podnoszenie kwalifikacji kadry pracowniczej kluczem do podnoszenia jakości usług publicznych

Podnoszenie kwalifikacji kadry pracowniczej kluczem do podnoszenia jakości usług publicznych Podnoszenie kwalifikacji kadry pracowniczej kluczem do podnoszenia jakości usług publicznych - dostępne metody i formy ze wskazaniem źródeł finansowania Opracował: Maciej Schab www.maciejschab.pl maciej.schab@maciejschab.pl

Bardziej szczegółowo

REGULAMIN REKRUTACJI UCZESTNIKÓW/CZEK PROJEKTU

REGULAMIN REKRUTACJI UCZESTNIKÓW/CZEK PROJEKTU REGULAMIN REKRUTACJI UCZESTNIKÓW/CZEK PROJEKTU ROZDZIAŁ I Postanowienia ogólne 1 1. Regulamin Rekrutacji Uczestników/czek Projektu Kreowanie nowych miejsc pracy i przedsiębiorczości w woj. mazowieckim

Bardziej szczegółowo

Raport z badania ewaluacyjnego

Raport z badania ewaluacyjnego Projekt współfinansowany przez Unię Europejską w ramach Europejskiego Funduszu Społecznego. Raport z badania ewaluacyjnego za okres 01.12.2010-31.03.2011 (wybrane fragmenty) Uprawnienia dla spawaczy gwarantem

Bardziej szczegółowo

Zarządzanie talentami w polskich przedsiębiorstwach - wyniki badań

Zarządzanie talentami w polskich przedsiębiorstwach - wyniki badań Zarządzanie talentami w polskich przedsiębiorstwach - wyniki badań Informacja o badaniu Pomimo trudnej sytuacji na rynku pracy, zarówno polskie jak i międzynarodowe przedsiębiorstwa coraz częściej dostrzegają

Bardziej szczegółowo

PARNERSTWO W REALIZACJI PROJEKTÓW SZANSĄ ROZWOJU SEKTORA MSP

PARNERSTWO W REALIZACJI PROJEKTÓW SZANSĄ ROZWOJU SEKTORA MSP PARNERSTWO W REALIZACJI PROJEKTÓW SZANSĄ ROZWOJU SEKTORA MSP BEZPŁATNE SZKOLENIA I DORADZTWO Jacek Kokot Projekt realizowany jest w partnerstwie przez: Związek Rzemiosła Polskiego, który pełni funkcję

Bardziej szczegółowo

Projekt współfinansowany ze środków Unii Europejskiej w ramach Europejskiego Funduszu Społecznego oraz z budżetu państwa

Projekt współfinansowany ze środków Unii Europejskiej w ramach Europejskiego Funduszu Społecznego oraz z budżetu państwa Regulamin uczestnictwa w Projekcie Lepsze jutro od bierności do aktywności II edycja Program Operacyjny Kapitał Ludzki Priorytet VII. Promocja integracji społecznej Działanie 7.1. Rozwój i upowszechnianie

Bardziej szczegółowo

REGULAMIN REKRUTACJI i SZKOLENIA UCZESTNIKÓW DO PROJEKTU Potrafię i mogę więcej nr projektu WND-POKL..08.01.02-02-001/09

REGULAMIN REKRUTACJI i SZKOLENIA UCZESTNIKÓW DO PROJEKTU Potrafię i mogę więcej nr projektu WND-POKL..08.01.02-02-001/09 REGULAMIN REKRUTACJI i SZKOLENIA UCZESTNIKÓW DO PROJEKTU Potrafię i mogę więcej nr projektu WND-POKL..08.01.02-02-001/09 współfinansowanego ze środków Unii Europejskiej w ramach Europejskiego Funduszu

Bardziej szczegółowo

Ocena potrzeb szkoleniowych oraz wiedzy lekarzy i lekarzy dentystów w zakresie kompetencji miękkich oraz organizacji systemu ochrony zdrowia

Ocena potrzeb szkoleniowych oraz wiedzy lekarzy i lekarzy dentystów w zakresie kompetencji miękkich oraz organizacji systemu ochrony zdrowia Ocena potrzeb szkoleniowych oraz wiedzy lekarzy i lekarzy dentystów w zakresie kompetencji miękkich oraz organizacji systemu ochrony zdrowia Raport z badania ilościowego realizowanego wśród lekarzy i lekarzy

Bardziej szczegółowo

Wzmocnienie potencjału analitycznego administracji publicznej przedsięwzięcie podjęte przez Szefa Służby Cywilnej

Wzmocnienie potencjału analitycznego administracji publicznej przedsięwzięcie podjęte przez Szefa Służby Cywilnej Wzmocnienie potencjału analitycznego administracji publicznej przedsięwzięcie podjęte przez Szefa Służby Cywilnej Warszawa, czerwiec 2014 r. Dotychczas podjęte inicjatywy Szefa Służby Cywilnej W latach

Bardziej szczegółowo

Fundacja Edukacji Europejskiej

Fundacja Edukacji Europejskiej Scenariusz Indywidualnego Wywiadu Pogłębionego (IDI) ankieta badawcza na potrzeby innowacyjnego projektu pn. młodzieży wykluczonej lub zagrożonej wykluczeniem społecznym współfinansowanego ze środków Unii

Bardziej szczegółowo

KOMPLEKSOWY OUTPLACEMENT NA MAZOWSZU. Broszurka informacyjna

KOMPLEKSOWY OUTPLACEMENT NA MAZOWSZU. Broszurka informacyjna KOMPLEKSOWY OUTPLACEMENT NA MAZOWSZU Broszurka informacyjna INFORMACJE O PROJEKCIE CZAS NA ZMIANY! KOMPLEKSOWY OUTPLACEMENT NA MAZOWSZU UDZIAŁ W PROJEKCIE JEST BEZPŁATNY! Do kogo kierowany jest projekt?

Bardziej szczegółowo

SZCZEGÓŁOWY OPIS PRZEDMIOTU ZAMÓWIENIA

SZCZEGÓŁOWY OPIS PRZEDMIOTU ZAMÓWIENIA Załącznik nr 1 do Zapytania ofertowego SZCZEGÓŁOWY OPIS PRZEDMIOTU ZAMÓWIENIA Zamawiający określił przedmiot zamówienia jako: A. przeprowadzenie ośmiogodzinnych analiz potrzeb ekologicznych w 36 przedsiębiorstwach

Bardziej szczegółowo

RAMOWY PLAN DZIAŁAŃ W CZĘŚCI DOTYCZĄCEJ KRYTERIÓW WYBORU PROJEKTÓW

RAMOWY PLAN DZIAŁAŃ W CZĘŚCI DOTYCZĄCEJ KRYTERIÓW WYBORU PROJEKTÓW Załącznik nr 4 do Szczegółowego opisu osi priorytetowych RPO WP 2014-2020 Zakres: Europejski Fundusz Społeczny Projekt do konsultacji, 22 maja 2015 r. RAMOWY PLAN DZIAŁAŃ W CZĘŚCI DOTYCZĄCEJ KRYTERIÓW

Bardziej szczegółowo

Projekt 3E - EASY E-LEARNING ENGLISH. LONG współfinansowany przez Unię Europejską w ramach Europejskiego Funduszu Społecznego

Projekt 3E - EASY E-LEARNING ENGLISH. LONG współfinansowany przez Unię Europejską w ramach Europejskiego Funduszu Społecznego Projekt 3E - EASY E-LEARNING ENGLISH. LONG współfinansowany przez Unię Europejską w ramach Europejskiego Funduszu Społecznego TYTUŁ PROJEKTU 3E - EASY E-LEARNING ENGLISH. LONG NAZWA PROGRAMU Program Operacyjny

Bardziej szczegółowo

Człowiek najlepsza inwestycja REGULAMIN UCZESTNICTWA W PROJEKCIE

Człowiek najlepsza inwestycja REGULAMIN UCZESTNICTWA W PROJEKCIE Nazwa Beneficjenta: Śląska Wyższa Szkoła Zarządzania im.gen. Jerzego Ziętka w Katowicach Nazwa projektu: MY z GENERACJI 45+, nr WND-POKL.08.01.01-24-240/10-00 REGULAMIN UCZESTNICTWA W PROJEKCIE Dane adresowe:

Bardziej szczegółowo

REGULAMIN REKRUTACYJNY

REGULAMIN REKRUTACYJNY REGULAMIN REKRUTACYJNY Regulamin rekrutacyjny uczestników szkolenia Dyplomowany księgowy realizowanego w ramach projektu Szkolenia księgowe gwarancją wysokich standardów rachunkowości w firmach w ramach,

Bardziej szczegółowo

JUBILEUSZOWA OFERTA SZCZĘŚLIWA 13!

JUBILEUSZOWA OFERTA SZCZĘŚLIWA 13! JUBILEUSZOWA OFERTA SZCZĘŚLIWA 13! TO JUŻ Perfect Consulting Rok 2012 jest dla Perfect Consulting Rokiem Szczególnego Jubileuszu! Już od 13 lat promujemy zasadę, że największym zasobem organizacji są zatrudnieni

Bardziej szczegółowo

RAPORT EWALUACYJNY PROJEKTU PRZEZ AKTYWNOŚĆ DO PRACY

RAPORT EWALUACYJNY PROJEKTU PRZEZ AKTYWNOŚĆ DO PRACY RAPORT EWALUACYJNY PROJEKTU PRZEZ AKTYWNOŚĆ DO PRACY PROJEKT WSPÓŁFINANSOWANY ZE ŚRODKÓW EUROPEJSKIEGO FUNDUSZU SPOŁECZNEGO W RAMACH PRIORYTETU VI RYNEK PRACY OTWARTY DLA WSZYSTKICH - DZIAŁANIE 6.3 INICJATYWY

Bardziej szczegółowo

REGULAMIN PROJEKTU. Kompetentny student- dobry pracownik

REGULAMIN PROJEKTU. Kompetentny student- dobry pracownik REGULAMIN PROJEKTU Kompetentny student- dobry pracownik w zakresie realizacji Programu Rozwoju Kompetencji wśród studentów Filologii oraz Edukacji Techniczno-Informatycznej realizowanego przez w Krakowie

Bardziej szczegółowo

REGULAMIN PROJEKTU (ZAKTUALIZOWANY)

REGULAMIN PROJEKTU (ZAKTUALIZOWANY) REGULAMIN PROJEKTU (ZAKTUALIZOWANY) REGULAMIN PROJEKTU: Wyższe kwalifikacje kadr - program szkoleniowo-doradczy dla przedsiębiorstw www.cpb.rze.pl www.wyzszekwalifikacje.pl 1. Postanowienia ogólne 1.1.

Bardziej szczegółowo

Regulamin rekrutacji uczestników projektu. Europejski wymiar edukacji w Zespole Szkół Publicznych w Kliniskach Wielkich

Regulamin rekrutacji uczestników projektu. Europejski wymiar edukacji w Zespole Szkół Publicznych w Kliniskach Wielkich Regulamin rekrutacji uczestników projektu Europejski wymiar edukacji w Zespole Szkół Publicznych w Kliniskach Wielkich nr umowy PO WERSE-2014-1-PL01-KA101-001771 realizowanego ze środków Europejskiego

Bardziej szczegółowo

Działanie 9.1 Wyrównywanie szans edukacyjnych i zapewnienie wysokiej jakości usług edukacyjnych świadczonych w systemie oświaty

Działanie 9.1 Wyrównywanie szans edukacyjnych i zapewnienie wysokiej jakości usług edukacyjnych świadczonych w systemie oświaty Priorytet IX Rozwój wykształcenia i kompetencji w regionach Działanie 9.1 Wyrównywanie szans edukacyjnych i zapewnienie wysokiej jakości usług edukacyjnych świadczonych w systemie oświaty Cel Działania:

Bardziej szczegółowo

Dariusz Pierzak szkolenia projekty doradztwo

Dariusz Pierzak szkolenia projekty doradztwo PROCEDURA REALIZACJI USŁUG ROZWOJOWYCH Firma Dariusz Pierzak Szkolenia Projekty Doradztwo oferuje szkolenia dopasowane do potrzeb i wymagań Klientów, którzy mają pełną świadomość faktu, iż rozwój nowoczesnej

Bardziej szczegółowo

Instytut Transportu Samochodowego ul. Jagiellońska 80, 03-301 Warszawa

Instytut Transportu Samochodowego ul. Jagiellońska 80, 03-301 Warszawa Instytut Transportu Samochodowego ul. Jagiellońska 80, 03-301 Warszawa tel. +48 22 811 09 44; fax. +48 22 811 09 06 e-mail: info@its.waw.pl www.its.waw.pl Raport końcowy dotyczący szkolenia w ramach projektu

Bardziej szczegółowo

Uchwała Nr VII / 18 / 04 Rady Dzielnicy Bemowo m. st. Warszawy z dnia 17 czerwca 2004 r.

Uchwała Nr VII / 18 / 04 Rady Dzielnicy Bemowo m. st. Warszawy z dnia 17 czerwca 2004 r. Uchwała Nr VII / 18 / 04 Rady Dzielnicy Bemowo m. st. Warszawy z dnia 17 czerwca 2004 r. w sprawie wyrażenia opinii dotyczącej realizacji w latach 2004 2005 projektów: Bemowski Program Wspierania Przedsiębiorczości

Bardziej szczegółowo

Dążąc do aktywności Projekt współfinansowany ze środków Unii Europejskiej w ramach Europejskiego Funduszu Społecznego

Dążąc do aktywności Projekt współfinansowany ze środków Unii Europejskiej w ramach Europejskiego Funduszu Społecznego O realizacji projektu Dążąc do aktywności Ośrodek Pomocy Społecznej w Kobyłce, ul. Żymirskiego 2, 05-230 Kobyłka realizuje w okresie od 01.04.2013 do 30.06.2014 projekt systemowy pn. Dążąc do aktywności

Bardziej szczegółowo

REGULAMIN UCZESTNICTWA W PROJEKCIE. w projekcie PWP- Inkubator Aktywizacji Zawodowej Osób 50+ 1 O projekcie

REGULAMIN UCZESTNICTWA W PROJEKCIE. w projekcie PWP- Inkubator Aktywizacji Zawodowej Osób 50+ 1 O projekcie REGULAMIN UCZESTNICTWA W PROJEKCIE PWP- Inkubator Aktywizacji Zawodowej Osób 50+ 1 O projekcie 1. Niniejszy Regulamin określa warunki uczestnictwa oraz inne kwestie prawnoorganizacyjne w projekcie PWP-

Bardziej szczegółowo

Raport końcowy z realizacji projektu Diagnostyka USG w zasięgu ręki

Raport końcowy z realizacji projektu Diagnostyka USG w zasięgu ręki Raport końcowy z realizacji projektu Diagnostyka USG w zasięgu ręki 1. Krótki opis projektu Medycyna Praktyczna - Szkolenia od stycznia 2011 roku prowadziła projekt "Diagnostyka USG w zasięgu ręki" współfinansowany

Bardziej szczegółowo

Regulamin uczestnictwa w projekcie

Regulamin uczestnictwa w projekcie Regulamin uczestnictwa w projekcie Regulamin uczestnictwa w projekcie Czas na aktywność w gminie Radomyśl Wielki realizowanym przez Ośrodek Pomocy Społecznej w Radomyślu Wielkim Program Operacyjny Kapitał

Bardziej szczegółowo

Instytut Turystyki w Krakowie, Sp. z o. o.

Instytut Turystyki w Krakowie, Sp. z o. o. Instytut Turystyki w Krakowie, Sp. z o.o., z dniem 1 grudnia 2013 r. rozpoczął realizację dwóch projektów doradczo-szkoleniowych pt.: Klimatyczne uzdrowiska oraz Czas na ekologiczny hotel. Projekty są

Bardziej szczegółowo

Projekt współfinansowany ze środków Unii Europejskiej w ramach Europejskiego Funduszu Społecznego REGULAMIN PROJEKTU. Menedżer na miarę XXI wieku

Projekt współfinansowany ze środków Unii Europejskiej w ramach Europejskiego Funduszu Społecznego REGULAMIN PROJEKTU. Menedżer na miarę XXI wieku REGULAMIN PROJEKTU Menedżer na miarę XXI wieku Nr PO KL. 08.01.01-32-005/11 1. INFORMACJE OGÓLNE 1. Niniejszy regulamin określa zasady rekrutacji i uczestnictwa w projekcie Menedżer na miarę XXI wieku

Bardziej szczegółowo

PROGRAM AKTYWNOŚCI LOKALNEJ DLA GMINY GNOJNIK NA ROK 2014. Załącznik 1 do Uchwały nr XXXIII/333/14 Rady Gminy Gnojnik z dnia 16 kwietnia 2014 r.

PROGRAM AKTYWNOŚCI LOKALNEJ DLA GMINY GNOJNIK NA ROK 2014. Załącznik 1 do Uchwały nr XXXIII/333/14 Rady Gminy Gnojnik z dnia 16 kwietnia 2014 r. Załącznik 1 do Uchwały nr XXXIII/333/14 Rady Gminy Gnojnik z dnia 16 kwietnia 2014 r. PROGRAM AKTYWNOŚCI LOKALNEJ DLA GMINY GNOJNIK NA ROK 2014 GNOJNIK 2014 SPIS TREŚCI: I. WPROWADZENIE II. CELE PROGRAMU

Bardziej szczegółowo

Angielski twoją szansą

Angielski twoją szansą Angielski twoją szansą program rozwoju językowego osób dorosłych z woj. dolnośląskiego Projektodawca: Advance Ewelina Podziomek Priorytet: IX. Rozwój wykształcenia i kompetencji w regionach Działanie:

Bardziej szczegółowo

ROCZNY PLAN WSPOMAGANIA Szkoły Podstawowej w Piecniku

ROCZNY PLAN WSPOMAGANIA Szkoły Podstawowej w Piecniku Projekt pn. Bezpośrednie wsparcie rozwoju szkół poprzez wdrożenie zmodernizowanego systemu doskonalenia nauczycieli w powiecie wałeckim Priorytet III Działanie 3.5 Program Operacyjny Kapitał Ludzki 2007

Bardziej szczegółowo

Człowiek najlepsza inwestycja Projekt współfinansowany ze środków Unii Europejskiej w ramach Europejskiego Funduszu Społecznego REGULAMIN PROJEKTU

Człowiek najlepsza inwestycja Projekt współfinansowany ze środków Unii Europejskiej w ramach Europejskiego Funduszu Społecznego REGULAMIN PROJEKTU Załącznik 1 Człowiek najlepsza inwestycja REGULAMIN PROJEKTU ROZWÓJ KADRY SZANSĄ ROZWOJU DOLNOŚLĄSKICH MIKRO I MAŁYCH FIRM BUDOWLANYCH 1. DEFINICJE 1. Ilekroć w niniejszym regulaminie jest mowa o: a) POKL

Bardziej szczegółowo

WYŻSZA SZKOŁA PEDAGOGICZNA TWP W WARSZAWIE

WYŻSZA SZKOŁA PEDAGOGICZNA TWP W WARSZAWIE WYŻSZA SZKOŁA PEDAGOGICZNA TWP W WARSZAWIE Szanowna Pani, Szanowny Panie Zwracamy się do Pana/Pani w związku z podejmowaniem działań na rzecz Stworzenia standardu Superwizji pracy socjalnej, realizowanych

Bardziej szczegółowo

Program Operacyjny Kapitał Ludzki. Informacja o konkursach planowanych dla priorytetów komponentu regionalnego na rok 2014

Program Operacyjny Kapitał Ludzki. Informacja o konkursach planowanych dla priorytetów komponentu regionalnego na rok 2014 Program Operacyjny Kapitał Ludzki Informacja o konkursach planowanych dla priorytetów komponentu regionalnego na rok 2014 (z wyłączeniem projektów systemowych) Instytucje w programie Wykaz instytucji wraz

Bardziej szczegółowo

Regulamin Rekrutacji do Projektu Akademia RACHUNKOWOŚCI dla pracowników działów finansowoksięgowych

Regulamin Rekrutacji do Projektu Akademia RACHUNKOWOŚCI dla pracowników działów finansowoksięgowych Regulamin Rekrutacji do Projektu Akademia RACHUNKOWOŚCI dla pracowników działów finansowoksięgowych 1. Definicje 1) Ilekroć w niniejszym regulaminie jest mowa o: a) POKL należy przez to rozumieć Program

Bardziej szczegółowo

Projekt współfinansowany ze środków Unii Europejskiej w ramach Europejskiego Funduszu Społecznego REGULAMIN PROJEKTU NOWE PERSPEKTYWY

Projekt współfinansowany ze środków Unii Europejskiej w ramach Europejskiego Funduszu Społecznego REGULAMIN PROJEKTU NOWE PERSPEKTYWY REGULAMIN PROJEKTU NOWE PERSPEKTYWY realizowanego w ramach Programu Operacyjnego Kapitał Ludzki Działanie 8.1. Rozwój Pracowników i przedsiębiorstw w regionie, Poddziałanie 8.1.2. Wsparcie procesów adaptacyjnych

Bardziej szczegółowo

Badania podstawą działań PARP na rzecz przedsiębiorców

Badania podstawą działań PARP na rzecz przedsiębiorców 2011 Anna Tarnawa Kierownik Sekcji Badań i Analiz Departament Rozwoju Przedsiębiorczości i Innowacyjności Badania podstawą działań PARP na rzecz przedsiębiorców Warszawa, 22 listopada 2011 r. Działalność

Bardziej szczegółowo

Trafna diagnoza umiejętności i potencjału

Trafna diagnoza umiejętności i potencjału Trafna diagnoza umiejętności i potencjału Assessment i Development Center Oferta usług Wysokie koszty błędnych decyzji Błędna ocena potencjału pracowników przekłada się na koszty związane z niewłaściwą

Bardziej szczegółowo

REGULAMIN REKRUTACJI I UCZESTNICTWA. ,, Aktywizacja społeczno zawodowa bezrobotnych w gminie Platerów

REGULAMIN REKRUTACJI I UCZESTNICTWA. ,, Aktywizacja społeczno zawodowa bezrobotnych w gminie Platerów REGULAMIN REKRUTACJI I UCZESTNICTWA w projekcie systemowym Gminnego Ośrodka Pomocy Społecznej w Platerowie pod nazwą :,, Aktywizacja społeczno zawodowa bezrobotnych w gminie Platerów Platerów, dnia 02.01.2014

Bardziej szczegółowo

Regulamin rekrutacji i uczestnictwa w Projekcie Akademia kompetencji językowych

Regulamin rekrutacji i uczestnictwa w Projekcie Akademia kompetencji językowych Strona1 Regulamin rekrutacji i uczestnictwa w Projekcie 1. Postanowienia ogólne 1. Niniejszy Regulamin określa zasady uczestnictwa w Projekcie Akademia kompetencji językowych, realizowanym w ramach Priorytetu

Bardziej szczegółowo

Regulamin programu stażowego Weź pracę w swoje ręce

Regulamin programu stażowego Weź pracę w swoje ręce Regulamin programu stażowego Weź pracę w swoje ręce I POSTANOWIENIA OGÓLNE 1 Podstawy Programu 1. Program stażowy Weź pracę w swoje ręce realizowany jest w ramach projektu KLEKSS BIS Kapitał Ludzki Edukacyjny

Bardziej szczegółowo

SPECYFIKA I CEL KONKURSU W RAMACH PODDZIAŁANIA 5.2.2 RPO WP 2014-2020

SPECYFIKA I CEL KONKURSU W RAMACH PODDZIAŁANIA 5.2.2 RPO WP 2014-2020 SPECYFIKA I CEL KONKURSU W RAMACH PODDZIAŁANIA 5.2.2 RPO WP 2014-2020 Gdańsk, 12.10.2015 r. Regionalny Program Operacyjny Województwa Pomorskiego na lata 2014-2020 PLAN PREZENTACJI 1. PODSTAWOWE INFORMACJE

Bardziej szczegółowo

Raport z badań przeprowadzonych w ramach projektu Wzmocnienie konsultacji społecznych w powiecie oleckim. grudzień 2014

Raport z badań przeprowadzonych w ramach projektu Wzmocnienie konsultacji społecznych w powiecie oleckim. grudzień 2014 Znajomość problemów związanych z używaniem alkoholu, środków psychoaktywnych i infoholizmu wśród dzieci i młodzieży oraz potrzeb pogłębienia wiedzy przez osoby dorosłe w tym zakresie Raport z badań przeprowadzonych

Bardziej szczegółowo

Znak pisma: DKZ-14.15-70-06/12-PT Warszawa, dnia 24 stycznia 2012 r. Zapytanie ofertowe na

Znak pisma: DKZ-14.15-70-06/12-PT Warszawa, dnia 24 stycznia 2012 r. Zapytanie ofertowe na Znak pisma: DKZ-14.15-70-06/12-PT Warszawa, dnia 24 stycznia 2012 r. Zapytanie ofertowe na Przeprowadzenie specjalistycznego audytu użyteczności Platformy Wspieramy e-biznes www.web.gov.pl. I. ZAMAWIAJĄCY

Bardziej szczegółowo

CZYTANIE: Zdefiniuj trudności? PISANIE: Do kogo? Zdefiniuj trudności

CZYTANIE: Zdefiniuj trudności? PISANIE: Do kogo? Zdefiniuj trudności Praca bez barier-podnoszenie kompetencji językowych pracowników MMŚP (III edycja) Projekt współfinansowany przez Unię Europejską w ramach Europejskiego Funduszu Społecznego. ANKIETA POTRZEB SZKOLENIOWYCH

Bardziej szczegółowo

REGULAMIN REKRUTACJI UCZESTNIKÓW

REGULAMIN REKRUTACJI UCZESTNIKÓW 1 REGULAMIN REKRUTACJI UCZESTNIKÓW W projekcie: Akademia Zarządzania Zasobami Ludzkimi w Jednostkach Ochrony Zdrowia. Zarządzanie Zasobami 1 Informacje o projekcie Projekt Akademia Zarządzania Zasobami

Bardziej szczegółowo

Nowe. zatrudnienia. perspektywy. -outplacement na Mazowszu

Nowe. zatrudnienia. perspektywy. -outplacement na Mazowszu Projekt współfinansowany ze środków Unii Europejskiej w ramach Europejskiego Funduszu Społecznego Nowe perspektywy zatrudnienia -outplacement na Mazowszu Szanowni Państwo, informacja zawarta w niniejszym

Bardziej szczegółowo

PROJEKTY OUTPLACEMENTOWE REALIZOWANE DLA WOJEWÓDZTWA MAŁOPOLSKIEGO

PROJEKTY OUTPLACEMENTOWE REALIZOWANE DLA WOJEWÓDZTWA MAŁOPOLSKIEGO PROJEKTY OUTPLACEMENTOWE REALIZOWANE DLA WOJEWÓDZTWA MAŁOPOLSKIEGO 1. PROJEKT PROGRES II PROGRAM WSPARCIA PROCESÓW RESTRUKTURYZACJI I ADAPTACJI MAŁOPOLSKIEJ GOSPODARKI WYG International Sp. z o.o. ul.

Bardziej szczegółowo

Decyzja Nr POKL.02.03.02-00-007/09-00 w sprawie dofinansowania projektu wydana została w dniu 30.09.2009 r. przez Ministra Zdrowia.

Decyzja Nr POKL.02.03.02-00-007/09-00 w sprawie dofinansowania projektu wydana została w dniu 30.09.2009 r. przez Ministra Zdrowia. Projekt Systemowy Profesjonalne pielęgniarstwo systemu ratownictwa medycznego w Polsce - wsparcie kształcenia podyplomowego realizowany w latach 2009-2015. Centrum Kształcenia Podyplomowego Pielęgniarek

Bardziej szczegółowo

REGULAMIN REKRUTACYJNY. Regulamin rekrutacyjny uczestników projektu Szkolenia księgowe gwarancją wysokich standardów rachunkowości w firmach

REGULAMIN REKRUTACYJNY. Regulamin rekrutacyjny uczestników projektu Szkolenia księgowe gwarancją wysokich standardów rachunkowości w firmach REGULAMIN REKRUTACYJNY Regulamin rekrutacyjny uczestników projektu Szkolenia księgowe gwarancją wysokich standardów rachunkowości w firmach realizowanego w ramach, Priorytet VIII Regionalne Kadry Gospodarki

Bardziej szczegółowo

Kontekst innowacyjnego produktu:

Kontekst innowacyjnego produktu: IP4 KARTA ROZWOJU PRACOWNIKA Kontekst innowacyjnego produktu: Karta (IP4) jest produktem finalnym w zakresie określenia rozwoju z poziomu pracownika i pracodawcy. Narzędzie będzie służyć nie tylko ocenie,

Bardziej szczegółowo

REGULAMIN UCZESTNICTWA W PROJEKCIE. Czas odnowy klientów GOPS w Spytkowicach. na lata 2013-2014

REGULAMIN UCZESTNICTWA W PROJEKCIE. Czas odnowy klientów GOPS w Spytkowicach. na lata 2013-2014 REGULAMIN UCZESTNICTWA W PROJEKCIE realizowanym przez Ośrodek Pomocy Społecznej w Spytkowicach na lata 2013-2014 Program Operacyjny Kapitał Ludzki Priorytet VII Promocja integracji społecznej Działanie

Bardziej szczegółowo

Gdańsk, 04.12.2014 2012 Gwarancje dla Młodzieży (GdM) to propozycja Komisji Europejskiej przedstawiona w ramach Pakietu na rzecz Zatrudnienia Młodzieży (Youth Employment Package). GdM to: zapewnienie wszystkim

Bardziej szczegółowo

Regulamin uczestnictwa w projekcie Aktywizacja społeczno-zawodowa osób długotrwale bezrobotnych w Gminie Bogoria" 1. Informacje o projekcie

Regulamin uczestnictwa w projekcie Aktywizacja społeczno-zawodowa osób długotrwale bezrobotnych w Gminie Bogoria 1. Informacje o projekcie Regulamin uczestnictwa w projekcie Aktywizacja społeczno-zawodowa osób długotrwale bezrobotnych w Gminie Bogoria" Program Operacyjny Kapitał Ludzki Priorytet VII Promocja integracji społecznej Działanie

Bardziej szczegółowo

1. Co mogą robić uczelnie, by zwiększać liczbę miejsc na praktykach wysokiej jakości dla swoich studentów? [pytanie do pracodawców]

1. Co mogą robić uczelnie, by zwiększać liczbę miejsc na praktykach wysokiej jakości dla swoich studentów? [pytanie do pracodawców] 1. Co mogą robić uczelnie, by zwiększać liczbę miejsc na praktykach wysokiej jakości dla swoich studentów? [pytanie do pracodawców] Obligatoryjny udział pracodawców na etapie przygotowania programów studiów

Bardziej szczegółowo

Prezentacja projektu: Angielski bez granic

Prezentacja projektu: Angielski bez granic Prezentacja projektu: Angielski bez granic Projektodawca: Advance Ewelina Podziomek Priorytet VIII Regionalne kadry gospodarki Działanie 8.1 Rozwój pracowników i przedsiębiorstw w regionie Poddziałanie

Bardziej szczegółowo

REGULAMIN UCZESTNICTWA W PROJEKCIE ANALIZA-MODELOWANIE-PROGRAMOWANIE CERTYFIKOWANE KOMPETENCJE PRACOWNIKÓW MAZOWIECKICH MSP W SEKTORZE B+R

REGULAMIN UCZESTNICTWA W PROJEKCIE ANALIZA-MODELOWANIE-PROGRAMOWANIE CERTYFIKOWANE KOMPETENCJE PRACOWNIKÓW MAZOWIECKICH MSP W SEKTORZE B+R REGULAMIN UCZESTNICTWA W PROJEKCIE ANALIZA-MODELOWANIE-PROGRAMOWANIE CERTYFIKOWANE KOMPETENCJE PRACOWNIKÓW MAZOWIECKICH MSP W SEKTORZE B+R W ramach Programu Operacyjnego Kapitał Ludzki Priorytet VIII Regionalne

Bardziej szczegółowo

Regulamin Rekrutacji. Klucz do Cyfrowego Świata

Regulamin Rekrutacji. Klucz do Cyfrowego Świata Regulamin Rekrutacji uczestników projektu Klucz do Cyfrowego Świata realizowanego w ramach Poddziałania 9.6.2 Programu Operacyjnego Kapitał Ludzki 2007-2013 przez TECHPAL Sp. z o.o. Opracował Kamil Skóra

Bardziej szczegółowo

REGULAMIN REKRUTACJI I UCZESTNICTWA W PROJEKCIE. Kluczowo wykwalifikowani

REGULAMIN REKRUTACJI I UCZESTNICTWA W PROJEKCIE. Kluczowo wykwalifikowani REGULAMIN REKRUTACJI I UCZESTNICTWA W PROJEKCIE Kluczowo wykwalifikowani Niniejszy regulamin określa zasady rekrutacji i uczestnictwa w projekcie Kluczowo wykwalifikowani, który współfinansowany jest ze

Bardziej szczegółowo