MODUŁ VIII SZKOLENIE W ZAKRESIE WYKONALNOŚCI / ANALIZA KOSZTÓW I KORZYŚCI

Transkrypt

1 MODUŁ VIII SZKOLENIE W ZAKRESIE WYKONALNOŚCI / ANALIZA KOSZTÓW I KORZYŚCI AGORA Europe II - Wspólny zintegrowany system e-learningowy w zakresie zarządzania wspomagający rozwój zawodowych umiejętności konkurencyjnych w handlu miejskim o niewielkiej skali w wymiarze europejskim DE2-LEO Niniejszy projekt został sfinansowany przy wsparciu Komisji Europejskiej. Niniejsza publikacja odzwierciedla tylko poglądy autora, a Komisja Europejska nie ponosi żadnej odpowiedzialności za jakikolwiek sposób wykorzystania informacji zawartych w niniejszym dokumencie.

2 LdV Projekt AGORA Europe II Moduł VIII DE2-LEO SPIS TREŚCI SPIS TREŚCI...2 OPIS MODUŁU WSTĘP OKREŚLENIE OBSZARU DZIAŁALNOŚCI SKLEPU Wybór lokalizacji Grupa nabywcza TOWARY Asortyment towarów Dostawcy OCENA POTENCJAŁU RYNKOWEGO OKREŚLANIE WIELKOŚCI I UKŁADU SKLEPU Układ i wielkość Układ produktów ASPEKTY DOTYCZĄCE CZYNSZU I NAJMU WYMAGANE WYPOSAŻENIE Wstęp Wyposażenie z rynku wtórnego Telefon i media /30

3 7.4 Bezpieczeństwo ROCZNA SPRZEDAŻ I DOCHÓD Sprzedaż i zyski BUSINESS PLAN...26 LITERATURA DE2-LEO /30

4 OPIS MODUŁU TYTUŁ MODUŁU KOD SŁOWA KLUCZOWE GRUPA DOCELOWA SZKOLENIE W ZAKRESIE WYKONALNOŚCI / ANALIZA KOSZTÓW I KORZYŚCI VIII Lokalizacja, towary, potencjał rynkowy, układ sklepu, czynsz, sprzęt, sprzedaż i dochody, business plan, podatki Grupa docelowa obejmuje właścicieli sklepów, przedsiębiorców i menedżerów działających w branży handlu detalicznego. Zwykle firma znajduje się w początkowej fazie rozwoju. POZIOM Poziom odpowiadający Poziomowi praktykanta 1-2 wg. Europejskich Ram Kwalifikacji (EQF). MOŻLIWOŚCI ROZWOJU KARIERY Właściciel sklepu, menedżer sklepu detalicznego, kierownik sali, przedsiębiorca DE2-LEO /30

5 CELE MODUŁU EFEKTY NAUKI Osoba, która ukończy niniejszy program będzie w stanie założyć i prowadzić firmę na podstawowym poziomie w branży handlu detalicznego. Zakres umiejętności nabywanych przez uczestników obejmuje główne sprawy związane z przepisami w zakresie administrowania firmą. Niniejszy moduł obejmuje procedury dotyczące najwcześniejszej fazy zakładania sklepu spożywczego lub ogólnospożywczego oraz umożliwia menedżerom nabycie podstawowych umiejętności analitycznych. Uczestnik będzie w stanie ocenić potencjał rynkowy w danej społeczności oraz znaleźć najlepszą lokalizację sklepu. Będzie również w stanie oszacować optymalny asortyment towarów oraz wymagane urządzenia. Nabędzie także umiejętności pozwalające na zarządzanie firmą w zakresie spraw podatkowych i finansowych. W wyniku pomyślnego ukończenia niniejszego modułu, uczestnicy uzyskają wiedzę na temat: wykonania oceny otoczenia lokalizacji sklepu; oszacowania potencjału na danym obszarze przy obecności określonych konkurentów; oszacowania potencjału finansowego lokalnej społeczności; kluczowych czynników w procesie pomyślnego zakładania firmy; czynników mających wpływ na jakość umowy; DE2-LEO /30

6 WARUNKI WSTĘPNE - UMIEJĘTNOŚCI: WARUNKI WSTĘPNE - KURS: LICZBA GODZIN NAUCZANIA KIERUNKOWEGO: wymaganych urządzeń oraz popularnych materiałów i narzędzi stosowanych w firmach; szacowania miesięcznej oraz rocznej sprzedaży i dochodów; tworzenia jakościowego business planu oraz szacowania jego deficytu; uzyskiwania informacji w zakresie bieżących przepisów podatkowych i rejestracyjnych. Podstawowa wiedza w zakresie telekomunikacji i informatyki (ICT) I- Podstawowe koncepty handlu detalicznego artykułami spożywczymi III - Umiejętności miękkie w zakresie nadzoru V - Umiejętności komputerowe w miejscu pracy VII - Operacje/zarządzanie rachunkowością 6 godzin DE2-LEO /30

7 1. KOMPETENCJE OCENA KATEGORIA MATERIAŁY DODATKOWE Analiza kosztów i korzyści Ocena będzie obejmować test wielokrotnego wyboru. Każdy test obejmuje pytania z odpowiedziami wielokrotnego wyboru, które testują wiedzę i zrozumienie kandydatów w zakresie efektów nauki. KOSZT (optymalizacja kosztów) CZAS (skuteczne zarządzanie czasem) JAKOŚĆ USŁUG JAKOŚĆ ZARZĄDZANIA BRAK DE2-LEO /30

8 WSTĘP Szanowny Uczestniku! Witaj w niniejszym Module! Jest on przeznaczony dla osób, które chcą otworzyć sklep w branży handlu detalicznego i zarządzać nim (szczególnie dotyczy sklepów na rynkach i sklepów spożywczych). Niniejszy moduł jest także przeznaczony dla osób, które nie posiadają wykształcenia w zakresie rozwoju firmy i zarządzania nią w sposób przynoszący zyski. Podstawy te umożliwią nam uniknięcie podstawowych błędów w procesie zarządzania sklepem spożywczym lub ogólnospożywczym (zwykle całodobowym). Moduł ten zapewnia także podstawowe informacje na temat pierwszych kroków w powyższym procesie oraz źródeł wymaganej wiedzy. Obejmuje on typowe objaśnienia i praktyczne wskazówki przydatne przy zakładaniu nowego sklepu. Pozdrawiam serdecznie Zespół Projektu Agora DE2-LEO /30

9 2. Określenie obszaru działalności sklepu Error! Style not defined..1. Wybór lokalizacji Istnieje kilka czynników determinujących lokalizację sklepu. Powinien od być dostępny dla potencjalnych klientów oraz zapewniać odpowiednią liczbę miejsc parkingowych. Ważna jest także bliskość innych firm oraz gęstość ruchu ulicznego. Historia miejsca oraz restrykcyjne przepisy mogą sprawić, że lokowanie sklepu w danym miejscu będzie niewskazane. Należy także wziąć pod uwagę zdolność do płacenia czynszu, warunki najmu oraz związki pomiędzy czynszem i reklamą. Na koniec należy rozważyć (1) społeczność, w której znajduje się lokalizacja oraz (2) dane miejsce w tej społeczności. Wybór lokalizacji sklepu spożywczego jest bardzo ważny z punktu widzenia jego potencjalnego sukcesu. Nieodpowiednia lokalizacja jakiegokolwiek sklepu detalicznego może być przyczyną jego niepowodzenia. Koszt związany z daną lokalizacją jest zwykle bezpośrednio powiązany z powodzeniem prowadzonej działalności. Ulokowanie sklepu z dala od ruchliwych okolic powoduje ograniczenie sprzedaży. Sklepy nie powinny być całkowicie uzależnione od lokalizacji w pobliżu mniejszych dróg, ponieważ w przyszłości zbudowane mogą być większe drogi, na które zostanie przeniesiona główna część ruchu pojazdów. Lokalizacja sklepu w pobliżu jedynego dużego pracodawcy w okolicy niesie za sobą ryzyko zamknięcia lub przeniesienia tego zakładu. Ważne jest także zagospodarowanie przestrzenne. Wiele społeczności nakłada ograniczenia w zakresie zagospodarowania przestrzennego na nieruchomości przemysłowe, handlowe i mieszkaniowe. Niektóre społeczności nakładają dalsze ograniczenia dotyczące, np. liczby jednostek handlowych na danym obszarze lub wielkości i architektury budynków DE2-LEO /30

10 Wybrana społeczność musi być na tyle duża, aby zapewnić bazę klientów dla sklepu. Podstawy ekonomiczne danej społeczności muszą być stabilne, a jej charakterystyki demograficzne zgodne z rynkiem, na którym działa sklep. Przedsiębiorcy mogą skontaktować się z hurtowymi dystrybutorami produktów spożywczych w celu określenia prawdopodobieństwa odniesienia sukcesu w danej społeczności. Wielu dystrybutorów zatrudnia specjalistów w zakresie rozwoju sklepów i nieruchomości, którzy tworzą wzory oparte na tygodniowych wydatkach na jednego mieszkańca, które ułatwiają szacowanie możliwości odniesienia sukcesu przez sklep w danej lokalizacji. Dystrybutorzy mogą korzystać ze wzorów w celu określenia przewidywanych dochodów sklepu w oparciu o oczekiwane marże. Zwykle wielkość sklepu wynosi od 0,6-0,8 do 1,2-1,3 m2 na jednego mieszkańca przy wartości zapasów około 50 PLN ($17) na 0,3 m2. Zestawienie powyższych informacji z potrzebami i celami firmy stanowi istotny wkład do procesu podejmowania decyzji. Poniższe informacje umożliwiają oszacowanie bazy ekonomicznej danej społeczności: (1) procent osób zatrudnionych na pełny etat oraz trendy w zatrudnieniu; (2) średni dochód na rodzinę oraz (3) całkowita roczna sprzedaż artykułów spożywczych na jednego mieszkańca (jeśli informacje te nie są dostępne na temat danej społeczności, można wykorzystać dane na temat innej podobnej społeczności). Warto także samemu przyjrzeć się danej społeczności i posłuchać jej mieszkańców. Co na jej temat piszą lokalne gazety? Jaka jest opinia jej mieszkańców? Czy absolwenci szkół średnich i/lub uniwersytetów muszą ją opuścić, aby znaleźć odpowiednie zatrudnienie? Czy w okolicy otwierane są inne firmy? Czy budowane są nowe obiekty? Czy w pobliży znajduje się postępowa izba handlowa lub inna organizacja dbająca o rozwój gospodarczy okolicy? [HEN 1998] Error! Style not defined..2. Grupa nabywcza Inny aspektem, który należy wziąć pod uwagę, jest pula nabywcza. Jest to ważna strategia zapewniająca przetrwanie. Grupy nabywcze to grupy detalistów w danej branży. W przeszłości działania podejmowane w tym zakresie obejmowały głównie obniżanie cen zakupu poprzez wspólne nabywanie towarów. Później jednak grupy te otworzyły się na inne rodzaje synergii, np. reklamę i tworzenie witryn internetowych. Jeśli chcemy znaleźć swoje miejsce w dobrze obsadzonym sektorze branży DE2-LEO /30

11 handlu detalicznego (np. sklep obuwniczy), zwykle możemy to zrobić tylko poprzez dołączenie do spółdzielni nabywczej. W innym przypadku będziemy ponosić zbyt wysokie koszty zaopatrzenia DE2-LEO /30

12 3. Towary 3.1. Asortyment towarów Niewielkie sklepy muszą dokładnie przemyśleć asortyment oferowanych towarów, aby zmaksymalizować sprzedaż i zyski w odniesieniu do wartości zapasów. Zwykle asortyment sklepów obejmuje elementów z maks. 400 kategorii. Dobry asortyment towarów jest określany przez właściciela sklepu, menedżera, dystrybutora oraz, co najważniejsze, przez klienta. Należy także wziąć pod uwagę takie czynniki, jak lokalizacja, konkurencja, sezon oraz dostępność towarów. Po pewnym czasie można odpowiednio dostosować zawartość zapasów na podstawie danych na temat sprzedaży (co się sprzedaje i co zalega w magazynie). Ceny trudno sprzedających się towarów muszą zostać obniżone, aby zrobić miejsce dla towarów szybkozbywalnych. Sklepy spożywcze muszą także określić, które kategorie zapewniają typowe marże brutto na utrzymanie działalności. Towary zapewniające niższe marże (np. wypieki i produkty mleczne) są włączane do zapasów w celu zapewnienia zrównoważonego asortymentu produktów. Następnie do zrównoważonego asortymentu dodaje się produkty niespożywcze, np. produkty zdrowotne i kosmetyczne, czasopisma lub lód. Towary te są zwykle dostępne tylko za pośrednictwem dostawców obwoźnych lub hurtowników opiekujących się regałami w sklepach. [HEN 1998] 3.2. Dostawcy DE2-LEO /30

13 Rodzaje towarów nabywanych przez klientów determinują wybór zapasów oraz liczbę wykorzystywanych dostawców. Jak w przypadku każdej działalności, relacje z dostawcami są bardzo ważne. Stabilne związki z niezawodnymi dostawcami to czynnik kluczowy dla działalności sklepu. Zwykle jeden dostawca nie spełni naszych potrzeb. Większość sklepów dokonuje zakupów poprzez przedstawicieli producenta lub niezależne osoby reprezentujące kilka firm. Sklepy kupują towary także od hurtowników lub pośredników handlu hurtowego (dystrybutorów), którzy reprezentują dwóch lub więcej producentów. Dystrybutorzy są zwykle drożsi od producentów, jednak mogą oni zaopatrywać sklepy produktami wielu różnych producentów na podstawie niewielkich zamówień. Zwykle sklepy nabywają tylko mleko i chleb bezpośrednio od producentów. Hurtownicy dodatkowo świadczą wiele usług obejmujących projektowanie sklepów, finansowanie oraz inne usługi wsparcia dla handlu detalicznego, które zapewniają konkurencyjność i rentowność sklepu detalicznego DE2-LEO /30

14 4. Ocena potencjału rynkowego Jednym ze sposobów oszacowania potencjalnych rynków dla sklepów spożywczych jest analiza potencjalnej sprzedaży, średniej liczby pracowników w sklepie oraz średniej liczby mieszkańców na jeden sklep. Średnia sprzedaż (rocznie) = całkowita sprzedaż / 12 (miesięcy) Całkowita sprzedaż odzwierciedla sumę odpowiednich przychodów miesięcznych. Należy ją podzielić przez liczbę miesięcy w roku (12). Średnia liczba pracowników na jeden sklep = liczba wszystkich pracowników / liczba wszystkich sklepów Liczbę pracowników można obliczyć na podstawie polityki personalnej. Należy ją podzielić przez liczbę wszystkich sklepów, o których istnieniu musi wiedzieć właściciel, dyrektor lub menedżer. Średnia liczba mieszkańców na jeden sklep spożywczy = liczba wszystkich mieszkańców / liczba wszystkich sklepów Liczba wszystkich mieszkańców obejmuje mieszkańców obszarów w pobliżu sklepu. Należy ją podzielić przez liczbę wszystkich sklepów spożywczych oferowanych przez nas w danej dzielnicy. Szacowanie powyższych współczynników na podstawie wielkości powiatu umożliwia nam stwierdzenie przybliżonego stopnia nasycenia rynku. Innymi słowy, jeśli przedsiębiorca interesuje się powiatem, w którym obecnie znajduje się liczba sklepów spożywczych znacznie przewyższająca średnią wartość, należy spędzić więcej czasu na wykonaniu oceny przydatności danego obszaru jako potencjalnej lokalizacji nowego sklepu. W 2011 roku, sprzedaż detaliczna w całych Niemczech wyniosła około 414 miliardów. W 2011 roku, powiaty Stuttgartu zamieszkane przez lub więcej osób wykazały średnią roczną sprzedaż na poziomie 13,89 mld. W ten sposób, sektor handlu detalicznego w powiatach Stuttgartu osiągnął przynajmniej 26,3 % sprzedaży w Badenii-Wirtembergii. W 2011 roku, sprzedaż detaliczna na jednego mieszkańca wyniosła około 6832 przy mieszkańcach. [IHK 2011] DE2-LEO /30

15 Oznacza to, że siła nabywcza przeciętnego mieszkańca w 2011 roku wyniosła i została ona wykorzystana na konsumpcję, a także opłacenie czynszu, wydatki na życie itd. Siła nabywcza nie jest zawsze wykorzystywana w miejscu, z którego pochodzi. Informacje na temat przepływów siły nabywczej wynikają z tzw. wskaźnika centralności. Centralność detaliczna danej lokalizacji to współczynnik lokalnie uzyskanej sprzedaży detalicznej w odniesieniu do istniejącej siły nabywczej w sektorze handlu detalicznego (siła nabywcza w sektorze handlu detalicznego według GfK Berlin: 4780 euro w 2010 roku). Im większa centralność lokalizacji, tym większa możliwość wykorzystania siły nabywczej na pobliskich obszarach. Czynniki centralności lokalizacji obejmują przemysł, połączenia transportowe, a także jakość i wielkość przestrzeni do prowadzenia handlu detalicznego. Oczywiście te średnie wartości nie odzwierciedlają różnic pomiędzy różnymi sklepami. Lokalizacja jest szczególnie ważna, a istnienie danego sklepu może mieć negatywny wpływ na rentowność podobnego sklepu w pobliskiej miejscowości. Średnia liczba pracowników sklepu zależy także od liczby mieszkańców. W 2010 roku, niemiecki sektor handlu detalicznego zatrudniał 2,94 mln osób. W tym czasie ogólna liczba ludności w Niemczech wynosiła około 80 mln. W najmniejszych powiatach, przeciętny sklep zatrudniał 10 pracowników w porównaniu ze średnią liczbą 23,6 pracowników w powiatach, których ludność przekraczała osób. Liczba pracowników wzrasta w odniesieniu do wielkości powiatu. Informacje te mogą pomóc potencjalnym właścicielom firm wybrać odpowiednią liczbę pracowników dla tworzonej firmy. Szczegółowe informacje w odniesieniu do różnych powiatów opisane są w Załączniku C. Innym sposobem oceny zdolności utrzymania się sklepu na rynku jest analiza liczby sklepów w odniesieniu do liczby mieszkańców. Regiony zamieszkane przez większą liczbę osób na jeden sklep zwykle przyjmą jeszcze jeden sklep. Należy jednak pamiętać, że te porównania nie biorą pod uwagę wielkości sklepów, co oznacza, ze należy do nich podejść bardzo ostrożnie. W powiatach zamieszkanych przez ponad osób, przeciętny sklep obsługuje około mieszkańców w porównaniu z liczbą mieszkańców w powiatach zamieszkałych przez mniej niż osób. Podczas, gdy informacje dotyczące porównania rynków umożliwią szeroki wgląd w możliwości wprowadzenia dodatkowego sklepu na dany rynek, do podjęcia odpowiednich decyzji biznesowych wymagane są bardziej szczegółowe dane. Można je uzyskać z różnych źródeł. Dun & Bradstreet s Marketing Service może dostarczyć listę firm oraz ograniczone informacje na temat produkcji i wielkości sprzedaży. Informacje te są dostępne na poziomie całego miasta. Illinois Department of Revenue oferuje niektóre informacje w zakresie przychodów z podatków od sprzedaży w szerokich kategoriach różnych rodzajów firm. Illinois Department of Commerce and Community Affairs posiada sieć Centrów Danych Biznesowych i Przemysłowych pomagających firmom w uzyskaniu informacji DE2-LEO /30

16 wymaganych do rozpoczęcia działalności. Centra te, w połączeniu z Centrami Rozwoju Małych Firm, oferują wiele przydatnych usług umożliwiających wykonanie analizy celowości. Bardziej szczegółowe informacje na temat liczby sklepów w regionie można uzyskać od różnych grup zawodowych i stowarzyszeń handlowych. [HEN 1998] Bezpośredni konkurenci to firmy oferujące towary i usługi w obszarze działania naszej firmy, które są identyczne lub bardzo podobne do towarów i usług oferowanych przez naszą firmę, co skutkuje konkurencją o siłę nabywczą klientów. Aby określić nasze możliwości w porównaniu z możliwościami konkurencji, należy wykonać ilościową analizę konkurentów ważnych z punktu widzenia naszej firmy. Można przykładowo określić dobre, dostateczne i nieodpowiednie charakterystyki, a następnie przypisać im odpowiednią liczbę punktów. Im więcej punktów przyznamy konkurentom, w tym większym zakresie mają oni wpływ na naszą działalność. Ważne aspekty: wygląd zewnętrzny (reklama, konstrukcja sklepu, wystawy, wizerunek); pomieszczenie, w którym odbywa się sprzedaż (dostępne miejsce, prezentacja towarów); asortyment (szerokość, głębokość, jakość zakres cen); obsługa (linia obsługi, obsługa, konsultacje); klienci (baza klientów, ruch klientów); lokalizacja; miejsca parkingowe; dostawcy. Więcej odpowiedzi na ważne pytania dotyczące konkurencji znajdują się w Załączniku A DE2-LEO /30

17 5. Określanie wielkości i układu sklepu 5.1. Układ i wielkość Niezależne sklepu spożywcze mają różną wielkość: Sklep o powierzchni od 457 do 1523 m2 zapewnia odpowiednią przestrzeń do rozmieszczenia różnych towarów, lecz małe sklepy o powierzchni tylko 120 m2 mogą również odnieść sukces w różnych segmentach rynku. Podczas planowania układu sklepu, zwykle około 25% jego powierzchni jest przeznaczanej na lokalizację kas i obsługę klienta. Kasa powinna znajdować się w odległości około 3 m od drzwi wejściowych, a na tym obszarze powinny znajdować się towary umożliwiające spontaniczne zakupy, np. słodycze, czasopisma, papierosy, klisze fotograficzne, bateria i maszynki do golenia. Alejki prezentujące towary mogą zajmować około 60% powierzchni. Należy je tak ustawić, aby klient musiał przejść obok poszukiwanych produktów, zanim dotrze do lodówek z mlekiem lub napojami. Zwykle układ sklepu należy zmieniać, aby klienci nie stworzyli typowych ścieżek zakupów, co umożliwia prezentację i sprzedaż dodatkowych towarów klientom szukającym zwykle nabywanych produktów. Alejki powinny być jak najszersze, a ich podłoga powinna być czysta i antypoślizgowa (nie używać wosku) - czystość jest najważniejsza. Ściany pomalowane na biało lub inny jasny kolor sprawiają, że sklep wydaje się większy, a umieszczone na nich kolorowe oznaczenia są bardziej widoczne. Tylko 10% powierzchni sklepu powinno być przeznaczone na odbiór i magazynowania towarów, a pozostałe 5% na biura. Należy pamiętać, że klienci nie wchodzą na zaplecze lub do biura - pomieszczenia te są konieczne, lecz nie DE2-LEO /30

18 generują dochodów. Odbiór towarów powinien odbywać się w tej samej części, gdzie umieszczone zostały lodówki i zamrażarki, aby przyjmowane towary nie uległy ociepleniu, zepsuciu itd. Zwykle napoje gazowane i piwo są dostarczane przez sprzedawcę, więc można je umieścić po drugiej stronie sklepu, tworząc możliwość zrobienia spontanicznych zakupów przez klientów kupujących tylko kilka produktów. [HEN 1998] 5.2. Układ produktów Duże supermarkety są zorganizowane w inny sposób niż małe sklepy. Co więcej, klienci inaczej robią zakupy w tych dwóch rodzajach sklepów. Małe sklepy spożywcze są odwiedzane przez dwa rodzaje kupujących: klientów, którzy wiedzą, co jest im potrzebne i natychmiast kierują się do półek z tymi towarami oraz klientów, którzy chodzą po sklepie kupując wcześniej określone towary oraz produkty, które przyciągną ich uwagę. Układ sklepu należy zaplanować tak, aby jak najlepiej połączyć ustawienie towarów z typowymi ścieżkami ruchu klientów oraz zachęcić do przechodzenia do innych obszarów. Najpopularniejsze towary (mleko i napoje) powinny znajdować się na tyłach sklepu. Towary, które nie sprzedają się najlepiej, powinny także być umieszczone w tym obszarze. W przedniej części sklepu należy umieścić towary codziennego użytku, zaraz obok kasy i towarów przeznaczonych do spontanicznego zakupu. [HEN 1998] DE2-LEO /30

19 6. Aspekty dotyczące czynszu i najmu Jeśli właściciel firmy nie posiada nieruchomości, istnieje kilka sposobów jej najmu. W przypadku nowych sklepów lepiej wybrać najem krótkoterminowy, z opcją przedłużenia umowy na kolejne pięć lat, gdy sklep generuje wyznaczone zyski. Opcja ta zapewnia, że firma nie straci najmu w atrakcyjnej lokalizacji po krótkim okresie czasu. Najem oparty na procencie od zysku polega na tym, że, oprócz ustalonego czynszu miesięcznego, firma płaci dany procent przychodów brutto. Umowa ta zapewnia właścicielowi nieruchomości stały określony czynsz plus dodatkowe kwoty wynikające z rozwoju firmy. Inne sprawy dotyczą ustalenia, kto płaci za modernizację nieruchomości, jakie zmiany można wprowadzać, kto jest odpowiedzialny za odśnieżanie/odladzanie, kto zajmuje się trawnikiem, kto zapewnia szyldy wewnętrzne i zewnętrzne oraz czy można rozszerzyć działalność firmy na inne obszary. Umowa najmu to wiążący dokument prawny. Warto więc zainwestować w kompetentną pomoc prawną. Zawsze można też negocjować warunki. Jeśli warunki najmu nie są do zaakceptowania, warto się jeszcze rozejrzeć i wrócić, gdy nie znajdziemy lepszych ofert lub lokalizacji. Lista kontrolna spraw w zakresie najmu: Front sklepu (Czy fasada ma nowoczesną konstrukcję? Czy można wprowadzić reklamę zewnętrzną? Czy przewidziana jest ochrona przed słońcem?) Wejście (Czy wejście znajduje się w odpowiedniej lokalizacji w odniesieniu do przepływu pieszych i jest dostępne od strony ulicy? Czy zapewniony jest swobodny dostęp do sklepu?) Elementy techniczne (zasilanie, ogrzewanie, wentylacja, klimatyzacja oraz w miarę potrzeb winda pasażerska lub towarowa) Oświetlenie (Czy oświetlenie pomieszczeń jest wystarczające i odpowiednie?) Wyposażenie (Jak umieszczona jest witryna sklepowa? Czy można umieścić odpowiednią ilość dekoracji? Czy pomieszczenie, w którym odbywa się sprzedaż, jest zaprojektowane w odpowiedni i atrakcyjny sposób?) Pomieszczenie, w którym odbywa się sprzedaż (Czy zapewnia ono dobry dostęp do towarów oraz odpowiednie możliwości ruchu klientów i obsługi? Czy jest dostępne dla osób na wózkach inwalidzkich?) Dostawy towarów (Czy zapewniony jest odpowiedni dostęp do działu przyjmującego towary? Czy dział ten wymaga wyposażenia technicznego?) DE2-LEO /30

20 Kwota czynszu (Ile wynosi czynsz za 1 m2? Czy wysokość czynszu jest typowa dla tego obszaru?) [IHK 2012] DE2-LEO /30

21 7. Wymagane wyposażenie 7.1 Wstęp Sprzęt i wyposażenie pochłaniają większość środków pieniężnych przeznaczonych na otwarcie nowego sklepu. Warto więc sprawdzić kilka różnych ofert. Można także rozważyć podpisanie umowy o zakupie leasingowym, aby nie pozbywać się kapitału. Dostawców sprzętu możemy znaleźć w książce telefonicznej lub katalogach internetowych w kategorii Wyposażenie sklepu lub Sprzęt i zasoby na wyposażenie restauracji itd. Polecane wyposażenie i urządzenia: półki, szafki, stoły, witryny, regały na ubrania; wykładziny podłogowe; stół do transakcji kasowych i pakowania; miejsca siedzące; oświetlenie i klimatyzacja; systemy magazynowania towarów; elementy potrzebne w sytuacjach awaryjnych (gaśnice, apteczki); w miarę potrzeb kuchnia, salon, przebieralnia; w miarę potrzeb lady obsługowe, pomieszczenia biurowe i warsztaty. [OGUM 2004] 7.2 Wyposażenie z rynku wtórnego DE2-LEO /30

22 Nabycie używanego wyposażenia (lub łączenie wyposażenia używanego z nowym) może znacznie obniżyć koszty rozruchu firmy. Nowy sprzęt jednak obejmuje gwarancje i umowy serwisowe. W tym przypadku także warto się rozejrzeć i często sprawdzać ogłoszenia w gazecie w sekcji Okazje dla firm. Zaletą leasingu jest znacznie mniejsze zaangażowanie środków pieniężnych, lecz jego wadą jest to, że nie nabywamy majątku i nie budujemy bilansu. Sprawozdanie finansowe pokazujące zdrową wartość netto jest dobre dla każdej firmy. Przed dokonaniem wyboru, należy więc skonsultować się z księgowym. Zmiany w prawie podatkowym w zakresie amortyzacji sprawiły, że nabycie sprzętu jest bardziej korzystne. Jeśli sprzęt jest potrzebny przez krótki okres, elementy uzyskiwane w leasingu przestają generować wydatki, gdy ich już nie potrzebujemy. Można nabyć elementy takie jak, używane wyposażenie biura (biurka, krzesła, szafy na dokumenty i półki). Komputery zapewniają znaczne oszczędności czasu oraz oferują oprogramowanie dla danego typu firm. Autonomiczne mikrokomputery to skuteczne narzędzia do fakturowania i zarządzania zapasami w małych firmach. Przed użyciem komputera należy opracować skuteczny system, aby uzasadnić poniesione koszty. Biorąc pod uwagę zmiany w technologii komputerowej, przy zakupie systemu należy sprawdzić, czy umożliwia on dostosowanie do zmieniających się technologii. Należy także zapewnić inne ogólne wyposażenie i zasoby biurowe. Paragony można drukować lub stosować standardowe formularze. Kilkaset złotych powinno starczyć na zakup papeterii z logo firmy, kopert, wizytówek, toreb, pudełek, taśmy papierowej do kasy, przyborów do pisania oraz innych tego typu produktów. 7.3 Telefon i media Choć telefon z pojedynczą linią może wystarczyć do prowadzenia działalności, wymagany może być jednak system wieloliniowy, jeśli sklep wysyła i odbiera faksy, korzysta z komputera do składania zamówień u dostawców lub po prostu prowadzi bardzo intensywną działalność. Firmy telefoniczne oraz inni usługodawcy często wymagają kaucji zabezpieczających, jeśli firma nie ma historii płatności rachunków za tego typu usługi. Należy sprawdzić możliwości rozszerzenia zakresu powyższych usług wraz z rozwojem firmy w danej lokalizacji DE2-LEO /30

23 7.4 Bezpieczeństwo Niewielkie towary, sprzęt biurowy oraz gotówka mogą przyciągnąć nie tylko płacących klientów. Dorze oświetlony sklep może zniechęcić włamywaczy i złodziei. Właściciele sklepów stosują także takie środki ochrony jak lustra, alarmy przeciwwłamaniowe oraz telewizję przemysłową. Większe sumy gotówki należy jednak trzymać w sejfie. Poza tym, warto zatrudnić więcej niż jedną osobę do pracy w godzinach otwarcia sklepu. [OGUM 2004] Koszty zabezpieczeń są bardzo różne, jednak istnieją firmy specjalizujące się w ochronie sklepów spożywczych i detalicznych DE2-LEO /30

24 8. Roczna sprzedaż i dochód 8.1 Sprzedaż i zyski Ponieważ większość sklepów działa w wąskim zakresie marży brutto (23-33%). należy zwracać szczególną uwagę na koszty operacyjne. Zapasy należy odpowiednio wycenić oraz zapewnić, aby były one aktualne. Wydatki związane z energią elektryczną zależą od liczby lodówek i zamrażarek. Dużych szyldów nie należy umieszczać na szklanych drzwiach frontowych, zmuszając klientów do ich otwarcia i dokonania wyboru. Wzięcie pod uwagę tych czynników ułatwi nam oszacowanie sprzedaży i zysków przed otwarciem sklepu. Szacunki można skorygować po uzyskaniu informacji operacyjnych. Poniższe czynności pomogą oszacować miesięczną sprzedaż i zyski (Entrepreneur, Inc. 1988): 1. Należy rozpocząć od wielkości sklepu (m2). 2. Oszacować roczną sprzedaż na 1 m2 na podstawie tego typu danych na temat innych sklepów działających na tym samym obszarze lub podobnych firm na innych obszarach. 3. Obliczyć całkowitą wielkość rocznej sprzedaży: PLN na m2 x m2 = całkowita sprzedaż. 4. Oszacować tendencje sezonowe w danej branży, przypisując różne stosunki procentowe ogólnej wielkości do każdego miesiąca w roku. 5. Przypisać całkowita roczną sprzedaż obliczoną w pkt. 3 do poszczególnych miesięcy: roczna sprzedaż x procent miesięczny = sprzedaż miesięczna. 6. Dostosować te standardowe wielkości miesięcznej sprzedaży do okresu rozruchu firmy - jest to wyłącznie ocena wartościująca. 7. Ogół sprzedanych towarów należy odjąć od sprzedaży miesięcznej. Uzyskana wartość to marża brutto. Następnie należy odjąć koszty stałe i zmienne. Uzyskana wartość to zysk netto przed opodatkowaniem. Wiele nowych sklepów ma trudności na początku działalności i osiągają sukces dopiero po pokonaniu kilku ważnych przeszkód. Proaktywne podejście może bardzo pomóc ich właścicielom. Należy więc wziąć pod uwagę poniższe czynniki niepowodzenia (Entrepreneur, Inc. 1988): DE2-LEO /30

25 nieodpowiednia kontrola kosztów i jakości produktów; nieodpowiednia kontrola zapasów; zbyt niskie ceny sprzedawanych produktów; złe relacje z klientami; niepowodzenie w procesie wypromowania i utrzymania dobrego wizerunku wśród społeczeństwa; złe relacje z dostawcami; zarząd nie jest w stanie podjąć i wdrożyć żadnych decyzji; brak zgodności z systemem zarządzania; choroba kluczowych pracowników; niechęć do szukania profesjonalnej pomocy; brak minimalizacji wysokości płaconych podatków z powodu braku odpowiedniego planowania; niepełne ubezpieczenie; utrata dynamiki sprzedaży; złe relacje z personelem; utrata kluczowych pracowników; brak szkoleń dla pracowników; brak wiedzy na temat towarów; brak zdolności skutecznej walki z konkurencją; lekceważenie konkurencji; brak przewidywania trendów rynkowych; utrata kontroli nad środkami pieniężnymi; niedostateczny kapitał obrotowy lub błędne decyzji w zakresie pożyczek kapitału; wzrost bez odpowiedniej kapitalizacji DE2-LEO /30

26 9. Business plan Opracowanie business planu to warunek konieczny do otrzymania finansowania oraz odpowiedniego ukierunkowania firmy. Business plan to doskonały sposób komunikacji z bankami, partnerami, dostawcami i innymi przedsiębiorcami. Tworzenie business planu umożliwia realistyczne podejście do krótkoterminowej działalności firmy (przez kolejne 3-5 lat). Business plany różnią się w zależności od typu firmy, dla której są opracowywane, a także jej reputacji i okresu istnienia. Zwykle mają one jednak podobny format. Dokładny plan możemy przygotować korzystając z pomocy księgowego lub Centrami Rozwoju Małych Firm. Typowy business plan obejmuje następujące elementy: Streszczenie planu powinno obejmować następujące informacje: DE2-LEO /30

27 nazwa firmy; imię i nazwisko przedsiębiorcy; cel działalności firmy; specjalne elementy celu działalności firmy; opis klientów oraz sposób zainteresowania ich ofertą; wymogi kapitałowe w zakresie rozpoczęcia działalności; planowany czas rozpoczęcia działalności. [SCH 2008/2012] Analiza rynku powinna obejmować następujące informacje: a) klient Kim są klienci? Gdzie są klienci? Czy istnieje już grupa klientów? krótko- i długoterminowy potencjał sprzedaży; zależność od małej grupy głównych klientów; wymogi i potrzeby klientów; związki pomiędzy celem działalności i korzyściami dla klientów; b) konkurencja Kim są konkurenci? Gdzie są konkurenci? ceny porównywalnych produktów i usług oferowanych przez konkurencję; przewagi nad konkurencją; przewagi konkurencji; c) lokalizacja Gdzie znajduje się lokalizacja? Dlaczego ta lokalizacja została wybrana? DE2-LEO /30

28 Jakie są zalety tej lokalizacji? Jakie są wady tej lokalizacji? rozwój lokalizacji. [SCH 2010] Plan marketingowy powinien obejmować następujące informacje: a) cena strategia ustalania cen; cena produktu; Dlaczego taka cena została ustalona? obliczenia. b) sprzedaż cele sprzedaży (krótko-, średnio-, długoterminowe); obszary sprzedaży; partnerzy w zakresie sprzedaży; koszty dystrybucji. c) reklama strategia reklamowa; działania reklamowe; koszty reklamy. [SCH 2010] Prowadzenie dokumentacji, listy płac i rachunkowość to także ważne elementy z punktu widzenia powodzenia firmy. Prowadzenie dokumentacji i listy płac to funkcje zapewniane dla firmy lub przez firmę. Rachunkowość to analiza tych funkcji. Daje ona jasny obraz silnych stron i stanu firmy. Księgowi mogą pomóc w określeniu DE2-LEO /30

29 najlepszego typu oraz organizacji ksiąg dla danej firmy. Zapewniają oni także porady w zakresie podatków i przypominają o ważnych sprawach. Adwokaci zwykle zajmują się wieloma specjalnościami. Warto zatrudnić adwokata posiadającego wymaganą specjalistyczną wiedzę. Zakres tej wiedzy dotyczy, między innymi, dostępności i czasu dla klientów oraz znajomość branży sklepów spożywczych i detalicznych. Należy bardzo rozsądnie wybierać współpracujących bankierów, księgowych i adwokatów, aby odpowiednio wykorzystać świadczone przez nich specjalistyczne usługi. [HEN 1998] DE2-LEO /30

30 LdV Projekt AGORA Europe II Moduł VIII LITERATURA [HEN 1998] [IHK 2012] [OGUM 2004] [SCH 2010] [DUN] Henning, Katherine J.: Grocery/Convenience Store Start-Up Profile. Springfield: Illinois Department of Commerce and Community Affairs (Źródło: C C-9C16-131E0D62CB9E/0/GroceryConvenience Store.pdf) Industrie- und Handelskammer zu Berlin: Einzelhandel. (Źródło: /.19/data/Existenzgruendung_im_Einzelhandel-data.pdf) Otto-von-Guericke-Universität-Magdeburg(Hrsg.)/Rodewald, Carla (IAF)/Denecke, Sandra (IAF): Erfolgreich und gesund handeln. (Źródło: net.de/fileadmin/media/projektwebsites/guss- Net/Dokumente/service/downloads/Infos_spezielle_branchen/GUSS_Broschuere_Einzelhandel.p df) Schwerd, Udo: Existenzgründung Phase 3: Businessplan (Źródło: Dundas Street East by Diego Torres Silvestre, CC-Lizenz (BY 2.0) DE2-LEO /30