M. Wanda Kopertyñska* Motywowanie pracowników sfery produkcyjnej doœwiadczenia badawcze

Transkrypt

1 M. Wanda Kopertyñska* Motywowanie pracowników sfery produkcyjnej doœwiadczenia badawcze M. Motywowanie Wanda Kopertyñska W pracowników artykule zaprezentowano sfery produkcyjnej... problematykê motywowania pracowników sfery produkcyjnej. Wskazano na potrzeby i oczekiwania pracowników, które oparto w g³ównej mierze na doœwiadczeniach badawczych z praktyki gospodarczej. Zwrócono te uwagê na specyfikê motywowania p³acowego i pozap³acowego w odniesieniu do tej grupy pracowników. Wstêp Motywacja jest Ÿród³em i sternikiem naszych zachowañ. Motywacja jest pewnym procesem zachodz¹cym w ludzkiej œwiadomoœci (czy mo e podœwiadomoœci), w wyniku którego pojawia siê chêæ robienia czegoœ. Ta chêæ okreœlana jest mianem motywu, pobudki lub jeszcze inaczej napiêcia motywacyjnego. Motyw pojawia siê wtedy, gdy nastêpuje uœwiadomienie sobie jakiejœ niezaspokojonej potrzeby i wyra a siê w gotowoœci podjêcia dzia³ania w celu jej zaspokojenia. Aby móg³ pojawiæ siê motyw, musz¹ byæ spe³nione pewne warunki. Po pierwsze, musi byæ potrzeba, czyli poczucie braku czegoœ. Po drugie, potrzeba musi byæ istotna, tzn. z jej zaspokojeniem lub niezaspokojeniem zwi¹zane s¹ okreœlone stany emocjonalne w pierwszym wypadku zadowolenia, zaœ w drugim przykroœci. Po trzecie, cz³owiek musi dostrzegaæ jak¹œ szansê zaspokojenia owej potrzeby. Motyw nie pojawi siê, gdy cz³owiek jest absolutnie przekonany o niemo noœci osi¹gniêcia jakiegoœ celu. W tych warunkach ów cel nigdy nie stanie siê potrzeb¹, bêdzie traktowany w kategoriach mrzonki, o której rozmyœlanie jest zwyk³¹ strat¹ czasu. Po czwarte wreszcie, musi coœ siê zdarzyæ, co przypomni o potrzebie lub sprawi, e stanie siê ona mo liwa * dr hab. Maria Wanda Kopertyñska pracuje w Katedrze Zarz¹dzania Produkcj¹ i Prac¹ Akademii Ekonomicznej we Wroc³awiu

2 24 M. Wanda Kopertyñska lub ³atwiejsza do zaspokojenia. Innymi s³owy, zadzia³a bodziec, zwany inaczej motywatorem [Sikorski, 04]. Zatem pracownik jest motywowany poprzez zaspokojenie swoich potrzeb. Œwiadome stosowanie bodÿców w organizacji, które maj¹ zachêciæ pracowników do anga owania siê w realizacjê celów organizacyjnych, sk³ada siê na proces motywowania i jedn¹ z podstawowych funkcji zarz¹dzania. Nale y tutaj odró niæ proces motywacji, jako proces wewnêtrzny, zachodz¹cy w cz³owieku, od procesu motywowania, czyli oddzia³ywania za pomoc¹ bodÿców. Aby motywowanie by³o skuteczne, stosowane bodÿce musz¹ stanowiæ system wewnêtrznie spójny. Skutecznoœæ motywowania zale y od cech ludzi, na których bodÿce s¹ skierowane, a wiêc od charakterystyki ich osobowoœci, przyswojonych wzorców kulturowych, poziomu wiedzy i umiejêtnoœci, zdolnoœci percepcyjnych. Œrodowisko pracowników organizacji jest pod tym wzglêdem zawsze, choæ oczywiœcie w ró nym stopniu, zró nicowane i niestabilne. Ludzie ró ni¹ siê swoimi cechami, a ponadto cechy te nie s¹ niezmienne, ulegaj¹ zmianom pod wp³ywem rozmaitych okolicznoœci. BodŸce skutecznie oddzia³ywaj¹ce na danego pracownika w danym czasie mog¹ byæ zupe³nie nieskuteczne, gdy zastosuje siê je do innych pracowników lub do tego samego pracownika w innym czasie. Stwierdzenie to oznacza podstawow¹ trudnoœæ w projektowaniu systemu bodÿców, które powinny byæ zarówno zindywidualizowane, jak i zmienne w czasie [Sikorski, 04]. Motywowanie w organizacji jest etapem zmierzaj¹cym do realizacji ustalonych celów organizacji i polega na powodowaniu, aby cz³onkowie organizacji postêpowali w sposób, który przyczyni siê do osi¹gniêcia tych celów. Motywowanie jest systemem dzia³añ organizacji wywo³uj¹cych, ukierunkowuj¹cych i podtrzymuj¹cych po ¹dane zachowania ludzi [Jurkowski, 1998]. Motywacjê opisaæ mo na jako zachowanie ukierunkowane na cel. Ludzie s¹ motywowani, gdy spodziewaj¹ siê, e tryb postêpowania doprowadzi ich do osi¹gniêcia celu i cenionej nagrody, która zaspokoi ich potrzeby [Borkowska, 02]. Problematyka motywowania jest przedmiotem niniejszego artyku³u. Skoncentrowano siê w nim na motywowaniu pracowników sfery produkcyjnej. Zagadnienia zaprezentowane w artykule opieraj¹ siê w g³ównej mierze na doœwiadczeniach badawczych praktyki gospodarczej. Badania ankietowe pochodz¹ z jednej firmy, natomiast pozosta³e doœwiadczenia prezentowane w artykule pochodz¹ z wielu firm, z którymi autorka wspó³pracowa³a. Rozpoznanie potrzeb jako podstawa tworzenia systemu motywacyjnego Aktywnoœci¹ cz³owieka kieruj¹ ró ne cele, do których on d¹ y, cele, które s¹ wynikiem cenionych przez niego wartoœci, jego wiedzy i doœwiadczenia, posiadanych aspiracji i spo-

3 Motywowanie pracowników sfery produkcyjnej sobu myœlenia. Je eli pracownik identyfikuje swoje interesy z interesami firmy, staje siê bardziej podatny na ró ne oddzia³ywania motywacyjne, zmierzaj¹ce do optymalnej realizacji jej celów, zw³aszcza gdy ma œwiadomoœæ wp³ywu w³asnej pracy na ich urzeczywistnianie. Pracownik, który widzi, e firma umo liwia mu realizacjê jego wa nych potrzeb oraz uwzglêdnia cenione przez niego wartoœci, jest silnie zmotywowany. Dlatego bardzo istotnym zagadnieniem w tworzeniu systemu motywacyjnego jest rozpoznanie potrzeb i oczekiwañ pracowników. Aby stworzyæ w³aœciwy system motywowania w odniesieniu do pracowników sfery produkcyjnej, nale y w pierwszej kolejnoœci rozpoznaæ ich potrzeby i oczekiwania. Potrzeby te mo na zidentyfikowaæ ró nymi sposobami, w tym za pomoc¹ ankiet, które s¹ powszechnie stosowane w praktyce ze wzglêdu na du ¹ obiektywnoœæ uzyskanych wyników. W tabelach 1 i 2zaprezentowano wyniki badañ ankietowych na temat potrzeb i oczekiwañ pracowników. Badania przeprowadzono w du ej firmie produkcyjnej (500 pracowników, w tym 50 na stanowiskach produkcyjnych 1 ). W pierwszej kolejnoœci zapytano ankietowanych, jakie znaczenie motywacyjne maj¹ poszczególne elementy pochodz¹ce z poszczególnych obszarów (tab. 1). Aby pokazaæ, na ile oczekiwania pracowników sfery produkcyjnej ró ni¹ siê od oczekiwañ pozosta³ych grup pracowników, zaprezentowano równie wyniki badañ dotycz¹ce specjalistów i kadry kierowniczej (kierownicy dzia³ów i wydzia³ów). Jak widaæ, dla pracowników sfery produkcyjnej najistotniejsze znaczenie motywacyjne maj¹: pewnoœæ zatrudnienia, p³ace zasadnicze, premie, perspektywy wzrostu dochodów. Du e znaczenie dla tej grupy maj¹ te : tempo pracy w stosunku do mo liwoœci, system zarz¹dzania w firmie, system szkolenia i doskonalenia zawodowego, system awansowania, warunki œrodowiska pracy, formy uznania ze strony prze³o onego oraz stosunki miêdzyludzkie i atmosfera w pracy. Odpowiedzi dotycz¹ce pozosta³ych elementów, o które pytano w ankiecie, nie zosta³y szczegó³owo zanalizowane w poszczególnych kryteriach podzia³u, b¹dÿ te nie wykazywa³y zdecydowanych preferencji. Analizuj¹c wyniki odpowiedzi w poszczególnych grupach, widaæ ró nice. Jednoczeœnie odpowiedzi w grupie pracowników produkcyjnych s¹ najbardziej zró nicowane, co jest wynikiem du ej niejednolitoœci tej grupy, która sk³ada³a siê zarówno z pracowników z wykszta³ceniem podstawowym, zasadniczym zawodowym, œrednim, jak te z dyplomem na poziomie licencjatu. Natomiast w grupie specjalistów i kadry kierowniczej znale- Ÿli siê pracownicy wy³¹cznie z wykszta³ceniem wy szym. 1 Zwrotnoœæ ankiet w grupie pracowników produkcyjnych wynios³a 90%; w pozosta³ych grupach 75-80%; badaniem ankietowym objêto wszystkich pracowników. W firmie nie wyst¹pi³y stanowiska mistrzów, tylko kierownicy wydzia³ów i brygadziœci. Brygadzistów ujêto w grupie stanowisk produkcyjnych.

4 Tabela 1. Wyniki badañ ankietowych (w %) Obszary i elementy motywacyjne Obszar rozwoju pracownika: Pewnoœæ zatrudnienia Perspektywy wzrostu dochodu Perspektywy zaspokojenia innych oczekiwañ: awans Obszar dochodów pracowniczych: P³ace zasadnicze Premie Dochody pozap³acowe Obszar bodÿców psychologicznych: Mo liwoœæ samorealizacji ormy uznania ze strony prze³o onego Stosunki miêdzyludzkie, atmosfera w pracy Obszar polityki personalnej: Jasny system doboru i oceny pracowników System awansowania System szkolenia i doskonalenia zawodowego Stanowisko Produkcyjne Specjalisty Kierownicze Znaczenie danego elementu Bardzo du e Du e Przeciêtne S³abe Nie ma znaczenia Bardzo du e Du e 100 Przeciêtne S³abe Nie ma znaczenia Bardzo du e Du e Przeciêtne S³abe Nie ma znaczenia M. Wanda Kopertyñska

5 Obszar organizacji i zarz¹dzania: System zarz¹dzania w firmie Organizacja pracy w komórce organizacyjnej Czas pracy i jego organizacja Obszar warunków œrodowiska pracy: Warunki œrodowiska pracy Tempo pracy w stosunku do mo liwoœci pracownika Opieka socjalna, zdrowotna ród³o: opracowanie w³asne Motywowanie pracowników sfery produkcyjnej... 27

6 28 M. Wanda Kopertyñska W dalszej czêœci ankiety zadano badanym kolejne pytania i poproszono o odpowiedÿ: tak lub nie. Z jednej strony starano siê uzyskaæ odpowiedÿ na pytanie, które z wymienionych czynników maj¹ dla pracowników znaczenie motywacyjne, a z drugiej, na ile pracownicy czuj¹ siê zmotywowani. Wyniki odpowiedzi zaprezentowano w tabeli ni ej. Tabela 2. Wyniki odpowiedzi pracowników wykonawczych sfery produkcyjnej na pytania z ankiety (w %) Pytanie Znaczenie motywacyjne wymienionych czynników: Które sk³adniki wynagrodzenia maj¹ najwiêksz¹ si³ê motywacyjnego oddzia³ywania: P³aca zasadnicza Premie Nagrody okazjonalne 2. Czy istotny jest z punktu widzenia motywacyjnego (poczucia wartoœci) sprawny system informacyjny (co siê dzieje w firmie, zamierzenia, osi¹gniêcia, problemy, sukcesy)? Odpowiedzi Tak Nie 9 1. Czy wykonywanie ró norodnych czynnoœci/zadañ ma istotne znaczenie motywacyjne? Czy pozwala na wykazanie swoich mo liwoœci i rozwój? 4. Czy swoboda w zakresie decydowania, dzia³ania, okreœlony zakres uprawnieñ otrzymywany do realizacji zadañ maj¹ istotne znaczenie motywacyjne? 5. Czy poczucie osi¹gniêcia czegoœ wa nego dla realizacji celów spó³ki czy komórki 77 2 organizacyjnej ma istotne znaczenie motywacyjne? Ocena, czy pracownik czuje siê zmotywowany:. Czy pracownik widzi zwi¹zek miêdzy w³o onym wysi³kiem a otrzymywanym 0 wynagrodzeniem? Czy wynagrodzenie mo na uznaæ za sprawiedliwe? 7. Czy pracownik jest informowany przez prze³o onego o wymaganych i posiadanych 8 17 kompetencjach (umiejêtnoœciach)? 8. Czy pracownik wie, kiedy jego praca zosta³a wykonana dobrze czy Ÿle? Czy praca w firmie jest ciekawa, wystarczaj¹co wymagaj¹ca, daje mo liwoœci uczenia siê? 10. Czy kierownictwo firmy okazuje, e docenia pracowników, poprzez awanse, 4 54 nagrody, osobiœcie poprzez pochwa³y? 11. Czy istniej¹ce premie powi¹zane s¹ bezpoœrednio z wynikami pracy? Czy pracownik zna kryteria oceny wyników pracy, bêd¹ce podstaw¹ premiowania, czy pracownik je zna i rozumie? 4 54 ród³o: opracowanie w³asne Na pytanie, który z przedstawionych sk³adników ma najwiêksz¹ si³ê motywacyjnego oddzia³ywania: p³aca zasadnicza, premia, nagrody okazjonalne, wiêkszoœæ ankietowa-

7 Motywowanie pracowników sfery produkcyjnej nych wybra³a p³acê zasadnicz¹. Na kolejne pytanie, 9% pytanych uzna³o, e sprawny system informacyjny ma istotne znaczenie motywacyjne. Dla % pracowników mo liwoœæ wykonywania ró norodnych czynnoœci jest wa na dla rozwoju zawodowego i doskonalenia oraz wykazania swoich umiejêtnoœci, co ma istotne znaczenie motywacyjne. Dla zdecydowanej wiêkszoœci ankietowanych (71%) swoboda w decydowaniu, dzia³aniu oraz okreœlony zakres uprawnieñ otrzymywany do realizacji zadañ maj¹ du e znaczenie motywacyjne. Równie dla wiêkszoœci badanych (77%) poczucie osi¹gniêcia czegoœ wa nego dla realizacji celów spó³ki czy komórki organizacyjnej jest istotne motywacyjnie. Jednoczeœnie pracownicy nie odczuwaj¹, e kierownictwo firmy okazuje, i docenia pracowników, poprzez awanse, nagrody, osobiœcie poprzez pochwa³y (wiêkszoœæ, bo 54%, udzieli³a odpowiedzi negatywnych). Równie wiêkszoœæ badanych nie widzi zwi¹zku premii z wynikami pracy, jak te nie zna b¹dÿ nie rozumie kryteriów oceny bêd¹cych podstaw¹ premiowania. Pozytywnie natomiast wypad³a ocena wynagradzania, bowiem wiêkszoœæ uzna³a p³ace za sprawiedliwe, jak te to, e wie, kiedy praca jest wykonana dobrze czy Ÿle, oraz e informowana jest przez prze³o onego o wymaganych i posiadanych kompetencjach (umiejêtnoœciach). Motywowanie p³acowe w odniesieniu do pracowników sfery produkcyjnej Za pomoc¹ p³ac mo na stymulowaæ okreœlone postawy i zachowania ludzi, jak te zachêcaæ do skuteczniejszej (efektywnej) pracy, rozwoju kompetencji. Skala poziomu motywacji wywo³anej p³acami mo e byæ wysoka b¹dÿ niska; wynika to z wielu czynników zale - nych od samej organizacji, jak te i le ¹cych poza sfer¹ jej oddzia³ywañ. Pieni¹dz w postaci p³acy stanowi Ÿród³o dochodu pracowniczego, œrodek stymulacji dzia³ania, sk³adnik kosztów organizacji, element stosunku pracy, wskaÿnik pozycji spo³ecznej, zró nicowania spo³ecznego, wyznacznik poziomu ycia (potrzeby przynale noœci), bezpieczeñstwa socjalnego (potrzeby fizjologiczne i bezpieczeñstwa), stopieñ poczucia wartoœci, uznania dla posiadanych talentów, umiejêtnoœci, kwalifikacji (potrzeby szacunku). Dla pracownika p³aca, prócz tego, e umo liwia ycie na ni szym czy wy szym poziomie, czêsto jest postrzegana jako wskaÿnik osi¹gniêæ pracownika i tego, jak ocenia go pracodawca. Czêsto jest te jednym lub jedynym Ÿród³em dochodów pracownika i rodziny. Oddzia³ywanie p³acy jako czynnika motywuj¹cego pracowników do anga owania siê w efektywne wykonywanie pracy oraz kreowanie okreœlonych postaw i zachowañ zale ¹ od tego: jak¹ p³acê pracownik otrzyma (chodzi tutaj o jej wysokoœæ) co bêdzie podstaw¹ jej ustalania (za co pracownik otrzyma p³acê) jaki bêdzie udzia³ sta³ej i zmiennej czêœci wynagrodzenia.

8 0 M. Wanda Kopertyñska Wysokoœæ p³acy jest zró nicowana w poszczególnych firm w zale noœci od tego, czy jest to z poziomu lidera p³acowego, z³otego œrodka, czy te ogona p³acowego. W odniesieniu do pracowników sfery produkcyjnej jest szczególnie istotne, aby p³ace by³y porównywalne do p³ac zatrudnionych na takich samych stanowiskach w innych firmach. W tej grupie wystêpuje najczêœciej komunikacja nieformalna, pracownicy bardzo chêtnie wymieniaj¹ opinie na temat swoich p³ac, pomimo poufnoœci w tym zakresie. Dlatego tak istotne i wa ne jest poznanie rynku geograficznego, jak kszta³tuj¹ siê p³ace w regionie, czy na lokalnym rynku pracy. Mniejsze znaczenie ma tutaj poznanie rynku sektora, bowiem pracownicy sfery produkcyjnej, z wy³¹czeniem pracowników budowlanych, wykazuj¹ siê mniejsz¹ mobilnoœci¹. Ocena sprawiedliwoœci p³ac dokonywana przez pracowników sfery produkcyjnej wi¹ e siê w g³ównej mierze z wysokoœci¹ p³acy, jak te podstaw¹ jej obliczania. W odniesieniu do tej grupy pracowników wa ne jest przyjêcie klarownych zasad ustalania p³acy zasadniczej i premii. W praktyce przedsiêbiorstw p³aca zasadnicza dla tej grupy pracowników obliczana jest najczêœciej na podstawie taryfikatora i tabeli p³ac. Taryfikator wskazuje na zaszeregowanie poszczególnych stanowisk. Dziêki temu pracownik wie, do jakiej kategorii zaszeregowane jest jego stanowisko. Tabela p³ac z kolei pokazuje, jakie wynagrodzenie zasadnicze pracownik mo e osi¹gn¹æ. Aktualne tendencje w zakresie opracowywania taryfikatorów i tabel p³ac wskazuj¹, e kategorie zaszeregowania s¹ ograniczone do niewielkiej liczby (4 8). Tabele p³ac s¹ wide³kowe i dla ka dej kategorii wystêpuj¹ trzy b¹dÿ cztery poziomy p³ac zasadniczych: poziom I okreœla wysokoœæ p³acy zasadniczej pracownika, który na zajmowanym stanowisku zapoznaje siê z prac¹ (uczy siê) poziom II okreœla wysokoœæ p³acy zasadniczej pracownika, który na zajmowanym stanowisku zna wszystkie prace i umie prawid³owo je wykonaæ poziom III okreœla wysokoœæ p³acy zasadniczej pracownika, który na zajmowanym stanowisku zna wszystkie prace i umie prawid³owo je wykonaæ, a ponadto zna pracê na innych stanowiskach i tym samym wykazuje dyspozycyjnoœæ kwalifikacyjn¹ poziom IV okreœla wysokoœæ p³acy zasadniczej pracownika, który na zajmowanym stanowisku zna wszystkie prace i umie prawid³owo je wykonaæ, a ponadto zna pracê na innych stanowiskach i tym samym wykazuje dyspozycyjnoœæ kwalifikacyjn¹, jak równie uczy innych pracowników. Tak dok³adne okreœlenie poziomów p³acy zasadniczej, jak te informowanie pracownika, jakie s¹ wymagane, a jakie pracownik posiada kompetencje (umiejêtnoœci), niweluj¹ konflikty i maj¹ istotne znaczenie motywacyjne dla doskonalenia i rozwoju, na co wskazywali ankietowani. Kolejnym sk³adnikiem p³acowym jest premia. Po pierwsze, premia, jak wskazuj¹ wy-

9 Motywowanie pracowników sfery produkcyjnej... 1 niki badañ ankietowych, ma mniejsze znaczenie motywacyjne ni p³aca zasadnicza. Wynika to w g³ównej mierze z tego, e pracownicy czêsto nie rozumiej¹ zasad jej ustalania, st¹d te maj¹ poczucie o nale nej premii wy szej, ni otrzymali. Po drugie, przy stosowaniu premii o charakterze nale nym (a takie w praktyce by³y i s¹ nadal praktykowane) stawa³a siê ona i staje sta³ym sk³adnikiem wynagrodzenia i jako taka dawa³a mo liwoœæ motywowania negatywnego, polegaj¹cego na odbieraniu pracownikowi jakiejœ czêœci premii, tzw. obciêcie premii. Premia jest sk³adnikiem wynagrodzenia, który nagradza wyniki pracy, jak te konkretne zachowania warunkuj¹ce osi¹ganie tych wyników. Pracownicy powinni wiedzieæ, co jest podstaw¹ premiowania i w jakich warunkach pracownik mo e otrzymaæ premiê. W zwi¹zku z tym, e pracownicy sfery produkcyjnej maj¹ bezpoœredni wp³yw na wyniki pracy w³asnej i poœredni na wyniki zespo³ów/komórek organizacyjnych, w których pracuj¹, premia uzale niona jest z regu³y od tych dwóch czynników: wyników zespo³ów/komórek organizacyjnych wyników pracy pracownika i jego zachowañ. Wa ne jest te ustalenie jasnych kryteriów premiowania, czyli okreœlenie, w jaki sposób zmierzone zostan¹ wyniki zespo³ów/komórek organizacyjnych oraz wyniki pracy pracowników i ich zachowañ. Doœwiadczenia badawcze dowodz¹, e w odniesieniu do zespo³ów/komórek organizacyjnych stosuje siê z regu³y mierzalne kryteria oceny wyników i s¹ nimi: wydajnoœæ pracy, jakoœæ, terminowoœæ, koszty. Chodzi tutaj g³ównie o to, aby zadania zrealizowane by³y w okreœlonym terminie, na dobrym poziomie jakoœciowym i przy ustalonym bud ecie kosztów. Kryteria te maj¹ z regu³y zró nicowan¹ wagê. Najwy sz¹ wagê ma to kryterium, na którym firmie najbardziej zale y, np. wydajnoœæ pracy 70%. Równie w odniesieniu do pracowników stosuje siê kryteria oceny stanowi¹ce podstawê ich premiowania. Kryteriami tymi s¹ m.in.: wydajnoœæ pracownika, jakoœæ jego wyników pracy, dyspozycyjnoœæ czasowa, wykorzystanie œrodków i przedmiotów pracy, wspó³praca, niezawodnoœæ. Kolejnym z podstawowych problemów zwi¹zanych z motywowaniem p³acowym jest ustalenie w³aœciwych proporcji wynagrodzenia, czêœci sta³ej (p³acy zasadniczej) i czêœci ruchomej (premii). Optymalne proporcje zale ¹ od wielu czynników, w tym g³ównie od wp³ywu pracownika na uzyskiwane efekty, znaczenia uzyskanego efektu dla realizacji celów/wyników firmy oraz mo liwoœci pomiaru wyników. Gdy mierzalne wyniki pracy zale ¹ bezpoœrednio od konkretnego pracownika i wp³yw tego wyniku ma bardzo du e znaczenie dla kreowania wyniku firmy, racjonalne jest wówczas p³acenie g³ównie za efekty, czyli wysokim udzia³em ruchomej czêœci wynagrodzenia (np. za przychód ze sprzeda y dla handlowców). Je eli natomiast rzeczowe elementy procesu produkcyjnego wywieraj¹ decyduj¹cy wp³yw na wyniki pracownika, a wyniki te w sposób poœredni przek³adaj¹ siê na wyniki fir-

10 2 M. Wanda Kopertyñska my, wówczas konieczne jest odwrócenie tych proporcji na rzecz p³acy zasadniczej. Dlatego w odniesieniu do pracowników sfery produkcyjnej udzia³ czêœci sta³ej powinien byæ znacz¹cy, natomiast ruchomej na poziomie -25%. Udzia³ czêœci ruchomej nie mo e byæ te zbyt niski, bowiem straci charakter motywacyjny z uwagi na wysokoœæ (bardzo niskie premie nie motywuj¹). Pozap³acowe motywowanie pracowników sfery produkcyjnej Wiêkszoœæ pracowników oczekuje stosownej zap³aty za pracê i jest to warunek konieczny, ale nie wystarczaj¹cy, aby pracownik by³ dobrze zmotywowany. Uzupe³nieniem motywowania za pomoc¹ p³ac jest motywowanie pozap³acowe. Pozap³acowe czynniki motywacyjne to wszelkie elementy o charakterze materialnym b¹dÿ pozamaterialnym przyznawane pracownikom jako dodatkowa gratyfikacja z tytu³u wykonywania pracy na rzecz pracodawcy. Mog¹ one mieæ charakter standardowego pakietu przypadaj¹cego pracownikowi z tytu³u zajmowanego stanowiska lub mog¹ byæ negocjowane z poszczególnymi pracownikami. Bywaj¹ te elementem umowy o pracê lub te dodawane s¹ jako bonus w uznaniu zas³ug, np. przy okazji oceny pracy. Mog¹ one mieæ charakter socjalny i byæ przejawem dba³oœci organizacji o sprawy pracownicze Mog¹ te œwiadczyæ o presti u zajmowanego stanowiska. Dobieraj¹c motywatory pozap³acowe, firmy kieruj¹ siê z jednej strony tym, jakie oczekiwania maj¹ wobec pracownika i jaki zestaw motywatorów firma mo e skierowaæ do pracownika (chodzi tutaj o koszt z tym zwi¹zany), a z drugiej, jakie potrzeby i oczekiwania ma pracownik. Jak wskazuj¹ zaprezentowane wyniki badañ, dla pracowników sfery produkcyjnej istotne znaczenie motywacyjne maj¹: szkolenia i doskonalenie, pewnoœæ zatrudnienia, awans, warunki œrodowiska pracy, formy uznania ze strony prze³o onego, stosunki miêdzyludzkie i atmosfera w pracy, tempo pracy w stosunku do mo liwoœci, system zarz¹dzania w firmie oraz sprawny system informacji i komunikacji. Jednoczeœnie, jak wskazuj¹ doœwiadczenia badawcze pochodz¹ce z firm, na tych w³aœnie czynnikach firmy opieraj¹ motywowanie pozap³acowe tej grupy pracowników. Szczególna rola w grupie motywatorów materialnych przypada szkoleniu i rozwojowi pracowników. Ma to istotne znaczenie motywacyjne z uwagi na: mo liwoœæ rozwoju zawodowego wzrost elastycznoœci kwalifikacyjnej, co zwiêksza szanse pracownika na rynku pracy awans pracownika wzrost wydajnoœci pracy wzrost zaanga owania pracowników w realizacjê zadañ.

11 Motywowanie pracowników sfery produkcyjnej... W grupie motywatorów pozap³acowych o charakterze pozamaterialnym szczególne znaczenie ma posiadanie pracy bêd¹cej Ÿród³em sta³ych dochodów. Z pewnoœci¹ i sta- ³oœci¹ pracy pracownicy wi¹ ¹ mo liwoœæ osi¹gniêcia szeregu innych korzyœci o wymiarze materialnym, jak i pozamaterialnym. Wa nym elementem wynikaj¹cym z oczekiwañ pracowników i ich potrzeb jest atmosfera w pracy, dobre stosunki i yczliwoœæ w œrodowisku pracy, klimat w pracy, poprawne stosunki miêdzyludzkie. S¹ to wartoœci, które wysoko ceni wielu pracowników. Poprawne stosunki w pracy, yczliwoœæ w œrodowisku pracy maj¹ te znaczenie dla kszta³towania wysokiego poziomu kultury organizacyjnej i sprzyjaj¹ osi¹ganiu bardzo dobrych wyników pracy. Je eli stworzy siê taki klimat, w którym pracownik bêdzie siê czu³ dobrze, wówczas wp³ywa to na lepsze rezultaty jego pracy. Jak wskazywali ankietowani, równie swoboda w decydowaniu i dzia³aniu, okreœlony zakres uprawnieñ otrzymywany do realizacji zadañ maj¹ istotne znaczenie motywacyjne. Przyjmowanie na siebie odpowiedzialnoœci jest wa ne dla pracowników, bowiem zwiêksza ich poczucie wartoœci. Tak samo formy uznania, pochwa³y maj¹ istotne znaczenie dla zwiêkszenia poczucia w³asnej wartoœci. Pracownik czuje siê na tyle wartoœciowy, na ile czuje siê godny pochwa³. To, co zosta³o podkreœlone, zauwa one, bêdzie na pewno powtórzone. Dlatego nale y chwaliæ te osi¹gniêcia i postêpowania, na których szczególnie zale y, aby zosta³y powtórzone. System zarz¹dzania oraz sprawny system informacji i komunikacji maj¹ bardzo du e znaczenie motywuj¹ce. Z jednej strony pracownicy chc¹ byæ informowani o tym, co dzieje siê w instytucji, o jej sukcesach i pora kach, planowanych zmianach, wynikach zespo³ów. Z drugiej, informowani byæ powinni o wynikach pracy w³asnej. Znajomoœæ celów firmy oraz tego, w jaki sposób realizacja celów firmy wi¹ e siê z realizacj¹ ich celów osobistych, jest dodatkowym Ÿród³em motywacji wewnêtrznej pracowników. Motywowanie poprzez mo liwoœæ kontaktu z najnowsz¹ technik¹ i technologi¹ i, co siê z tym wi¹ e, rozwój firmy maj¹ dla pracowników bardzo wa ne znaczenie motywacyjne. Pozwala to wykorzystaæ mo liwoœci i umiejêtnoœci pracowników, jak te daje szansê doskonalenia. Istotne znaczenie w motywowaniu ma te zapewnienie korzystnych warunków pracy, wysokich standardów pracy, poprzez dba³oœæ o komfort i bezpieczeñstwo pracownika. irmy staraj¹ siê stworzyæ bardzo dobre warunki œrodowiska pracy poprzez: eliminacjê zagro eñ, czynników uci¹ liwych, szkodliwych i niebezpiecznych instalowanie klimatyzacji w pomieszczeniach biurowych i produkcyjnych odnawianie pomieszczeñ biurowych i socjalnych wprowadzanie maszyn, urz¹dzeñ i sprzêtu, który spe³nia wymagania ergonomiczne.

12 M. Wanda Kopertyñska Nie bez znaczenia dla pracowników sfery produkcyjnej jest te dostosowanie tempa pracy do ich mo liwoœci. Daje to pracownikowi poczucie komfortu w pracy. Pracownik nie obawia siê, e nie podo³a w pracy. Unika w zwi¹zku z tym stresów. Istotne znaczenia dla tej grupy pracowników ma te zabezpieczenie socjalne. Dokonywane jest ono poprzez dop³atê do wypoczynku pracowników i ich rodzin, letnie festyny integracyjne, zabawy miko³ajkowe i z okazji Dnia Dziecka oraz bony b¹dÿ paczki œwi¹teczne. Podsumowanie Istotê motywowania stanowi pobudzanie i podtrzymywanie wewnêtrznej si³y do dzia- ³ania, dlatego bardzo istotne jest, aby wiedzieæ, jakie bodÿce s¹ potrzebne i jak je stosowaæ, aby motywowanie by³o skuteczne. Umiejêtnie skomponowany system bodÿców, zaspokajaj¹cy potrzeby bytowe, powinien byæ wspierany poprzez bodÿce pozamaterialne. Jakie powinny byæ te bodÿce, mo na poznaæ, badaj¹c potrzeby i oczekiwania pracowników. Badania pozwalaj¹ stwierdziæ, e najmniej doœwiadczeñ mamy w motywowaniu pracowników sfery produkcyjnej. Jest to m.in. wynikiem przyjêtego w praktyce gospodarczej za³o enia, e ta grupa pracowników motywowana jest g³ównie poprzez p³ace; pozosta³e elementy nie maj¹ znaczenia, b¹dÿ znaczenie to jest niewielkie. Podejœcie takie jest jednak b³êdne. Obecnie grupa pracowników sfery produkcyjnej jest bardzo zró nicowana, równie pod wzglêdem kwalifikacyjnym, dlatego te potrzeby i oczekiwania tych pracowników s¹ bardzo ró ne. Tak by³o równie w badanej firmie 2. St¹d p³ynie wniosek, e nale- y prowadziæ badania równie w tej grupie pracowników i poszukiwaæ najbardziej skutecznych elementów motywowania. Literatura: Sikorski C. (04), Motywacja jako wymiana modele relacji miêdzy pracownikami a organizacj¹, Difin, Warszawa, s , 15. Jurkowski R. (1998), Zarz¹dzanie personelem. Proces kadrowy i jego prawne aspekty, Dom Wydawniczy ABC, Warszawa, s Borkowska S. (02), Strategie wynagrodzeñ, Oficyna Ekonomiczna, Kraków, s Ze wzglêdów edytorskich nie zaprezentowano szczegó³owych wyników odpowiedzi, zró nicowanych ze wzglêdu na wykszta³cenie badanych