Od złożoności do orientacji na klienta

Wielkość: px
Rozpocząć pokaz od strony:

Download "Od złożoności do orientacji na klienta"

Transkrypt

1 IBM Global Business Services Executive report Od złożoności do orientacji na klienta Dzięki prostym, inteligentnym usługom Bankowość

2 IBM Institute for Business Value IBM Global Business Services, za pośrednictwem instytutu IBM Institute for Business Value, przygotowuje oparte na faktycznych danych strategiczne analizy przeznaczone dla kadry kierowniczej wyższego szczebla. Koncentrują się one na kluczowych zagadnieniach związanych z sektorem publicznym i prywatnym. Niniejsze opracowanie oparte jest na dogłębnej analizie przeprowadzonej przez zespół badawczy Instytutu. Stanowi element stałego zaangażowania IBM Global Business Services w proces tworzenia analiz i opinii umożliwiających przedsiębiorstwom osiąganie wartości biznesowej. Aby uzyskać więcej informacji, prosimy o wysłanie wiadomości na adres Inne opracowania instytutu IBM Institute for Business Value można znaleźć w serwisie ibm.com/iibv

3 Wprowadzenie Autorzy: Srini Giridhar, David Notestein, Shanker Ramamurthy i Likhit Wagle Niemal 90% przedstawicieli banków, którzy wzięli udział w naszym badaniu wierzy, że podważanie status quo jest niezbędne do uzyskania wzrostu zyskowności. Banki przyszłości muszą być w większym stopniu skoncentrowane na kliencie poprzez przeprowadzanie złożonych analiz pozwalających usprawnić mechanizmy zarządzania ryzykiem i określania cen, zwiększyć wydajności poszczególnych kanałów i tym samym doprowadzić do wzrostu zadowolenia klientów. Równocześnie banki działające na dojrzałych rynkach powinny dążyć do ograniczenia złożoności operacyjnej. Według naszych oszacowań nadmierna złożoność operacyjna generuje koszty w wysokości 200 miliardów USD rocznie. 1 Na rynkach wschodzących wartość aktywów rośnie co roku niemal o 900 miliardów USD. Dlatego tak ważne jest, aby banki skoncentrowały się na usługach wealth management, rozwijaniu innowacyjności oraz dotarciu do tych, którzy jeszcze nie zostali objęciu usługami bankowymi. 2 Aby wzrastać i rozwijać się w nieustannie zmieniającym się świecie, banki również muszą wprowadzać zmiany. Instytucje bankowe powinny wykroczyć poza problemy nadmiernej autonomizacji jednostek organizacyjnych, złożoności infrastruktury oraz innych ograniczeń w kierunku działalności zorientowanej na klienta. W jaki sposób banki mogą przejść transformację dla nowego jutra? Na podstawie najnowszych badań sektora bankowego, ankiet i wywiadów możemy stwierdzić, że stosowanie zaawansowanych analiz stanowi główny czynnik wyróżniający (patrz ramka: Metodologia badań). Banki dysponujące odpowiednią wiedzą będą mogły na bieżąco dostosowywać swoje usługi i sieci dystrybucji do zmieniających się potrzeb klientów. Aby osiągnąć sukces na dynamicznie zmieniającym się rynku, banki powinny nie tylko unikać przedsięwzięć charakteryzujących się nadmiernym ryzykiem, ale również obudować i wzmocnić zaufanie i pozytywne nastawienie klientów. Wnioski te stanowią naturalną konsekwencję naszych wcześniejszych badań dotyczących globalizacji, symplifikacji działania oraz specjalizacji. 3 Kolejnym istotnym elementem jest konieczność uwzględnienia wskaźników leżących u podstaw ekonomii zarówno w przypadku dojrzałych, jak i wschodzących rynków. Dla przykładu banki funkcjonujące na dojrzałych rynkach muszą uwzględnić koszty związane ze złożonością operacyjną. Szacujemy, że wynoszą one nawet 200 miliardów USD rocznie i powodują ograniczenie zysków brutto o prawie 20%. 4 Z drugiej strony rozwój firm, a tym samym wysokość zysków osiąganych przez banki na nowych rynkach, są uzależnione od podejścia tych instytucji do wykluczenia finansowego i do osób nieobjętych w dostatecznym stopniu usługami bankowymi. Istotny jest także lukratywny rynek usług wealth management, którego wartość wzrasta o 900 miliardów USD rocznie. 5 Uważamy, że banki działające na rynkach wschodzących, które inwestują w analizę potrzeb klientów, mogą potencjalnie zwiększyć wartość usług w zakresie wealth management średnio o 150 milionów USD rocznie w ciągu najbliższych kilku lat. 6

4 2 Od złożoności do orientacji na klienta Obecnie, w porównaniu do przeszłości, przyglądamy się z większą uwagą poszczególnym procesom i obszarom działalności przedsiębiorstwa. Jeśli nasze produkty lub usługi powodują zwiększenie ryzyka bądź nie spełniają ścisłych reguł dotyczących kosztów kapitału, rezygnujemy z nich. Senior Executive, przedstawiciel uniwersalnego banku komercyjnego, Ameryka Północna. Banki, koncentrując się na fundamentalnych czynnikach rynku, powinny przeprowadzać analizy pod kątem: optymalizacji poziomu ryzyka poprzez wykorzystanie dostępnych informacji; zwiększenia przychodów dzięki zorientowaniu na klienta wsparciu działalności operacyjnej poprzez zarządzaniem kosztami i złożonością. Metodologia badań Dla celów niniejszego raportu IBM Institute for Business Value nawiązał współpracę z ośrodkiem analitycznym Economist Intelligence Unit. W globalnym badaniu wzięło udział 200 największych instytucji bankowych wybranych według wartości kapitału podstawowego. 28% uzyskanych odpowiedzi pochodziło z Ameryki Północnej i Południowej, 36% z Europy, a kolejne 36% z Azji i Australii. Przeprowadzono także wywiady z około 50 przedstawicielami kadry kierowniczej z sektora bankowego oraz wykonano dodatkowe prace analityczne. Ich celem było opracowanie modeli ilościowych 200 największych banków bazujących na informacjach finansowych zebranych w ciągu ostatnich pięciu lat. Bankowy ekosystem Tradycyjny system bankowy, według naszej definicji, obejmuje instytucje przyjmujące depozyty i świadczące usługi finansowe dla klientów detalicznych oraz instytucjonalnych. W ramach tego systemu dzielimy przedsiębiorstwa na trzy kategorie: Banki uniwersalne to duże banki o zasięgu globalnym, które przeważnie prowadzą rozbudowaną działalność w co najmniej 12 krajach lub regionach handlowych i posiadają aktywa o wartości co najmniej 800 mld USD. Takie banki uzyskują ponad 2-2,5% swoich przychodów w każdym z krajów (lub regionów handlowych), w których prowadzą działalność. Tworzą, obsługują i oferują różnorodne produkty skierowane do wielu segmentów klientów w skali globalnej. Banki międzynarodowe i krajowe to banki prowadzące rozbudowaną działalność w co najwyżej 11 krajach, posiadające aktywa o wartości od 250 do 800 mld USD i uzyskujące 50% przychodów w swoim kraju macierzystym. Tworzą, obsługują i oferują rozbudowany zestaw produktów skierowanych do wielu segmentów klientów w ramach danego kraju lub regionu handlowego. Banki wyspecjalizowane i regionalne to instytucje bankowe działające w co najmniej jednym kraju, posiadające aktywa o wartości nie przekraczającej 250 mld USD i uzyskujące 75% swoich przychodów w jednym lub dwóch krajach czy obszarach działalności. Tworzą, obsługują i oferują wyspecjalizowany zestaw produktów w ramach niewielkiego regionu geograficznego.

5 IBM Global Business Services 3 Świat dzisiaj Obecna sytuacja gospodarcza charakteryzuje się mnogością prognoz dotyczących wzrostu gospodarczego i poziomu inflacji. Obecnie motorem ogólnoświatowego wzrostu są rynki wschodzące, w przypadku których w roku 2010 odnotowano średni wzrost PKB rzędu 6%, co znacznie przekracza osiąganą na dojrzałych rynkach wartość 2%. 7 Na rynkach wschodzących dużo bardziej prawdopodobne jest również wystąpienie wzrostu gospodarczego i czynników inflacyjnych, a także rozwój segmentu osób zamożnych i występowanie zjawiska wykluczenia finansowego jak również dużej grupy osób nieobjętych w dostatecznym stopniu usługami bankowymi. Dojrzałe rynki mogą z kolei borykać się z niskim wzrostem i niską inflacją, połączonymi z rosnącym zadłużeniem, deficytem i obniżeniem poziomu dźwigni finansowej. Interwencje rządowe podjęte na wielu takich rynkach umożliwiły wprawdzie wyjście z kryzysu finansowego, jednak wiele państw zachodnich boryka się obecnie z kryzysem fiskalnym. W roku 2010 wartość długu publicznego w stosunku do PKB w przypadku Wielkiej Brytanii i Niemiec przekroczyła 80%, zaś w przypadku Stanów Zjednoczonych 60%. 8 Jednocześnie zadłużenie gospodarstw domowych w stosunku do wartości dochodu rozporządzalnego zbliżyło się do 150% w Stanach Zjednoczonych i przekroczyło 140% w Wielkiej Brytani. 9 Dodatkowo rządy krajów dotkniętych deficytem budżetowym konkurują z bankami w pozyskiwaniu lokat i oszczędności konsumentów. W rezultacie banki muszą wykazać się innowacyjnością i zwiększyć atrakcyjność swojej oferty depozytowej. W tych wyjątkowych warunkach ekonomicznych 200 największym bankom udało się powrócić do poziomu dochodów sprzed kryzysu finansowego, podczas gdy ich zyski i stopa zwrotu z aktywów uplasowały się niżej. W porównaniu z rekordowymi wynikami z roku 2007 ich zyski spadły o 15 do 20 procent w całym sektorze. 10 Ponadto w wielu krajach występują problemy z finansowaniem banków w wyniku nieodpowiednich okresów wymagalności pożyczek krótkoterminowych i kredytów długoterminowych. Co za tym idzie, wiele banków zmaga się z kryzysem finansowania jego rozmiar szacuje się na niemal 1 bilion USD rocznie w ciągu najbliższych pięciu lat. 11 Równocześnie pojawia się wiele nowych przepisów związanych z wyższymi wymaganiami dotyczącymi kapitału i płynności. W konsekwencji większość banków będzie musiała w ciągu najbliższych kilku lat zwiększyć swój kapitał, ustabilizować finansowanie i poprawić płynność. Wszystkie wymienione czynniki mają wpływ na zyskowność. W obliczu opisanych wyzwań banki zarówno na rynkach wschodzących, jak i rynkach dojrzałych zmuszone będą przeprowadzić transformację działalności operacyjnej w celu osiągnięcia zysków w przyszłości. Jednym z celów badań było ustalenie rodzaju i kierunków tej transformacji, dlatego zadaliśmy przedstawicielom sektora bankowego pytanie o to, które z atrybutów są według nich najbardziej istotne z punktu widzenia wartości oferowanej akcjonariuszom. Jako cztery najważniejsze obszary wymieniono skuteczne zarządzanie ryzykiem, wysoką jakość obsługi klienta, zarządzanie kapitałem i efektywność kosztową. W przypadku obu rynków, zarządzanie ryzykiem okazało się najistotniejszym elementem (patrz rys. 1). Atrybuty najważniejsze z punktu widzenia wartości oferowanej akcjonariuszom Rynki wschodzące i dojrzałe 58% 54% Zarządzanie ryzykiem 43% 31% Obsługa klientów Rynki dojrzałe Rynki wschodzące 39% 38% 35% 34% Kapitał Koszty Uwagi: n=235; pokazano cztery najczęstsze odpowiedzi; zadane pytanie: Jakie atrybuty uważają Państwo za najistotniejsze z punktu widzenia wartości oferowanej akcjonariuszom Państwa instytucji finansowej w ciągu trzech najbliższych lat? Można wybrać maksymalnie trzy atrybuty. Źródło: Raport IBM Institute for Business Value/Economist Intelligence Unit Business Analytics in Banking Survey Rysunek 1: Przedstawiciele banków z całego świata uważają zarządzanie ryzykiem za najistotniejszy element z punktu widzenia wartości oferowanej akcjonariuszom.

6 4 Od złożoności do orientacji na klienta Badanie pokazuje także, że większość przedstawicieli banków zdaje sobie sprawę z konieczności wprowadzania zmian jedynie niecałe 10% ankietowanych wskazało, że zachowanie stanu obecnego jest jedną z możliwości uzyskania zysków w przyszłości. Jednak około 90% ankietowanych oczekuje stopniowego wprowadzania zmian lub dokonania całkowitej transformacji. Większość przedstawicieli rozumie, że zachowanie statusu quo nie jest dłużej realne. By jednak rzeczywiście i aktywnie wdrożyć niezbędne zmiany, konieczne jest uzyskanie odpowiedniej wiedzy analitycznej w celu skuteczniejszego zarządzania ryzykiem oraz wypracowania kompleksowego podejścia do klientów przy jednoczesnym zarządzaniu kosztami i złożonością. Wykorzystanie informacji i obniżenie ryzyka Banki stale mają do czynienia z różnymi aspektami ryzyka związanymi z przestępstwami finansowymi, działalnością operacyjną, nadzorem i zgodnością z przepisami. Tym samym udoskonalenie technik zarządzania ryzykiem polegające na eliminacji odseparowanych obszarów działalności, zwiększeniu przejrzystości i wdrożeniu spójnych procedur zarządzania ryzykiem, niemal zawsze stanie się koniecznością w sektorze bankowym. Ryzyko finansowe: Przygotowując się na wprowadzenie nowych przepisów zaostrzających wymagania dotyczące kapitału, wiele banków powiększyło swoją bazę kapitałową. Ponadto wartości aktywów 200 największych banków wzrosły od swojej minimalnej wartości z 2008 roku o ponad 5%, osiągając prawie 82 biliony USD. Jednak 30 największych banków zwiększyło wielkość swoich aktywów już po kryzysie. 12 Co więcej, w przypadku wielu państw wartość aktywów bankowych ponad dwukrotnie przekracza wielkość PKB (patrz rys. 2). 13 W efekcie niektóre spośród największych banków stały się jeszcze większe, co spowodowało wzrost ryzyka systemowego. Aktywa bankowe jako procent PKB w latach % 700% 600% 500% 400% 300% 200% 100% Szwajcaria 2008 Wielka Brytania 2009 Francja Australia Hiszpania Niemcy Kanada Japonia Stany Zjednoczone Uwaga: PKB kraju stanowiącego siedzibę banku. Źródła: Global Financial Stability Report (Raport dotyczący globalnej stabilności finansowej), Międzynarodowy Fundusz Walutowy, październik 2010 r.; analiza IBM Institute for Business Value. Rysunek 2: Aktywa banków w wielu krajach znacznie przekraczają wartość produktu krajowego brutto.

7 IBM Global Business Services 5 Przestępstwa finansowe: Oszustwa bankowe wciąż stanowią problem. Niektóre rodzaje przestępstw stają się coraz bardziej rozpowszechnione, a zarazem bardziej wyrafinowane. Ich liczba gwałtownie rośnie. Według raportu organizacji American Bankers Association z 2009 roku dotyczącego oszustw związanych z rachunkami depozytowymi, liczba przestępstw z użyciem kart płatniczych spowodowanych naruszeniem bezpieczeństwa danych, fałszowaniem danych i wyłudzaniem informacji, zwiększyła się dwukrotnie w ciągu ostatnich dwóch lat. W przypadku kart debetowych wchodzą w grę kwoty rzędu 788 milionów USD. 14 Skutkiem tych działań jest rokroczny wzrost nakładów ponoszonych przez banki na zapobieganie oszustwom. Ryzyko operacyjne: Banki z różnych krajów są ze sobą coraz ściślej powiązane. Efektem globalizacji i nieprzerwanego prowadzenia operacji finansowych jest wzrost łącznej liczby i wartości transakcji. Wartość średniego dziennego obrotu jedynie na globalnym rynku walutowym wzrosła do 4 bilionów USD. 15 Równolegle rośnie wartość transakcji płatniczych i debetowych. Skutkuje to wzrostem wymagań dotyczących mocy obliczeniowej systemów, a zarazem zwiększeniem ryzyka awarii. Nadzór i zgodność z przepisami: Coraz większa liczba przepisów reguluje funkcjonowanie banków. W samych Stanach Zjednoczonych w drugiej połowie 2010 roku 11 różnych urzędów prowadziło prace nad 70 nowymi projektami. Uruchomiono także 240 procesów legislacyjnych. 16 W niektórych regionach Europy funkcjonuje wiele różnych przepisów obejmujących wiele jurysdykcji. Duch i litera prawa często są ze sobą zgodne, jednak sposób wdrożenia procedur w praktyce zależny jest od konkretnego kraju. Większość instytucji finansowych nie jest dobrze przygotowana do zapewnienia zgodności działalności operacyjnej z przepisami. Według najnowszych badań niemal 80% firm z sektora finansowego przyznaje, że nie wprowadziły zintegrowanych mechanizmów nadzoru, zarządzania ryzykiem i procesów zachowania zgodności z przepisami. 17 Ryzyko i dochód Banki powinny w większym stopniu zwracać uwagę na zagadnienia związane z ryzykiem i stworzyć mechanizmy analityczne, umożliwiające optymalizację ryzyka i osiąganych zysków. Ze źródłami dochodu charakteryzującymi się wysokim stopniem ryzyka może wiązać się niestabilność dochodów, gdyż istnieje możliwość uzyskania znacznych zysków, ale i poniesienie dużych strat. Obniżenie profilu ryzyka banku spowodowane zmniejszeniem udziału ryzykownych przedsięwzięć ma jednak wpływ na potencjalne przychody i zyski. Szacujemy, że w celu zachowania zysków na tym samym poziomie na każdy procent redukcji dochodów pochodzących z takich źródeł należy ponad dwukrotnie (lub nawet trzykrotnie) zwiększyć dochody ze źródeł niskiego ryzyka. Dzięki analizie ryzyka banki są w stanie uzyskać bardziej szczegółową wiedzę na temat swojego portfolio dochodów i aktywów, usprawnić techniki zarządzania ryzykiem i lepiej zrozumieć wpływ warunków ekonomicznych na zachowania klientów oraz podejmowane inwestycje. Źródło: Analiza instytutu IBM Institute for Business Value dotycząca 200 największych banków uwzględnionych w raporcie; luty Wdrażając nowe przepisy międzynarodowe, nie powinniśmy zapominać o szczególnych potrzebach niewielkich banków regionalnych i ich klientów. Senior executive, Wyspecjalizowany regionalny bank spółdzielczy, Azja.

8 6 Od złożoności do orientacji na klienta Tak postrzegany wzrost ryzyka stanowi dla banków stosujących analizę predykcyjną okazję do wyróżnienia się na rynku. Wiele instytucji bankowych dysponuje już informacjami niezbędnymi do skuteczniejszego zarządzania ryzykiem nie są jednak w stanie w efektywny sposób wykorzystać tych danych. Konieczne jest zainwestowanie w odpowiednie narzędzia i mechanizmy analityczne, co pozwoli osiągnąć stabilne, długoterminowe rezultaty. Ankietowani przez nas przedstawiciele banków doceniają takie mechanizmy optymalizacji ryzyka zarządzanie ryzykiem znalazło się na pierwszym miejscu wśród obszarów, w których zastosowanie narzędzi analitycznych może przynieść długofalowe korzyści (patrz rys. 3). Jak sugerują wyniki, w połączeniu z ogromną potrzebą analizy ryzyka, ponad 40% banków musi radzić sobie z nadmiarem informacji i brakiem odpowiednich narzędzi. Banki dysponują na przykład informacjami na temat rodzin klientów oraz profili ich oszczędności i dochodów. Wiele spośród tych danych duplikuje się. Mimo to, banki często nie potrafią stworzyć usług odpowiadających potrzebom klientów. Aby w efektywny sposób wykorzystać mechanizmy analityczne i bogaty zbiór dostępnych informacji, niezbędne są dodatkowe narzędzia i procesy (patrz rys. 4). Która z funkcji przyniesie największe korzyści dzięki inwestycji w mechanizmy analityczne? 72% 85% 82% 81% 80% 80% 69% 66% 66% 61% 77% 76% 75% 63% 63% 58% Zarządzanie ryzykiem Zarządzanie klientami Innowacyjność Planowanie strategiczne Ceny Marketing Zarządzanie kanałami Pracownicy Stan bieżący Stan przyszły Uwagi: n=235. Zadane pytania: w jakim stopniu Państwa przedsiębiorstwo stosuje mechanizmy analityczne w następujących obszarach? Proszę ocenić każdą z funkcji w skali od 1 do 5, gdzie 1 oznacza w znacznym stopniu, a 5 w nieznacznym stopniu. Dla każdej z podanych funkcji proszę określić prawdopodobieństwo, że inwestycja w mechanizmy analityczne pozwoli bankowi uzyskać długofalowe, stabilne zyski. Każdą z funkcji proszę ocenić w skali od 1 do 5, gdzie 1 oznacza duże prawdopodobieństwo, a 5 małe. Źródło: Raport IBM Institute for Business Value/Economist Intelligence Unit Business Analytics in Banking Survey Rysunek 3: Przedstawiciele banków uważają, że inwestycje w mechanizmy analizy predykcyjnej mogą przynieść długofalowe korzyści.

9 IBM Global Business Services 7 Wykorzystanie informacji i narzędzi oraz cel inwestycji w mechanizmy analityczne Nadmiar informacji 1 Brak narzędzi 1 Mechanizmy analizy ryzyka 2 Rynki dojrzałe 7% Rynki wschodzące 6% Rynki dojrzałe 8% Rynki wschodzące 7% Rynki dojrzałe 5% Rynki wschodzące 9% 8% 17% 20% 22% 19% Nie zgadzam się całkowicie 26% 32% 19% 27% 29% 37% 26% 34% 26% 35% 19% 28% 10% 24% 41% 57% Zgadzam się całkowicie Uwagi: n=235. Zadane pytanie: 1. W jakim stopniu zgadzają się Państwo z poniższymi stwierdzeniami? Proszę ocenić w skali od 1 do 5. Bank dysponuje większą ilością informacji, niż jest w stanie skutecznie przetworzyć. Bank nie posiada narzędzi i procesów umożliwiających zastosowanie rygorystycznych mechanizmów analitycznych, 2. Pokazano najczęstsze odpowiedzi. Zadane pytanie: dla każdej z podanych funkcji proszę określić prawdopodobieństwo, że inwestycja w mechanizmy analityczne pozwoli bankowi uzyskać długofalowe, stabilne zyski. Każdą z funkcji proszę ocenić w skali od 1 do 5, gdzie 1 oznacza duże prawdopodobieństwo, a 5 małe. Źródło: Raport IBM Institute for Business Value/Economist Intelligence Unit Business Analytics in Banking Survey Rysunek 4: Banki muszą w bardziej efektywny sposób wykorzystywać informacje i wdrożyć narzędzia, które pozwolą osiągnąć jak najwięcej korzyści dzięki zastosowaniu analizy ryzyka. Klient w centrum uwagi Banki chcące lepiej zrozumieć swoich klientów powinny skoncentrować się na: rozbudowaniu modeli cenowych, które zaspokajają potrzeb klientów z różnych segmentów; modernizacji technik segmentacji rynku; usprawnieniu obsługi klienta w ramach różnych kanałów interakcji. Ceny klucz do sukcesu Niewiele banków w relacjach z klientami konsekwentnie traktuje ceny jako czynnik różnicujący na rynku. Najczęściej ceny produktów i usług są po prostu dopasowane do cen stosowanych przez lokalnych konkurentów podobnie jak to się dzieje w przypadku stacji benzynowych położonych po dwu stronach ulicy. By efektywnie wycenić swoje usługi banki muszą wyjść poza uniwersalny model w kierunku bardziej innowacyjnych rozwiązań takich, które uwzględniają czynnik ryzyka i potrzeb klienta, jak również rozwiązań, które oferują klientom elastyczność i możliwość wyboru. Zgodnie z wynikami badania około 25% banków na rynkach dojrzałych i 28% banków na rynkach wschodzących stosuje obecnie jednolite mechanizmy cenowe niezależnie od relacji z danym klientem. Jednak tylko 13% banków z pierwszej grupy i 12% banków z drugiej deklaruje zachowanie takiego modelu w przyszłości, co odzwierciedla krok w stronę innowacyjnego podejścia do polityki cenowej. Banki, świadome wagi ryzyka, będą dokonywać inwestycji w mechanizmy analityczne, które pozwolą im wykorzystać ogromne ilości dostępnych informacji i zwiększyć wiedzę o rynku, obniżyć profil ryzyka oraz zoptymalizować zyski. Ceny naszych produktów i usług zależne są od kanału dystrybucji. Skupiamy się na obniżeniu kosztów i maksymalizacji zadowolenia klientów. Senior executive, bank uniwersalny, Europa

10 8 Od złożoności do orientacji na klienta I rzeczywiście, ponad 60% ankietowanych sądzi, że innowacyjne podejście do polityki cenowej przyczyni się do wzrostu lojalności klientów i zwiększenia zysków w nowych warunkach rynkowych (patrz rys. 5). Banki działające na obu rynkach są zainteresowane bardziej szczegółowymi modelami określania cen i tworzeniem pakietów samoobsługowych. Większy poziom uszczegółowienia cen wymaga określenia segmentów klientów, które uwzględniają różne profile ryzyka i różne poziomy wypłacalności. Jesteśmy przekonani, że na rynku usług bankowych pojawią się oferty pakietów samoobsługowych, w których klienci będą mogli wybrać odpowiednią cenę, kanał i poziom obsługi. Tworzenie efektywnych modeli cenowych wymaga skorzystania ze szczegółowych danych dotyczących: ryzyka związanego z klientami; kosztów związanych z dostarczeniem produktów i usług za pośrednictwem poszczególnych kanałów; motywacji klienta do zakupu produktów i usług; elastyczności określania cen na różnych rynkach. W odpowiedzi na pytanie o to, jakie dodatkowe informacje są niezbędne do efektywnego określania cen, dopasowanego do potrzeb klientów, ponad 70% ankietowanych wskazało konieczność dostępu do informacji o ryzyku na poziomie klienta. Kolejnymi wymienianymi elementami były koszt obsługi oraz elastyczność cenowa rynku. Na szczęście pozyskanie danych niezbędnych do ulepszenia modeli cenowych leży w zakresie możliwości banków. Większość problemów da się rozwiązać dzięki inwestycjom w infrastrukturę umożliwiającą analizę ogromnych ilości zebranych do tej pory danych. Segment osób do 30. roku życia jest w naszym kraju bardzo duży. Musimy jedynie lepiej zrozumieć postawy i preferencje tych klientów, którzy zaczynają poszukiwać ofert usług finansowych. Innowacyjne modele cenowe Szczegółowe modele cenowe Pakiety samoobsługowe Rynki dojrzałe 14% Rynki wschodzące 7% 20% 32% Rynki dojrzałe 11% Rynki wschodzące 12% Nie zgadzam się całkowicie 19% 36% 31% 26% 26% 31% 36% 40% 24% 31% Zgadzam się całkowicie Uwagi: n=235. Zadane pytanie: W jakim stopniu zgadzają się Państwo z poniższymi stwierdzeniami? Proszę ocenić w skali od 1 do 5, gdzie 1 oznacza zgadzam się całkowicie, a 5 nie zgadzam się całkowicie. Bardziej szczegółowy model określania cen (np. ceny indywidualnie dostosowane do potrzeb konkretnych klientów) pozwolą pozyskać nowych klientów. Banki mogą zwiększyć zyskowność dzięki wprowadzeniu pakietów samoobsługowych, które pozwolą klientom wybrać zestaw produktów i kanałów według wstępnie określonych cen. Źródło: Raport IBM Institute for Business Value/Economist Intelligence Unit Business Analytics in Banking Survey Rysunek 5: Większość ankietowanych sądzi, że innowacyjne podejście do określania cen pozwoli zwiększyć lojalność klientów i zyski przedsiębiorstwa. Nowe spojrzenie na klienta Stosowane przez banki tradycyjne metody segmentacji klientów opierają się na czynnikach demograficznych. Jest to jednak tylko jeden z aspektów ich klasyfikacji. Obecnie instytucje bankowe muszą starać się zrozumieć sposób myślenia klienta. Muszą one przejść na segmentację psychograficzną. Badania wskazują, że banki szczególnie na rynkach wschodzących przygotowują się do przyjęcia w ciągu najbliższych trzech lat mechanizmu podziału na segmenty opartego na potrzebach i zachowaniach (patrz rys. 6). Metody określania segmentów, które w większym stopniu uwzględniają te elementy, mają zastąpić podejście oparte wyłącznie na danych demograficznych. Senior executive, bank krajowy, Azja Wschodnia

11 IBM Global Business Services 9 Rynki dojrzałe Rynki wschodzące 59% 61% 57% 47% 53% 64% 57% 63% 60% 66% 40% 27% 33% 32% 34% 40% Czynniki demograficzne Segmentacja na podstawie zachowań Zorientowanie na potrzeby klienta Zysk związany z klientami Czynniki demograficzne Segmentacja na podstawie zachowań Zorientowanie na potrzeby klienta Zysk związany z klientami Stan bieżący Stan przyszły Uwagi: n=235. Zadane pytanie: na jakiej podstawie Państwa bank (lub Państwa dział) dokonuje obecnie segmentacji klientów? Proszę wskazać wszystkie właściwe odpowiedzi. Na jakiej podstawie Państwa bank (lub Państwa dział) zamierza dokonywać segmentacji klientów w ciągu najbliższych trzech lat? Proszę wskazać wszystkie właściwe odpowiedzi. Źródło: Raport IBM Institute for Business Value/Economist Intelligence Unit Business Analytics in Banking Survey Rysunek 6: Zarówno na rynkach dojrzałych, jak i wschodzących, banki planują zmianę metod segmentacji klientów. Są to optymistyczne dane, gdyż wierzymy, że w przyszłości sukces instytucji bankowej będzie zależny od uwzględnienia podziału na segmenty opartego na postawach, zainteresowaniach i wzorcach zachowań, a nie tylko na stosowanych dotąd czynnikach demograficznych, takich jak wiek, płeć czy narodowość. Jednak brak spójnych informacji i analiz dotyczących klientów może stanowić problem dla wielu banków podczas określania segmentów rynkowych i tworzenia powiązań między zachowaniami klientów i potencjalnym zyskiem. Potrzeba pozyskania takich danych nie jest jedynym problemem związanym z wdrożeniem nowych sposobów segmentacji. Uczestnicy badania wskazali, że największe przeszkody związane z pozyskaniem wiedzy o klientach to: ograniczenia w ramach systemów i procesów; czas i gotowość klientów do udostępniania informacji; brak narzędzi umożliwających ciągły monitoring klientów (follow up). Segmentację na podstawie zachowań i potrzeb klienta ankietowani uznali za najważniejsze metody klasyfikacji klientów, które wymagają informacji dziś jeszcze niedostępnych.

12 10 Od złożoności do orientacji na klienta Wiele z tych problemów spowodowane są wewnętrznymi niedociągnięciami i mogą zostać rozwiązane wewnętrznie. Aby zlikwidować wspomniane ograniczenia, banki będą musiały dokonać inwestycji w infrastrukturę by udoskonalić procesy oraz w narzędzia analityczne i umiejętność dzielenia się informacją w ramach struktury organizacyjnej. Kanały dystrybucji to podstawowy element spajający wszystkie podstawowe aspekty funkcjonowania banku, łączą bowiem klientów z produktami i usługami. Przedstawiciele banków zdają sobie sprawę z faktu, jak ważna jest interakcja użytkowników z kanałami dystrybucji. W odpowiedzi na pytanie o to, w których obszarach dodatkowa wiedza analityczna może w przyszłości zapewnić stabilny poziom zysków, ankietowane osoby wskazały zadowolenie klientów w poszczególnych kanałach dystrybucji oraz zyskowność danego kanału. Niestety w przypadku wielu banków bieżący poziom zadowolenia klientów w poszczególnych kanałach jest co najwyżej przeciętny (patrz rys. 8). Przewidywane zmiany dotyczące wykorzystania kanałów i bieżący poziom zadowolenia Wysoki 5 Bieżący poziom zadowolenia klientów Bankomaty Centrum zgłoszeniowe Media społecznościowe Oddziały Średnia wartość odpowiedzi Internet Urządzenia mobilne Jaki rodzaj danych analitycznych może zapewnić stabilny poziom zysków? 71% 67% 63% 54% Rynki dojrzałe 49% 36% Rynki wschodzące 38% 29% Niski Przewidywane zmiany dotyczące wykorzystania kanałów Uwagi: n=235. Zadane pytanie: w przypadku których spośród następujących kanałów wystąpi największa zmiana, jeśli chodzi o ich wykorzystanie przez klientów w ciągu najbliższych trzech lat? Proszę ocenić w skali od 1 do 5. Jak według Państwa wygląda zadowolenie klientów z poziomu obsługi w następujących kanałach dystrybucji? Proszę ocenić w skali od 1 do 5. Źródło: Raport IBM Institute for Business Value/Economist Intelligence Unit Business Analytics in Banking Survey Rysunek 8: Banki mają możliwość zwiększenia poziomu zadowolenia klientów w poszczególnych kanałach dystrybucji. Zadowolenie według kanałów Zyski według kanałów Motywacja klientów Zachowania w ramach bankowości elektronicznej Uwagi: n=235. Pokazano cztery najczęstsze odpowiedzi. Zadane pytanie: które z następujących obszarów wymagają w przyszłości pozyskania bardziej szczegółowych danych analitycznych w celu zachowania stabilnego poziomu zysków? Można wybrać maksymalnie trzy odpowiedzi. Źródło: Raport IBM Institute for Business Value/Economist Intelligence Unit Business Analytics in Banking Survey Rysunek 7: Ankietowani wskazali potrzebę uzyskania dodatkowej wiedzy na temat kanałów dystrybucji.

13 IBM Global Business Services 11 Call center stanowią wyzwanie dla większości banków poziom zadowolenia klientów jest poniżej średniej i nie oczekuje się dużych zmian, jeśli chodzi o częstotliwość korzystania klientów z tej formy obsługi. Z kolei w przypadku Internetu i urządzeń mobilnych poziom zadowolenia klientów jest nieco wyższy, jednak wciąż nie osiąga najwyższych wartości (większych niż 4). Oczekuje się jednak, że właśnie w przypadku tych kanałów nastąpią największe zmiany dotyczące ich wykorzystania. Oddziały banków i bankomaty są wysoko w zestawieniu zadowolenia klientów, ale nie przewiduje się większych zmian stopnia ich wykorzystania. Przedstawiciele banków nie traktują obecnie mediów społecznościowych jako prawdziwej platformy dystrybucji. Jeden z ankietowanych przedstawicieli kadry kierowniczej stwierdził, że pod wieloma względami media społecznościowe znajdują się na podobnym etapie rozwoju jak Internet 15 lat temu. W najbliższych latach spodziewamy się ich ewolucji wraz z pojawieniem się nowych procedur i przepisów związanych z ich zastosowaniem. Inna osoba wyraziła opinię, że obecnie banki korzystają z mediów społecznościowych w celu weryfikacji społecznej. Poprzez uczestniczenie w tego typu mediach zachęcają klientów do partycypacji. Na przykład tworzenie profilu społecznościowego i gromadzenie fanów lub przyjaciół ma stanowić dowód wiarygodności banku, lojalności i przywiązania klientów. Aby osiągnąć lepsze wyniki w poszczególnych kanałach dystrybucji i zwiększyć poziom zadowolenia klientów, banki muszą zrozumieć: jak ludzie korzystają z usług bankowych; jak często to robią; jakich produktów i usług poszukują. Wykorzystanie tych informacji pozwala zwiększyć poziom zadowolenia klientów dzięki: określeniu kanałów dystrybucji odpowiednich dla poszczególnych grup klientów; określeniu cen, które pozwolą pozyskać klientów; dopasowaniu sposobu świadczenia usług do wybranych przez klientów kanałów dystrybucji; stworzeniu spójnego i pełnego user experience we wszystkich kanałach. Podsumowując, banki muszą skupić się na osiągnięciu zadowolenia klientów w ramach wszystkich kanałów. Aby to osiągnąć, muszą znacznie zwiększyć poziom wiedzy o klientach i wyeliminować różne bariery, szczególnie te wynikające z limitacji własnych systemów. Przyszłość należy do banków korzystających z nowoczesnych metod segmentacji i innowacyjnej polityki cenowej, aby dostarczać najwyższej jakości usługi w ramach różnych kanałów dystrybucji. Oferujemy różnorodne usługi i unikatowe ceny w zależności od kanału dystrybucji. Obserwujemy interakcje zachodzące w każdym z kanałów, chcąc doprowadzić do wzrostu zadowolenia klientów i skoncentrować się na najbardziej zyskownych segmentach klientów. Operations Executive, bank uniwersalny, Europa

14 12 Od złożoności do orientacji na klienta Mniejsza złożoność, większe przychody Banki, podobnie jak inne przedsiębiorstwa, w celu osiągnięcia sukcesu muszą stale kontrolować działania operacyjne, szukając sposobów wzrostu efektywności, obniżenia kosztów i stworzenia nowych możliwości uzyskania przychodów. Obecnie problemy związane z działalnością operacyjną banków na rynkach dojrzałych różnią się od problemów pojawiających się na rynkach wschodzących. W pierwszym przypadku instytucje bankowe powinny skoncentrować się na złożoności procesów, w drugim zaś na rozszerzaniu źródeł przychodów i dotarciu do osób wykluczonych finansowo i nieobjętych w dostatecznym stopniu usługami bankowymi. Efektywność kosztową mamy w genach. Staramy się wciąż optymalizować nasze procesy i dopasowywać je w jak największym stopniu do klientów. Mierzymy poziom zadowolenia klientów, żeby sprawdzić, czy wybrany przez nas kierunek rozwoju jest właściwy. Senior executive, bank uniwersalny, Europa Kwestia złożoności Jak już wspomniano, wzrost branży bankowej zaobserwować można przede wszystkim na rynkach wschodzących. Co więcej rynki te zajmują czołowe miejsca pod względem zyskowności i efektywności kosztowej stan ten utrzymuje się już od pięciu lat (patrz rys. 9). Banki z rynków dojrzałych nie mogą pochwalić się tak dobrymi wynikami, jeśli chodzi o kontrolę kosztów. Wartość ogólnego wskaźnika kosztów do dochodów jest w ich przypadku znacznie wyższa. 300% 275% Wzrost kosztów według regionu, 2004 do 2010 r. 250% 225% 200% 175% 150% 125% Koszty z okresu od 2004 do 2005 r. = 100% Wielka Brytania Ameryka Północna Europa Zachodnia 100% 75% 50% Chiny Azja Źródło: Analiza danych biznesowych dostarczonych przez Economist Intelligence Unit, wykonana przez instytut IBM Institute for Business Value; 2010 r. Rysunek 9: Banki na rynkach wschodzących odznaczają się najlepszą efektywnością kosztową.

15 IBM Global Business Services 13 Dużą część kosztów na dojrzałych rynkach stanowią wydatki związane ze złożonością (np. wynikającą z istnienia odseparowanych obszarów działalności lub z dostosowywania systemów informatycznych). Dla osiągnięcia sukcesu w nowych warunkach rynkowych, by pozostać konkurencyjnym konieczne jest obniżenie zarówno złożoności, jak i kosztów. W trakcie badania wyróżniona została grupa banków osiągających ponadprzeciętne wyniki. Nazwane zostały bankami wzorcowymi. W ciągu każdego z ostatnich trzech lat udało im się osiągnąć pozycję lidera pod względem poziomu kosztów i wysokości zysków. Dzięki zastosowaniu zaawansowanych mechanizmów analitycznych w odpowiednich obszarach specjalizacji banki wzorcowe były w stanie usprawnić działalność operacyjną, unikając przy tym nadmiernej złożoności, obniżając koszty i zwiększając zyski. Wykorzystały one zgromadzoną wiedzę do stworzenia odpowiednich produktów, oferowanych w odpowiedniej cenie odpowiednim segmentom klientów (patrz ramka: Banki wzorcowe osiągają lepsze wyniki dzięki specjalizacji). Podążając za ich przykładem, banki działające na rynkach dojrzałych powinny skoncentrować się na zwiększaniu dochodów i jednoczesnym obniżaniu złożoności, która obecnie nie pozwala im osiągać większych zysków. Przy opracowywaniu metodologii badania kosztów złożoności, porównaliśmy banki wzorcowe w każdej grupie z innymi bankami (patrz ramka: Metody obliczania złożoności). Stwierdziliśmy, że banki działające na dojrzałych rynkach mogą zmniejszyć złożoność i potencjalnie zwiększyć zysk brutto nawet o 20% (patrz rys. 10). 18 Miliardy USD 10 mld 200 mld 200 mld 500 mld 500 mld 1 bln > 1 bln Średnie koszty 3 USD 6 USD 10 USD 34 USD Procent kosztów wynikających ze złożoności 55% 40% 30% 25% Procentowa wartość obniżenia złożoności 30%-40% 30%-40% 30%-40% 30% Potencjalny dodatkowy zysk wynikający z obniżenia złożoności 20% 30% 25% 20% Potencjalny dodatkowy zysk wynikający z obniżenia złożoności (w USD) 200 mld USD Uwagi: n=50; banki z rynków dojrzałych zestawione z 200 najlepszymi bankami wzorcowymi; dodatkowy zysk = przyrost zysku / zysk pierwotny; koszty złożoności obliczone poprzez porównanie banków wzorcowych z innymi bankami w środowisku i porównanie kosztów kanałów oraz sieci oddziałów banków wzorcowych z innymi bankami w środowisku. Wszystkie wartości procentowe zostały zaokrąglone do najbliższej wielokrotności liczby 5. Źródło: Analiza instytutu IBM Institute for Business Value. Rysunek 10: Banki funkcjonujące na rynkach dojrzałych mogą osiągnąć wzrost zysków dzięki obniżeniu złożoności.

16 14 Od złożoności do orientacji na klienta Banki wzorcowe osiągają lepsze wyniki dzięki specjalizacji W trakcie badania wyróżniona została grupa banków osiągających ponadprzeciętne wyniki. Nazwaliśmy je bankami wzorcowymi. To banki, którym udało się dzięki specjalizacji osiągnąć w ciągu ostatnich trzech lat wyniki lepsze niż w przypadku innych podobnych instytucji. Korzystają one z wiedzy analitycznej, aby skoncentrować swoje działania wokół klienta i usprawnić działalność operacyjną. Wyspecjalizowane i regionalne banki wzorcowe Banki z tej grupy wyróżnia kilka istotnych wyraźnych elementów, dzięki którym udało się im osiągnąć zyski brutto niemal o 20% wyższe niż konkurencyjne przedsiębiorstwa. Banki wzorcowe dysponują szczegółową wiedzą na temat klientów i segmentów rynku. Korzystają z niej, tworząc produkty i usługi opracowane specjalnie z myślą o zaspokojeniu potrzeb klientów. Dystrybucja powstałych w ten sposób produktów odbywa się za pośrednictwem sieci oddziałów, która w pełni pokrywa niewielkie regiony geograficzne. Niektóre z wyspecjalizowanych banków wzorcowych to instytucje specjalizujące się w obsługiwaniu kredytów samochodowych, inne zaś zajmują się tworzeniem nowych produktów na rynku kredytowym. Regionalne banki wyspecjalizowane mają solidną sieć dystrybucji skoncentrowaną na konkretnym regionie. Towarzyszy jej zestaw produktów i usług dopasowanych do lokalnych potrzeb. Grupą docelową w wielu przypadkach są klienci o ustalonym poziomie ryzyka. Banki unikają przy tym operacji związanych z wysokim ryzykiem, takich jak sekurytyzacja. Zwykle w przypadku banków wzorcowych wskaźnik kosztów do dochodów ma wartość od 25% do 30%, natomiast wskaźnik wynagrodzeń do dochodów wartość 30%. Krajowe i międzynarodowe banki wzorcowe W przypadku tej grupy banków wzorcowych zyski brutto są o około 10% wyższe niż u konkurencji. Takie banki dysponują szczegółową wiedzą na temat klientów i rynku w danym kraju lub regionie handlowym. Szeroka oferta banków wzorcowych obejmuje różnorodne produkty i usługi zaprojekto- wane z myślą o realizacji potrzeb wielu segmentów klientów z obszaru działania przedsiębiorstwa. Banki wzorcowe dostarczają swoje usługi za pośrednictwem wielu kanałów dystrybucji. Objęte są zwykle również dość ścisłym nadzorem finansowym, który nie sprzyja wykonywaniu operacji wysokiego ryzyka, wspierając wiodące firmy w danym kraju. Omawiane banki zwykle charakteryzują się wskaźnikiem kosztów do dochodów rzędu 40% do 50% i wskaźnikiem wynagrodzeń do dochodów rzędu 50%. Uniwersalne banki wzorcowe Różnica w zyskach brutto w porównaniu z innymi bankami wynosi dla tej grupy średnio 15%. Takie banki wzorcowe dysponują szczegółowymi analizami rynkowymi dotyczącymi różnych segmentów klientów w wielu krajach i regionach handlowych. Tworzą produkty i usługi przeznaczone dla wielu rynków i państw, jak również dla konkretnych segmentów rynkowych. Produkty takie konstruowane są z uwzględnieniem dogłębnych analiz dotyczących klientów i rynku, dlatego oferta banków wzorcowych jest zróżnicowana w zależności od kraju. Uniwersalne banki wzorcowe można podzielić na dwie grupy. Pierwsza z nich specjalizuje się w dopasowywaniu produktów i kanałów dystrybucji do potrzeb konkretnego rynku lub segmentu klientów. Wskaźnik kosztów do dochodów w tej grupie osiąga wartość od 50% do 55%, natomiast wskaźnik wynagrodzeń do dochodów około 55%. Druga grupa to banki koncentrujące się na wdrożeniu ustandaryzowanych procesów i scentralizowanych usług infrastrukturalnych, prowadzących do obniżenia kosztów w skali globalnej. W przypadku tej grupy wartość wskaźnika kosztów do dochodów to około 35%, a wynagrodzeń do dochodów 35% do 40%. Źródło: Analiza instytutu IBM Institute for Business Value. Listopad 2010 r. Uwaga: banki wzorcowe to banki należące jednocześnie do pierwszej trzydziestki pod względem zysków brutto i pod względem wskaźnika kosztów do dochodów w latach

17 IBM Global Business Services 15 Metody obliczania złożoności Wybrano banki wzorcowe, czyli banki należące jednocześnie do pierwszej trzydziestki pod względem zysków brutto i pod względem wskaźnika kosztów do dochodów w latach Dla banków wzorcowych określono najlepsze w danej klasie wartości kosztów operacyjnych. Dane na temat liczby oddziałów detalicznych oraz wielkość pożyczek i depozytów uzyskano na podstawie raportów rocznych z roku 2009 i Koszty złożoności określono jako różnicę między kosztami banków wzorcowych i innymi bankami w danej kategorii aktywów. Na dojrzałych rynkach pozycję lidera najprawdopodobniej osiągnął te banki, którym uda się obniżyć złożoność i wykorzystać zaawansowane analizy do określenia obszarów wprowadzania innowacji i osiągania przychodów. Z kolei na rynkach wschodzących instytucje bankowe powinny nadal skupiać się na zachowaniu efektywności kosztowej i unikaniu problemów, które już pojawiły się w krajach rozwiniętych. Ponowne zrównoważenie portfolio Banki na rynkach wschodzących osiągnęły mocną pozycję rynkową dzięki skupieniu się na tradycyjnej działalności detalicznej. Ich zyski jednak są w zbyt dużym stopniu zależne od dochodów odsetkowych, zatem podlegają ryzyku związanym ze zmianą stóp procentowych. Przedsiębiorstwa te muszą ponownie zrównoważyć swoje portfolio w celu większego uniezależnienia się od cykli koniunkturalnych i zmian stóp procentowych oraz zapewnienia długookresowego rozwoju i zyskowności. Złożoność jest efektem istnienia wielu poziomów zarządzania, zbyt wielu spersonalizowanych platform systemowych i słabej integracji po przeprowadzeniu kilku przejęć... Senior executive, bank międzynarodowy/krajowy, Azja Wschodnia Według badania banki działające na rynkach wschodzących powinny zainwestować w zaawansowane mechanizmy pozyskiwania wiedzy lub mechanizmy analityczne, które ułatwią im realizowanie usług w zakresie wealth management. Obecnie takie usługi odpowiadają jedynie 15% wyniku prowizyjnego netto, podczas gdy na rynkach dojrzałych wartość ta kształtuje się na poziomie 30% (patrz rys. 11). 19 Elementy dochodów nieodsetkowych w latach Wybrane banki z rynków dojrzałych i wschodzących 45% 32% Dochody nieodsetkowe netto Rynki dojrzałe Dochody prowizyjne netto Dochody z transakcji Inne dochody 20% 15% 30% 23% 35% Dochody prowizyjne netto Rynki wschodzące 65% 15% Dochody nieodsetkowe netto Inne Usługi giełdowe Zarządzanie majątkiem Pożyczki i karty kredytowe 30% 15% 15% 20% 40% Dochody prowizyjne netto Uwagi: 1: N=16, tj. 20% banków z rynków wschodzących, znajdujących się wśród najlepszych 200 banków, w porównaniu z przeciętnym bankiem uniwersalnym z rynku dojrzałego działającym także na rynkach wschodzących oraz w rejonie Azji Wschodniej. Inne dochody obejmują dochody jednorazowe, dochody z działalności nieregularnej, zmiany wartości godziwej, dochody z najmu itp. Źródła: Analiza instytutu IBM Institute for Business Value. Rysunek 11: Banki działające na rynkach wschodzących powinny rozszerzyć działalność w zakresie zarządzania majątkiem.

18 16 Od złożoności do orientacji na klienta Według raportu wartość majątku gospodarstw domowych na rynkach wschodzących, będzie rosnąć średnio o 900 miliardów USD rocznie aż do roku Do 2013 Azja będzie mogła pochwalić się większą liczbą milionerów niż Stany Zjednoczone. 21 Z prognoz wynika, że każdy z banków tego regionu dysponujący odpowiednimi analizami lokalnych rynków, może potencjalnie osiągnąć w ciągu najbliższych kilku lat zyski rzędu 150 mln USD rocznie z działalności związanej z wealth management. 22 Należy jednak pamiętać, że jeszcze pięć lat temu w wielu regionach usługi tego typu właściwie nie były dostępne na rynku. W związku z czym, aby banki mogły odnieść sukces w tym obszarze, powinny zwrócić uwagę między innymi na zmieniające się profile ryzyka klientów, na ich zainteresowanie aktywami finansowymi i niefinansowymi, a także na mechanizmy kontrolne dotyczące walut oraz regulacje prawne obowiązujące na lokalnym rynku. Równocześnie banki działające na rozwijających się rynkach, powinny skoncentrować się na obsłudze osób wykluczonych finansowo i niedostatecznie objętych usługami bankowymi. Ten segment niesie ze sobą znaczne możliwości i jest w stanie przyczynić się do utrzymania długoterminowych zysków (patrz rys. 12). Na przykład Republika Malediwów, obejmująca 200 zamieszkanych wysp na Oceanie Indyjskim, jako pierwszy kraj na świecie wkrótce zapewni powszechny dostęp do usług finansowych nawet najbiedniejszym mieszkańcom wiosek leżących na najbardziej odległych wyspach. CGAP (Consultative Group to Assist the Poor), Bank Światowy oraz bank centralny Malediwów współpracują nad udostępnieniem rozwiązań finansowych obywatelom nieobjętym usługami bankowymi lub objętym nimi w niedostatecznym stopniu. Wykorzystywane są w tym celu sieci telefonii komórkowej oraz sieć lokalnych sklepów, występujących w roli agencji bankowych. 23 Obywatele nieobjęci usługami bankowymi, rok 2009 Procent ludności Afryka Subsaharyjska Azja Południowa Bliski Wschód i Afryka Północna Azja Wschodnia Azja Centralna i Europa Wschodnia Ameryka Łacińska i Karaiby Kraje rozwinięte 16% 65% 61% 58% 55% 76% 88% Źródło: Analiza danych z raportu grupy World Bank Group dotyczącego dostępu do usług finansowych w roku 2009 (Financial Access Survey 2009), wykonana przez instytut IBM Institute for Business Value. Rysunek 8: Osoby nieobjęte usługami bankowymi stanowią znaczny procent ludności na wielu rynkach wschodzących. Warto wspomnieć także o Brazylii, gdzie banki założyły sieć składającą się z korespondentów (m.in. lokalnych sklepów, kolektur loterii i urzędów pocztowych) wyposażonych w terminale płatnicze i oferujących rozbudowane usługi na terenie 1600 gmin, w których jeszcze siedem lat temu nie było żadnych placówek. 24 To tylko dwa przykłady różnych metod stosowanych przez banki na rozwijających się rynkach w celu objęcia usługami bankowymi osób, które do tej pory z nich nie korzystały bez utraty kontroli nad efektywnością kosztową.

19 IBM Global Business Services 17 Dzięki szczegółowym analizom banki funkcjonujące na rynkach wschodzących mogą rozwinąć swoją działalność i pozyskać nowe źródła dochodów. Powinny równocześnie zadbać o zachowanie efektywności kosztowej i uniknięcie złożoności operacyjnej, która tak często dotyka wiele instytucji bankowych w krajach rozwiniętych. Konieczne działania Jak zatem rozpocząć transformację niezbędną do osiągnięcia sukcesu w nowym środowisku ekonomicznym? Poniżej przedstawiamy kilka konkretnych działań, które pozwolą zainicjować najistotniejsze zmiany. Na podstawie badania wywnioskować można, iż przyszłość należy do banków, które będą w stanie w efektywny sposób zarządzać kosztami, równoważyć ryzyko i przychody oraz stosować innowacyjne rozwiązania finansowe w celu zaspokojenia potrzeb klientów. Banki na całym świecie powinny zainwestować w zaawansowane mechanizmy analityczne: Zorientowanie na potrzeby klienta Działalność operacyjna Ryzyko Rozszerzenie technik segmentacji klientów i opracowanie bardziej wyspecjalizowanych usług, dopasowanych do potrzeb klienta Optymalizacja kanałów inwestycyjnych w celu zwiększenia efektywności sieci dystrybucji Innowacyjność modeli cenowych w celu wzmocnienia relacji z klientami Wyróżnienie się na rynku dzięki wysokiej jakości obsłudze klienta Efektywne zarządzanie kosztami i złożonością operacyjną Specjalizacja działalności operacyjnej Usunięcie ograniczeń uniemożliwiających prowadzenie analiz biznesowych Wykorzystanie istniejących informacji w celu optymalizacji ryzyka Efektywne zarządzanie źródłami finansowania oraz poziomem płynności i wysokością kapitału Banki działające na rynkach dojrzałych powinny: zainwestować w mechanizmy analityczne w celu pozyskania nowych źródeł dochodów wyeliminować koszty złożoności operacyjnej obniżyć koszty operacyjne zmniejszyć udział aktywów obarczonych ryzykiem i znacznie obniżyć niestabilność portfela dochodów zidentyfikować poziom ryzyka związanego z finansowaniem w ciągu najbliższych trzech lat Banki działające na rynkach wschodzących powinny: zwiększyć przychody i zróżnicować źródła dochodów skupić się na rozwijających się segmentach, np. bankowości elektronicznej i wealth management, w celu uzyskania wzrostu zysków w najbliższych latach wprowadzać innowacyjne rozwiązania dotyczące kanałów dystrybucji oraz usług, uwzględniające wykluczonych i finansowych i nieobjętych usługami bankowymi w dostatecznym stopniu dbać o utrzymanie pozycji lidera pod względem efektywności kosztowej unikać złożoności związanej z działalnością operacyjną i zarządzaniem

20 18 Od złożoności do orientacji na klienta Wnioski Na całym świecie banki muszą uwzględnić uwarunkowania rynkowe, skoncentrować się na potrzebach klienta i zachować efektywność działania. Inwestycje w zaawansowane mechanizmy analityczne pozwolą bankom efektywnie zwiększyć orientację na klienta, usprawnić strategie zarządzania ryzykiem, opracować innowacyjne techniki określania cen, poprawić wyniki osiągane w poszczególnych kanałach dystrybucji i dbać o zadowolenie klientów. Instytucje bankowe na rynkach wschodzących i na rynkach dojrzałych borykają się z różnymi problemami z powodu odmiennych warunków ekonomicznych, zatem strategie działania będą się różnić. Wspólna jest za to potrzeba uzyskania dogłębnej wiedzy, umożliwiającej rozwiązanie pojawiających się wyzwań. W krajach rozwiniętych banki powinny przede wszystkim wyeliminować złożoność i obniżyć koszty. Na rynkach wschodzących istotna jest dywersyfikacja źródeł dochodów z zachowaniem kontroli kosztów. Wszędzie warto inwestować w mechanizmy analityczne, które pozwalają wprowadzić specjalizację w działalności operacyjnej i dostarczać wysokiej jakości produkty i usługi dopasowane do potrzeb klientów. Publikacje powiązane Ramamurthy, Shanker, Srini Giridhar i Cormac Petit, Fit, focused and ready to fight: How banks can get in shape for the battle ahead ( Sprawni, skoncentrowani i gotowi do walki: jak banki mogą przygotować się do bitwy ); Instytut IBM Institute for Business Value, grudzień 2009 r. ftp://public.dhe.ibm.com/ common/ssi/ecm/en/gbe03272usen/gbe03272usen.pdf Feller, Wendy, Cormac Petit i John White, No bank is an island: Get global before globalization gets you ( Żaden bank nie jest wyspą: działajmy globalnie, zanim globalizacja nas zaskoczy ); Instytut Wartości Biznesowej IBM, luty 2008 r. Ramamurthy, Shanker i Michael Robinson, Simplify to succeed: Optimise the customer franchise and achieve operational scale ( Uproszczenie drogą do sukcesu: optymalizacja obsługi klientów i zwiększenie skali działania ); Instytut IBM Institute for Business Value, 2002 r. Dodatkowe informacje na temat tego raportu instytutu IBM Institute for Business Value można uzyskać, wysyłając wiadomość pod adresem Pełny katalog naszych opracowań można znaleźć w serwisie ibm.com/iibv Mogą Państwo znaleźć się w gronie pierwszych odbiorców najnowszych analiz opracowanych przez instytut IBM Institute for Business Value. Zapraszamy do subskrypcji comiesięcznego biuletynu elektronicznego IdeaWatch, przedstawiającego raporty przeglądowe z analizami strategicznymi i zaleceniami opartymi na naszych badaniach: ibm.com/gbs/ideawatch/subscribe

Komentarz do wyników polskiej wersji badania Blanchard Corporate Issues 2011

Komentarz do wyników polskiej wersji badania Blanchard Corporate Issues 2011 Komentarz do wyników polskiej wersji badania Warszawa, maj 2011 r. 1.Wprowadzenie Badanie zostało zrealizowane metodą ankiety elektronicznej między 14 grudnia 2010 a 16 stycznia 2011. Polska wersja badania,

Bardziej szczegółowo

Przemyślany pomysł na inwestycje i rozwój Dobre wykorzystanie możliwości finansowania we współpracy z właściwym partnerem Bogata oferta

Przemyślany pomysł na inwestycje i rozwój Dobre wykorzystanie możliwości finansowania we współpracy z właściwym partnerem Bogata oferta Grupa BRE Banku Recepta na kryzys Przemyślany pomysł na inwestycje i rozwój Dobre wykorzystanie możliwości finansowania we współpracy z właściwym partnerem Bogata oferta nowoczesna, zaawansowana technologicznie

Bardziej szczegółowo

BANK HANDLOWY W WARSZAWIE S.A. Podsumowanie 2011 roku Kierunki Strategiczne na lata 2012-2015. 19 marca 2012 roku

BANK HANDLOWY W WARSZAWIE S.A. Podsumowanie 2011 roku Kierunki Strategiczne na lata 2012-2015. 19 marca 2012 roku BANK HANDLOWY W WARSZAWIE S.A. Podsumowanie roku Kierunki Strategiczne na lata 2012-2015 19 marca 2012 roku / mln zł / / mln zł / wyniki podsumowanie Rozwój biznesu SEGMENT KORPORACYJNY Transakcje walutowe

Bardziej szczegółowo

Wyniki Grupy Banku Pocztowego za 2012 rok. Warszawa, 28 lutego 2013 r.

Wyniki Grupy Banku Pocztowego za 2012 rok. Warszawa, 28 lutego 2013 r. Najwyższy zysk w historii Wyniki Grupy Banku Pocztowego za 2012 rok Warszawa, 28 lutego 2013 r. Najważniejsze osiągnięcia 2012 roku Rekordowe dochody i zysk netto: odpowiednio 298,3 mln zł (+ 15% r/r),

Bardziej szczegółowo

VII.1. Rachunek zysków i strat t Grupy BRE Banku

VII.1. Rachunek zysków i strat t Grupy BRE Banku VII.1. Rachunek zysków i strat t Grupy BRE Banku Grupa BRE Banku zakończyła rok 2012 zyskiem brutto w wysokości 1 472,1 mln zł, wobec 1 467,1 mln zł zysku wypracowanego w 2011 roku (+5,0 mln zł, tj. 0,3%).

Bardziej szczegółowo

Grupa Banku Millennium. Strategia na lata 2010-2012. Warszawa Marzec 2010

Grupa Banku Millennium. Strategia na lata 2010-2012. Warszawa Marzec 2010 Grupa Banku Millennium Strategia na lata 2010-2012 Warszawa Marzec 2010 Zastrzeżenie Niniejsza prezentacja ( Prezentacja ) została przygotowana przez Bank Millennium S.A. ( Bank ) i w żadnym przypadku

Bardziej szczegółowo

Grupa Banku Millennium. Strategia na lata 2010-2012

Grupa Banku Millennium. Strategia na lata 2010-2012 Grupa Banku Millennium Strategia na lata 2010-2012 Zastrzeżenie Niniejsza prezentacja ( Prezentacja ) została przygotowana przez Bank Millennium S.A. ( Bank ) i w żadnym przypadku nie może być traktowana

Bardziej szczegółowo

Wyniki finansowe Banku BPH w III kw. 2015 r.

Wyniki finansowe Banku BPH w III kw. 2015 r. Wyniki finansowe Banku BPH w III kw. 2015 r. wideokonferencja 1 3 kw. 2015 r. najważniejsze informacje Zyskowność Zysk netto 5 mln zł, zysk brutto 11 mln zł Wyniki Wartość udzielonych kredytów detalicznych

Bardziej szczegółowo

Asseco Omnichannel Banking Solution.

Asseco Omnichannel Banking Solution. Asseco Omnichannel Asseco Omnichannel 94% dyrektorów dużych banków uważa, że omnichannel jest ważnym narzędziem do utrzymania lojalności klientów.* Według prognoz Forrester Research bankowość wchodzi w

Bardziej szczegółowo

WYNIKI FINANSOWE 2013 Wzrost i wysoka dywidenda

WYNIKI FINANSOWE 2013 Wzrost i wysoka dywidenda WYNIKI FINANSOWE 2013 Wzrost i wysoka dywidenda Warszawa, 11 marca 2014 r. Doskonały kwartał + 13,4% wzrostu zysku netto PLN mln 3Kw 13 4Kw 13 kw/kw PRZYCHODY OPERACYJNE 1 841 1 894 2,9% KOSZTY OPERACYJNE

Bardziej szczegółowo

Globalny kryzys ekonomiczny Geneza, istota, perspektywy

Globalny kryzys ekonomiczny Geneza, istota, perspektywy Globalny kryzys ekonomiczny Geneza, istota, perspektywy prof. dr hab. Piotr Banaszyk, prof. zw. UEP Uniwersytet Ekonomiczny w Poznaniu Wydział Gospodarki Międzynarodowej Agenda 1. Przyczyny globalnego

Bardziej szczegółowo

BANK BPH KONTYNUUJE DYNAMICZNY ROZWÓJ

BANK BPH KONTYNUUJE DYNAMICZNY ROZWÓJ Warszawa, 27 lipca 2005 r. Informacja prasowa BANK BPH KONTYNUUJE DYNAMICZNY ROZWÓJ Skonsolidowane wyniki finansowe Banku BPH po II kwartałach 2005 roku według MSSF osiągnięcie w I półroczu 578 mln zł

Bardziej szczegółowo

PLANY FINANSOWE KRAJOWYCH BANKO W KOMERCYJNYCH NA 2015 R.

PLANY FINANSOWE KRAJOWYCH BANKO W KOMERCYJNYCH NA 2015 R. Opracowanie: Wydział Analiz Sektora Bankowego (DBK 1) Departament Bankowości Komercyjnej i Specjalistycznej oraz Instytucji Płatniczych URZĄD KOMISJI NADZORU FINANSOWEGO WARSZAWA, W dniu 9 kwietnia r.

Bardziej szczegółowo

Temat: Informacja o wstępnych skonsolidowanych wynikach finansowych za I półrocze 2015 roku Grupy Kapitałowej Banku Handlowego w Warszawie S.A.

Temat: Informacja o wstępnych skonsolidowanych wynikach finansowych za I półrocze 2015 roku Grupy Kapitałowej Banku Handlowego w Warszawie S.A. Warszawa, dnia 13 sierpnia 2015 r. Temat: Informacja o wstępnych skonsolidowanych wynikach finansowych za I półrocze 2015 roku Grupy Kapitałowej Banku Handlowego w Warszawie S.A. Podstawa prawna: Zgodnie

Bardziej szczegółowo

BANK HANDLOWY W WARSZAWIE S.A. Wstępne wyniki skonsolidowane za II kwartał 2009 roku -1-

BANK HANDLOWY W WARSZAWIE S.A. Wstępne wyniki skonsolidowane za II kwartał 2009 roku -1- BANK HANDLOWY W WARSZAWIE S.A. Wstępne wyniki skonsolidowane za II kwartał 29 roku -1- Sytuacja gospodarcza w II kwartale 29 r. Stopniowa poprawa produkcji przemysłowej dzięki słabszemu PLN Szybszy spadek

Bardziej szczegółowo

Jak zdobywać rynki zagraniczne

Jak zdobywać rynki zagraniczne Jak zdobywać rynki zagraniczne Nagroda Emerging Market Champions 2014 *Cytowanie bez ograniczeń za podaniem źródła: Jak zdobywać rynki zagraniczne. Badanie Fundacji Kronenberga przy Citi Handlowy zrealizowane

Bardziej szczegółowo

Wyniki finansowe Banku BPH w II kw. 2015 r.

Wyniki finansowe Banku BPH w II kw. 2015 r. Wyniki finansowe Banku BPH w II kw. 2015 r. wideokonferencja 13 sierpnia 2015 r. 1 2 kw. 2015 r. najważniejsze informacje Zyskowność Zysk netto 5 mln zł, zysk brutto 15 mln zł Wyniki Koszty Jakość Bezpieczeństwo

Bardziej szczegółowo

WYNIKI FINANSOWE ZA 1 KWARTAŁ 2013

WYNIKI FINANSOWE ZA 1 KWARTAŁ 2013 WYNIKI FINANSOWE ZA 1 KWARTAŁ 2013 WIĘKSZA STABILNOŚĆ, WYJĄTKOWY POTENCJAŁ Warszawa, 10 maja 2013 ZYSK NETTO ZYSK NETTO (mln zł) -6.3% 710,6 665,5 1kw 12 1kw 13 ROE Znormalizowane 18.9% 17.3% Początek

Bardziej szczegółowo

Wyniki finansowe PKO Banku Polskiego na tle konkurentów po III kw. 2010 r. Opracowano w Departamencie Strategii i Analiz

Wyniki finansowe PKO Banku Polskiego na tle konkurentów po III kw. 2010 r. Opracowano w Departamencie Strategii i Analiz Wyniki finansowe PKO Banku Polskiego na tle konkurentów po III kw. 2010 r. Opracowano w Departamencie Strategii i Analiz Synteza* Na koniec III kw. 2010 r. PKO Bank Polski na tle wyników konkurencji**

Bardziej szczegółowo

Uwarunkowania rozwoju banków spółdzielczych

Uwarunkowania rozwoju banków spółdzielczych Forum Liderów Banków Spółdzielczych Model polskiej bankowości spółdzielczej w świetle zmian regulacji unijnych Uwarunkowania rozwoju banków spółdzielczych Jerzy Pruski Prezes Zarządu BFG Warszawa, 18 września

Bardziej szczegółowo

BANK HANDLOWY W WARSZAWIE S.A. Wyniki skonsolidowane za II kwartał 2011 roku. Sierpień 2011

BANK HANDLOWY W WARSZAWIE S.A. Wyniki skonsolidowane za II kwartał 2011 roku. Sierpień 2011 BANK HANDLOWY W WARSZAWIE S.A. Wyniki skonsolidowane za II kwartał 2011 roku Sierpień 2011 MODEL BIZNESOWY II kwartał 2011 roku podsumowanie Przychody () 689-16% 576 Rachunki bieżące korporacyjnesalda

Bardziej szczegółowo

Wartość audytu wewnętrznego dla organizacji. Warszawa, 11.03.2013

Wartość audytu wewnętrznego dla organizacji. Warszawa, 11.03.2013 Wartość audytu wewnętrznego dla organizacji Warszawa, 11.03.2013 Informacje o Grupie MDDP Kim jesteśmy Jedna z największych polskich firm świadczących kompleksowe usługi doradcze 6 wyspecjalizowanych linii

Bardziej szczegółowo

Konsekwentnie do przodu wzrost rentowności Banku Pocztowego po III kwartałach 2014 r. Wyniki biznesowe i finansowe Plany na 2015 rok

Konsekwentnie do przodu wzrost rentowności Banku Pocztowego po III kwartałach 2014 r. Wyniki biznesowe i finansowe Plany na 2015 rok Konsekwentnie do przodu wzrost rentowności Banku Pocztowego po III kwartałach 2014 r. Wyniki biznesowe i finansowe Plany na 2015 rok Wyniki po III kwartałach 2014 r. Podsumowanie III kwartałów Wzrost poziomu

Bardziej szczegółowo

RYNKI EUROPY ŚRODKOWEJ I WSCHODNIEJ ORAZ POLSKA

RYNKI EUROPY ŚRODKOWEJ I WSCHODNIEJ ORAZ POLSKA RYNKI EUROPY ŚRODKOWEJ I WSCHODNIEJ ORAZ POLSKA Eric Hampel Andrea Moneta (pominięto) 2 PROGRAM Scenariusz, pozycjonowanie i cele Strategiczne filary planu trzyletniego Inicjatywy ponadnarodowe Pomyślne

Bardziej szczegółowo

Wyniki finansowe Banku w 1 kw. 2015 r.

Wyniki finansowe Banku w 1 kw. 2015 r. Wyniki finansowe Banku w 1 kw. 2015 r. Webcast r. 1 1 kw. 2015 r. najważniejsze informacje Zyskowność Zysk netto na poziomie 12 mln zł, a zysk brutto 22 mln zł Wyniki Wartość udzielonych kredytów detalicznych

Bardziej szczegółowo

Forum Akcjonariat Prezentacja

Forum Akcjonariat Prezentacja Forum Akcjonariat Prezentacja 1 Zastrzeżenie Niniejsza prezentacja została opracowana wyłącznie w celu informacyjnym na potrzeby klientów i akcjonariuszy PKO BP SA oraz analityków rynku i nie może być

Bardziej szczegółowo

Recepta na globalny sukces wg Grupy Selena 16 listopada 2011 Agata Gładysz, Dyrektor Business Unitu Foams

Recepta na globalny sukces wg Grupy Selena 16 listopada 2011 Agata Gładysz, Dyrektor Business Unitu Foams Recepta na globalny sukces wg Grupy Selena 16 listopada 2011 Agata Gładysz, Dyrektor Business Unitu Foams Grupa Selena Rok założenia: 1992 Siedziba: Polska, Europa Spółka giełdowa: notowana na Warszawskiej

Bardziej szczegółowo

Studium przypadku Bank uniwersalny

Studium przypadku Bank uniwersalny Studium przypadku Bank uniwersalny Przedsiębiorstwo będące przedmiotem studium przypadku jest bankiem uniwersalnym. Dominującą strategią banku jest przywództwo produktowe. Cele banku koncentrują się, zatem

Bardziej szczegółowo

BANK HANDLOWY W WARSZAWIE S.A. Podsumowanie 2010 roku: strategia i szacunki wyników. Luty 2011

BANK HANDLOWY W WARSZAWIE S.A. Podsumowanie 2010 roku: strategia i szacunki wyników. Luty 2011 BANK HANDLOWY W WARSZAWIE S.A. Podsumowanie 2010 roku: strategia i szacunki wyników Luty 2011 Zysk za 2010 rok przewyższył rosnące oczekiwania rynku 100 Średnia cena docelowa w danym kwartale 99,4 zł 95

Bardziej szczegółowo

PRODUKTY STRUKTURYZOWANE

PRODUKTY STRUKTURYZOWANE PRODUKTY STRUKTURYZOWANE WYŁĄCZENIE ODPOWIEDZIALNOŚCI Niniejsza propozycja nie stanowi oferty w rozumieniu art. 66 Kodeksu cywilnego. Ma ona charakter wyłącznie informacyjny. Działając pod marką New World

Bardziej szczegółowo

Ranking Top500. VIII edycja. Najbardziej efektywne spośród 500 największych firm w branży logistycznej

Ranking Top500. VIII edycja. Najbardziej efektywne spośród 500 największych firm w branży logistycznej Ranking Top500. VIII edycja Najbardziej efektywne spośród 500 największych firm w branży logistycznej Dokonać segmentacji rynku Zmierzyć udziały rynkowe Wyznaczyć dominujące tendencje 20% 15% 15,1% Sprzedaż

Bardziej szczegółowo

BADANIE RYNKU KONSTRUKCJI STALOWYCH W POLSCE

BADANIE RYNKU KONSTRUKCJI STALOWYCH W POLSCE INSTYTUT INFORMACJI RYNKOWEJ DPCONSULTING WWW.IIR-DPC.PL BADANIE RYNKU KONSTRUKCJI STALOWYCH W POLSCE Dla POLSKIEJ IZBY KONSTRUKCJI STALOWYCH lipiec - sierpień 2015 METODOLOGIA Badanie przeprowadzono techniką

Bardziej szczegółowo

OPIS FUNDUSZY OF/ULM4/1/2012

OPIS FUNDUSZY OF/ULM4/1/2012 OPIS FUNDUSZY OF/ULM4/1/2012 Spis treści Opis Ubezpieczeniowego Funduszu Kapitałowego ING Perspektywa 2020 3 Opis Ubezpieczeniowego Funduszu Kapitałowego ING Perspektywa 2025 6 Opis Ubezpieczeniowego Funduszu

Bardziej szczegółowo

EDUKACJA FINANSOWA SZANSĄ NA ZMNIEJSZENIE ZJAWISKA WYKLUCZENIA FINANSOWEGO I SPOŁECZNEGO. Artykuł wprowadzający do e-debaty

EDUKACJA FINANSOWA SZANSĄ NA ZMNIEJSZENIE ZJAWISKA WYKLUCZENIA FINANSOWEGO I SPOŁECZNEGO. Artykuł wprowadzający do e-debaty EDUKACJA FINANSOWA SZANSĄ NA ZMNIEJSZENIE ZJAWISKA WYKLUCZENIA FINANSOWEGO I SPOŁECZNEGO Artykuł wprowadzający do e-debaty Marta Penczar, Piotr Górski, Monika Liszewska Edukacja finansowa szansą na zmniejszenie

Bardziej szczegółowo

Budowa i odbudowa zaufania na rynku finansowym. Piotr Szpunar Departament Systemu Finansowego Narodowy Bank Polski

Budowa i odbudowa zaufania na rynku finansowym. Piotr Szpunar Departament Systemu Finansowego Narodowy Bank Polski Budowa i odbudowa zaufania na rynku finansowym Piotr Szpunar Departament Systemu Finansowego Narodowy Bank Polski Aktywa instytucji finansowych w Polsce w latach 2000-2008 (w mld zł) 2000 2001 2002 2003

Bardziej szczegółowo

WYNIKI PO TRZECH KWARTAŁACH 2012 R. Konferencja prasowa 29 października 2012 r.

WYNIKI PO TRZECH KWARTAŁACH 2012 R. Konferencja prasowa 29 października 2012 r. WYNIKI PO TRZECH KWARTAŁACH 2012 R. Konferencja prasowa 29 października 2012 r. ZASTRZEŻENIE PRAWNE NIE PODLEGA ROZPOWSZECHNIANIU NA TERYTORIUM STANÓW ZJEDNOCZONYCH AMERYKI, KANADY, AUSTRALII ORAZ JAPONII

Bardziej szczegółowo

OPIS FUNDUSZY OF/ULM3/1/2013

OPIS FUNDUSZY OF/ULM3/1/2013 OPIS FUNDUSZY OF/ULM3/1/2013 Spis treści Opis Ubezpieczeniowego Funduszu Kapitałowego ING Perspektywa 2020 3 Opis Ubezpieczeniowego Funduszu Kapitałowego ING Perspektywa 2025 6 Opis Ubezpieczeniowego Funduszu

Bardziej szczegółowo

RYNEK FINANSOWY W POLSCE - WYBRANE PROBLEMY

RYNEK FINANSOWY W POLSCE - WYBRANE PROBLEMY GŁÓWNY URZĄD STATYSTYCZNY Rzecznik Prasowy Prezesa GUS seminarium naukowe pod patronatem naukowym prof. dr hab. Józefa Oleńskiego Prezesa GUS RYNEK FINANSOWY W POLSCE - WYBRANE PROBLEMY prof. nadzw. dr

Bardziej szczegółowo

KURS DORADCY FINANSOWEGO

KURS DORADCY FINANSOWEGO KURS DORADCY FINANSOWEGO Przykładowy program szkolenia I. Wprowadzenie do planowania finansowego 1. Rola doradcy finansowego Definicja i cechy doradcy finansowego Oczekiwania klienta Obszary umiejętności

Bardziej szczegółowo

BANK HANDLOWY W WARSZAWIE S.A. Wyniki skonsolidowane za I kwartał 2010 roku - 1 -

BANK HANDLOWY W WARSZAWIE S.A. Wyniki skonsolidowane za I kwartał 2010 roku - 1 - BANK HANDLOWY W WARSZAWIE S.A. Wyniki skonsolidowane za I kwartał 2010 roku - 1 - Istotny wzrost wyniku netto w I kwartale 2010 r. Kwartalny zysk netto (mln zł) 227% 102 49% 151 46 1Q 09 4Q 09 1Q 10 Wzrost

Bardziej szczegółowo

Przejęcie 60% Santander Consumer Bank S.A. (Polska) 10 kwietnia 2014

Przejęcie 60% Santander Consumer Bank S.A. (Polska) 10 kwietnia 2014 Przejęcie 60% Santander Consumer Bank S.A. (Polska) 10 kwietnia 2014 1 Bank Zachodni WBK S.A. (dalej BZ WBK ) informuje, że niniejsza prezentacja w wielu miejscach zawiera twierdzenia dotyczące przyszłości,

Bardziej szczegółowo

Dobre wyniki w trudnych czasach

Dobre wyniki w trudnych czasach Warszawa, 10 marca 2009 roku Wyniki finansowe Grupy PZU w 2008 roku Dobre wyniki w trudnych czasach W 2008 roku Grupa PZU zebrała 21.515,4 mln złotych z tytułu składek ubezpieczeniowych, osiągając zysk

Bardziej szczegółowo

Wyniki finansowe Grupy PKO Banku Polskiego za III kwartał 2015 r. Silna dynamika wyników dzięki wzrostowi przychodów i synergiom z integracji Nordea

Wyniki finansowe Grupy PKO Banku Polskiego za III kwartał 2015 r. Silna dynamika wyników dzięki wzrostowi przychodów i synergiom z integracji Nordea Wyniki finansowe Grupy PKO Banku Polskiego za III kwartał 2015 r. Silna dynamika wyników dzięki wzrostowi przychodów i synergiom z integracji Nordea 9 listopada 2015 r. Wybrane inicjatywy biznesowe w III

Bardziej szczegółowo

GRUPA KAPITAŁOWA NOBLE BANK S.A. PRZEGLĄD WYNIKÓW FINANSOWYCH ZA IV KWARTAŁ 2009 ROKU. 8 Marca 2010 r.

GRUPA KAPITAŁOWA NOBLE BANK S.A. PRZEGLĄD WYNIKÓW FINANSOWYCH ZA IV KWARTAŁ 2009 ROKU. 8 Marca 2010 r. GRUPA KAPITAŁOWA NOBLE BANK S.A. PRZEGLĄD WYNIKÓW FINANSOWYCH ZA IV KWARTAŁ 2009 ROKU 8 Marca 2010 r. ZASTRZEŻENIE Niniejsza prezentacja została opracowana wyłącznie w celu informacyjnym na potrzeby klientów

Bardziej szczegółowo

Rola zdolności kredytowej przedsiębiorstwa w procedurze pozyskiwania kredytu bankowego - studium przypadku. dr Jacek Płocharz

Rola zdolności kredytowej przedsiębiorstwa w procedurze pozyskiwania kredytu bankowego - studium przypadku. dr Jacek Płocharz Rola zdolności kredytowej przedsiębiorstwa w procedurze pozyskiwania kredytu bankowego - studium przypadku dr Jacek Płocharz Warunki działania przedsiębiorstw! Na koniec 2003 roku działało w Polsce 3.581,6

Bardziej szczegółowo

Szanowni Państwo, Obligatariusze Banku Spółdzielczego w Płońsku

Szanowni Państwo, Obligatariusze Banku Spółdzielczego w Płońsku Zarząd Banku Spółdzielczego w Płońsku: Teresa Kudlicka - Prezes Zarządu Dariusz Konofalski - Wiceprezes Zarządu Barbara Szczypińska - Wiceprezes Zarządu Alicja Plewińska - Członek Zarządu Szanowni Państwo,

Bardziej szczegółowo

Doświadczenie klienta w relacjach z bankami w Polsce Seminarium Customer Experience. 15 marca 2013

Doświadczenie klienta w relacjach z bankami w Polsce Seminarium Customer Experience. 15 marca 2013 Doświadczenie klienta w relacjach z bankami w Polsce Seminarium Customer Experience 15 marca 2013 31% klientów w Polsce deklaruje brak lojalności, ale tylko 12% miało dotychczas relacje z więcej niż jednym

Bardziej szczegółowo

Dobrze służy ludziom. Nowa odsłona Banku BGŻ. Warszawa, 13 marca, 2012 r.

Dobrze służy ludziom. Nowa odsłona Banku BGŻ. Warszawa, 13 marca, 2012 r. Dobrze służy ludziom Nowa odsłona Banku BGŻ Warszawa, 13 marca, 2012 r. Kim jesteśmy dziś Prawie 400 oddziałów w 90 proc. powiatów w Polsce Bank lokalnych społeczności, wspierający rozwój polskich przedsiębiorstw

Bardziej szczegółowo

BANK HANDLOWY W WARSZAWIE S.A. Wyniki za 2013 rok i podział zysku. Warszawa, 24 czerwca 2014

BANK HANDLOWY W WARSZAWIE S.A. Wyniki za 2013 rok i podział zysku. Warszawa, 24 czerwca 2014 BANK HANDLOWY W WARSZAWIE S.A. Wyniki za 2013 rok i podział zysku Warszawa, 24 czerwca 2014 Otoczenie makroekonomiczne Gospodarka stopniowo przyspiesza Dalsza poprawa sytuacji na rynku pracy 7.0 5.0 3.0

Bardziej szczegółowo

MIROSŁAWA CAPIGA. m #

MIROSŁAWA CAPIGA. m # MIROSŁAWA CAPIGA m # Katowice 2008 SPIS TREŚCI WSTĘP 11 CZĘŚĆ I DWUSZCZEBLOWOŚĆ SYSTEMU BANKOWEGO W POLSCE Rozdział 1 SPECYFIKA SYSTEMU BANKOWEGO 15 1.1. System bankowy jako element rynkowego systemu finansowego

Bardziej szczegółowo

Proces budowania strategii. Prof. zw. dr hab. Krzysztof Opolski Wydzial Nauk Ekonomicznych Uniwersytetu Warszawskiego

Proces budowania strategii. Prof. zw. dr hab. Krzysztof Opolski Wydzial Nauk Ekonomicznych Uniwersytetu Warszawskiego Proces budowania strategii Prof. zw. dr hab. Krzysztof Opolski Wydzial Nauk Ekonomicznych Uniwersytetu Warszawskiego Strategia nie jest badaniem obecnej sytuacji, ale ćwiczeniem polegającym na wyobrażaniu

Bardziej szczegółowo

Wyniki Grupy Kapitałowej GETIN Holding

Wyniki Grupy Kapitałowej GETIN Holding Wyniki Grupy Kapitałowej GETIN Holding za rok prezentacja zaudytowanych wyników finansowych dla Inwestorów i Analityków Warszawa, 25 lutego 2011 r. Kontynuacja dynamicznego rozwoju Grupy Znacząca poprawa

Bardziej szczegółowo

INFORMACJE PODLEGAJĄCE UPOWSZECHNIENIU, W TYM INFORMACJE W ZAKRESIE ADEKWATNOŚCI KAPITAŁOWEJ EFIX DOM MALERSKI S.A. WSTĘP

INFORMACJE PODLEGAJĄCE UPOWSZECHNIENIU, W TYM INFORMACJE W ZAKRESIE ADEKWATNOŚCI KAPITAŁOWEJ EFIX DOM MALERSKI S.A. WSTĘP INFORMACJE PODLEGAJĄCE UPOWSZECHNIENIU, W TYM INFORMACJE W ZAKRESIE ADEKWATNOŚCI KAPITAŁOWEJ EFIX DOM MALERSKI S.A. WEDŁUG STANU NA DZIEŃ 31 GRUDNIA 2011 ROKU I. WSTĘP 1. EFIX DOM MAKLERSKI S.A., z siedzibą

Bardziej szczegółowo

Raport o stabilności systemu finansowego luty 2016 r.

Raport o stabilności systemu finansowego luty 2016 r. Warszawa, 10 lutego 2016 r. Raport o stabilności systemu finansowego luty 2016 r. Polski system finansowy w ostatnim półroczu funkcjonował stabilnie. Otoczenie międzynarodowe gospodarki polskiej nadal

Bardziej szczegółowo

Prezentacja skonsolidowanych wyników finansowych za 2011 r.

Prezentacja skonsolidowanych wyników finansowych za 2011 r. Prezentacja skonsolidowanych wyników finansowych za 2011 r. Warszawa, maj 2012 r. List Zarządu Szanowni Państwo, Niniejsza prezentacja została opracowana w związku z publikacją skonsolidowanych wyników

Bardziej szczegółowo

SPIS TREŚCI. 1.5. Funkcje funduszy inwestycyjnych w gospodarce... 32 1.6. Szanse i zagrożenia inwestowania w fundusze inwestycyjne...

SPIS TREŚCI. 1.5. Funkcje funduszy inwestycyjnych w gospodarce... 32 1.6. Szanse i zagrożenia inwestowania w fundusze inwestycyjne... SPIS TREŚCI Wstęp......................................................... 9 Rozdział 1. Pojęcie i istota funduszu inwestycyjnego.................. 13 1.1. Definicja funduszu inwestycyjnego...............................

Bardziej szczegółowo

Rozwiązania finansowe, na których można polegać Financial Services

Rozwiązania finansowe, na których można polegać Financial Services Łatwiejszy leasing w Siemens Rozwiązania finansowe, na których można polegać Financial Services s 6% Struktura portfela środków trwałych sfinansowanych przez Siemens Finance Sp. z o.o. w roku 21 (w procentach)

Bardziej szczegółowo

Departament Bankowości Komercyjnej i Specjalistycznej oraz Instytucji Płatniczych URZĄD KOMISJI NADZORU FINANSOWEGO WARSZAWA, marzec 2016 r.

Departament Bankowości Komercyjnej i Specjalistycznej oraz Instytucji Płatniczych URZĄD KOMISJI NADZORU FINANSOWEGO WARSZAWA, marzec 2016 r. Opracowanie: Wydział Analiz Sektora Bankowego Departament Bankowości Komercyjnej i Specjalistycznej oraz Instytucji Płatniczych URZĄD KOMISJI NADZORU FINANSOWEGO WARSZAWA, marzec 201 r. W dniu 22 marca

Bardziej szczegółowo

Grupa Kredyt Banku S.A.

Grupa Kredyt Banku S.A. Grupa Kredyt Banku S.A. Wyniki finansowe po 2 kwartale 2008 Warszawa, 7 Sierpnia 2008 1 Najważniejsze wydarzenia Wyniki finansowe, Grupa Segmenty działalności, Bank Aneks 2 Czynniki kluczowe dla 2 kwartału

Bardziej szczegółowo

Spis treści: Wstęp. ROZDZIAŁ 1. Istota i funkcje systemu finansowego Adam Dmowski

Spis treści: Wstęp. ROZDZIAŁ 1. Istota i funkcje systemu finansowego Adam Dmowski Rynki finansowe., Książka stanowi kontynuację rozważań nad problematyką zawartą we wcześniejszych publikacjach autorów: Podstawy finansów i bankowości oraz Finanse i bankowość wydanych odpowiednio w 2005

Bardziej szczegółowo

COPERNICUS ŁAMIEMY SCHEMATY USŁUG FINANSOWYCH

COPERNICUS ŁAMIEMY SCHEMATY USŁUG FINANSOWYCH Warszawa, Lipiec 2010 COPERNICUS ŁAMIEMY SCHEMATY USŁUG FINANSOWYCH PODSUMOWANIE O NAS Działamy na rynku kapitałowym od 1996 roku, a od grudnia 2005 jako akcjonariusze oraz Zarząd domu maklerskiego Suprema

Bardziej szczegółowo

Profil Grupy Spółka dominująca

Profil Grupy Spółka dominująca Agenda Profil Grupy PÓŁNOC Nieruchomości S.A. Segmenty działalności Grupy Inwestowanie w nieruchomości Pośrednictwo w obrocie nieruchomościami Sieć franczyzowa PÓŁNOC Nieruchomości Zarządzanie nieruchomościami

Bardziej szczegółowo

Finansowanie działalności przedsiebiorstwa. Finanse 110630-1165

Finansowanie działalności przedsiebiorstwa. Finanse 110630-1165 Finansowanie działalności przedsiebiorstwa przedsiębiorstw-definicja Przepływy pieniężne w przedsiębiorstwach Decyzje finansowe przedsiębiorstw Analiza finansowa Decyzje finansowe Krótkoterminowe np. utrzymanie

Bardziej szczegółowo

Bank BGŻ BNP Paribas połączenie dwóch komplementarnych banków. Warszawa, 4 maja 2015 r.

Bank BGŻ BNP Paribas połączenie dwóch komplementarnych banków. Warszawa, 4 maja 2015 r. Bank BGŻ BNP Paribas połączenie dwóch komplementarnych banków Warszawa, 4 maja 2015 r. 1 Fuzja prawna połączenie dwóch Banków W wyniku połączenia Banku BGŻ i BNP Paribas Banku Polska, dwóch banków należących

Bardziej szczegółowo

Prezes Zarządu KDPW. Warszawa, 9 stycznia 2012 r.

Prezes Zarządu KDPW. Warszawa, 9 stycznia 2012 r. Strategia KDPW na lata 2010 2013. 2013 dr Iwona Sroka Prezes Zarządu KDPW Warszawa, 9 stycznia 2012 r. Horyzont czasowy Strategia KDPW na lata 2010 2013 2013 została przyjęta przez Radę Nadzorczą Spółki

Bardziej szczegółowo

Debiut NewConnect 29.04.2011 Autoryzowany Doradca Kancelaria CSW Inteligentne rozwiązania dla wymagających Klientów

Debiut NewConnect 29.04.2011 Autoryzowany Doradca Kancelaria CSW Inteligentne rozwiązania dla wymagających Klientów Debiut NewConnect 29.04.2011 Autoryzowany Doradca Kancelaria CSW Inteligentne rozwiązania dla wymagających Klientów Grupa GO United Grupa finansowych spółek usługowych w tym spółki celowe funduszy Spółka

Bardziej szczegółowo

Raport kwartalny Wierzyciel S.A. I kwartał 2011r. (dane za okres 01-01-2011r. do 31-03-2011r.)

Raport kwartalny Wierzyciel S.A. I kwartał 2011r. (dane za okres 01-01-2011r. do 31-03-2011r.) Raport kwartalny Wierzyciel S.A. I kwartał 2011r. (dane za okres 01-01-2011r. do 31-03-2011r.) Mikołów, dnia 9 maja 2011 r. REGON: 278157364 RAPORT ZAWIERA: 1. PODSTAWOWE INFORMACJE O EMITENCIE 2. WYBRANE

Bardziej szczegółowo

Kondycja polskiego sektora bankowego w drugiej połowie 2012 roku. Podsumowanie wyników polskich banków za I półrocze

Kondycja polskiego sektora bankowego w drugiej połowie 2012 roku. Podsumowanie wyników polskich banków za I półrocze Kondycja polskiego sektora bankowego w drugiej połowie 2012 roku. Podsumowanie wyników polskich banków za I półrocze Polskie banki osiągnęły w I półroczu łączny zysk netto na poziomie 8,04 mld zł, po wzroście

Bardziej szczegółowo

Raport na temat działalności eksportowej europejskich przedsiębiorstw z sektora MSP

Raport na temat działalności eksportowej europejskich przedsiębiorstw z sektora MSP Raport na temat działalności Raport na temat działalności eksportowej europejskich przedsiębiorstw z sektora MSP Kierunki eksportu i importu oraz zachowania MSP w Europie Lipiec 2015 European SME Export

Bardziej szczegółowo

Ewolucja rynku obligacji korporacyjnych. Jacek A. Fotek 29 września 2014 r.

Ewolucja rynku obligacji korporacyjnych. Jacek A. Fotek 29 września 2014 r. Ewolucja rynku obligacji korporacyjnych Jacek A. Fotek 29 września 2014 r. Trendy i możliwości Perspektywa makroekonomiczna - wysoki potencjał wzrostu w Polsce Popyt na kapitał - Wzrost zapotrzebowania

Bardziej szczegółowo

1. Postanowienia ogólne

1. Postanowienia ogólne Załącznik do Uchwały Zarządu Nr 9/IV/14 dnia 20 lutego2014r. Załącznik do Uchwały Rady Nadzorczej 10/I/14 z dnia 21 lutego 2014r. Polityka zarządzania ryzykiem walutowym w Banku Spółdzielczym w Końskich

Bardziej szczegółowo

Informacja o działalności Grupy Kapitałowej Banku Millennium w I kwartale 2013 r.

Informacja o działalności Grupy Kapitałowej Banku Millennium w I kwartale 2013 r. INFORMACJA PRASOWA strona: 1 Warszawa, 25 kwietnia 2013 r. Informacja o działalności Grupy Kapitałowej Banku Millennium w I kwartale 2013 r. (Warszawa, 25 kwietnia 2013 r.) Zysk skonsolidowany Grupy Banku

Bardziej szczegółowo

Klasyfikacja funduszy inwestycyjnych

Klasyfikacja funduszy inwestycyjnych Klasyfikacja funduszy inwestycyjnych Klasyfikacja funduszy inwestycyjnych opiera się na deklaracjach składanych przez towarzystwa funduszy inwestycyjnych. Kryterium decydującym o zaliczeniu do danej kategorii

Bardziej szczegółowo

Autor: Agata Świderska

Autor: Agata Świderska Autor: Agata Świderska Optymalizacja wielokryterialna polega na znalezieniu optymalnego rozwiązania, które jest akceptowalne z punktu widzenia każdego kryterium Kryterium optymalizacyjne jest podstawowym

Bardziej szczegółowo

Informacje podlegające ujawnieniu z zakresu profilu ryzyka i poziomu kapitału Banku Spółdzielczego w Szumowie według stanu na dzień 31.12.

Informacje podlegające ujawnieniu z zakresu profilu ryzyka i poziomu kapitału Banku Spółdzielczego w Szumowie według stanu na dzień 31.12. Informacje podlegające ujawnieniu z zakresu profilu ryzyka i poziomu kapitału Banku Spółdzielczego w Szumowie według stanu na dzień 312.212 roku I. Informacje ogólne: Bank Spółdzielczy w Szumowie, zwany

Bardziej szczegółowo

Projekty realizowane w Banku Polskiej Spółdzielczości S.A. przy współudziale i na rzecz Zrzeszenia BPS

Projekty realizowane w Banku Polskiej Spółdzielczości S.A. przy współudziale i na rzecz Zrzeszenia BPS Projekty realizowane w Banku Polskiej Spółdzielczości S.A. przy współudziale i na rzecz Zrzeszenia BPS Departament Zarządzania Informatyką i Projektami BPS S.A. IX Spotkanie Liderów Informatyki Zrzeszenia

Bardziej szczegółowo

DR GRAŻYNA KUŚ. specjalność: Gospodarowanie zasobami ludzkimi

DR GRAŻYNA KUŚ. specjalność: Gospodarowanie zasobami ludzkimi DR GRAŻYNA KUŚ specjalność: Gospodarowanie zasobami ludzkimi 1. Motywacja pracowników jako element zarządzania przedsiębiorstwem 2. Pozapłacowe formy motywowania pracowników na przykładzie wybranej organizacji

Bardziej szczegółowo

Formularz oceny adekwatności instrumentów finansowych oraz odpowiedniości usług inwestycyjnych wobec osób fizycznych

Formularz oceny adekwatności instrumentów finansowych oraz odpowiedniości usług inwestycyjnych wobec osób fizycznych PKO Bank Polski SA ul. Puławska 15 02-515 Warszawa Formularz oceny adekwatności instrumentów finansowych oraz odpowiedniości usług inwestycyjnych wobec osób fizycznych Niniejszy Formularz, zgodnie z wymogami

Bardziej szczegółowo

Ocena skuteczności systemu motywowania menedżerów w Fortis Bank Polska SA

Ocena skuteczności systemu motywowania menedżerów w Fortis Bank Polska SA Agnieszka Rzenno 23 luty 2007 1 Ocena skuteczności systemu motywowania menedżerów w Fortis Bank Polska SA Konferencja Wynagradzanie menedżerów 21 March 2007 Designator author 1 Agnieszka Rzenno 23 luty

Bardziej szczegółowo

Obliczenia, Kalkulacje...

Obliczenia, Kalkulacje... Obliczenia, Kalkulacje... 1 Bilans O D P I E R W S Z E G O E T A T U D O W Ł A S N E J F I R M Y To podstawowy dokument przedstawiający majątek przedsiębiorstwa. Bilans to zestawienie dwóch list, które

Bardziej szczegółowo

PKO Bank Polski Możliwości kredytowe i inwestycyjne

PKO Bank Polski Możliwości kredytowe i inwestycyjne PKO Bank Polski Możliwości kredytowe i inwestycyjne Forum Współpracy Biznesowej Olsztyn, 18 marca 2011 r. Bogdan Włodarczyk Dyrektor Regionalnego Oddziału Korporacyjnego 1. PKO Bank Polski na rynku 2.

Bardziej szczegółowo

OBSŁUGA OBLIGACJI KOMUNALNYCH I KOMERCYJNYCH DLA STRATEGICZNYCH KLIENTÓW BANKÓW SPÓŁDZIELCZYCH

OBSŁUGA OBLIGACJI KOMUNALNYCH I KOMERCYJNYCH DLA STRATEGICZNYCH KLIENTÓW BANKÓW SPÓŁDZIELCZYCH OBSŁUGA OBLIGACJI KOMUNALNYCH I KOMERCYJNYCH DLA STRATEGICZNYCH KLIENTÓW BANKÓW SPÓŁDZIELCZYCH Jachranka, 19 stycznia 2010 r. www.sgb.pl PLAN PREZENTACJI Samorządy i przedsiębiorstwa strategicznymi partnerami

Bardziej szczegółowo

Dopasowanie IT/biznes

Dopasowanie IT/biznes Dopasowanie IT/biznes Dlaczego trzeba mówić o dopasowaniu IT-biznes HARVARD BUSINESS REVIEW, 2008-11-01 Dlaczego trzeba mówić o dopasowaniu IT-biznes http://ceo.cxo.pl/artykuly/51237_2/zarzadzanie.it.a.wzrost.wartosci.html

Bardziej szczegółowo

POŁĄCZENIE PRAWNE ALIOR BANKU Z MERITUM BANKIEM

POŁĄCZENIE PRAWNE ALIOR BANKU Z MERITUM BANKIEM POŁĄCZENIE PRAWNE ALIOR BANKU Z MERITUM BANKIEM Lipiec 2015-0 - INFORMACJE DOTYCZĄCE FUZJI 30 czerwca 2015 r. nastąpiło prawne połączenie Meritum Banku z Alior Bankiem Połączony bank działa pod nazwą prawną

Bardziej szczegółowo

Sopot, 24 maja 2012 r. Wyniki badania doświadczenia klienta w relacji z bankami w Polsce Europejski Kongres Finansowy

Sopot, 24 maja 2012 r. Wyniki badania doświadczenia klienta w relacji z bankami w Polsce Europejski Kongres Finansowy Sopot, 24 maja 2012 r. Wyniki badania doświadczenia klienta w relacji z bankami w Polsce Europejski Kongres Finansowy Polski sektor bankowy z rekordowymi wynikami finansowymi za 2011 rok Wynik z działalności

Bardziej szczegółowo

Rozwój sił sprzedaży BZWBK w latach 2008-2011 case study

Rozwój sił sprzedaży BZWBK w latach 2008-2011 case study Rozwój sił sprzedaży BZWBK w latach 2008-2011 case study Grażyna Strózik, menedżer zarządzania relacjami, Departament CRM i Wsparcia Sprzedaży, Bank Zachodni WBK SA Agnieszka Jóźwik, Dyrektor Programowy

Bardziej szczegółowo

PRAKTYCZNE METODY ZARZĄDZANIA EFEKTYWNOŚCIĄ JAK ZARZĄDZAĆ ZŁOŻONĄ ORGANIZACJĄ Z WYKORZYSTANIEM NAJLEPSZYCH ROZWIĄZAŃ IT. ROLA I ZNACZENIE CFO.

PRAKTYCZNE METODY ZARZĄDZANIA EFEKTYWNOŚCIĄ JAK ZARZĄDZAĆ ZŁOŻONĄ ORGANIZACJĄ Z WYKORZYSTANIEM NAJLEPSZYCH ROZWIĄZAŃ IT. ROLA I ZNACZENIE CFO. PRAKTYCZNE METODY ZARZĄDZANIA EFEKTYWNOŚCIĄ JAK ZARZĄDZAĆ ZŁOŻONĄ ORGANIZACJĄ Z WYKORZYSTANIEM NAJLEPSZYCH ROZWIĄZAŃ IT. ROLA I ZNACZENIE CFO. Krzysztof Matuszewski, Dyrektor Zarządzający, Bank Ochrony

Bardziej szczegółowo

I. Zwięzła ocena sytuacji finansowej 4fun Media S.A.

I. Zwięzła ocena sytuacji finansowej 4fun Media S.A. SPRAWOZDANIE RADY NADZORCZEJ 4FUN MEDIA SPÓŁKA AKCYJNA Z OCENY SYTUACJI SPÓŁKI W ROKU 2014 WRAZ Z OCENĄ SYSTEMU KONTROLI WEWNĘTRZNEJ I SYSTEMU ZARZĄDZANIA ISTOTNYM RYZYKIEM Zgodnie z częścią III, punkt

Bardziej szczegółowo

Finansowanie Venture Capital: Wady i Zalety

Finansowanie Venture Capital: Wady i Zalety Finansowanie Venture Capital: Wady i Zalety Barbara Nowakowska Polskie Stowarzyszenie Inwestorów Kapitałowych Poznań, 22 września 2007 r. 1. Fundusze venture capital 2. Finansowanie innowacji 2 Definicje

Bardziej szczegółowo

Andrzej Gibas. Financial Services Industry Sales Manager

Andrzej Gibas. Financial Services Industry Sales Manager Andrzej Gibas Financial Services Industry Sales Manager Wyzwania stojące przed sektorem usług finansowych Nowe możliwości i wyzwania Zmieniająca się rola placówek w świecie wielokanałowego dostępu Młodzi

Bardziej szczegółowo

<1,0 1,0-1,2 1,2-2,0 >2,0

<1,0 1,0-1,2 1,2-2,0 >2,0 1. WSKAŹNIKI PŁYNNOŚCI WSKAŹNIK BIEŻĄCEJ PŁYNNOŚCI Pozostałe wskaźniki 2,0 Wskaźnik służy do oceny zdolności przedsiębiorstwa do regulowania krótkoterminowych zobowiązań. Do tego

Bardziej szczegółowo

Plan wykładu 8 Równowaga ogólna w małej gospodarce otwartej

Plan wykładu 8 Równowaga ogólna w małej gospodarce otwartej Plan wykładu 8 Równowaga ogólna w małej gospodarce otwartej 1. Model Mundella Fleminga 2. Dylemat polityki gospodarczej małej gospodarki otwartej 3. Skuteczność polityki monetarnej i fiskalnej w warunkach

Bardziej szczegółowo

Opis procesów zawierają Instrukcje zarządzania poszczególnymi ww. ryzykami.

Opis procesów zawierają Instrukcje zarządzania poszczególnymi ww. ryzykami. Informacje podlegające ujawnieniu z zakresu profilu ryzyka i poziomu kapitału Banku Spółdzielczego w Szumowie według stanu na dzień 31.12.214 roku I. Informacje ogólne: 1. Bank Spółdzielczy w Szumowie,

Bardziej szczegółowo

BANK ZACHODNI WBK STRATEGIA, CELE I SUKCESY

BANK ZACHODNI WBK STRATEGIA, CELE I SUKCESY BANK ZACHODNI WBK STRATEGIA, CELE I SUKCESY GRUPA BANKU ZACHODNIEGO WBK BZ WBK Towarzystwo Funduszy Inwestycyjnych BZ WBK Asset Management BZ WBK Leasing BZ WBK Faktor BZ WBK Aviva W oparciu o współpracę

Bardziej szczegółowo

Raport z zakresu adekwatności kapitałowej Podlasko-Mazurskiego Banku Spółdzielczego w Zabłudowie według stanu na dzień 31.12.

Raport z zakresu adekwatności kapitałowej Podlasko-Mazurskiego Banku Spółdzielczego w Zabłudowie według stanu na dzień 31.12. Załącznik do Uchwały Nr 49/2014 Zarządu Podlasko-Mazurskiego Banku Spółdzielczego w Zabłudowie z dnia 10.07.2014r. Raport z zakresu adekwatności kapitałowej Podlasko-Mazurskiego Banku Spółdzielczego w

Bardziej szczegółowo

Warszawa, 30.03.2015. ING Konto Funduszowe SFIO

Warszawa, 30.03.2015. ING Konto Funduszowe SFIO Warszawa, 30.03.2015 ING Konto Funduszowe SFIO ING BANK ŚLĄSKI od lat zachęca do oszczędzania. Jeden z wiodących banków dla klienta detalicznego: W obrębie oferty oszczędnościowej z ponad 8% udziałem w

Bardziej szczegółowo

Integracja Banków Pekao SA i BPH SA. Warszawa, 16 listopada 2006

Integracja Banków Pekao SA i BPH SA. Warszawa, 16 listopada 2006 Integracja Banków Pekao SA i BPH SA Warszawa, 16 listopada 2006 AGENDA 1 Kilka słów o Integracji 2 Plan Podziału 3 Nowe Pekao niekwestionowany lider 4 Nowy BPH platforma wzrostu 5 Następne kroki 1 PRZYGOTOWANIA

Bardziej szczegółowo

DEBIUT NA NEWCONNECT 13 LIPCA 2011 R. Siedziba: Wrocław Strona Emitenta: www.internetworks.pl. Prezentacja Spółki

DEBIUT NA NEWCONNECT 13 LIPCA 2011 R. Siedziba: Wrocław Strona Emitenta: www.internetworks.pl. Prezentacja Spółki DEBIUT NA NEWCONNECT Siedziba: Wrocław Strona Emitenta: www.internetworks.pl 13 LIPCA 2011 R. Prezentacja Spółki PRZEDMIOT DZIAŁALNOŚCI WDRAŻANIE OPROGRAMOWANIA WSPIERAJĄCEGO ZARZĄDZANIE PRZEDSIĘBIORSTWEM

Bardziej szczegółowo

Informacja o strategii i celach zarządzania ryzykiem

Informacja o strategii i celach zarządzania ryzykiem Załącznik nr 1 Informacja o strategii i celach zarządzania ryzykiem 1) Strategia i procesy zarządzania rodzajami ryzyka. Podejmowanie ryzyka zmusza Bank do koncentrowania uwagi na powstających zagrożeniach,

Bardziej szczegółowo