dr inż. Paweł Morawski CRM Customer Relationship Management semestr letni 2014/2015

Transkrypt

1 dr inż. Paweł Morawski CRM Customer Relationship Management semestr letni 2014/2015

2 KONTAKT Z PROWADZĄCYM dr inż. Paweł Morawski pmorawski@spoleczna.pl www: konsultacje: piątki, Sienkiewicza 9, sala 401, godz. 16:00-18:00

3 CEL WYKŁADU CRM CELEM przedmiotu jest zaznajomienie studentów z filozofią oraz strategią CRM a także procesem wdrożenia systemów informatycznych klasy CRM przy użyciu nowoczesnych technologii teleinformatycznych z uwzględnieniem zarówno informatycznego jaki i biznesowego punktu widzenia 3 - INTERDYSCYPLINARNOŚĆ!!!

4 literatura CRM PODSTAWOWA: 1. Jill Dyche, CRM, relacje z klientami, Helion Agnieszka Dejnaka, CRM - zarządzanie kontaktami z klientami, Helion J.Otto, Marketing relacji. Koncepcja i stosowanie, Wyd. H.C. Beck, Warszawa Bartosz Deszczyński, CRM strategia, system, zarządzanie zmianą, Wyd. Wolters Kulwers, ibuk - 4

5 literatura CRM UZUPEŁNIAJĄCA: 1. Paweł Zając, CRM - zarządzanie relacjami z klientem w logistyce dystrybucji, Wyd. PW, Warszawa Agata Stachowicz-Stanusch, Maciej Stanusch, CRM - przewodnik dla wdrażających, Placet Olgierd Witczak, Budowanie związków z klientami na rynku B2B, CeDeWu 2008 WARTO ZAJRZEĆ: 5

6 CRM warunki zaliczenia TEST jednokrotnego wyboru na ostatnich zajęciach w niedzielę (test będzie w czasie ostatnich 15 min. zajęć od 11:00) 6

7 CRM - źródła czy wiesz ilu mamy klientów? tylko jednego - CIEBIE" 7

8 CRM - źródła Marketing relacji zyskał popularność dzięki książce Regisa McKenna z roku 1993 zatytułowanej Relationship Marketing: Successful Strategies for the Age of the Customer. Stał się sposobem, w jaki działy marketingu zaczęły zdobywać większą wiedzę o swoich klientach poprzez zrozumienie ich preferencji, co pozwalało im utrzymać klientów. - marketing docelowy (ang. direct marketing, one-to-one), - cross-selling, - up-selling, - programy lojalnościowe przeszły drogę od jednoosobowych projektów do sformalizowanej części podstaw marketingu i procesu sprzedaży. 8

9 CRM - źródła Także w 1993 roku Don Peppers przewidział schyłek marketingu masowego wykorzystującego ekonomikę skali, dzięki której produkowano ogromne ilości ujednoliconych produktów. Ogłosił potrzebę przejścia od orientacji produktowej do orientacji na relacje z klientami.: nie będziemy usiłować sprzedać danego produktu maksymalnej liczbie klientów. Przeciwnie, będziemy starać się sprzedać danemu klientowi maksymalną ilość produktów w ciągu długiego czasu poprzez zróżnicowane linie produktów. Aby to osiągnąć, niezbędne stanie się skoncentrowanie na budowie unikalnych relacji z indywidualnymi klientami opierających się na zasadzie 1:1". 9

10 CRM - źródła W roku 1996 Frederick Reichheld (US, Harvard, strategie biznesowe, programy lojalnościowe) napisał, że amerykańskie korporacje tracą połowę swoich klientów w ciągu każdych pięciu lat! Cele: ustalenie powodów dla których klienci odeszli wykorzystanie tej wiedzy do zahamowania odpływu utrzymanie obecnego klienta jest znacznie tańsze niż zdobycie nowego 10

11 CRM - ewolucja marketingu 11

12 CRM - ewolucja marketingu liniowy proces zarządzania kampanią marketingową 12

13 CRM - ewolucja marketingu zarządzanie kampanią marketingową zamkniętej pętli 13

14 CRM - ewolucja marketingu koncepcja tradycyjnego modelu zarządzania w marketingu skupiająca się na masowych działaniach 14 została zastąpiona nowoczesnym systemem zorientowanym na indywidualnego użytkownika CRM (ang. Customer Relationship Management) ma więc swoje źródła w latach 90 wchłaniając wcześniejsze systemy utworzone w latach 80.: SFA (ang. Sales Force Automation) wprowadzone dla automatyzacji procesów sprzedaży CSS (ang. Customer Service Support) dla usprawnienia obsługi serwisowej po sprzedaży

15 CRM - podstawy Główne założenia koncepcji CRM: pozyskanie nowego klienta jest wielokrotnie droższe niż utrzymanie już obsługiwanego (w zależności od źródła 5 do 30 razy) tylko nieliczni klienci generują prawdziwe zyski dla firmy, większość z nich jest niedochodowa lub przynosi straty zasada Pareto (zasada 80/20): 20% klientów przynosi 80% zysków 15

16 CRM - podstawy zmiany na rynku determinujące rozwój CRM: wzrost konkurencji coraz mniejsza lojalność klientów wzrost rotacji pracowników działów handlowych coraz większe koszty pozyskania nowych klientów coraz większe wymagania klientów wobec dostawców coraz mniejsze efekty działań promocyjnych większa elastyczność produkcji pojawienie się Internetu i rozwój technologii IT 16

17 CRM - jak to rozumieć? pojęcie CRM można rozpatrywać w dwóch aspektach: 1. jako całokształt działań firmy w stosunku do klienta STRATEGIA, FILOZOFIA BIZNESU 2. jako narzędzie informatyczne wspomagające te działania SYSTEM KOMPUTEROWY WSPIERAJĄCY CRM 17

18 CRM - jak to rozumieć? CRM (jako koncepcja, strategia biznesowa) to świadome zarządzanie klientami i ich obsługą w celu zbudowania lojalnej grupy stałych klientów przedsiębiorstwa poprzez satysfakcjonujące zaspokajanie i przekraczanie ich oczekiwań oraz indywidualnych preferencji 18

19 CRM - jak to rozumieć? CRM (jako system informatyczny) wspomaga proces budowania i obsługi lojalnej grupy stałych klientów. Firma przed wdrożeniem systemu informatycznego klasy CRM MUSI posiadać działającą strategię CRM W przeciwnym wypadku wdrożenie takiego systemu zabetonuje istniejące procesy obsługi klienta, które zazwyczaj nie mają nic wspólnego ze strategią CRM 19

20 CRM - jak to rozumieć? priorytet CRM: cena jakość oraz dostarczenie klientowi wartości dodanej 20

21 CRM - jak to rozumieć? 1. CRM wymaga zmiany filozofii działania firmy trzeba zaangażować wszystkich pracowników do procesu marketingu, sprzedaży i kontaktów z klientami 2. nie wystarczy kupić oprogramowanie klasy CRM by faktycznie zwiększyć jakość obsługi klienta i móc powiedzieć, że wdrożyło się CRM 3. CRM-u nie uda się wprowadzić bez zastosowania komputerów, oprogramowania klasy CRM i Internetu 21

22 CRM - jak to rozumieć? proces zarządzania relacjami, którego celem jest zatrzymanie klienta w czasie wszystkie działania w poszczególnych działach firmy są ze sobą powiązane najistotniejszym zaś komponentem efektywnego administrowania CRM jest zarządzanie kontaktami. 22

23 dotychczasowa historia współpracy CRM - podstawy dwuczynnikowa macierz identyfikacji i selekcji klientów O DUŻYM POTENCJALE KLUCZOWY OKAZJONALNY O DUŻYM POTENCJALE planowana wielkość zakupów 23

24 CRM - podstawy przyjmuje się że zróżnicowanie sposobu obsługi klientów w zależności od ich wartości może zmniejszyć koszty sprzedaży nawet 10-krotnie zaś zwiększenie lojalności klientów o 1% (mierzone np. współczynnikiem rotacji klientów) może zmniejszyć koszty marketingu i sprzedaży o 4-5% 24

25 CRM - podstawy identyfikacja kluczowych klientów jest pierwszym krokiem w konstruowaniu strategii CRM. Znając klientów kluczowych można rozpocząć: budowę programów lojalnościowych program lojalnościowy w CRM (w przeciwieństwie do tradycyjnego marketingu stosującego programy punktowe, karty stałego klienta itp.) budowany jest na zasadzie przekraczania oczekiwań zmianę sposobu obsługi poszczególnych grup klientów odpowiednio kwalifikować klientów w bazie danych 25

26 CRM - definicja CRM - to zbiór strategii i metod, których podstawowym celem jest zwiększenie lojalności klientów oraz zmniejszenie kosztów obsługi, promocji i sprzedaży W tym ujęciu system informatyczny klasy CRM jest jedynie narzędziem, które ułatwia wdrożenie i realizację strategii CRM 26

27 CRM - korzyści Korzyści wynikające z wdrożenia koncepcji CRM: zwiększenie satysfakcji klientów zwiększenie lojalności klientów zwiększenie sprzedaży wprowadzenie spójnego systemu obsługi klienta obniżenie kosztów (promocji, sprzedaży, obsługi klienta, serwisu) uzyskanie efektu synergii ze współpracy firmy z wybranymi kluczowymi klientami (głównie sektor B2B) zwiększenie efektywności pracy ograniczenie kosztów dzięki selekcji nierentownych klientów 27

28 CRM - architektura istnieją trzy istotne elementy systemu CRM: OPERACYJNY odpowiadający za automatyzację podstawowych procesów biznesowych (marketing, sprzedaż, serwis) ANALITYCZNY odpowiadający za analizę zachowań klientów na podstawie danych zgromadzonych w elemencie operacyjnym (marketing, R&D) KOMUNIKACYJNY odpowiadający za komunikację z klientami (sprzedaż, serwis) 28

29 CRM - statystyki 50-70% prób wdrożeń systemów informatycznych klasy CRM jest nieudanych, a zaledwie 46% firm, którym się to udało, osiąga zamierzone cele 29

30 CRM - DEKALOG I. na pierwszym miejscu jest ten, kto nas utrzymuje II. każdy klient jest przede wszystkim człowiekiem III. związek buduje się poprzez komunikację IV. najbardziej usatysfakcjonowanym klientem jest klient "obskakiwany V. wał obronny przed konkurencją buduje się z drobnych 30 kamyczków

31 CRM - DEKALOG VI. obsługa klientów znaczy więcej niż rozwój serwisu VII. starając się o klienta, myśl za niego VIII. utrata klienta zaczyna się od utraty zaufania IX. najlepszym sprzedawcą jest pełen zapału klient X. inwestowanie w troskę o klienta to lokata, która się opłaca 31

32 CRM - budowa systemu klasy CRM MITY na temat systemów klasy CRM żaden system komputerowy sam: NIE zwiększy sprzedaży NIE wpłynie na ulepszenie obsługi klienta NIE usprawni procesów biznesowych w firmie NIE zidentyfikuje najlepszych klientów NIE zaopiekuje się najlepszymi klientami 32

33 CRM - budowa systemu klasy CRM NAJCZĘŚCIEJ WYRÓŻNIA SIĘ TRZY PODSTAWOWE MODUŁY: MARKETING SPRZEDAŻ SERWIS Podział ten może być bardzo płynny 33

34 obsługa logistyczna Katedra Marketingu slajd nr 34

35 Obsługa jako obszar zainteresowań marketingu i logistyki obsługa logistyczna to przynoszące korzyści szybkie, elastyczne, niezawodne i oszczędne świadczenie usług (magazynowania, transportowania, manipulowania, zestawiania, pakowania, paletyzowania, metkowania, znakowania, itp..) związanych z dostarczaniem klientowi zamówionych produktów fizycznych (ang. custormer service) Katedra Marketingu slajd nr 35

36 Obsługa jako obszar zainteresowań marketingu i logistyki obsługa logistyczna zatem może być definiowane poprzez a. bieżące czynności w cyklu zamawiania (customer service as an activity) b. oferowane standardy obsługi (customer service as a peformance level) c. filozofia zarządzania (customer service as a management philosophy) Katedra Marketingu slajd nr 36

37 Obsługa jako obszar zainteresowań marketingu i logistyki obsługa logistyczna a. def. w ujęciu czynności logistycznych; - jest to zdolność systemu logistycznego do zaspokajania potrzeb klientów pod względem czasu - obejmuje zwykle cykl realizacji zamówienia (od złożenia zamówienia a jego dostawą) niezawodności wygody - oznaczającej zgodny z oczekiwaniem czas cyklu dostawy, a także prawidłowość jej wykonania, którą klienci cenią często wyżej niż szybkość dostawy - elastycznego dostosowanie systemu obsługi względem różnego poziomu potrzeb komunikowania się Katedra Marketingu - oznaczającego dwustronny, pełny dialog między kupującym, a sprzedającym slajd nr 37

38 Obsługa jako obszar zainteresowań marketingu i logistyki obsługa logistyczna b. def. w ujęciu standardów (mierników działalności firmy); - jest to gwarancja systemu logistycznego w postaci reguł, które krok po kroku nadają znaczenie operacyjności zarządzania dystrybucją przedsiębiorstwom działającym na wysokokonkurencyjnych rynkach wyrażone liczbą - dostępność produktu - czas cyklu realizacji zamówienie - kompletność zamówienia - uszkodzenia umożliwiające ich pomiar i analizy odchylenia Katedra Marketingu slajd nr 38

39 Obsługa jako obszar zainteresowań marketingu i logistyki obsługa logistyczna c. def. w ujęciu filozofii działania; - jest to ujęcie klienta, jako postać określanej mianem szefa, który wypłaca pensje, ważna jest zatem lojalność klienta - klienta należy pozyskać, a następnie dążyć do tego, aby go utrzymać i w efekcie zbudować z nim długookresowe partnerskie relacje, tak by rósł w siłę razem z firmą CRM Customer Relationship Management Katedra Marketingu slajd nr 39

40 elementy programu obsługi logistycznej klienta Katedra Marketingu slajd nr 40

41 Obsługa jako obszar zainteresowań marketingu i logistyki elementy programu obsługi klienta przedtransakcyjne transakcyjne potransakcyjne - pisemne sformułowanie polityki obsługi; - udostępnienie klientowi opisu; - struktura organizacyjna; - elastyczność systemu; - proceduralność; - zamówienia niezrealizowane; - informacja o zamówieniu; - niezawodność systemu; - ekspedycja towarów; - przesunięcia między składami; - wygoda składania zamówień; - dostępność substytutów; - instalacja, gwarancje; - poprawki; - śledzenie produktów; - reklamacje, zwroty; - wymiana produktów; Katedra Marketingu slajd nr 41

42 CRM - budowa systemu klasy CRM NAJCZĘŚCIEJ WYRÓŻNIA SIĘ TRZY PODSTAWOWE MODUŁY: MARKETING (Marketing Cloud) SPRZEDAŻ (Sales Cloud) SERWIS (Service Cloud) Podział ten może być bardzo płynny 42

43 CRM - wdrożenie ASPEKTY WDROŻENIOWE 43

44 CRM - wdrożenie wdrożenie CRM powinno być odpowiednio przygotowane KROK 1 - odpowiedź na pytania: czy nasza firma w ogóle potrzebuje CRM? jakie są strategiczne przyczyny zainteresowania CRM? jakie cele stawiamy przed wdrożeniem CRM? na ile nasz obecny model biznesu jest zbieżny z filozofią CRM? jakie korzyści może osiągnąć nasza firma dzięki wdrożeniu CRM? jakie ryzyko dla firmy niesie ze sobą nieudane wdrożenie CRM? w jakich obszarach powinien być wdrożony CRM najpierw: dla jakich produktów dla jakich rynków w jakich 44 działach

45 CRM - wdrożenie KROK 2 - analiza wewnętrzna firmy: analiza oferty firmy i obsługiwanych rynków w kontekście CRM analiza modelu biznesu analiza dostosowania strategii firmy do filozofii CRM ocena gotowości przedsiębiorstwa do rozpoczęcia wdrażania CRM 45

46 CRM - wdrożenie KROK 3 - analiza stanu bieżącego : badanie procesów: pozyskiwania informacji rynkowej komunikacji marketingowej sprzedaży dostaw i instalacji serwisu, pomocy technicznej i hot-line budowy programów lojalnościowych zbierania informacji rynkowych 46

47 CRM - wdrożenie NA PODSTAWIE: - analizy stanu - koniecznych do przeprowadzenia zmian organizacyjnych PRZECHODZIMY DO: zdefiniowania potrzeb użytkowników systemu DOPIERO TERAZ MOŻNA MYŚLEĆ O POSZUKIWANIU ODPOWIEDNIEGO ROZWIĄZANIA INFORMATYCZNEGO 47

48 CRM - wdrożenie KROKI PROWADZĄCE DO WDROŻENIA SYSTEMU CRM AUDYT CRM ANALIZA STANU OBECNEGO ROZWÓJ STRATEGII CRM REKOMEND. PRAKTYCZNE WYBÓR LUB PROJEKT SYSTEMU CRM WDROŻENIE SYSTEMU / STRATEGII CRM 48

49 CRM - wdrożenie OCENA POTRZEBY CRM (w zasadzie jej braku) warunki makro-ekonomiczne: - rynek kreowany przez normy prawne (koncesje, zezwolenia, ) - szybki rozwój gospodarki wysoki PKB) - rynek jest w fazie narodzin lub silnego wzrostu warunki mikro-ekonomiczne: - firma jest monopolistą - produkt chroniony patentem - penetracja rynku przez konkurencję jest niewielka (np. nisze rynkowe) - konsumenci mają niewielką wiedzę o rynku - zakup nie ma szansy na szybkie powtórzenie (np. budowa domów) 49

50 CRM - wdrożenie ANALIZA OPŁACALNOŚCI WDROŻENIA CRM koszty modyfikacji procesów oraz zastosowania techn. IT: - koszty pracowników zaangażowanych w projekt - koszty przesunięcia pracowników z produkcji do proj. CRM - koszty usług zewnętrznych (np. firmy konsultingowe) - opracowanie nowych procedur, standardów i materiałów - koszty szkolenia pracowników na wysokość tych kosztów ma wpływ wiele czynników: - zdolności adaptacyjnych przedsiębiorstwa do CRM - w jakim stopniu przedsiębiorstwo już stosuje strategię CRM - jak skomplikowany jest model biznesowy przedsiębiorstwa 50 (grupy produktowe, klienci, kanały dystrybucyjne)

51 CRM - wdrożenie ANALIZA OPŁACALNOŚCI WDROŻENIA CRM koszty bezpośrednio związane z IT: - zakup serwera bazy danych i stacji roboczych (palm/laptopy, PC) - odpowiednia infrastruktura (sieć LAN, dostęp do Internetu, WAP) - licencja na oprogramowanie (OS, baza danych, biurowe, CRM - dla serwera oraz stacji roboczych, kilkadziesiąt tyś US$ per stanowisko, kilka %) - wdrożenie systemu analiza przedwdrożeniowa (metoda diagnostyczna) parametryzacja systemu, modyfikacje, instalacja instalacja, integracja z IT, próbna eksploatacja - serwis: umowa stałej opieki utrzymaniowej - konsultacje, szkolenia pracowników - import/konwersja istniejącej(-ych) bazy danych klientów do CRM 51 - dodatkowe koszty wynikłe podczas wdrożenia

52 CRM - wdrożenie ANALIZA OPŁACALNOŚCI WDROŻENIA CRM zyski na poziomie strategicznym: - uzyskanie efektu synergii we współpracy z kluczowymi klientami - zwiększenie zysków firmy poprzez ograniczenie inwestycji w nierentownych, nieperspektywicznych klientów - zwiększenie lojalności klientów dzięki poprawie ich satysfakcji - zwiększenie sprzedaży redukcja kosztów sprzedaży i marketingu nawet do 80-90% (kluczowi klienci) zmniejsz. kosztów promocji 40-60% (przy zredukowaniu rotacji klientów o 10%) 52

53 CRM - wdrożenie ANALIZA OPŁACALNOŚCI WDROŻENIA CRM zyski na poziomie operacyjnym: - redukcja czasu pracy czasu sprzedawców na czynności administracyjne - zwiększenie efektywności działań po-sprzedażowych - obniżenie kosztów rotacji pracowników - zmniejszenie liczby reklamacji - zwiększenie efektywności działań promocyjnych - zmniejszenie kosztów promocji - pełna kontrola budżetu promocyjnego - badanie efektywności poszczególnych działań promocyjnych - kontrola pracy działów handlowych - ocena poszczególnych handlowców 53 nowo pozyskani potencjalni klienci / ilości zamówień REDUKCAJA KOSZTÓW OPERACYJNYCH DO OKOŁO 30%

54 CRM - wdrożenie ZAGROŻENIA WDROŻENIA WIDZIANE OD STRONY UŻYTKOWNIKÓW: - czynnik ludzki (trudności w zdefiniowaniu potrzeb, szkolenia) - problemy techniczne (braki infrastruktury IT) - integracja z istniejącymi systemami i bazami danych (import/spójność dan.) - bezpieczeństwo danych (ochrona danych) - finansowe (wysokie koszty, brak zysków z wdrożenia) - organizacyjne (konieczność przebudowy procesów biznesowych) 54

55 CRM - wdrożenie ZAGROŻENIA W TRAKCIE WDRAŻANIA CRM: - brak silnego zaangażowania zarządu - brak zdefiniowanych i udokumentowanych celów wdrożenia CRM - brak umiejętności przeprowadzenia strategicznych zmian - brak zdefiniowanych procesów biznesowych ( od okazji do okazji ) - brak komunikacji załogi z członkami zespołu wdrożeniowego - brak określonych mierzalnych celów wdrożenia - brak orientacji na klienta - brak stopniowego/strategicznego planu wdrożenia CRM (3-5 lat, wizja CRM) - brak zgody na odmienne traktowanie klientów 55 - brak systemu celów cząstkowych (pozwolą na monitorowanie postępów)

56 CRM - wdrożenie NAJCZĘSTSZE BŁĘDY INTEGRATORÓW SYSTEMÓW CRM: podejście technologiczne a nie procesowe (wdrożenie CRM to PROCES) nieobiektywne wykonanie analizy przedwdrożeniowej (analiza tylko IT) rozpoczęcie wdrożenia CRM w chwili kiedy firma nie jest do tego przygotowana (nie ma jeszcze w firmie strategii CRM) wybór nieodpowiedniego rozwiązania informatycznego (nieodpowiedniego do faktycznych potrzeb firmy, zbyt dużo zbędnych 56 funkcjonalności)

57 CRM - wdrożenie KULTURA ORGANIZACYJNA a wdrożenie CRM - to zbiór wspólnych (dla większości pracowników) przekonań nastawień i celów, który bez specjalnych nakazów kształtuje sposoby w jaki działają i współpracują pracownicy na władzę, na role (formalności), na zadania (innowacja), na ludzi W kontekście wdrożenia CRM - kultura marketingowa jako połączenie: kultury zadaniowej kultury zorientowanej na ludzi z pierwszoplanową rolą klienta MODEL ZARZĄDZANIA PRZEZ WARTOŚCI (PROCES) 57

58 CRM - wdrożenie CELE WDROŻENIA CRM (czego oczekują firmy): - pozyskiwanie nowych klientów - szybsza obsługa żądań klientów - wzrost dochodu z klienta - identyfikacja kluczowych klientów - wyróżnienie się wśród konkurencji - lepsze poznanie / zrozumienie potrzeb klientów - spersonalizowana oferta dla klientów - zwiększenie lojalności klientów CELE WDROŻENIA CRM WEDŁUG ZASADY SMART: Suitable (zgodność z tematyką projektu) Measurable (określone są mierniki) Acceptable (uzgodnienie i akceptacja uczestników projektu) Reasonable (rozsądne, osiągalne cele) Timetable (określone w czasie) 58

59 CRM - wdrożenie SWOT w kontekście wdrożenia CRM Strenghts - mocne strony, które ułatwią wdrożenie CRM Weakness - słabe strony, które utrudnią wdrożenie CRM Opportunities - szanse, jakie da nam wdrożenie CRM Threats - zagrożenia jakie wiążą się z wdrożeniem CRM WAŻNE!!! SWOT to podsumowanie analiz (zestawienie wyników) a nie analiza 59 sama w sobie

60 CRM - wdrożenie STRUKTURA ORGANIZACYJNA PROJEKTU CRM KOMITET STERUJĄCY (GRUPA) + przedstawiciel Zarządu jako SPONSOR projektu KIEROWNIK PROJEKTU CRM (Project Manager) ZESPÓŁ WDROŻENIOWY (pracownicy, konsultanci, dostawcy) KONSULTANT PROWADZĄCY (firma doradcza lub IT) 60 DYREKTOR PROJEKTU (firma doradcza lub IT)

61 CRM - wdrożenie WYBÓR DOSTAWCY OPROGRAMOWANIA: czy ma kompetencje do kompleksowego zarządzania projektem czy jest otwarty na nowe pomysły czy dotrzymuje terminów czy posiada referencje w branży w której działa twoja firma WYBÓR OPROGRAMOWANIA (SYSTEMU): czy zaspokoi zapotrzebowaniom firmy (funkcjonalności / procesy) czy ma możliwości wprowadzania modyfikacji (otwarte/zamknięte, API) czy ma możliwości integracyjne z innymi systemami w firmie łatwość zmian konfiguracyjnych (bez konieczności firmy IT) istnienie 61 wersji uwzględniającej specyfikę naszej branży

62 CRM - wdrożenie PRZYSZŁOŚC CRM - inteligentne oprogramowanie (rozwój technologii opartych o AI) - interaktywna, automatyczna obsługa klienta w języku naturalnym - rozpoznawanie mowy w Call Center - rozpoznawanie pisma - inteligentne systemy 62