RAPORT INTELIGENTNA FIRMA 2011 dodatek promocyjny DO NOT COPY

Wielkość: px
Rozpocząć pokaz od strony:

Download "RAPORT INTELIGENTNA FIRMA 2011 dodatek promocyjny DO NOT COPY"

Transkrypt

1 RAPORT INTELIGENTNA FIRMA 2011 dodatek promocyjny DO NOT COPY

2 SEKTOR DORADCZY w poszukiwaniu nowej oferty wartości W ciągu ostatnich trzydziestu lat byliśmy świadkami dynamicznej ekspansji największych światowych firm konsultingowych. Sukcesywnie poszerzały swoją ofertę o kolejne usługi, związane już nie tylko z optymalizacją kosztów i kreowaniem strategii, ale także z wdrażaniem systemów informatycznych czy doradztwem prawnym w transakcjach kapitałowych. Od kilku lat tempo tej ekspansji wyraźnie spada. Jest to następstwem splotu co najmniej czterech czynników: stopniowego nasycenia rynku, nasilenia konkurencji w poszczególnych jego segmentach, wzrostu oczekiwań potencjalnych klientów, a także stopniowego upowszechniania wiedzy o najlepszych praktykach stosowanych przez konsultantów. W efekcie firmy doradcze od kilku lat stają przed poważnym wyzwaniem związanym z poszerzeniem oferty o nowe usługi. ZDJĘCIE: THE IMAGE BANK / GETTY IMAGES / FLASH PRESS MEDIA W raporcie Inteligentna Firma Sektor doradczy w poszukiwaniu nowej wartości prezentujemy przykłady projektów i nowych usług, które mogą być atrakcyjne z punktu widzenia potencjalnych odbiorców. R 2

3 RAPORT INTELIGENTNA FIRMA KULTURA FIRMY KLUCZ DO POWODZENIA WSPÓLNYCH PROJEKTÓW Sukces projektu coraz częściej zależy od umiejętności dopasowania uczestniczących w nim ludzi i zespołów. Szczególnym wyzwaniem jest wykorzystanie kultury korporacyjnej do poprawy efektywności współpracy dwóch partnerów biznesowych. TRANSFORMACJA polskich organizacji komercyjnych i instytucji publicznych, a także związany z tym wzrost zapotrzebowania na usługi konsultingowe, to procesy, które odbywają się etapami i trwają od lat. W pierwszej fazie zmian organizacje skupiły się na budowaniu struktur biznesowych od zera. Druga faza była czasem transferu technologii z krajów o rozwiniętych gospodarkach. Trzecia faza przyniosła potrzebę budowy zaawansowanych systemów i narzędzi informatycznych. Dziś powodzenie projektów i sukces całych organizacji coraz częściej zależy od umiejętnego zarządzania zasobami ludzkimi, a w szczególności sprawnego przyzwyczajania pracowników do kultury organizacyjnej firmy, rozumianej jako zestaw obowiązujących wartości i przekonań dotyczących sposobów prowadzenia biznesu oraz wzorców zachowania w danej firmie. Kształtują ją takie czynniki, jak: doświadczenie pracowników, sektor, w którym działa firma, oraz struktura organizacji. Z naszego doświadczenia wynika, że coraz więcej polskich przedsiębiorstw decyduje się na angażowanie firm doradczych do projektów, w których głównym zadaniem jest efektywne dostosowanie kapitału ludzkiego do wymagań konkurencyjnego rynku. Projekty takie polegają na przykład na dopasowaniu menedżerów do kultury firmy w fazie ich wdrażania w realia biznesowe organizacji. Szczególnym wyzwaniem jest jednak budowanie kultury organizacyjnej w celu wzmocnienia efektywności współpracy dwóch bądź kilku przedsiębiorstw utrzymujących ze sobą relacje biznesowe. Nasza firma uczestniczyła w takim projekcie. Sztuka łączenia sił Pewna działająca w Polsce instytucja finansowa i blisko współpracujący z nią detalista planowali przygotowanie wspólnego produktu i akcji promocyjnej związanej z jego wprowadzeniem na rynek. Firmom tym zależało na sprawnym przeprowadzeniu obu projektów. Zdawały sobie jednak sprawę, że zależy to od efektywnej współpracy między zaangażowanymi zespołami z obu organizacji. Zwróciły się więc do naszej firmy z prośbą o pomoc w optymalizacji działań po obu stronach w celu osiągnięcia efektu synergii i doprowadzenia obydwu projektów do końca. Pierwszym etapem działań konsultantów Accenture było zintegrowanie obu zespołów i udrożnienie komunikacji pomiędzy nimi poprzez zaprojektowanie wspólnych narzędzi w postaci platformy komunikacyjnej zawierającej wspólny kalendarz, połączone zarządzanie dokumentami i raportami oraz dostępne R 3

4 ZDJĘCIA: CORBIS dla obu stron narzędzia analityczne. Drugim etapem projektu było opracowanie cyklicznego programu wymiany pracowników polegającego na rotacji zespołów. Wyselekcjonowani pracownicy jednej firmy przechodzili na dwa tygodnie do organizacji ich partnera biznesowego. Co istotne, transfer odbywał się w obie strony, dzięki czemu można było identyfikować i implementować najlepsze praktyki z każdej organizacji. Trzecim etapem, który nastąpił po integracji kultury organizacyjnej obu podmiotów, było zaprojektowanie systemu motywacyjnego mającego na celu utrwalenie zapoczątkowanych zmian. Jego wdrożenie zaowocowało petryfikacją pożądanych zachowań, a w przypadku problemów można było skorzystać z rozwiązań systemu. Opisany model współpracy stał się źródłem trzech podstawowych korzyści. Pierwszą była optymalizacja kosztów przy tworzeniu wspólnego produktu i działaniach marketingowych. Druga polegała na bardziej efektywnej współpracy i maksymalnym wykorzystaniu potencjału zaangażowanych osób dzięki lepszemu dostosowaniu ludzi do kultury organizacji. Trzecią była mobilizacja obu firm do ciągłego porównywania, oceny i doskonalenia wypracowanych rozwiązań, co przełożyło się na wzrost konkurencyjności oferty i wyniki sprzedaży. Najistotniejszymi bezpośrednimi efektami projektu było: wejście na rynek z nowym wspólnym produktem, wprowadzenie nowej struktury organizacyjnej, zaprojektowanie funkcjonalnych zasad komunikacji pomiędzy partnerami biznesowymi, zainicjowanie procesu pielęgnowania wartości i norm organizacyjnych, ulepszenie systemu obiegu dokumentów i wzrost efektywności oraz bardziej racjonalne wykorzystanie wsparcia marketingowego dzięki wykorzystaniu efektu synergii przy wprowadzaniu wspólnego produktu. Powodzenie organizacji często zależy od tego, czy potrafi ona efektywnie współpracować ze swoimi partnerami w biznesie. Aby taka współpraca była możliwa, należy stworzyć wspólną płaszczyznę kulturową oraz zadbać o sprawne funkcjonowanie zaangażowanych ludzi. Warto również pamiętać, że wynikiem takich działań mogą być nie tylko zmiany w strukturze organizacyjnej i typie zadań realizowanych przez pracowników, ale także wykreowanie całkiem nowych stanowisk lub zespołów. Bronisław Chmielowski, lider działu usług strategicznych (Strategy Service Line Lead), Accenture Marek Seralis, menedżer (Management Consulting & Strategy), Accenture EWOLUCJA USŁUG PRAWNYCH Największe kancelarie prawne oferujące kompleksową obsługę korporacji i największych lokalnych przedsiębiorstw, przechodzą dziś ewolucję, której efektem jest nowa jakość współpracy pomiędzy firmą a prawnikami, a także lepsze dostosowanie do zmian zachodzących u klientów. NA RYNEK usług doradztwa prawnego składa się kilka segmentów kancelarii. Jednym z segmentów są funkcjonujące w całym kraju kancelarie małe i średnie, zatrudniające zazwyczaj do 20 prawników. Zakres ich usług jest szeroki, a ich lokalna renoma często bardzo duża. Inny segment to wyspecjalizowane kancelarie butikowe, oferujące ściśle określony zakres usług (np. z zakresu prawa pracy czy ochrony własności intelektualnej). Ich stawki są zazwyczaj wyższe niż honoraria małych i średnich firm, a klient może oczekiwać wyspecjalizowanej wiedzy i dużego doświadczenia w danym obszarze. Inny segment to duże polskie kancelarie o ugruntowanej pozycji Coraz więcej polskich przedsiębiorstw decyduje się na angażowanie firm doradczych do projektów, w których głównym zadaniem jest efektywne dostosowanie kapitału ludzkiego do wymagań konkurencyjnego rynku. i renomie, popartej znanymi nazwiskami ich założycieli. Jeszcze inny segment to duże kancelarie międzynarodowe, takie jak CMS Cameron McKenna, oferujące korporacjom i wiodącym lokalnym graczom kompleksowe usługi prawne w modelu one stop shop. Zwłaszcza w tych kancelariach w ostatnim czasie zachodzą poważne zmiany, wynikające z obserwacji zmieniających się potrzeb klientów. Ewolucja ta ma dwa podstawowe wymiary. Po pierwsze zmienia się charakter usług świadczonych przez prawników. Ich praca coraz rzadziej polega jedynie na przedstawieniu klientowi opinii prawnej i zarekomendowaniu R 4

5 RAPORT INTELIGENTNA FIRMA optymalnego sposobu działania w gąszczu mało przejrzystych przepisów. Coraz częściej prawnicy mają udział w wypracowaniu strategii działania klienta i tworzeniu długofalowych rozwiązań, obejmujących kilka różnych praktyk prawnych i umożliwiających realizację nowatorskich pomysłów biznesowych. Po drugie zmianom ulega także organizacja wewnętrzna kancelarii. Podobnie jak wcześniej firmy doradcze, kancelarie zrozumiały, że doradztwo ściśle osadzone w specyfice branży, ma znacznie większą wartość w oczach klientów. Od kilku lat największe kancelarie tworzą zespoły sektorowe, co jest zadaniem trudnym, bo wymaga zasadniczej zmiany w myśleniu prawników o ich roli. Zwykle komunikat specjalizujemy się w sektorze x oznaczał jedynie, że kancelaria doradzała kilku klientom z danego sektora, ale nie posiadała wyspecjalizowanego zespołu ani metod zarządzania wiedzą w tym sektorze. Obecnie coraz częściej za deklaracjami stoją realne zespoły uzbrojone w usystematyzowaną i aktualizowaną wiedzę oraz doświadczenie. Prawnicy są zachęcani i nagradzani za pogłebianie wiedzy sektorowej, śledzenie wydarzeń na rynku, powstają lub rozwijają się już istniejące zespoły (w przypadku CMS Cameron McKenna to m.in.: energetyka, dobra konsumenckie, sektor farmaceutyczny, telekomunikacji i nowych technologii, instytucji finansowych i ubezpieczeń oraz nieruchomości). Te zintensyfikowane w ostatnim czasie zmiany przynoszą szereg korzyści zarówno kancelariom, jak i ich klientom. Z punktu widzenia kancelarii pogłębianie wiedzy sektorowej oraz angażowanie się w strategiczne działania klienta ma na celu zacieśnienie relacji, lepsze zrozumienie najważniejszych stojących przed klientem zagrożeń i szans, a w oparciu o tę wiedzę - aktywne kompleksowe doradztwo prawne w różnych obszarach. Korzyść dla klienta jest oczywista - trafiając do kancelarii takiej jak CMS Cameron McKenna wie on, że nawet najbardziej skomplikowany problem prawny znajdzie rozwiązanie, wypracowane przez interdyscyplinarny zespół prawników rozumiejących jego branżę. A jednocześnie może liczyć na precyzyjne rekomendacje uwzględniające nie tylko prawne, ale także biznesowe konsekwencje podejmowanych działań. A prawnicy zanurzyli się w zawiłą materię rynku i odkryli fascynujący świat, w którym są cenionymi partnerami do rozmowy dla swoich klientów. Małgorzata Sztejter, dyrektor marketingu w firmie CMS Cameron McKenna JAK ZMINIMALIZOWAĆ RYZYKO INNOWACYJNYCH PRZEDSIĘWZIĘĆ BIZNESOWYCH W niespokojnych czasach przepisem na sukces może być niekonwencjonalna forma korzystania z usług doradczych konsultanci przestają być zewnętrznymi dostawcami usług, a stają się partnerami i współudziałowcami projektów. PYTAJĄC DOŚWIADCZONYCH menedżerów funduszy venture capital, co jest istotniejsze w nowym przedsięwzięciu biznesowym: pomysł czy wykonanie, dostaniemy jedną odpowiedź: dobry innowacyjny pomysł jest bardzo istotny, ale najbardziej krytyczne jest jego skuteczne wdrożenie. W tym kontekście łatwo można zidentyfikować podstawową obawę menedżera, który stoi przed wyzwaniem związanym z ryzykiem zaangażowania konsultantów: dostanę dobrą poradę ale co z wdrożeniem? Niestabilna sytuacja makroekonomiczna nie sprzyja podejmowaniu ryzykownych decyzji biznesowych i realizacji innowacyjnych projektów. Paradoksalnie jednak to właśnie okres silnych wahań rynkowych stwarza szereg szans na sukces. Rodzi popyt na nowe produkty i usługi, odpowiadające na zmieniające się potrzeby konsumentów, stwarza możliwość przeprowadzenia trudnych do przeforsowania w czasach koniunktury, ale niezbędnych transformacji struktur. Te jednak wymagają nie tylko odwagi w przeznaczaniu stosownych budżetów na inwestycje, ale również świadomości, że trudne, duże projekty wymagają odpowiedniego pomysłu, a następnie zabezpieczenia skutecznej egzekucji i wsparcia ze strony m.in. zewnętrznych konsultantów. Z kolei korzystanie z usług konsultingowych także wymaga odwagi budżetowej i w ten sposób koło się zamyka. To wszystko sprawia, że jednym z kluczowych wyzwań, przed jakimi stanęły firmy doradcze w ostatnich latach, R 5

6 jest przekonanie potencjalnych klientów do podjęcia ryzyka związanego z prowadzeniem innowacyjnych przedsięwzięć oraz zapewnienie im poczucia, iż koszty współpracy z doradcami nie staną się kością niezgody pomiędzy zarządami przedsiębiorstw a ich akcjonariuszami. Dodatkowo jeszcze bardziej istotna staje się gwarancja skutecznego wdrożenia zdefiniowanego z konsultantami przedsięwzięcia czy też zmiany w biznesie. Ważne jest, aby zapewnić bezpieczeństwo firmie poprzez zagwarantowanie wdrożenia zaplanowanej innowacji oraz przez zaangażowanie doświadczonych project managerów i ekspertów danej dziedziny. Wychodząc naprzeciw tym potrzebom, Carrywater Group firma powstała na bazie specjalizującej się w zarządzaniu projektami firmy doradczej Carrywater Consulting wypracowała nowy model dostarczania i rozliczania usług doradczych, pozwalający na zapewnienie owego bezpieczeństwa poprzez współdzielenie ryzyka ekonomicznego i zapewnienie mechanizmów skutecznej egzekucji w trakcie realizacji nowego przedsięwzięcia biznesowego. Przyjęty model zakłada odpowiedzialność za wdrożenie zdefiniowanej zmiany przez zespół konsultingowy Carrywater Consulting i współfinansowanie za pośrednictwem Carrywater Ventures, funduszu venture capital stworzonego przez Carrywater Group (dodatkowo wspieranego przez fundusze private equity), która po założonym czasie zbywa udziały w inwestycji po cenie odpowiadającej wartości usług i skali sukcesu wartości prowadzonego projektu. Realizacja innowacyjnego przedsięwzięcia pod klucz staje się możliwa dzięki zaangażowaniu doświadczonego zespołu konsultantów i menedżerów projektów z Carrywater Group, która będąc udziałowcem, ma dodatkową motywację do maksymalnego wspierania przedsięwzięcia. Inwestycja prowadzona np. w oparciu o wspólną z klientem spółkę celową umożliwia zminimalizowanie ryzyka biznesowego, ponieważ wiadomo, że problemy pojawiają się później, niż następuje zdefiniowanie pomysłu i zakończenie usługi doradczej. Pozwala to na elastyczne finansowanie bez konieczności ryzykowania przez klienta pełnej sumy potrzebnej na zakup usług doradczych oraz tych związanych z realizacją przedsięwzięcia. Sprzyja także zacieśnieniu relacji i usprawnieniu współpracy pomiędzy przedstawicielami firmy doradczej i klienta, którzy w przyjętym modelu wspólnie realizują przedsięwzięcie biznesowe (klient nie pozostanie sam z pomysłem niemożliwym do wdrożenia ). Nowy model realizacji usług doradczych i wdrażania rekomendacji doradców odpowiada na potrzeby klientów i ich obawy związane z koniecznością angażowania się w ryzykowne projekty rozwojowe, takie jak przygotowanie nowych produktów czy ekspansja w nowych segmentach rynku. Może być z powodzeniem stosowany także w przypadku projektów służących transformacji struktur organizacyjnych, np. poprzez stworzenie centrum usług wspólnych (shared services center) czy outsourcing funkcji lub w optymalizacji procesów. Jednym z kluczowych wyzwań, przed jakimi stanęły firmy doradcze w ostatnich latach, jest przekonanie potencjalnych klientów do podjęcia ryzyka związanego z prowadzeniem innowacyjnych przedsięwzięć. Do tej pory Carrywater Group wykorzystało nowy model do uruchomienia dwóch projektów (Tequila Mobile i Wisdio) stworzonych przez pracowników spółki. Gdy jeden z zatrudnionych postanowił zbudować serwis wisdio.com, służący znajdowaniu informacji za pomocą automatycznego kierowania pytań do właściwych ekspertów (tzw. social search), Carrywater Ventures włączył się w tę inicjatywę, nie tylko finansując niezbędne inwestycje, ale także zapewniając opracowanie strategii produktowej, wsparcie ekspertów zarządzania i zabezpieczając stronę formalną powołania spółki akcyjnej, dzięki czemu merytoryczny zespół deweloperów mógł skoncentrować się na realizacji swojego podstawowego zadania tworzenia zaawansowanego technologicznie kodu analizującego i udostępniającego wiedzę. Obecnie Carrywater Group prowadzi rozmowy z kilkoma potencjalnymi klientami zainteresowanymi wspólnym prowadzeniem projektów doradczych w modelu Ventures w branży energetycznej i w telekomunikacji. Wojciech Woziwodzki, prezes zarządu i partner w Carrywater Group R 6

7 RAPORT INTELIGENTNA FIRMA STRATEGIA JAKO KATALIZATOR ZMIAN Przygotowanie strategii biznesowej jest warunkiem niezbędnym do przeprowadzenia gruntownych zmian w organizacji. To jednak dopiero początek transformacji. W WIELU organizacjach brak spisanej strategii biznesowej jest wygodnym pretekstem do unikania koniecznych zmian, przedłużania komfortowego status quo lub wykonywania jedynie ruchów pozornych. Brakiem jasnego drogowskazu w postaci strategii łatwo usprawiedliwić niemożność realizacji nieszablonowych działań, przede wszystkim tych innowacyjnych, decydujących o przyszłym rozwoju przedsiębiorstwa. Taka sytuacja sprzyja inercji i może wręcz zagrozić dalszej egzystencji firmy. Samo opracowanie strategii biznesowej nie oznacza jednak, że organizacja jest gotowa do wdrożenia planowanych zmian. Powstały dokument jest często utożsamiany nie z deklaracją co robimy, a raczej mówi o tym, czego nie robimy, co krępuje realizację innowacyjnych pomysłów i rozwój. W wielu organizacjach powstanie strategii biznesowej w spisanej i zaakceptowanej przez właściciela formie jest traktowane jako osiągnięcie kamienia milowego, na którym jednak często kończy się projekt zmiany. Tymczasem nowa strategia biznesowa, o ile ma jasno zadeklarowane, ambitne i mierzalne cele i jest konsekwentnie wdrażana, może być silnym impulsem, a także katalizatorem transformacji. Znam przypadki firm, w których nowy zarząd po objęciu sterów potrafił nie tylko szybko uporać się z długotrwałymi, nawarstwionymi przez lata problemami, ale wprowadzając nową strategię, był w stanie skutecznie i trwale odmienić organizację. Nasza firma Ernst & Young uczestniczyła w takim przedsięwzięciu. W opisywanym przypadku, zarząd pewnej firmy chciał początkowo rozwiązać jedynie problem złego funkcjonowania dużej części operacyjnej przedsiębiorstwa, objawiający się niską efektywnością działania a skutkująca obniżającymi się przychodami i zwiększającymi lawinowo kosztami. Taki miał być też zakres doradztwa świadczonego przez Ernst & Young. Po dokładnym przeanalizowaniu sytuacji w przedsiębiorstwie okazało się, że ta część organizacji wymaga znacznie głębszych zmian, niż sądzili menedżerowie, a drastyczne przemiany organizacyjne, procesowe i technologiczne potrzebne są też w innych częściach firmy. Początkiem zmian było przygotowanie strategii głównej oraz strategii cząstkowych. Koncepcja niezbędnych transformacji została dokładnie opisana w planie finansowym, ustalono też ramy czasowe projektu. Zarząd powołał strukturę odpowiedzialną za zmianę oraz komitety sterujące i nadzorujące. Program obejmował kilka obszarów, zaś zadaniem Ernst & Young było nadzorowanie projektu w głównym obszarze oraz monitorowanie realizacji pozostałych objętych programem. Zanim przystąpiliśmy do realizacji programu, uprzedziliśmy zarząd, Nowa strategia biznesowa, o ile ma jasno zadeklarowane, ambitne i mierzalne cele i jest konsekwentnie wdrażana, może być silnym impulsem, a także katalizatorem transformacji. R 7

8 że powodzenie projektu zależy od spełnienia pięciu warunków: 1. zmiana biznesowa (strategia, plan) musi mieć stałego i zainteresowanego efektem sponsora; 2. przygotowywana strategia biznesowa jest jedynie początkiem zmian, a nie celem samym w sobie; 3. kluczem do osiągnięcia sukcesu będzie monitorowanie spójności programu, ale nawet bardzo dobra realizacja pojedynczych projektów nie gwarantuje powodzenia całości; 4. podstawą zmiany powinna być skuteczna komunikacja, a jej brak stanie się przyczyną porażki; 5. prawdziwe i wcześnie wypowiedziane ostrzeżenia są o wiele cenniejsze niż milczenie i dobre samopoczucie zespołu. Skupienie zarządu na pięciu powyższych warunkach w znacznym stopniu przyczyniło się do sukcesu przedsięwzięcia. Silny sponsor, zainteresowany efektem zmiany, a nie zmianą samą w sobie, jest partnerem do dyskusji, sprawnie podejmuje decyzje, a w razie gdy dana sytuacja przekracza jego kompetencje, trafia do właściwego człowieka wyżej w strukturze. Spójny i zatwierdzony dokument strategiczny rozpisany na poszczególne projekty wraz z przypisanymi zasobami i właścicielami odpowiedzialnymi i odpowiednio zmotywowanymi do osiągnięcia celu gwarantuje, że zadania są sprawnie realizowane. Monitorowanie zarówno całości programu, jak i poszczególnych projektów cząstkowych oraz przejrzysta komunikacja wewnętrzna i na zewnątrz organizacji gwarantują transparentność i zaufanie do działań zespołu. Rolą konsultanta było wskazywanie możliwych pułapek w trakcie realizacji projektu, podpowiadanie rozwiązań merytorycznych przybliżających osiągnięcie celów, skracające czas realizacji i jednocześnie zmniejszające koszty projektu. Najważniejszym efektem przeprowadzonej zmiany było znaczne poprawienie wyniku finansowego opisywanej firmy już w pierwszym roku od wprowadzenia podstawowych zmian, a co najważniejsze wiara pracowników i współpracowników, że organizacja jest zdolna do przeprowadzania trudnych zmian i bycia bardziej konkurencyjną. Dr Aleksander Poniewierski, partner w Dziale Doradztwa Biznesowego Ernst & Young, lider Grupy Doradztwa Informatycznego w Europie Środkowej i Południowej ZAANGAŻOWANI PRACOWNICY, LEPSZE WYNIKI Do budowania zaangażowania pracowników niezbędne jest kompleksowe podejście, spójność wewnętrzna oraz dyscyplina w realizacji zaplanowanych działań. Zapewnienie tych trzech elementów jest największą wartością, jaką wnosi doradca zewnętrzny. W OSTATNICH LATACH rośnie liczba firm, które rozumieją wagę zaangażowania pracowników dla realizacji strategii i które umieszczają wskaźniki efektywności z tego obszaru w celach wyznaczanych swoim menedżerom (MBO). Jednak wciąż niewiele jest organizacji, które potrafią sprawnie budować i przez długi czas utrzymywać zaangażowanie pracowników na wysokim poziomie. Przykład firmy MediaCom pokazuje, jak można osiągnąć ten cel. Potrzeba zmiany Od początku istnienia dom mediowy MediaCom realizował strategię szybkiego wzrostu. W 2009 roku firma zatrudniała 129 osób i wciąż zwiększała zatrudnienie. Marka, jaką przedsiębiorstwo budowało na rynku pracy, nabierała znaczenia. W 2009 r. MediaCom po raz pierwszy wziął udział w Badaniu Najlepsi Pracodawcy, uzyskując ocenę wyższą od średniej krajowej. Jednak już rok później wynik firmy spadł do strefy braku zaufania. Sytuacja ta zbiegła się z ogłoszeniem nowej, ambitnej strategii grupy w Europie, której celem był najwyższy na rynku wzrost i osiągnięcie pozycji lidera, oraz decyzją o rebrandingu. Zarząd miał świadomość, że z takim zaangażowaniem pracowników sprostanie dużym wyzwaniom będzie bardzo trudne. R 8

9 RAPORT INTELIGENTNA FIRMA Tym bardziej że nowa strategia miała być realizowana pod hasłem przewodnim People First, Better Results. Zarządzający zdawali sobie sprawę, że jeśli chcą utrzymać poziom obsługi klientów, będą musieli działać szybko. Ich celem było jednak nie tylko jednorazowe podniesienie zaangażowania pracowników, lecz zbudowanie trwałych podstaw do utrzymania go na wysokim poziomie w długim okresie, ponieważ strategia zakładała budowanie długoterminowych, opartych na zaufaniu, relacji z klientami i partnerami. Potrzebny był program, który pomógłby szybko wyeliminować przyczyny niskiego zaangażowania, a przy tym umożliwił realizację ambitnych celów biznesowych. pozytywnie wpływających na wyniki biznesowe klientów poprzez doskonałe zrozumienie ich potrzeb i elastyczne dostosowywanie do nich rozwiązań przy wykorzystaniu najbardziej innowacyjnych narzędzi. Na bazie mapy strategii powstał program zmian, w którym znalazło się pięć inicjatyw: 1. przełożenie celów z mapy strategii na cele operacyjne dla menedżerów i pracowników, 2. dostosowanie struktury organizacyjnej do nowej strategii, 3. opracowanie systemu wynagradzania wspierającego realizację strategii, 4. opracowanie systemu rozwoju pracowników i 5. wdrożenie marki pracodawcy People First, Better Results. Szefem programu został dyrektor zarządzający MediaCom, a kierownikami poszczególnych inicjatyw kluczowi dyrektorzy. Konsekwencja w realizacji działań Po ośmiu miesiącach MediaCom zaczął dostrzegać pierwsze efekty programu: lepszą obsługę klientów (dzięki zmianie struktury), bardziej efektywne wykorzystanie zasobów oraz większe i bardziej przejrzyste możliwości rozwoju zawodowego. Kadra kierownicza i kluczowi specjaliści dostali do realizacji nie zadania, lecz cele. Sprecyzowano rolę menedżerów, którzy z opiekunów stali się przedsiębiorcami odpowiedzialnymi za efekt finansowy i poziom Kompleksowe podejście i wewnętrzna spójność rozwiązań Analiza wyników wspomnianego badania oraz postrzegania marki pracodawcy wewnątrz organizacji były zaskoczeniem dla menedżerów. Okazało się bowiem, że za niezadowoleniem pracowników z obszarów związanych z HR (jak wynagrodzenia czy możliwości rozwoju) kryły się potrzeby czysto biznesowe. Zatrudnieni chcieli mieć poczucie, że pracują w firmie, która ma jasną strategię i cele, której struktura pozwala na dostarczanie klientom usług jak najlepszej jakości w najbardziej efektywny sposób, gdzie rola menedżerów oraz wymagania stawiane pracownikom są jasno określone i w której pracowników traktuje się w sposób biznesowy. Wyniki analiz były dla zarządu pozytywną wiadomością. Stały się one podstawą do opracowania planu wdrożenia strategii opartego na budowaniu zaangażowania pracowników. Na mapie strategii, która stanowiła pierwszy element i podstawę programu zmian, znalazły się cele wskazujące na źródła przewagi MediaCom i jednocześnie powiązane z wysokim poziomem zaangażowania zespołu. Na przykład firma dążyła do wzmacniania pozycji rynkowej firmy dzięki zespołowi ekspertów pasjonatów BIURO W CYFROWEJ CHMURZE Rozwój oferty sieci telekomunikacyjnych dla biznesu opiera się dziś na zintegrowanej komunikacji i wirtualizacji usług. Jedną z ciekawszych propozycji jest wirtualne biuro. CHCĄC ZDOBYĆ przewagę na rynku, operatorzy telekomunikacyjni prześcigają się w dostarczaniu wciąż nowych rozwiązań technologicznych. W sektorze korporacyjnym kluczem do rozwoju oferty jest zintegrowana komunikacja i wirtualizacja usług związana z koncepcją przetwarzania w chmurze. Choć innowacja ta spotyka się z coraz większym zainteresowaniem rynku, to jednak zaciekawieniu klientów często towarzyszy ostrożność. Wynika ona z obawy o bezpieczeństwo danych i skutki utraty kontroli nad zasobami IT. Chcąc rozwiać te wątpliwości, operatorzy starają się udostępniać klientom usługę lub jej fragment do momentu, aż zyskają oni pewność, że oferowana wartość biznesowa jest dla nich rzeczywiście interesująca. Przykładem takiego podejścia jest projekt wirtualnej centrali abonenckiej stanowiący element wirtualnego biura zrealizowany dla kierowanej przez Mariusza Gacę sieci Orange (należącej do Grupy TP). Korzystające z usługi firmy mogą zrezygnować z zakupu i utrzymania własnej centrali i urządzeń realizujących połączenia oraz uniknąć typowych problemów z tym związanych. Zarządzanie połączeniami w wirtualnej centrali odbywa się za pomocą aplikacji dostępnej przez internet, pozwalającej na różne warianty łączenia rozmów z dowolnymi R 9

10 satysfakcji klienta. Otrzymali też większą odpowiedzialność za rozwój biznesu, dzięki czemu członkowie zarządu odzyskali czas, który wcześniej poświęcali kwestiom operacyjnym. Widać też było pierwsze rezultaty w zakresie poprawy zaangażowania pracowników przeprowadzone w marcu 2011 r. badanie pokazało dwucyfrowy wzrost jego poziomu. Program miał także kilka pozytywnych efektów ubocznych, takich jak pasja i zaangażowanie pracowników oraz poczucie, że to oni są autorami tworzonych rozwiązań. Innym takim efektem było otrzymanie przez MediaCom w czerwcu 2011 r. tytułu Domu Mediowego Roku, a w połowie lipca uplasowanie się na drugiej pozycji w prestiżowym rankingu branżowym RECMA (po rekordowym 46-procentowym wzroście). Doradca potrzebny Mówiąc o wartości współpracy z Aon Hewitt, prezes MediaCom Agnieszka Kosik i dyrektor zarządzający Jakub Kossut podkreślają pięć elementów, które pomogły w realizacji celów programu. Po pierwsze, zapewnienie kompleksowego spojrzenia na problem i powiązanie wyzwań związanych z budowaniem zaangażowania z celami biznesowymi, dzięki czemu menedżerowie i pracownicy zrozumieli, że jedno nie może udać się bez drugiego. Po drugie, ubranie problemów i potrzeb w pięć konkretnych, przejrzystych, spójnych inicjatyw, którymi można zarządzać. Po trzecie, wsparcie merytoryczne w trudnych chwilach. Po czwarte, ciągłe mobilizowanie do działania, szczególnie gdy pojawiało się ryzyko, że bieżące wyzwania spowodują wstrzymanie programu lub jego znaczące opóźnienie. Jednak najbardziej klient cenił sobie piąty element pasję i zaangażowanie konsultantów, które pomagały budować zaufanie i wiarę MediaCom w powodzenie programu. Joanna Chylewska, konsultant zarządzający w Aon Hewitt terminalami telefonami stacjonarnymi lub komórkowymi. W ten sposób zarówno recepcja telefoniczna, jak i pracownicy są dla interesantów dostępni niezależnie od tego, czy siedzą przy swoich biurkach, czy pracują w terenie lub w domu. Dzięki większej dostępności i niższym kosztom poprawia się efektywność wielu procesów biznesowych, zwłaszcza tych, w których komunikacja jest istotnym czynnikiem sukcesu, na przykład sprzedaży, realizacji zamówień czy obsługi klienta. Chcąc rozwiać wątpliwości, operatorzy starają się udostępniać klientom usługę lub jej fragment do momentu, aż zyskają oni pewność, że oferowana wartość biznesowa jest dla nich rzeczywiście interesująca. Wyzwania związane z projektem Najważniejszym wyzwaniem dla projektu kierowanego przez Łukasza Młynarczyka, opiekuna produktu w Orange, była konieczność przełamania sceptycyzmu części potencjalnych klientów obawiających się nowości, jaką na polskim rynku wciąż jest wirtualna centrala, tym bardziej że usługa Orange miała być jeszcze nowocześniejsza niż oferta konkurencji. Jednocześnie produkt musiał być na tyle przyjazny, aby mogły go używać osoby nieposiadające specjalistycznej wiedzy informatycznej czy telekomunikacyjnej, a nawet by mogły go modyfikować samodzielnie bez udziału dostawców. Konsultanci Infovide-Matrix opracowali architekturę takiej usługi, bazując na otwartej platformie technologicznej w systemie open source, a także przygotowali model wyceny pozwalający na uzyskanie atrakcyjnych kosztów świadczenia usługi przy wzroście skali jej wykorzystania. Nie bez znaczenia dla wyboru naszej oferty była także dobra opinia, jaką cieszył się nasz zespół, w związku z wcześniejszą dobrą współpracą w obszarze techniki sieciowej. Zanim powstała finalna koncepcja produktu, przygotowano współfinansowany przez Orange i Infovide-Matrix prototyp usługi, który wykazał, że R 10

11 RAPORT INTELIGENTNA FIRMA zastosowane technologie spełniają wysokie wymagania jakościowe techniki Orange. Wymagania te dotyczyły m.in. niezawodności, dostępności i wydajności, które musiały być wyższe niż w przypadku typowych systemów informatycznych obsługujących procesy biznesowe. Ważnym elementem projektu było uwolnienie naszego klienta od ryzyka związanego z wykorzystaniem technologii open source. Chcąc to osiągnąć, nasza firma wzięła na siebie rolę wirtualnego producenta, gwarantując jakość i niezawodność wykreowanych rozwiązań. Dla sukcesu innowacji wymagających kreowania popytu ważna jest szybkość i sprawność realizacji oraz niskie koszty. Przedsięwzięcie zrealizowane przez Infovide-Matrix w 10 miesięcy i w ramach założonego budżetu spełnia te kryteria. Warunkiem sukcesu innowacyjnych projektów jest także skuteczna współpraca wewnątrz firmy. W przypadku wprowadzania na rynek wirtualnej centrali Orange objęła ona w szczególności takie obszary, jak bezpieczeństwo, sprzedaż i technika sieciowa. Efekty projektu Zaprojektowana usługa pozwala klientom przekazać obsługę niektórych realizowanych dotychczas samodzielnie funkcjonalności (obsługa faksowa, dynamiczne zapowiedzi) do centrum operatora. Ten ostatni świadczy te same usługi także innym klientom, zapewnia wszystkim użytkownikom wysoką dostępność i ciągły rozwój techniczny i biznesowy rozwiązania. Wśród odbiorców usługi są duże firmy, które przeniosły na platformę wirtualnej centrali swoje kluczowe działy operacyjne, takie jak np. infolinie likwidacji szkód czy obsługa przesyłek kurierskich. Z usługi chętnie korzystają także niewielkie organizacje, dla których technologia centralowa była do tej pory niedostępna. Popularność oferty wynika z faktu, iż administrowanie wirtualną centralą nie stanowi żadnego problemu nawet dla średniozaawansowanego użytkownika komputera, usługa jest oferowana w bardzo niskiej cenie w formie abonamentu miesięcznego, a jednocześnie pozwala na przeprowadzenie prawdziwej rewolucji telekomunikacyjnej w firmie. Nabywca wirtualnej centrali Orange już w kilkadziesiąt minut może stworzyć profesjonalne powitanie osób dzwoniących do firmy i ułożyć różne scenariusze ich obsługi, w zależności od czasu, numeru osoby dzwoniącej lub cyfry wybranej przez nią na klawiaturze telefonu. Doskonałe efekty sprawiły, że produkt został wyróżniony zarówno w kraju, jak i w grupie Orange. Świadczy o tym OD USPRAWNIENIA STRUKTURY ZARZĄDZANIA DO BUDOWANIA KULTURY ORGANIZACJI Niedostosowanie struktury zarządzania do tempa rozwoju to problem wielu dynamicznie rosnących polskich przedsiębiorstw. Konsultant może pomóc w jego rozwiązaniu. DUŻA FIRMA obecna na rynku od końca lat osiemdziesiątych, zatrudniająca ok osób i oferująca rozwiązania z zakresu nowoczesnych technologii już od pewnego czasu borykała się z problemami zarządczymi. Brak jasno zdefiniowanej odpowiedzialności poszczególnych menedżerów sprawiał, iż przygotowanie nowych produktów czy wprowadzenie niezbędnych zmian na linii produkcyjnej zabierało coraz więcej czasu. Wydłużenie czasu potrzebnego na uzyskanie wiążącej decyzji prezesa i jednocześnie właściciela fakt, że znalazł się w gronie 16 finalistów wyłonionych spośród ponad 200 realizowanych na całym świecie innowacyjnych projektów. Najważniejsze jest jednak to, że produkt rozwija się, przynosząc firmie nowe przychody i kolejnych użytkowników. Powodzenie projektu inspiruje do tworzenia nowych usług. Wirtualne telecentrum, uzupełnienie centrali o obsługę korespondencji to tylko niektóre pomysły poszerzenia koncepcji wirtualnego biura o nowe możliwości dla klientów. Bogdan Kuśpit, menedżer Infovide-Matrix, lider zespołu CCS (Convergent Communication Services) realizującego projekt dla Orange coraz częściej było powodem opóźnień ważnych projektów i działań, przyczyniając się do spadku efektywności. Przyczyną tego stanu rzeczy był fakt, iż rozwój struktury zarządzania nie nadążał za szybkim rozwojem przedsiębiorstwa, jaki miał miejsce w ostatnich latach. W rezultacie zbyt wiele decyzji biznesowych w obu oddziałach spółki, polskim i niemieckim, wciąż było skupionych w rękach prezesa. Chcąc usprawnić proces podejmowania decyzji w obu oddziałach, zdecydował się on na zaangażowanie doradców. Z zaprojektowaniem R 11

12 zmian w strukturze organizacyjnej całej firmy zmierzyli się konsultanci z firmy doradczej KPMG. Ich zadaniem było przystosowanie struktury organizacyjnej do aktualnych wyzwań biznesowych i zdjęcie z właściciela ciężaru decydowania o wszystkich sprawach operacyjnych. Pierwszym etapem realizacji wyżej wymienionego projektu było przeprowadzenie serii wywiadów z właścicielem oraz menedżerami na różnych poziomach zarządzania w obu lokalizacjach spółki. Działania te pokazały, że wąskim gardłem w systemie zarządzania jest nie tylko struktura, ale także kultura organizacyjna firmy. Rozważywszy ten wniosek, właściciel firmy zgodził się rozszerzyć cały projekt doradczy o audyt kultury organizacyjnej obu oddziałów. Drugim etapem było przeprowadzenie analizy procesów biznesowych, na bazie której konsultanci zbudowali uproszczony model procesowy całej organizacji. Mając te informacje, mogli przystąpić do zaprojektowania docelowego modelu struktury organizacyjnej. Wyniki ankiet na temat oceny obecnego systemu zarządzania oraz kultury organizacyjnej, zebrane od menedżerów z dwóch poziomów, potwierdziły wstępną diagnozę postawioną przez konsultantów, mianowicie to, że dla efektywnego działania przeprojektowanej struktury organizacyjnej firmy niezbędne może być także wdrożenie zmian w kulturze organizacji. Z przeprowadzonego przez KPMG badania właściciel dowiedział się m.in., że blisko 45% kadry zarządzającej w jego firmie uznaje nieformalne relacje za dominujące w organizacji oraz że przełożeni przykładają zbyt małą wagę do dzielenia się informacjami z podwładnymi. Blisko 40% ankietowanych stwierdziło, że decyzje strategiczne są podejmowane przez prezesa jednoosobowo. Dysponując wynikami ankiety, konsultanci KPMG mogli przedstawić prezesowi kilka możliwych rozwiązań prowadzących do usprawnienia systemu zarządzania, wskazując na wady i zalety każdej z opcji. W rezultacie została przygotowana nowa struktura Brak jasno zdefiniowanej odpowiedzialności poszczególnych menedżerów sprawia, iż przygotowanie nowych produktów czy wprowadzenie niezbędnych zmian na linii produkcyjnej zabiera firmom coraz więcej czasu. organizacyjna o znacznym stopniu decentralizacji decyzji. Wśród innych istotnych elementów reorganizacji spółki można także wymienić włączenie do projektu doradczego działań z zakresu zarządzania zmianą. Przykładem jest przygotowanie programu przystosowującego pracowników i kadrę kierowniczą do wdrażanych transformacji. Elementem programu było zorganizowanie warsztatów szkoleniowych dla kluczowych menedżerów uczących strukturalnego podejścia do zarządzania zmianami w przedsiębiorstwie. Doradcy zaproponowali także uporządkowany i spójny sposób zarządzania projektami i gruntowne przeszkolenie pracowników w tej dziedzinie. Ważnym efektem projektu było również znaczne poszerzenie składu zarządu. Kluczowym czynnikiem, który zadecydował o powodzeniu tego projektu, była determinacja właściciela i zgoda na delegowanie części jego władzy w dół struktury zarządzania. Innymi istotnymi dla sukcesu tej zmiany czynnikami były także: ciągły dialog między klientem a firmą doradczą i zaufanie, jakim właściciel obdarzył konsultantów, elastyczność obu stron w realizacji projektu i kierowanie się zawsze dobrem przedsiębiorstwa, a nie chęcią zachowania pełnej kontroli, z której tak trudno zrezygnować wielu właścicielom. Dr Jerzy Kalinowski, partner, szef grupy doradczej w sektorze nowych technologii, telekomunikacji i mediów w Europie Środkowo-Wschodniej w firmie doradczej KPMG R 12

13 RAPORT INTELIGENTNA FIRMA LEAN MANAGEMENT W PROCESIE KREDYTOWYM Wiele banków stara się doskonalić swoje procesy. Optymalizacja ma jednak sens tylko wtedy, gdy w działaniach uwzględni się specyficzne potrzeby klientów i realizowaną strategię, a procesy analizuje się w sposób całościowy. DLA WIELU polskich banków segment małych i średnich przedsiębiorstw (MŚP) stanowi strategiczną grupę klientów. Ich sprawna obsługa udaje się tylko nielicznym. Wynika to ze specyficznych oczekiwań tego typu klientów, którzy zwracają uwagę nie tylko na cenę, ale i czas realizacji usług. O wyborze banku czy konkretnego produktu w szczególności decyduje czas, jaki upływa od złożenia wniosku do decyzji kredytowej (TTY Time To Yes) i czas do wypłaty środków (TTC Time To Cash). Umiejętne poprawienie tych parametrów stanowi jedno z podstawowych źródeł przewagi konkurencyjnej w segmencie instytucji finansowych obsługujących sektor MŚP. Dlatego też banki stale starają się doskonalić swoje procesy wewnętrzne. Większość z podejmowanych w tym celu inicjatyw przynosi jednak marne efekty. Rozpoczęte projekty optymalizacyjne po jakimś czasie tracą swój impet albo wprowadzane zmiany nie przynoszą zamierzonych rezultatów. O ich niepowodzeniu decyduje co najmniej kilka przyczyn. Niektóre organizacje popełniają błędy już na etapie definiowania celów projektu, co wynika ze złego rozpoznania rynku i potrzeb klientów. Inne nie potrafią precyzyjnie określić, które procesy faktycznie przyczyniają się do realizacji potrzeb klientów, i w związku z tym optymalizują funkcje niewymagające poprawy, lekceważąc te kluczowe z punktu widzenia odbiorców oraz otoczenia. W wielu przypadkach niepowodzenie projektów wynika z braku odpowiedniego wsparcia dla ich realizacji, ograniczenia się do wdrożenia usprawnień w poszczególnych departamentach lub implementacji systemów informatycznych do zarządzania przepływem pracy (workflow). Efektywna optymalizacja procesów ma sens przede wszystkim wtedy, gdy prowadzi do lepszego spełniania oczekiwań klientów, a jednocześnie wspiera realizację strategii firmy. Dobrym przykładem skutecznie przeprowadzonego Efektywna optymalizacja procesów ma sens przede wszystkim wtedy, gdy prowadzi do lepszego spełniania oczekiwań klientów, a jednocześnie wspiera realizację strategii firmy. usprawnienia jest projekt optymalizacji procesu kredytowego zgodnie z założeniami koncepcji lean management (zarządzania odchudzonego) dla klientów MŚP, przeprowadzony w Raiffeisen Bank Polska (RBPL). Pierwszą inicjatywą w tym projekcie było zdefiniowanie potrzeb i oczekiwań klientów i zrozumienie, czego dokładnie spodziewają się odbiorcy, w jaki sposób i jak szybko chcą otrzymywać produkt. Kolejne działania polegały na zidentyfikowaniu celów strategicznych i znalezieniu odpowiedzi na pytanie, czy dany proces w najlepszy możliwy sposób zaspokaja potrzeby klientów i przyczynia się do realizacji strategii organizacji. Powiązanie celów strategicznych z projektami usprawniającymi procesy jest kluczowym warunkiem powodzenia wszelkich optymalizacji. Aby zapobiec silosowemu myśleniu, konieczne było zidentyfikowanie osoby, która od początku do końca odpowiada za proces (właściciela badanego procesu). Badanie samego procesu rozpoczęto od mapowania strumienia wartości. Narzędzie to pozwala na obserwowanie przebiegu procesu przy uwzględnieniu wszystkich wykonywanych czynności i dostarczanych informacji, a także sił oraz środków, które z punktu widzenia klienta i strategii organizacji nie wnoszą żadnej wartości. Na tym etapie zidentyfikowano także najczęściej występujące problemy na poszczególnych etapach procesu. Następnie zespół, w skład którego weszli specjaliści reprezentujący departamenty sprzedaży, ryzyka, wyceny nieruchomości, back office, pisania umów, uruchomienia i obsługi posprzedażowej opracował tzw. mapę strumienia wartości stanu przyszłego. Przygotowany przez nich model działania w większym stopniu uwzględniał potrzeby klienta, przede wszystkim te związane z czasem oczekiwania. Aby zweryfikować poprawność wypracowanych wniosków i decyzji, RBPL przeprowadził projekt pilotażowy w dwóch regionach, zrealizowany przez zespół przeszkolony w zakresie lean management. R 13

14 Następnie na podstawie pilotażu opracowano nowy standard procesu dla wszystkich regionów w Polsce. Ostatecznie projekt optymalizacji procesu kredytowego w segmencie MŚP składał się z trzech kroków. Krok 1 analiza stanu obecnego 2 miesiące Zdefiniowanie potrzeb i oczekiwań klientów. Budowanie świadomości potrzeby zmiany, zidentyfikowanie celów strategicznych. Mapowanie strumienia wartości stanu obecnego. Mapowanie strumienia wartości stanu przyszłego. PVA - Project Value Assessment Action Plan. Wdrożenie w środowisku pilotażowym w oparciu o PDCA Plan, Do, Check, Act oraz wypracowanie nowego standardu procesu dla wszystkich regionów. Krok 3 roll out na cały kraj 6 miesięcy Analiza stanu obecnego dla pozostałych regionów (skuteczna optymalizacja w Polsce wymagała przeprowadzenia analizy stanu obecnego i określenia różnic w procesowaniu w pozostałych regionach). Przygotowanie liderów do pełnienia nowej roli w organizacji Program coachingowy Lean Leadership. Przekazanie liderom wiedzy dotyczącej standardów procesowania (na podstawie wdrożenia pilotażowego) z odpowiedzialnością za nowy proces. Zarządzanie projektem wdrożeniowym. Efektem prowadzonego projektu w RBPL była poprawa efektywności procesu kredytowego w sektorze małych i średnich przediębiorstw, czego wymiernym rezultatem było czterokrotne zwiększenie odsetka transakcji spełniających oczekiwania klientów w zakresie czasu do decyzji i wypłaty (TTY = 3 (7) dni, gdzie 3 oznacza wielkość optymalną, a 7 akceptowalną, a TTC = 8 (17)). Równie ważnym rezultatem było rozpoczęcie budowania kultury lean w organizacji nastawionej na spełnianie oczekiwań klienta w najbardziej efektywny sposób. Tomasz Bereźnicki, project manager i partner w Leanpassion Krok 2 projekt pilotażowy (2 regiony) 9 miesięcy Przygotowanie projektu (zbudowanie planu komunikacji dla wszystkich etapów projektu uwzględniającego grupy docelowe odbiorców, szkolenie uczestników projektu z metodologii Lean Management). Budowanie wzajemnych celów (kaskadowanie celów strategicznych do najniższego poziomu w organizacji oraz ustalenie czynników sukcesu, wskaźników KPI i poziomów do realizacji. Maksymalizacja jakości wniosków kredytowych (jakość przekazywanych dokumentów i informacji powodowała liczne zwroty, zapasy i kolejki, a tym samym mocno wpływała na wydłużenie procesu kredytowego; poprawa jakości zbieranych i przekazywanych danych i informacji znacząco wpłynęła na wzrost efektywności procesu i skrócenie czasu. Wdrożenie tablic wizualizacyjnych (stworzenie przejrzystego środowiska do zarządzania, w którym cele, standardy, procesy, rezultaty są łatwo dostępne i widoczne dla wszystkich, w którym jest czas i miejsce na wspólne omawianie stanu realizacji i pojawiających się problemów). TRWAŁE DOSKONALENIE PROCESÓW PRODUKCYJNYCH: NOWY CZYNNIK PRZEWAGI KONKURENCYJNEJ Jednym z podstawowych wyzwań, przed którymi stają dziś organizacje korzystające z usług firm doradczych, jest zapewnienie trwałych efektów projektów zrealizowanych przy pomocy konsultantów. Aby osiągnąć ten cel, w doskonalenie procesów wewnętrznych trzeba zaangażować pracowników firmy. STAŁA OPTYMALIZACJA procesów produkcyjnych stanowi jedno z kluczowych źródeł przewagi konkurencyjnej firm wytwórczych. Do ich usprawnienia organizacje wykorzystują szereg metodyk, takich jak lean manufacturing, Six Sigma czy total quality management. Znacząca poprawa efektywności rzadko jednak jest wynikiem poprawy kilku procesów czy funkcji. Zwykle wiąże się z szeregiem drobnych usprawnień w różnych obszarach. W związku z tym wymaga kompleksowego spojrzenia na działania podejmowane R 14

15 RAPORT INTELIGENTNA FIRMA przez firmę i stałego nadzoru nad ich realizacją. W osiągnięciu tego celu może pomóc system TRACC, opracowany kilkanaście lat temu przez firmę Competitive Capabilities International (CCI) i wprowadzany w Polsce przez firmę PwC (wcześniej działającą pod marką PricewaterhouseCoopers). Głównym założeniem tego systemu, opartego na najlepszych praktykach pochodzących ze sprawdzonych wymienionych wyżej metodyk, jest stworzenie jednej spójnej i uniwersalnej platformy umożliwiającej analizę oraz monitoring procesów związanych przede wszystkim z produkcją w celu stałej poprawy efektywności (continuous improvement) w organizacji. Wykorzystywany głównie w firmach o dużej, rozproszonej sieci zakładów produkcyjnych, takich jak Can-Pack, DuPont, Fonterra, Kellogg s, Heinz, SABMiller czy MillerCoors, umożliwia trwałą redukcję kosztów produkcji na poziomie nawet 3 5% ogólnych nakładów ponoszonych na ten cel. Osiągnięcie tych efektów jest możliwe głównie dzięki silnemu zaangażowaniu w analizę i poprawę procesów pracowników firm wdrażających u siebie praktyki opisane w TRACC. Biorą oni aktywny udział zarówno w poszukiwaniu źródeł potencjalnych optymalizacji, jak i w działaniach zmierzających do poprawy, a także w pełnieniu stałego nadzoru nad poziomem ich realizacji. System przypisujący wszystkie procesy związane z produkcją do jednego z dziesięciu obszarów (dwóch tzw. praktyk wprowadzających, czterech tzw. praktyk podstawowych i czterech tzw. zaawansowanych praktyk kolumnowych więcej w ramce Kluczowe obszary systemu TRACC) pozwala na porównanie efektywności wszystkich jednostek działających w obrębie organizacji. Dzięki temu, że TRACC zawiera opis poszczególnych stadiów rozwoju w każdym z przyjętych obszarów, stanowi także wygodne narzędzie do długofalowego podnoszenia efektywności procesów. Każda praktyka zakłada działania, które należy podjąć celem poprawienia efektywności w konkretnej dziedzinie, rozpisując je na pięć różnych etapów. Klarowna struktura systemu sprawia, że organizacje mogą samodzielnie zidentyfikować etap rozwoju, na jakim znajdują się procesy w firmie, i przy pomocy doradców wypracować drogę dotarcia do stanu oczekiwanego. Wprowadzanie TRACC jest połączone z wdrożeniem w firmie systemu informatycznego umożliwiającego monitoring podejmowanych działań. Dzięki pomocy doradców PwC klient może krok po kroku przemieszczać się w górę przyjętej skali, a także na bieżąco oceniać kondycję procesów w przedsiębiorstwie. Rolą konsultantów jest także nauczenie personelu, jak pracować w oparciu o TRACC, rozwiązywać problemy i samodzielnie zarządzać rezultatami, wobec czego wymaga JAK EFEKTYWNIE WYKORZYSTAĆ PRZEWAGĘ TECHNOLOGICZNĄ? Efektywne wykorzystanie systemów informatycznych wymaga systematycznego konfrontowania wdrożonych technologii z celami biznesowymi, miernikami skuteczności i strategią budowania wartości przedsiębiorstwa. JAK WYNIKA z badań cytowanych w opracowaniu Harvard Business Review on Aligning Technology with Strategy, światowe korporacje przeznaczają dziś na technologie IT 2 biliony dolarów rocznie. Spora część z tych nakładów jest wykorzystywana od personelu ciągłego samorozwoju i utrzymania efektywności pracy. PwC pomaga także w implementacji systemu, dostosowując go do kultury organizacyjnej przedsiębiorstwa. Dzięki temu jego wdrożenie jest szybsze niż w przypadku innych metodyk, obejmujących pojedyncze obszary i procesy. Ponadto wymaga mniejszych nakładów i szybciej staje się źródłem wymiernych korzyści. Najważniejszym efektem wdrożenia TRACC jest powstanie jednolitego systemu zarządzania we wszystkich zakładach przedsiębiorstwa. Pozwala to na skuteczny transfer wiedzy i umiejętności pomiędzy zakładami, nawet zlokalizowanymi w różnych obszarach kulturowych. Łatwo dostępne jest również porównywanie efektów implementacji nowych rozwiązań. w sposób nieefektywny. Można temu jednak zapobiec dzięki szczegółowym analizom budowania wartości w oparciu o biznesowe systemy informacyjne. W odpowiedzi na te potrzeby dział doradztwa biznesowego firmy SAP (SAP Business Transformation Services), R 15

16 Praca z TRACC umożliwia także położenie większego nacisku na systemowe wdrożenie najlepszych praktyk i utrzymanie trwałych efektów. Ponieważ zostają one wypracowane przez pracowników w oparciu o wdrożoną metodykę, to ciągłe doskonalenie staje się nowym stylem pracy. Niezależnie od lokalizacji system pozwala na współpracę z pracownikami na wszystkich szczeblach, w szczególności z tymi na poziomie operacyjnym. W ten sposób przedsiębiorstwo zyskuje możliwość stałego transferu wiedzy i doświadczeń w obrębie całej, nawet bardzo rozbudowanej, struktury. Co w erze globalizacji stanowi ogromną wartość dodaną. Dr Paweł Dżurak, partner w dziale Doradztwa Biznesowego w firmie PwC (wcześniej pod nazwą PricewaterhouseCoopers) Kluczowe obszary systemu TRACC Praktyki wprowadzające Środowisko, zdrowie i bezpieczeństwo Kierowanie i zarządzanie zmianami Praktyki podstawowe Praca zespołowa (wspólne rozwiązywanie problemów) 5 S (akronim stworzony z 5 japońskich słów oznaczających uporządkowanie miejsc pracy) Wizualne zarządzanie (opis podstawowych celów i założeń projektu) Ukierunkowanie na doskonalenie (działania zmierzające do optymalizacji procesów i eliminacji strat) Praktyki zaawansowane Samodzielne przeglądy (kontrola podejmowanych działań) Utrzymywanie środków trwałych (nadzór nad zasobami materialnymi) Redukcja czasu przezbrojeń (działania zmierzające do skrócenia czasu potrzebnego do przestawienia linii produkcyjnych) Jakość (wysiłki zmierzające do podniesienia jakości podejmowanych działań) specjalizującej się we wdrażaniu i integracji biznesowych aplikacji wspomagających zarządzanie przedsiębiorstwami, przygotował dla wybranych klientów nowy pakiet usług Value Partnership. Oferta ta zrywa z typowym dla tradycyjnych firm informatycznych podejściem zakładającym analizę wybranego obszaru czy funkcji przedsiębiorstwa i w jego miejsce wprowadza perspektywę charakterystyczną dla firm konsultingowych, które w swoich analizach wychodzą od strategii i kompetencji całej organizacji oraz korzyści biznesowych, jakie przyniosą usprawnienia. W ramach pakietu klienci firmy SAP mogą korzystać z szeregu zintegrowanych wewnętrznie usług doradczych obejmujących takie obszary, jak: zarządzanie wartością, modelowanie procesów biznesowych, projektowanie architektury technicznej, zarządzanie transformacją, zmianami organizacyjnymi, a także rozwiązaniami technologicznymi wdrożonymi w organizacji. Firma korzystająca z usług dostępnych w ramach pakietu Value Partnership otrzymuje możliwość długofalowej współpracy ze stałym zespołem specjalistów SAP. W jego skład wchodzą konsultanci biznesowi o zróżnicowanych kompetencjach. Na czele zespołu zawsze stoi Business Transformation Principal, którego zadaniem jest wspieranie klienta w podejmowaniu strategicznych decyzji w zakresie wdrożenia, integracji i optymalnego wykorzystania systemów informatycznych w przedsiębiorstwie. W zależności od potrzeb w skład zespołu mogą wejść także: Enterprise Architect, którego zadaniem jest wypracowanie docelowej mapy rozwiązań IT w organizacji, a także ścieżki programu transformacji technicznej systemów w organizacji; Organizational Change Manager, wspierający działania podejmowane przez klienta SAP w zakresie zarządzania zmianą; Value Manager, który monitoruje osiąganie korzyści i wspiera proces ich szacowania. R 16

17 RAPORT INTELIGENTNA FIRMA Współpraca z zespołem doświadczonych specjalistów pozwala na dopasowanie wykorzystywanych rozwiązań teleinformatycznych do obecnych i przyszłych potrzeb przedsiębiorstwa. Ich wsparcie nie ogranicza się jedynie do kwestii technologicznych, ale obejmuje także działania zmierzające do wdrożenia usprawnień organizacyjnych i procesowych. Wynikiem współpracy w ramach Value Partnership jest udostępnienie kierownictwu firmy zestawu informacji pozwalających na optymalne zarządzanie portfelem inicjatyw IT, a także wdrożenie nowych metod pozwalających na bieżące monitorowanie wszystkich, do tej pory rozproszonych, działań w zakresie informatyzacji. Informacja ta może być dostarczana kluczowym menedżerom w postaci tzw. kokpitów menedżerskich, tj. wykresów, na których za pomocą narzędzi graficznych przedstawiany jest stan projektów IT i ich wyniki ekonomiczne oraz proces wykorzystania systemów i optymalizacji korzyści z nimi związanymi. Tego typu wiedza pozwala na dopasowywanie na bieżąco realizowanych inwestycji do potrzeb strategicznych przedsiębiorstwa. Skala korzyści wynikających ze współpracy w ramach Value Partnership zależy od poziomu zaawansowania technologicznego i skomplikowania procesów biznesowych, a także architektury systemowej w przedsiębiorstwie. Im bardziej są one złożone, tym większa potencjalna wartość wynikająca z tego typu usług. W praktyce jednak każde przedsiębiorstwo, w którym wdrożono zintegrowany system ERP, wymaga dogłębnej analizy i usprawnień, które uproszczą realizowane procesy i w efekcie podniosą stopę zwrotu z inwestycji w rozwiązania informatyczne. Co jest celem niemal wszystkich inicjatyw podejmowanych dziś przez działy IT w organizacjach. Jacek Krawczak, Paweł Wilk, eksperci w dziale doradztwa biznesowego (Business Transformation Services), SAP CEE POLACY W RADACH NADZORCZYCH MIĘDZYNARODOWYCH FIRM Międzynarodowe organizacje działające w regionie Europy Środkowo-Wschodniej zaczynają poszukiwać tu kandydatów na członków rad nadzorczych dla swoich spółek macierzystych. CORAZ WIĘCEJ międzynarodowych firm posiadających istotną część swojego biznesu w Europie Środkowo- -Wschodniej przewiduje miejsce w radach nadzorczych swoich central dla kandydatów z Polski lub innych krajów naszego regionu. Zapraszając do współpracy osoby z lokalnego rynku, udziałowcy tych firm pragną zapewnić swoim organizacjom odpowiednią reprezentację myśli, idei i opinii pochodzących z tej części globu. Od kandydatów oczekują wniesienia znajomości specyfiki regionu i lokalnej perspektywy na temat możliwości rozwoju tej części świata. Jako członkowie rady nadzorczej osoby te mają bowiem wpływ na istotne decyzje, dotyczące na przykład strategii rozwoju czy też alokacji środków na inwestycje pomiędzy poszczególnymi krajami czy regionami świata. Znajomość lokalnych rynków to jednak niejedyna umiejętność, jakiej wymaga się od kandydatów na członków rad nadzorczych międzynarodowych przedsiębiorstw. Obowiązkowe jest doświadczenie w międzynarodowym środowisku biznesowym, umiejętność współpracy z ludźmi z różnorodnym doświadczeniem zawodowym, z różnych krajów i kultur. Prócz tego oczekuje się od nich unikalnego zestawu kompetencji potrzebnego w sytuacji biznesowej, w jakiej znajduje się aktualnie organizacja. Nie tylko znajomość rynku O tym, jak specyficzna może być lista kompetencji wymagana przez międzynarodowe firmy, świadczą dwa poniższe projekty z naszej praktyki, w których pomogliśmy obsadzić stanowiska w radach nadzorczych menedżerami z naszego regionu. Pierwszy dotyczy firmy oferującej usługi finansowe na rynku konsumenckim. Poszukiwała ona do swojej rady nadzorczej osoby z dobrą znajomością modelu sprzedaży bezpośredniej, rynków Europy Środkowo-Wschodniej, a dodatkowo ze względu na obowiązującą w tej organizacji politykę wspierania różnorodności klient skłaniał się ku zatrudnieniu kobiety. Z rekomendowanych przez nas kandydatów firma zdecydowała się na zaproszenie do współpracy doświadczonej pani prezes, która wcześniej miała okazję zarządzać siecią sprzedaży bezpośredniej na terenie idealnie pokrywającym się z obszarem działania klienta. Drugi przypadek dotyczy międzynarodowego funduszu inwestycyjnego, właściciela dużej firmy FMCG działającej w naszym regionie. Zarządzający R 17

18 rozważali sprzedaż tej spółki bądź wprowadzenie jej na giełdę. Potrzebny był w radzie nadzorczej ktoś, kto doskonale orientował się w rynkach regionu, miał dobrą znajomość zagadnień inwestycyjnych, cieszył się dużą wiarygodnością dla rynków finansowych i posiadał wiedzę, umiejętności i doświadczenie niezbędne przy wprowadzaniu spółek na giełdę. Dzięki takiej kombinacji umiejętności i doświadczeń osoba ta mogła pomóc w podniesieniu wartości spółki przed jej sprzedażą, wspomóc sam proces sprzedaży bądź wprowadzania na giełdę. Kandydaci przedstawieni przez naszą firmę byli na tyle interesujący, że klient zdecydował się zaangażować 2 menedżerów: pierwszy posiadał doskonałą znajomość rynków kapitałowych i był znakomicie kojarzony jako osoba wiarygodna i gwarantująca przejrzystość realizowanej strategii w oczach rynków finansowych, drugi natomiast był doświadczonym prezesem z doświadczeniem w międzynarodowych koncernach na rynkach rozwijających się, doskonale znał specyfikę branży spółki i mógł kompetentnie wspomagać zarząd w opracowaniu strategii rozwoju marek i sprzedaży. W realizacji obu projektów pomogła duża specjalizacja konsultantów, na bieżąco utrzymywany kontakt z wiodącymi top menedżerami w regionie oraz zaangażowanie wewnętrznej struktury Boards Practice Spencer Stuart, która skupia się na zagadnieniach ładu korporacyjnego oraz specjalizuje się w wyszukiwaniu kandydatów do rad nadzorczych na całym świecie. Konieczne zmiany Z naszej praktyki wynika, że przypadków takich jak opisane będzie w przyszłości więcej. Znalezienie w naszym regionie osoby, która spełniałaby kryteria stawiane przez międzynarodowych graczy, jest często wyzwaniem, któremu trudno podołać bez zaangażowania profesjonalnej firmy rekrutacyjnej. Deficyt kandydatów wynika z tego, że w naszym regionie wciąż funkcjonuje zwyczaj obsadzania miejsc w radach nadzorczych ludźmi z niedostatecznymi kompetencjami biznesowymi; kluczem doboru jest tu zaufanie bądź publiczna wiarygodność. Są to często znani akademicy, prawnicy, osoby z rodziny właścicieli lub inni kandydaci z nadania. Nie znają oni realiów prawdziwego biznesu, specyfiki branży lub rynku, na którym przedsiębiorstwo działa, nie zadają więc trudnych pytań zarządowi, nie sprawdzają sensowności długofalowej strategii i nie wspierają zarządu w wypracowywaniu bardziej efektywnych planów działania. Tymczasem, aby być skutecznym członkiem rady nadzorczej, nie trzeba mieć wcześniejszego doświadczenia zasiadania w niej. Kandydaci rekrutowani do rad przez Spencer Stuart są często powoływani do tej struktury po raz pierwszy. Ich przepustką jest dowiedziony sukces w zarządzaniu przedsiębiorstwem z pozycji prezesa bądź wiceprezesa. Tacy niezależni członkowie rad posiadają wiedzę merytoryczną, znają branżę lub rynek, do którego firma adresuje swoją ofertę, potrafią wskazać długofalowe czynniki ryzyka, dysponują szeroką siecią kontaktów mogących otwierać danej firmie drogę do nowych rynków, klientów, rozwiązań czy modeli biznesowych. Co więcej, kompetentny i wiarygodny członek rady nadzorczej może być postrzegany jako gwarant przejrzystości, a tym samym ułatwiać pozyskiwanie finansowania bądź budowanie relacji prowadzących do korzystnych dla spółki rozwiązań. Poprzez doświadczenie z innych firm taka osoba może wnieść rozwiązania, które sprawdziły się w innych branżach. Natomiast dla rynków finansowych fakt, iż w radzie danej spółki zasiada osoba kompetentna i wiarygodna, może być czynnikiem zachęcającym do wyższej wyceny tej spółki. Dobry członek rady nadzorczej jest swego rodzaju ambasadorem spółki kreującym warunki sprzyjające rozwojowi przedsiębiorstwa i kształtującym przyjazny klimat wokół niego. Międzynarodowe organizacje oraz fundusze inwestycyjne od lat korzystają z usług wyspecjalizowanych firm, takich jak Spencer Stuart, przy doborze członków rad nadzorczych. Firmy w Polsce i w naszym regionie czynią to sporadycznie, nie doceniając wartości, jakie może przynieść komplementarnie skomponowana rada nadzorcza, w której kluczem doboru jest nie tylko zaufanie, ale również kompetencje poszczególnych jej członków. Andrzej Maciejewski, Spencer Stuart Robert T. Nowakowski, Spencer Stuart R 18

ZARZĄDZANIE MARKĄ. Doradztwo i outsourcing

ZARZĄDZANIE MARKĄ. Doradztwo i outsourcing ZARZĄDZANIE MARKĄ Doradztwo i outsourcing Pomagamy zwiększać wartość marek i maksymalizować zysk. Prowadzimy projekty w zakresie szeroko rozumianego doskonalenia organizacji i wzmacniania wartości marki:

Bardziej szczegółowo

DORADZTWO DORADZTWO W ZAKRESIE DORADZTWO MARKETINGOWE MARKETINGOWE SZKOLENIA SZKOLENIA

DORADZTWO DORADZTWO W ZAKRESIE DORADZTWO MARKETINGOWE MARKETINGOWE SZKOLENIA SZKOLENIA ZAKRES DZIAŁALNOŚCI PMG CONSULTING PMG CONSULTING PMG CONSULTING PROJEKTY PROJEKTY POMOCOWE POMOCOWE UNII UNII EUROPEJSKIEJ EUROPEJSKIEJ W ZAKRESIE ZAKRESIE ZARZĄDZANIA ZARZĄDZANIA MARKETINGOWE MARKETINGOWE

Bardziej szczegółowo

Program Poprawy Efektywności Zakupów. Jak kupować, aby poprawiać rentowność?

Program Poprawy Efektywności Zakupów. Jak kupować, aby poprawiać rentowność? Program Poprawy Efektywności Zakupów Jak kupować, aby poprawiać rentowność? Oferta Zakupy Celem każdej firmy jest zdobycie dominującej pozycji na rynku, która przekłada się na poziom obrotów i zysków firmy.

Bardziej szczegółowo

Wartość audytu wewnętrznego dla organizacji. Warszawa, 11.03.2013

Wartość audytu wewnętrznego dla organizacji. Warszawa, 11.03.2013 Wartość audytu wewnętrznego dla organizacji Warszawa, 11.03.2013 Informacje o Grupie MDDP Kim jesteśmy Jedna z największych polskich firm świadczących kompleksowe usługi doradcze 6 wyspecjalizowanych linii

Bardziej szczegółowo

Kompleksowe rozwiązanie dla organizacji,

Kompleksowe rozwiązanie dla organizacji, Kompleksowe rozwiązanie dla organizacji, W KTÓRYCH REALIZOWANE SĄ PRZEDSIĘWZIĘCIA PROJEKTOWE 0 801 2727 24 (22 654 09 35) Kompleksowe wsparcie realizacji projektu Czy w Twojej organizacji realizowane są

Bardziej szczegółowo

Skuteczność => Efekty => Sukces

Skuteczność => Efekty => Sukces O HBC Współczesne otoczenie biznesowe jest wyjątkowo nieprzewidywalne. Stała w nim jest tylko nieustająca zmiana. Ciągłe doskonalenie się poprzez reorganizację procesów to podstawy współczesnego zarządzania.

Bardziej szczegółowo

Rola i zadania Komitetu Audytu. Warszawa, 11.03.2013

Rola i zadania Komitetu Audytu. Warszawa, 11.03.2013 Rola i zadania Komitetu Audytu Warszawa, 11.03.2013 Informacje o Grupie MDDP Kim jesteśmy Jedna z największych polskich firm świadczących kompleksowe usługi doradcze 6 wyspecjalizowanych linii biznesowych

Bardziej szczegółowo

SYSTEM MOTYWACYJNY NA PRZYKŁADZIE EURO TAX.pl SA

SYSTEM MOTYWACYJNY NA PRZYKŁADZIE EURO TAX.pl SA SYSTEM MOTYWACYJNY NA PRZYKŁADZIE EURO TAX.pl SA 01/ WPROWADZENIE Przesłanki wdrożenia systemu motywacyjnego: 1/ Zapotrzebowanie na dynamiczny wzrost sprzedaży 2/ Poprawa efektywności działań sprzedażowych

Bardziej szczegółowo

DALIGA MARTIN JEDNA MINUTA MOJEJ PRACY TO REDUKCJA TYSIĄCA MINUT TWOICH STRAT! DALIGA MARTIN

DALIGA MARTIN JEDNA MINUTA MOJEJ PRACY TO REDUKCJA TYSIĄCA MINUT TWOICH STRAT! DALIGA MARTIN Curriculum Vitae MARTIN DALIGA JEDNA MINUTA MOJEJ PRACY TO REDUKCJA TYSIĄCA MINUT TWOICH STRAT! Curriculum Vitae MARTIN DALIGA INFORMACJE OSOBISTE: imię: Martin nazwisko: Daliga data urodzenia: 08.06.1978

Bardziej szczegółowo

Projekt: Szansa drzemie w zmianie nowoczesne ZZL

Projekt: Szansa drzemie w zmianie nowoczesne ZZL Projekt współfinansowany ze środków Unii Europejskiej w ramach Europejskiego Funduszu Społecznego Projekt: Szansa drzemie w zmianie nowoczesne ZZL Opis szkoleń planowanych do realizacji w ramach projektu

Bardziej szczegółowo

StratEX: zmieniamy pomysł w praktyczne działanie. www.stratex.pl

StratEX: zmieniamy pomysł w praktyczne działanie. www.stratex.pl StratEX: zmieniamy pomysł w praktyczne działanie profil firmy www.stratex.pl Nasza tożsamość Misja Zmieniamy pomysł w praktyczne działanie Założyliśmy StratEX Strategy Execution w 2008 roku jako konsultanci

Bardziej szczegółowo

Zmiana zasad rynkowych. Duża dynamika zmian. Brak ograniczeń związanych z lokalizacją organizacji. Brak ograniczeń w dostępie do technologii

Zmiana zasad rynkowych. Duża dynamika zmian. Brak ograniczeń związanych z lokalizacją organizacji. Brak ograniczeń w dostępie do technologii Strategiczna Karta Wyników jako element systemu zarządzania efektywnością przedsiębiorstwa Piotr Białowąs Dyrektor Departamentu Strategii Pełnomocnik Zarządu EnergiaPro Koncern Energetyczny SA Przyczyny

Bardziej szczegółowo

DOSKONALENIE PROCESÓW

DOSKONALENIE PROCESÓW KATALOG SZKOLEŃ DOSKONALENIE PROCESÓW - Tworzenie projektów ciągłego doskonalenia - Konsultacje z ekspertami - Poprawa jakości oraz produktywności - Eliminacja marnotrawstwa - Redukcja kosztów - Metody

Bardziej szczegółowo

III KONFERENCJA INTERIM MANAGEMENT 2011

III KONFERENCJA INTERIM MANAGEMENT 2011 III KONFERENCJA INTERIM MANAGEMENT 2011 INTERIM MANAGEMENT JAKO ROZWIĄZANIE DLA MAŁYCH I ŚREDNICH PRZEDSIĘBIORSTW. Prowadzący: Zbigniew Brzeziński, Prezes Zarządu, Simple Solution, Robert Loranc, Wiceprezes

Bardziej szczegółowo

Launch. przygotowanie i wprowadzanie nowych produktów na rynek

Launch. przygotowanie i wprowadzanie nowych produktów na rynek Z przyjemnością odpowiemy na wszystkie pytania. Prosimy o kontakt: e-mail: kontakt@mr-db.pl tel. +48 606 356 999 www.mr-db.pl MRDB Szkolenie otwarte: Launch przygotowanie i wprowadzanie nowych produktów

Bardziej szczegółowo

MIERZENIE EFEKTYWNOŚCI DZIAŁAŃ SPOŁECZNYCH

MIERZENIE EFEKTYWNOŚCI DZIAŁAŃ SPOŁECZNYCH MIERZENIE EFEKTYWNOŚCI DZIAŁAŃ SPOŁECZNYCH PRAKTYCZNE WYKORZYSTANIE MODELU LBG W FUNDACJACH KORPORACYJNYCH Warszawa, 11 września 2014r. Małgorzata Greszta, SGS Polska NASZA EKSPERCKA WIEDZA W ZAKRESIE

Bardziej szczegółowo

Kompleksowe wspieranie procesów zarządzania

Kompleksowe wspieranie procesów zarządzania Kompleksowe wspieranie procesów zarządzania Raport z badania przeprowadzonego w sierpniu 2007 roku O badaniu Badanie zostało przeprowadzone w sierpniu bieżącego roku na podstawie ankiety internetowej Ankieta

Bardziej szczegółowo

TWÓJ MARKETING BEZPOŚREDNI

TWÓJ MARKETING BEZPOŚREDNI TWÓJ MARKETING BEZPOŚREDNI cloud.callcenter Cloud.CallCenter to innowacyjne call center wspierające procesy sprzedaży i umożliwiające monitorowanie pracy telemarketerów. Cloud.CallCenter tym różni się

Bardziej szczegółowo

Wyróżniający Standard Obsługi Klienta (SOK)

Wyróżniający Standard Obsługi Klienta (SOK) (SOK) Zyskaj trwałą przewagę na konkurencyjnym rynku dzięki doskonałej obsłudze Klienta Oferta procesu wdrożenia SOK Kłopoty, koszty, utrata Klientów Brak standardów obsługi powoduje kłopoty, a potem dodatkowe

Bardziej szczegółowo

Projekt Badawczy Analiza wskaźnikowa przedsiębiorstwa współfinansowany ze środków Unii Europejskiej

Projekt Badawczy Analiza wskaźnikowa przedsiębiorstwa współfinansowany ze środków Unii Europejskiej Projekt Badawczy Analiza wskaźnikowa przedsiębiorstwa współfinansowany ze środków Unii Europejskiej FiM Consulting Sp. z o.o. Szymczaka 5, 01-227 Warszawa Tel.: +48 22 862 90 70 www.fim.pl Spis treści

Bardziej szczegółowo

Zaproszenie Usługa realizowana w ramach Projektu Polskiej Agencji Rozwoju Przedsiębiorczości Zarządzanie kompetencjami w MSP

Zaproszenie Usługa realizowana w ramach Projektu Polskiej Agencji Rozwoju Przedsiębiorczości Zarządzanie kompetencjami w MSP Zaproszenie Usługa realizowana w ramach Projektu Polskiej Agencji Rozwoju Przedsiębiorczości Zarządzanie kompetencjami w MSP Szanowni Państwo, Mam przyjemność zaprosić Państwa firmę do udziału w Usłudze

Bardziej szczegółowo

Nie o narzędziach a o rezultatach. czyli skuteczny sposób dokonywania uzgodnień pomiędzy biznesem i IT. Władysławowo, 6 października 2011 r.

Nie o narzędziach a o rezultatach. czyli skuteczny sposób dokonywania uzgodnień pomiędzy biznesem i IT. Władysławowo, 6 października 2011 r. Nie o narzędziach a o rezultatach czyli skuteczny sposób dokonywania uzgodnień pomiędzy biznesem i IT Władysławowo, 6 października 2011 r. Dlaczego taki temat? Ci którzy wykorzystują technologie informacyjne

Bardziej szczegółowo

Jerzy Majchrzak Dyrektor Departamentu Innowacji i Przemysłu

Jerzy Majchrzak Dyrektor Departamentu Innowacji i Przemysłu Jerzy Majchrzak Dyrektor Departamentu Innowacji i Przemysłu AUTOEVENT 2014 2 PRZEMYSŁ MOTORYZACYJNY Jeden z największych producentów samochodów i komponentów motoryzacyjnych w regionie Europy Środkowo-Wschodniej.

Bardziej szczegółowo

2016 CONSULTING DLA MŚP. Badanie zapotrzebowania na usługi doradcze

2016 CONSULTING DLA MŚP. Badanie zapotrzebowania na usługi doradcze 2016 CONSULTING DLA MŚP Badanie zapotrzebowania na usługi doradcze 1 O raporcie Wraz ze wzrostem świadomości polskich przedsiębiorców rośnie zapotrzebowanie na różnego rodzaju usługi doradcze. Jednakże

Bardziej szczegółowo

JUBILEUSZOWA OFERTA SZCZĘŚLIWA 13!

JUBILEUSZOWA OFERTA SZCZĘŚLIWA 13! JUBILEUSZOWA OFERTA SZCZĘŚLIWA 13! TO JUŻ Perfect Consulting Rok 2012 jest dla Perfect Consulting Rokiem Szczególnego Jubileuszu! Już od 13 lat promujemy zasadę, że największym zasobem organizacji są zatrudnieni

Bardziej szczegółowo

Narzędzia PMR do analizy sektora transportu drogowego

Narzędzia PMR do analizy sektora transportu drogowego Narzędzia PMR do analizy sektora transportu drogowego Wspomaganie zarządzania relacjami z dostawcami w branży transportowej Analizy bieżącej i przyszłej sytuacji w branży transportu drogowego, rzetelne

Bardziej szczegółowo

Popularyzacja podpisu elektronicznego w Polsce

Popularyzacja podpisu elektronicznego w Polsce Popularyzacja podpisu elektronicznego w Polsce Rola administracji w budowaniu gospodarki elektronicznej Warszawa, 25 września 2006 r. Poruszane tematy Wprowadzenie i kontekst prezentacji Rola administracji

Bardziej szczegółowo

Skuteczna Strategia CRM - wyzwanie dla organizacji. Artur Kowalski Prometriq

Skuteczna Strategia CRM - wyzwanie dla organizacji. Artur Kowalski Prometriq Skuteczna Strategia CRM - wyzwanie dla organizacji Artur Kowalski Prometriq Wrocław, 19-11-2009 Jest tylko jedna strategia sukcesu Polega ona na precyzyjnym zdefiniowaniu docelowego odbiorcy i zaoferowaniu

Bardziej szczegółowo

Dajemy WIĘCEJ CALL CENTER? WIĘCEJ? ODWAŻNIE, chcą ROZWIJAĆ SIĘ każdego dnia i pomagają w tym innym,

Dajemy WIĘCEJ CALL CENTER? WIĘCEJ? ODWAŻNIE, chcą ROZWIJAĆ SIĘ każdego dnia i pomagają w tym innym, NIE DAJEMY GOTOWYCH ODPOWIEDZI 3 Co decyduje o skuteczności i jakości działań nowoczesnego CALL CENTER? Jak wybrać partnera biznesowego, który dostarczy profesjonalną usługę? 2 4 Ludzie? Procesy? Technologie?

Bardziej szczegółowo

Lp. Kompetencja Poziom operacyjny Opis kompetencji

Lp. Kompetencja Poziom operacyjny Opis kompetencji Lp. Kompetencja Poziom operacyjny Opis kompetencji 1 Najwyższa jakość działania [kultura osobista, lojalność, prawość i uczciwość, dbałość o ład i porządek, terminowość] Wyznacza oczekiwania dbając o ład

Bardziej szczegółowo

oferta dla Marketingu

oferta dla Marketingu ! oferta dla Marketingu Warsztaty współpracy Marketing - Sprzedaż. Szkolenia kompetencyjne dla Działu Marketingu. Doradztwo przetargowe i efektywna współpraca z Agencją.. WARSZTATY WSPÓŁPRACY MARKETING

Bardziej szczegółowo

Kontrola zarządcza w jednostkach samorządu terytorialnego z perspektywy Ministerstwa Finansów

Kontrola zarządcza w jednostkach samorządu terytorialnego z perspektywy Ministerstwa Finansów Kontrola zarządcza w jednostkach samorządu terytorialnego z perspektywy Ministerstwa Finansów Monika Kos, radca ministra Departament Polityki Wydatkowej Warszawa, 13 stycznia 2015 r. Program prezentacji

Bardziej szczegółowo

Studium przypadku Bank uniwersalny

Studium przypadku Bank uniwersalny Studium przypadku Bank uniwersalny Przedsiębiorstwo będące przedmiotem studium przypadku jest bankiem uniwersalnym. Dominującą strategią banku jest przywództwo produktowe. Cele banku koncentrują się, zatem

Bardziej szczegółowo

WIZUALNE ZARZĄDZANIE WYNIKAMI

WIZUALNE ZARZĄDZANIE WYNIKAMI J A K O Ś Ć I E F E K T Y W N O Ś Ć P R A C Y Z E S P O Ł O W E J WIZUALNE ZARZĄDZANIE WYNIKAMI Konferencja: Techniki lean w nowoczesnej produkcji i łańcuchu dostaw Warszawa, 25.09.2013 KIM JESTEŚMY Jedną

Bardziej szczegółowo

Wzmocnienie potencjału analitycznego administracji publicznej przedsięwzięcie podjęte przez Szefa Służby Cywilnej

Wzmocnienie potencjału analitycznego administracji publicznej przedsięwzięcie podjęte przez Szefa Służby Cywilnej Wzmocnienie potencjału analitycznego administracji publicznej przedsięwzięcie podjęte przez Szefa Służby Cywilnej Warszawa, czerwiec 2014 r. Dotychczas podjęte inicjatywy Szefa Służby Cywilnej W latach

Bardziej szczegółowo

ZARZĄDZANIE INNOWACJĄ

ZARZĄDZANIE INNOWACJĄ ZARZĄDZANIE INNOWACJĄ Projekt jest współfinansowany ze środków Unii Europejskiej w ramach Europejskiego Funduszu Społecznego PROJEKT ZARZĄDZANIE INNOWACJĄ PODSTAWOWE INFORMACJE skierowany do mikro, małych

Bardziej szczegółowo

Przebieg usługi w przedsiębiorstwie Projekt Polskiej Agencji Rozwoju Przedsiębiorczości Zarządzanie kompetencjami w MSP

Przebieg usługi w przedsiębiorstwie Projekt Polskiej Agencji Rozwoju Przedsiębiorczości Zarządzanie kompetencjami w MSP Przebieg usługi w przedsiębiorstwie Projekt Polskiej Agencji Rozwoju Przedsiębiorczości Zarządzanie kompetencjami w MSP Usługa szkoleniowo doradcza z zakresu zarządzania kompetencjami w MSP jest realizowana

Bardziej szczegółowo

proste, migawkowe badanie IT w Twojej organizacji realizowane z trzech kluczowych perspektyw: działu IT, Twojego podstawowego biznesu oraz działu

proste, migawkowe badanie IT w Twojej organizacji realizowane z trzech kluczowych perspektyw: działu IT, Twojego podstawowego biznesu oraz działu zanim zaproponujemy konkretne rozwiązanie, poznajemy specyfikę Twojej firmy i Twoje cele biznesowe. poznajemy punkt widzenia nie tylko IT, ale przede wszystkim osób odpowiedzialnych za podstawowy biznes

Bardziej szczegółowo

O czym będziemy. się uczyć

O czym będziemy. się uczyć 1-1 O czym będziemy się uczyć Rachunkowość zarządcza spełnia dwie role: dostarcza informacji do podejmowania decyzji i kontroli Projektowanie i wykorzystywanie rachunku kosztów Rola specjalisty z zakresu

Bardziej szczegółowo

CRM w logistyce. Justyna Jakubowska. CRM7 Specjalista Marketingu

CRM w logistyce. Justyna Jakubowska. CRM7 Specjalista Marketingu CRM w logistyce Justyna Jakubowska CRM7 Specjalista Marketingu CRM w logistyce Prezentacja firm more7 Polska dostawca systemu CRM Autor i producent systemu do zarządzania relacjami z klientem CRM7; Integrator

Bardziej szczegółowo

Przyszłość to technologia

Przyszłość to technologia Przyszłość to technologia - twórz ją z nami Innowacyjne projekty dla prestiżowych klientów Wdrażamy jedne z największych w kraju projekty z dziedziny informatyki i nowoczesnych technologii. Realizujemy

Bardziej szczegółowo

LEAN MANAGEMENT OPTYMALIZACJA PRODUKCJI OFERTA SZKOLENIA

LEAN MANAGEMENT OPTYMALIZACJA PRODUKCJI OFERTA SZKOLENIA LEAN MANAGEMENT OPTYMALIZACJA PRODUKCJI OFERTA SZKOLENIA Gdynia, 2012 SZKOLENIA W PERFECT CONSULTING W Perfect Consulting programy szkoleniowe opracowywane są i realizowane z punktu widzenia, jakie mają

Bardziej szczegółowo

ROLA DORADCY. Proces realizacji przedsięwzięć Partnerstwa Publiczno-Prywatnego

ROLA DORADCY. Proces realizacji przedsięwzięć Partnerstwa Publiczno-Prywatnego ROLA DORADCY Proces realizacji przedsięwzięć Partnerstwa Publiczno-Prywatnego Agenda Wprowadzenie Doradca Techniczny Doradca Finansowo-Ekonomiczny Doradca Prawny Podsumowanie 3P Partnerstwo Publiczno-Prywatne

Bardziej szczegółowo

Rynek zintegrowanych usług telekomunikacyjnych w Polsce 2015. Analiza pakietów i usług wiązanych

Rynek zintegrowanych usług telekomunikacyjnych w Polsce 2015. Analiza pakietów i usług wiązanych Rynek zintegrowanych usług telekomunikacyjnych w Polsce 2015 Rynek zintegrowanych usług telekomunikacyjnych w Polsce 2015 2 Język: polski, angielski Data publikacji: Grudzień 2015 Format: pdf Cena od:

Bardziej szczegółowo

Biznesplan. Budowa biznesplanu

Biznesplan. Budowa biznesplanu BIZNESPLAN Biznesplan dokument zawierający ocenę opłacalności przedsięwzięcia gospodarczego [. Sporządzany na potrzeby wewnętrzne przedsiębiorstwa, jest także narzędziem komunikacji zewnętrznej m.in. w

Bardziej szczegółowo

IDEA! Management Consulting Poznań Sp. z o.o. ul. Grottgera 16/1 60 758 Poznań

IDEA! Management Consulting Poznań Sp. z o.o. ul. Grottgera 16/1 60 758 Poznań Bezpłatne usługi doradcze finansowane ze środków EFRR w ramach Programu Operacyjnego Innowacyjna Gospodarka w ramach pomocy de minimis. Informacje o projekcie IDEA! Management Consulting Poznań Sp. z o.o.

Bardziej szczegółowo

Budowanie zaangażowania w grupach kapitałowych

Budowanie zaangażowania w grupach kapitałowych Budowanie zaangażowania w grupach kapitałowych Główne korzyści dla grup kapitałowych z udziału w programie budowania zaangażowania Aon Hewitt: spójne narzędzia, komunikacja i działania w ramach grupy kapitałowej;

Bardziej szczegółowo

Model dojrzałości dopasowania strategicznego. Nadzór Poziom 1 Poziom 2 Poziom 3 Poziom 4 Poziom 5 Na poziomie

Model dojrzałości dopasowania strategicznego. Nadzór Poziom 1 Poziom 2 Poziom 3 Poziom 4 Poziom 5 Na poziomie Tab. 1. Opis poziomów dojrzałości procesów dla obszaru nadzór. Formalne strategiczne planowanie biznesowe Formalne strategiczne planowanie Struktura organizacyjna Zależności organizacyjne Kontrola budżetowania

Bardziej szczegółowo

kierunkową rozwoju informatyzacji Polski do roku 2013 oraz perspektywiczną prognozą transformacji społeczeństwa informacyjnego do roku 2020.

kierunkową rozwoju informatyzacji Polski do roku 2013 oraz perspektywiczną prognozą transformacji społeczeństwa informacyjnego do roku 2020. Z A T W I E R D Z A M P R E Z E S Polskiego Komitetu Normalizacyjnego /-/ dr inż. Tomasz SCHWEITZER Strategia informatyzacji Polskiego Komitetu Normalizacyjnego na lata 2009-2013 1. Wprowadzenie Informatyzacja

Bardziej szczegółowo

Strategia firmy a model współpracy pomiędzy departamentem prawnym a kancelarią zewnętrzną. dr Piotr W. Kowalski

Strategia firmy a model współpracy pomiędzy departamentem prawnym a kancelarią zewnętrzną. dr Piotr W. Kowalski Strategia firmy a model współpracy pomiędzy departamentem prawnym a kancelarią zewnętrzną dr Piotr W. Kowalski Cel prezentacji Celem prezentacji jest odpowiedź na trzy kluczowe pytania w czasach kryzysu

Bardziej szczegółowo

Informatyzacja przedsiębiorstwa z dotacji unijnej

Informatyzacja przedsiębiorstwa z dotacji unijnej Wrocław, 02.06.2010 Materiał prasowy Informatyzacja przedsiębiorstwa z dotacji unijnej W sprawnym funkcjonowaniu przedsiębiorstwa coraz większego znaczenia nabierają zintegrowane systemy informatyczne.

Bardziej szczegółowo

Jeśli chcesz gdzieś dojść, najlepiej znajdź kogoś, kto już tam doszedł

Jeśli chcesz gdzieś dojść, najlepiej znajdź kogoś, kto już tam doszedł Chcemy Państwu przekazać swoją wiedzę i doświadczenie z zakresu zarządzania zespołami sprzedażowymi, rekrutacji i selekcji, motywowania osób zaangażowanych w procesy sprzedażowe. Pomimo różnych sytuacji

Bardziej szczegółowo

Coaching systemowy. Aureliusz Leżeński Dyrektor Działu Coachingu Systemowego

Coaching systemowy. Aureliusz Leżeński Dyrektor Działu Coachingu Systemowego Coaching systemowy Aureliusz Leżeński Dyrektor Działu Coachingu Systemowego Coaching systemowy Coaching Instytutu Rozwoju Biznesu wyróżnia się systemowym podejściem - partnerem jest zarówno klient (menedżer),

Bardziej szczegółowo

Wsparcie przedsiębiorców w latach 2014-2020 możliwości pozyskania dofinansowania w nowej perspektywie unijnej

Wsparcie przedsiębiorców w latach 2014-2020 możliwości pozyskania dofinansowania w nowej perspektywie unijnej Wsparcie przedsiębiorców w latach 2014-2020 możliwości pozyskania dofinansowania w nowej perspektywie unijnej Iwona Wendel Podsekretarz Stanu Ministerstwo Infrastruktury i Rozwoju Warszawa, 22 maja 2014

Bardziej szczegółowo

Pomiar kapitału ludzkiego wyzwania i szanse dla ZKL

Pomiar kapitału ludzkiego wyzwania i szanse dla ZKL Pomiar kapitału ludzkiego wyzwania i szanse dla ZKL dr Łukasz Sienkiewicz Instytut Kapitału Ludzkiego Seminarium naukowe Pomiar kapitału ludzkiego wyzwania i szanse dla zarządzania organizacją Warszawa,

Bardziej szczegółowo

Strategia Personalna firmy Schindler Rozwój firmy poprzez rozwój pracowników. Realizowanie naszej Strategii Personalnej. Osiąganie naszych ambicji HR

Strategia Personalna firmy Schindler Rozwój firmy poprzez rozwój pracowników. Realizowanie naszej Strategii Personalnej. Osiąganie naszych ambicji HR Realizowanie naszej Strategii Personalnej Osiąganie naszych ambicji HR Wspieranie naszej firmy Utrwalanie naszych wartości Strategia Personalna firmy Schindler Rozwój firmy poprzez rozwój pracowników 2

Bardziej szczegółowo

Optymalizacja procesów biznesowych. Warszawa, 14 stycznia, 2015

Optymalizacja procesów biznesowych. Warszawa, 14 stycznia, 2015 Optymalizacja procesów biznesowych Warszawa, 14 stycznia, 2015 Prelegent Włodzimierz Makowski Partner Doświadczenie zawodowe MDDP Business Consulting Partner Polpharma Dyrektor Departamentu Zarzadzania

Bardziej szczegółowo

Możliwości zwiększania efektywności wykorzystania zasobów polskich MSP EDIT VALUE nowoczesne narzędzie wspierające decyzje gospodarcze

Możliwości zwiększania efektywności wykorzystania zasobów polskich MSP EDIT VALUE nowoczesne narzędzie wspierające decyzje gospodarcze Możliwości zwiększania efektywności wykorzystania zasobów polskich MSP EDIT VALUE nowoczesne narzędzie wspierające decyzje gospodarcze 16.10. 2014, Konstantynów Łódzki AGENDA EDIT VALUE TOOL Narzędzie

Bardziej szczegółowo

F.H. Nowalijka: efektywna integracja różnych źródeł informacji z SAP Business One

F.H. Nowalijka: efektywna integracja różnych źródeł informacji z SAP Business One F.H. Nowalijka: efektywna integracja różnych źródeł informacji z SAP Business One Partner wdrożeniowy Nazwa firmy F.H. Nowalijka Branża Handel Produkty i usługi Obrót owocami i warzywami Strona WWW www.nowalijka.pl

Bardziej szczegółowo

Nowe trendy w zarządzaniu operacyjnym Przejście z zarządzania ręcznie sterowanego do efektywnie zarządzanej firmy

Nowe trendy w zarządzaniu operacyjnym Przejście z zarządzania ręcznie sterowanego do efektywnie zarządzanej firmy Nowe trendy w zarządzaniu operacyjnym Przejście z zarządzania ręcznie sterowanego do efektywnie zarządzanej firmy Paweł Zemła Członek Zarządu Equity Investments S.A. Wprowadzenie Strategie nastawione na

Bardziej szczegółowo

CTPARTNERS W LICZBACH ~100% 4,9 >500. kompleksowe obszary zarządzania IT w ofercie. osób przeszkolonych z zakresu IT

CTPARTNERS W LICZBACH ~100% 4,9 >500. kompleksowe obszary zarządzania IT w ofercie. osób przeszkolonych z zakresu IT CTPARTNERS W LICZBACH 15 osób przeszkolonych z zakresu IT lat na rynku 40 000 4 kompleksowe obszary zarządzania IT w ofercie ~100% Zdawalności egzaminów po naszych szkoleniach szkoleń otwartych i zamkniętych

Bardziej szczegółowo

SŁOWNIK POJĘĆ ZWIĄZANYCH Z DEFINICJĄ KLASTRA

SŁOWNIK POJĘĆ ZWIĄZANYCH Z DEFINICJĄ KLASTRA SŁOWNIK POJĘĆ ZWIĄZANYCH Z DEFINICJĄ KLASTRA 1. Klaster / Klastering Strona 1 Rys historyczny Inicjatywy klastrowe powstają w wyniku polityki rozwoju gospodarczego lub też w wyniku wydarzeń, które skłaniają

Bardziej szczegółowo

AKADEMIA KOMERCJALIZACJI TECHNOLOGII

AKADEMIA KOMERCJALIZACJI TECHNOLOGII AKADEMIA KOMERCJALIZACJI TECHNOLOGII PROGRAM SZKOLENIOWO-WARSZTATOWY GRUPY INVESTIN Termin: 24 listopada 11 grudnia 2015 Miejsce: Warszawa Centrum Przedsiębiorczości Smolna, ul. Smolna 4 Akademia Komercjalizacji

Bardziej szczegółowo

I oś priorytetowa Regionalnego Programu Operacyjnego Województwa Zachodniopomorskiego 2014-2020. Szczecinek, 24 września 2015r.

I oś priorytetowa Regionalnego Programu Operacyjnego Województwa Zachodniopomorskiego 2014-2020. Szczecinek, 24 września 2015r. I oś priorytetowa Regionalnego Programu Operacyjnego Województwa Zachodniopomorskiego 2014-2020 Szczecinek, 24 września 2015r. GOSPODARKA- INNOWACJE- NOWOCZESNE TECHNOLOGIE Celem głównym OP 1 jest podniesienie

Bardziej szczegółowo

WSTĘPNA OFERTA WSPÓŁPRACY

WSTĘPNA OFERTA WSPÓŁPRACY WSTĘPNA OFERTA WSPÓŁPRACY Charakterystyka firmy Zakres usług Etapy i metody pracy Konsultanci i współpraca z klientem Kontakt Grupa STS s.c., ul. Maszynowa 7a/3, 02-392 Warszawa Charakterystyka firmy Pracownia

Bardziej szczegółowo

CFO Knowledge Exchange Temat przewodni: Praktyczne podejście do optymalizacji procesów biznesowych

CFO Knowledge Exchange Temat przewodni: Praktyczne podejście do optymalizacji procesów biznesowych zapraszają na kolejne spotkanie z cyklu CFO Knowledge Exchange Temat przewodni: Praktyczne podejście do optymalizacji procesów biznesowych siedziba MDDP Business Consulting, Warszawa, 6 lutego 2015 r.

Bardziej szczegółowo

VENDIO SPRZEDAŻ kompleksowa obsługa sprzedaży. dcs.pl Sp. z o.o. vendio.dcs.pl E-mail: info@dcs.pl Warszawa, 16-10-2014

VENDIO SPRZEDAŻ kompleksowa obsługa sprzedaży. dcs.pl Sp. z o.o. vendio.dcs.pl E-mail: info@dcs.pl Warszawa, 16-10-2014 VENDIO SPRZEDAŻ kompleksowa obsługa sprzedaży dcs.pl Sp. z o.o. vendio.dcs.pl E-mail: info@dcs.pl Warszawa, 16-10-2014 Agenda Jak zwiększyć i utrzymać poziom sprzedaży? VENDIO Sprzedaż i zarządzanie firmą

Bardziej szczegółowo

Jak skutecznie przeprowadzić zmianę z wykorzystaniem Interim Managera?

Jak skutecznie przeprowadzić zmianę z wykorzystaniem Interim Managera? Jak skutecznie przeprowadzić zmianę z wykorzystaniem Interim Managera? Studium Przypadku na przykładzie projektu zmiany w obszarze wspierania sprzedaży ING Życie Emilia Urich ING Życie Karolina Niesiobędzka-

Bardziej szczegółowo

Oferta Usług Kancelarii Doradców Biznesowych i Prawnych

Oferta Usług Kancelarii Doradców Biznesowych i Prawnych Kancelaria Doradców Biznesowych i Prawnych KDBiP sp. z o.o. Biuro Obsługi Klienta: os. Złotego Wieku 91/3 31-618 Kraków tel/fax. 12 649 12 34 mob. 513 910 705 Oferta Usług Kancelarii Doradców Biznesowych

Bardziej szczegółowo

(Nie)równowaga popytu i podaży na kwalifikacje i kompetencje perspektywa sektorowa. Instytut Badań Edukacyjnych Szkoła Główna Handlowa

(Nie)równowaga popytu i podaży na kwalifikacje i kompetencje perspektywa sektorowa. Instytut Badań Edukacyjnych Szkoła Główna Handlowa (Nie)równowaga popytu i podaży na kwalifikacje i kompetencje perspektywa sektorowa Instytut Badań Edukacyjnych Szkoła Główna Handlowa Warszawa, 24 października 2012 Plan prezentacji 1. Wprowadzenie 2.

Bardziej szczegółowo

MANAGER INNOWACJI MODUŁY WARSZTATOWE

MANAGER INNOWACJI MODUŁY WARSZTATOWE MANAGER INNOWACJI MODUŁY WARSZTATOWE WARSZTAT I-A PRAWNO-TEORETYCZNE PODSTAWY PROJEKTÓW INNOWACYJNYCH Czym jest innowacja? Możliwe źródła Wewnętrzne i zewnętrzne źródła informacji o innowacji w przedsiębiorstwie.

Bardziej szczegółowo

FOCUS TELECOM POLSKA SP. Z O.O. Materiał Informacyjny

FOCUS TELECOM POLSKA SP. Z O.O. Materiał Informacyjny FOCUS TELECOM POLSKA SP. Z O.O. Materiał Informacyjny I. INFORMACJE OGÓLNE Focus Telecom Polska Sp. z o.o. działa w branży ICT od 2008 roku. Firma specjalizuje się w tworzeniu i dostarczaniu innowacyjnych

Bardziej szczegółowo

OFERTA SZKOLENIA HUMAN PERFORMACE IMPROVEMENT Strona 1 Human Performance Improvement Jak rozwijać organizację podnosząc efektywność pracowników? OPIS SZKOLENIA Human Performance Improvemant (HPI) to koncepcja

Bardziej szczegółowo

DLA SEKTORA INFORMATYCZNEGO W POLSCE

DLA SEKTORA INFORMATYCZNEGO W POLSCE DLA SEKTORA INFORMATYCZNEGO W POLSCE SRK IT obejmuje kompetencje najważniejsze i specyficzne dla samego IT są: programowanie i zarządzanie systemami informatycznymi. Z rozwiązań IT korzysta się w każdej

Bardziej szczegółowo

Poznaj nasze podejście do rozwoju członków korpusu służby cywilnej.

Poznaj nasze podejście do rozwoju członków korpusu służby cywilnej. Poznaj nasze podejście do rozwoju członków korpusu służby cywilnej. Skorzystaj z dobrych praktyk i przekonaj się, jak niewielkie usprawnienia mogą przynieść znaczące efekty. Od ponad pięciu lat wdrażam

Bardziej szczegółowo

System B2B jako element przewagi konkurencyjnej

System B2B jako element przewagi konkurencyjnej 2012 System B2B jako element przewagi konkurencyjnej dr inż. Janusz Dorożyński ZETO Bydgoszcz S.A. Analiza biznesowa integracji B2B Bydgoszcz, 26 września 2012 Kilka słów o sobie główny specjalista ds.

Bardziej szczegółowo

NARZĘDZIA INFORMATYCZNE WSPIERAJĄ PROCES PLANOWANIA FINANSOWEGO PRZEDSTAWIENIE PROBLEMU

NARZĘDZIA INFORMATYCZNE WSPIERAJĄ PROCES PLANOWANIA FINANSOWEGO PRZEDSTAWIENIE PROBLEMU NARZĘDZIA INFORMATYCZNE WSPIERAJĄ PROCES PLANOWANIA FINANSOWEGO Dobrze wdrożony system informatyczny może znacząco usprawnić zarówno procesy operacyjne jak i zarządcze. Niniejszy artykuł przedstawia studium

Bardziej szczegółowo

OBSŁUGA EKSPORTU POLSKICH PRZEDSIĘBIORSTW

OBSŁUGA EKSPORTU POLSKICH PRZEDSIĘBIORSTW OBSŁUGA EKSPORTU POLSKICH PRZEDSIĘBIORSTW SEKRETEM BIZNESU JEST WIEDZIEĆ TO, CZEGO NIE WIEDZĄ INNI Arystoteles Onassis SZANOWNI PAŃSTWO, Lubelskie Centrum Consultingu sp. z o. o. powstało w 2009 roku w

Bardziej szczegółowo

Program doradczo szkoleniowy dla MŚP Projekt ogólnopolski

Program doradczo szkoleniowy dla MŚP Projekt ogólnopolski SILNA MARKA ZIELONA MARKA Program doradczo szkoleniowy dla MŚP Projekt ogólnopolski INFORMACJE OGÓLNE O PROJEKCIE Silna Marka Zielona Marka to projekt: szkoleniowo - doradczy ogólnopolski otwarty dla przedsiębiorstw

Bardziej szczegółowo

Program ten przewiduje dopasowanie kluczowych elementów biznesu do zaistniałej sytuacji.

Program ten przewiduje dopasowanie kluczowych elementów biznesu do zaistniałej sytuacji. PROGRAMY 1. Program GROWTH- Stabilny i bezpieczny rozwój W wielu przypadkach zbyt dynamiczny wzrost firm jest dla nich dużym zagrożeniem. W kontekście małych i średnich firm, których obroty osiągają znaczne

Bardziej szczegółowo

Projekty BPM z perspektywy analityka biznesowego. Wrocław, 20 stycznia 2011

Projekty BPM z perspektywy analityka biznesowego. Wrocław, 20 stycznia 2011 Projekty BPM z perspektywy analityka biznesowego Wrocław, 20 stycznia 2011 Agenda Definicja pojęć: Analiza biznesowa oraz analityk biznesowy Co kryje się za hasłem BPM? Organizacja zarządzana procesowo

Bardziej szczegółowo

Katalog rozwiązań informatycznych dla firm produkcyjnych

Katalog rozwiązań informatycznych dla firm produkcyjnych Katalog rozwiązań informatycznych dla firm produkcyjnych www.streamsoft.pl Obserwować, poszukiwać, zmieniać produkcję w celu uzyskania największej efektywności. Jednym słowem być jak Taiichi Ohno, dyrektor

Bardziej szczegółowo

Ocena okresowa jeden z filarów kultury efektywnej organizacji - na przykładzie wdrożenia narzędzi Elevato w Velvet CARE Sp. z o.o.

Ocena okresowa jeden z filarów kultury efektywnej organizacji - na przykładzie wdrożenia narzędzi Elevato w Velvet CARE Sp. z o.o. Ocena okresowa jeden z filarów kultury efektywnej organizacji - na przykładzie wdrożenia narzędzi Elevato w Velvet CARE Sp. z o.o. aleksandra.barczyk@velvetcare.pl piotr.majcherkiewicz@elevatosoftware.com

Bardziej szczegółowo

INTERMENTORING W MAŁEJ FIRMIE ZARZĄDZANIE KOMPETENCJAMI. Nr umowy: UDA-POKL.08.01.01-14-859/10-03 Działanie 8.3 Projekty innowacyjne

INTERMENTORING W MAŁEJ FIRMIE ZARZĄDZANIE KOMPETENCJAMI. Nr umowy: UDA-POKL.08.01.01-14-859/10-03 Działanie 8.3 Projekty innowacyjne INTERMENTORING W MAŁEJ FIRMIE ZARZĄDZANIE KOMPETENCJAMI Nr umowy: UDA-POKL.08.01.01-14-859/10-03 Działanie 8.3 Projekty innowacyjne CEL GŁÓWNY PROJEKTU CEL GŁÓWNY PROJEKTU Wzrost poczucia bezpieczeństwa

Bardziej szczegółowo

Interim Management czym jest i jak wycisnąć z niego 110% dla własnej firmy

Interim Management czym jest i jak wycisnąć z niego 110% dla własnej firmy Interim Management czym jest i jak wycisnąć z niego 110% dla własnej firmy Plan Czym jest interim management i kim jest interim manager Geneza pojawienia się interim managementu i powody zatrudniania interim

Bardziej szczegółowo

Kierunek cyfryzacji w Polsce praktyczne konsekwencje zmian dla obywateli oraz przestrzeni publicznej

Kierunek cyfryzacji w Polsce praktyczne konsekwencje zmian dla obywateli oraz przestrzeni publicznej Kierunek cyfryzacji w Polsce praktyczne konsekwencje zmian dla obywateli oraz przestrzeni publicznej Prof. nadzw. dr hab. Andrzej Sobczak Dyrektor Ośrodka Studiów nad Cyfrowym Państwem Agenda wystąpienia

Bardziej szczegółowo

Program Operacyjny Innowacyjna Gospodarka

Program Operacyjny Innowacyjna Gospodarka Program Operacyjny Innowacyjna Gospodarka Cel główny: Rozwój polskiej gospodarki w oparciu o innowacyjne przedsiębiorstwa Cele szczegółowe: zwiększenie innowacyjności przedsiębiorstw, wzrost konkurencyjności

Bardziej szczegółowo

Usługi dystrybucyjne FMCG

Usługi dystrybucyjne FMCG Usługi dystrybucyjne FMCG 1990 powstaje firma handlowa Mister w Tychach 1992 rozpoczynamy współpracę z firmą Procter&Gamble jako jedna z 650 polskich hurtowni 1993 25 firm zostaje regionalnymi dystrybutorami

Bardziej szczegółowo

Experience. Excellence. Efektywne rozwiązania e-learning. E-learning. dla biznesu

Experience. Excellence. Efektywne rozwiązania e-learning. E-learning. dla biznesu Experience. Excellence. Efektywne rozwiązania e-learning E-learning. dla biznesu Profesjonalizm i doświadczenie 9 lat doświadczenia 50 osobowy zespół specjalistów ponad 100 000 przeszkolonych osób Dla

Bardziej szczegółowo

Innowacyjny model aktywizacji

Innowacyjny model aktywizacji Innowacyjny model aktywizacji zawodowej uczestników WTZ Temat innowacyjny: "Współpraca podmiotów działających w obszarze zatrudnienia oraz integracji i pomocy społecznej z przedsiębiorcami w zakresie ułatwiania

Bardziej szczegółowo

Skorzystanie z funduszy venture capital to rodzaj małżeństwa z rozsądku, którego horyzont czasowy jest z góry zakreślony.

Skorzystanie z funduszy venture capital to rodzaj małżeństwa z rozsądku, którego horyzont czasowy jest z góry zakreślony. Skorzystanie z funduszy venture capital to rodzaj małżeństwa z rozsądku, którego horyzont czasowy jest z góry zakreślony. Jedną z metod sfinansowania biznesowego przedsięwzięcia jest skorzystanie z funduszy

Bardziej szczegółowo

Komentarz do wyników polskiej wersji badania Blanchard Corporate Issues 2011

Komentarz do wyników polskiej wersji badania Blanchard Corporate Issues 2011 Komentarz do wyników polskiej wersji badania Warszawa, maj 2011 r. 1.Wprowadzenie Badanie zostało zrealizowane metodą ankiety elektronicznej między 14 grudnia 2010 a 16 stycznia 2011. Polska wersja badania,

Bardziej szczegółowo

Polityka klastrowa i wsparcie inicjatyw klastrowych doświadczenia i perspektywa 2014-2020

Polityka klastrowa i wsparcie inicjatyw klastrowych doświadczenia i perspektywa 2014-2020 2013 Joanna Podgórska Polska Agencja Rozwoju Przedsiębiorczości Polityka klastrowa i wsparcie inicjatyw klastrowych doświadczenia i perspektywa 2014-2020 Seminarium CATI Warszawa, 24 czerwca 2013 roku

Bardziej szczegółowo

Dane Klienta: Staples Polska Sp. z o.o. Bysewska 18 80-298 Gdańsk www.staplesadvantage.pl

Dane Klienta: Staples Polska Sp. z o.o. Bysewska 18 80-298 Gdańsk www.staplesadvantage.pl Dane Klienta: Staples Polska Sp. z o.o. Bysewska 18 80-298 Gdańsk www.staplesadvantage.pl Staples Polska Sp. z o.o. (dawniej Corporate Express Polska Sp. z o.o.) to jeden z największych na świecie dostawców

Bardziej szczegółowo

Organizacyjny aspekt projektu

Organizacyjny aspekt projektu Organizacyjny aspekt projektu Zarządzanie funkcjonalne Zarządzanie między funkcjonalne Osiąganie celów poprzez kierowanie bieżącymi działaniami Odpowiedzialność spoczywa na kierownikach funkcyjnych Efektywność

Bardziej szczegółowo

Jako Współpracownicy jesteśmy odpowiedzialni za siebie i firmę. Jako firma jesteśmy odpowiedzialni za naszych Klientów.

Jako Współpracownicy jesteśmy odpowiedzialni za siebie i firmę. Jako firma jesteśmy odpowiedzialni za naszych Klientów. Jesteśmy butikiem inwestycyjnym oraz niezależną polską firmą doradztwa finansowego dla sektora małych i średnich przedsiębiorstw. Naszym celem jest wspieranie Klientów w podejmowaniu kluczowych decyzji,

Bardziej szczegółowo

Leszek Sikorski leszeksikorski@op.pl. Warszawa 16.07.2014

Leszek Sikorski leszeksikorski@op.pl. Warszawa 16.07.2014 Outsorsing informatyczny w ochronie zdrowia- wybrane zagadnienia Leszek Sikorski leszeksikorski@op.pl Warszawa 16.07.2014 Wyzwania w zakresie informatyki w ochronie zdrowia. Co przed nami? Wykorzystanie

Bardziej szczegółowo

Systemy informatyczne orężem walki sprzedawcy energii w walce o klienta. Warszawa 06.06.2008

Systemy informatyczne orężem walki sprzedawcy energii w walce o klienta. Warszawa 06.06.2008 Systemy informatyczne orężem walki sprzedawcy energii w walce o klienta Warszawa 06.06.2008 Agenda wystąpienia Zachowania Sprzedawców Energii w obliczu deregulacji; Różne wizje postawy konkurencyjnej w

Bardziej szczegółowo