Transform your business Deloitte Sustainability Consulting Central Europe

Transkrypt

1 Transform your business Deloitte Sustainability Consulting Central Europe

2 2 Deloitte Central Europe

3 Deloitte Sustainability Consulting Central Europe Zespół Sustainability Consulting Central Europe Deloitte to 15 ekspertów, ECONOMICS RELATIONS Zachęcamy do kontaktu którzy zrealizowali kilkaset projektów i przeprowadzili ponad 1000 godzin badania i analizy doty- zarządzanie relacjami i współpracy warsztatów dla prawie 200 klientów. czące kwestii zrówno- z interesariuszami, zarzą- ważonego rozwoju i ich dzanie ryzykiem reputa- Jesteśmy zespołem, który koncentruje swoje działania na transformacji firm wpływu na biznes oraz cyjnym, angażowanie i organizacji sektora publicznego, w celu przygotowania ich do stawienia możliwości angażowa- interesariuszy, kreowanie czoła lokalnym i globalnym wyzwaniom społeczno-ekonomicznym. Pracujemy nia biznesu w realizację nowych modeli bizneso- dla klientów w 17 krajach regionu Europy Środkowej. globalnych celów zrów- wych, produktów, usług noważonego rozwoju w odpowiedzi na wyzwa- Irena Pichola Wspieramy naszych klientów z sektora prywatnego i publicznego w transfor- nia społeczno- Partner, Lider zespołu macji z organizacji skupionych na efektach ekonomicznych, w podmioty świa- gospodarcze Sustainability Consulting domie budujące wartość, poprzez proaktywne zarządzanie swoim wpływem Central Europe gospodarczym, społecznym i środowiskowym. Nasze podejście spójne jest K z globalną wizją Deloitte, która koncentruje się wokół hasła Zostaw po sobie ipichola@deloittece.com ślad (ang. Making an impact that matters ). IMPACT TRANSFORMATION analiza, mierzenie strategiczna transforma- Nasze działania koncentrujemy w czterech obszarach: i zarządzanie wpływem cja biznesu w stronę Economics, ekonomicznym, podat- zintegrowanego Impact, kowym, społecznym i odpowiedzialnego Relations, i środowiskowym podejścia do zarządza- Follow us on Twitter Transformation. nia opartego o wartości 3

4 4 Deloitte Central Europe

5 Spis treści Czy Twoja firma tworzy wartość świadomie zarządzając swoim wpływem? Mierzenie, zarządzanie i raportowanie wpływu organizacji na otoczenie gospodarcze, społeczne i środowisko naturalne Jak zmniejszać wpływ na środowisko naturalne? Kompleksowe podejście do poprawy efektywności energetycznej Współtworzenie wartości poprzez angażowanie interesariuszy Powody i sposoby angażowania interesariuszy w proces decyzyjny w organizacji Klient w centrum uwagi Słuchać, odpowiadać, angażować czyli relacje z klientem oparte o dialog i współpracę Realna wartość, realny koszt, realny zysk Zintegrowany sposób myślenia i raportowania naturalna ewolucja i krok w przyszłość Czy masz pewność, że Twoja firma rozwija się w zgodzie z przyjętymi zasadami? Przegląd systemu zarządzania etyką Zaufanie. Szansa. Zysk. Budowanie lojalności i zaufania klientów poprzez odpowiedzialną sprzedaż Jak zmiany ustaw mogą wpłynąć na rynek Mierzenie i prezentowanie wpływu podmiotów i branż na otoczenie społeczno gospodarcze Zarządzanie różnorodnością 5

6 6 Deloitte Central Europe

7 Czy Twoja firma tworzy wartość świadomie zarządzając swoim wpływem? Mierzenie, zarządzanie i raportowanie wpływu organizacji na otoczenie gospodarcze, społeczne i środowisko naturalne 7

8 Czym jest pomiar wpływu? Niedoskonała i niepełna informacja na temat realnych efektów działań w firmie prowadzi do błędnej alokacji nakładów oraz często nietrafionych decyzji. Badanie: WBCSD baseline report Aby adekwatniej odpowiedzieć na potrzeby wszystkich interesariuszy, przedsiębiorstwo może zidentyfikować i ocenić swój wpływ oraz konsekwencje podejmowanych decyzji. Podając ocenie wpływ swojej działalności, można uzyskać jaśniejszy obraz tego, w jakim otoczeniu przedsiębiorstwa funkcjonują oraz jaką wartość (pozytywną lub negatywną) przynoszą ich działania. Pomiar wpływu organizacji polega na przeanalizowaniu bezpośrednich efektów działalności przedsiębiorstwa oraz pośrednich efektów odnoszących się do klientów, pracowników, otoczenia rynkowego, pozostałych podmiotów z łańcucha dostaw oraz innych interesariuszy. Dlaczego warto mierzyć swój wpływ? Mierzenie wpływu pozwala m.in. na zidentyfikowanie pełnego wachlarza katalogu wartości, jakie tworzy organizacja poprzez: Określenie łańcucha wartości i otoczenia społecznego, w którym funkcjonuje Wkład w gospodarkę i w finanse publiczne Wpływ na środowisko i społeczeństwo. Z ekonomicznego punktu widzenia tylko firmy kierujące się w swoich decyzjach wynikami z całościowego pomiaru i zrozumieniem ich wpływu na otoczenie są w stanie rozwijać się w sposób rzeczywiście zrównoważony i przynosić tym samym korzyści wszystkim interesariuszom tworząc wspólną wartość. 8 Deloitte Central Europe

9 Wywierać wpływ, który ma znaczenie i przynosi korzyści Wybrane korzyści z mierzenia wpływu organizacji: Tworzenie atrakcyjnego otoczenia dla funkcjonowania firmy Przejrzystość w komunikacji z interesariuszami Legitymizacja działania przedsiębiorstwa Świadome decyzje biznesowe oraz optymalizacja działań Prawidłowa alokacja nakładów oraz sposobu korzystania z zasobów Identyfikowanie nowych możliwości w całym łańcuchu wartości Zarządzanie ryzykami, w tym reputacyjnymi Promowanie idei odpowiedzialnego biznesu oraz zrównoważony wzrost Zaufanie między przedsiębiorstwem i jego otoczeniem Dialog na rzecz tworzenia wspólnej wartości. Niezależna firma analityczna Verdantix wskazała, że jednym z 10 najważniejszych trendów w roku 2015 jest dostosowanie strategii działania firm, w taki sposób, aby skupiały się na tematach naprawdę istotnych, a co ważniejsze potrafiły zmierzyć wpływ swoich podejmowanych działań i wyrazić je w pieniądzu. Źródło: Verdantix Ltd., Hot trends in sustainability management for 2015,

10 Mierzenie jest wiedzą. Szeroki wybór usług związanych z mierzeniem wpływu Analiza kluczowych Projektowanie wskaźni- Analiza wpływu podat- Analiza wpływu zmian Projektowanie planu Opracowanie i wdroże- obszarów wpływu ków pomiaru wpływu kowego, gospodar- regulacyjnych i gospo- działań strategicznych nie systemu zarządzania oraz identyfikacja istot- gospodarczego, spo- czego (bezpośredniego, darczych na organiza- nakierowanych na mini- całościowym wpływem nych obszarów oddzia- łecznego (w tym działań pośredniego, induko- cję, otoczenie, branże malizację wpływu nega- organizacji na otoczenie ływania organizacji zaangażowania spo- wanego) organizacji (np. analiza typu ocena tywnego i zwiększenie na otoczenie łecznego) oraz na śro- z uwzględnieniem per- skutków regulacji pozytywnego wpywu społeczno-gospodarcze dowisko naturalne spektywy regionalnej OSR, analiza i tworzenie na otoczenie (opcjonal- i ogólnokrajowej scenariuszy alternatyw- nie wsparcie w pozy- oraz w odniesieniu do nych, analizy ekono- skaniu finansowanie na poszczególnych branż miczne na poziomie wybrane działania ze mikro- i makrogospodar- środków publicznych) czym) 10 Deloitte Central Europe

11 Pomiar wpływu Kontakt Rafał Rudzki Starszy Menedżer Dział Sustainability Consulting CE T: +48 (22) K: Opracowanie publikacji (w tym raportów, broszur, aplikacji mobilnych, stron internetowych itp.) oraz tworzenie innych narzędzi komunikacji elektronicznej i wizualnej np. przygotowania klipu video prezentującego wyniki analiz wpływu Strategia oraz plan działań komunikacji, a także wsparcie w wybranych działaniach komunikacyjnych prezentujących wyniki analiz wpływu Aleksandra Stanek Kowalczyk Starszy Menedżer Dział Sustainability Consulting CE T: +48 (22) K: astanekkowalczyk@deloittece.com Julia Patorska Starszy Menedżer Dział Sustainability Consulting CE T: +48 (22) K: jpatorska@deloittece.com na otoczenie Paulina Kaczmarek Menedżer Dział Sustainability Consulting CE T: +48 (22) K: pakaczmarek@deloittece.com 11

12 12 Deloitte Central Europe

13 Jak zmniejszać wpływ na środowisko naturalne? Kompleksowe podejście do poprawy efektywności energetycznej 13

14 Kompleksowe zarządzanie energią Zarządzanie energią to całościowe podejście do zużycia energii w organizacji, mające na celu zidentyfikowanie obszarów o istotnym zużyciu i zarządzanie nimi w sposób systemowy. Podejście opiera się na następujących elementach: Wdrożeniu systemu zarządzania energią wg. normy ISO Opracowaniu i wdrożeniu powtarzalnych projektów oszczędności energii Edukacji pracowników Uczestnictwie w systemie pozyskiwania białych certyfikatów Koszty związane ze zużyciem energii stanowią niejednokrotnie ważną pozycję w kosztach prowadzenia biznesu oraz jednostek samorządów terytorialnych. Dostępne rozwiązania, nie tylko nowinki techniczne, ale także innowacyjne podejście do wdrażania systemów zarządzania i budowania świadomości wśród pracowników dają szansę na zmniejszenie kosztów i emisji związanych ze zużyciem energii. 14 Deloitte Central Europe

15 Fundusze publiczne Zarządzanie zasobami Dochód rozporządzalny Wartość aktywów Oszczędność energii ZWIĘKSZENIE EFEKTYWNOŚCI ENERGETYCZNEJ Emisje gazów cieplarnianych Bezpieczeństwo energetyczne Dostawy energii Ceny energii Biznes odgrywa kluczową rolę w realizacji celów Unii Europejskiej w zakresie ograniczania emisji CO2. Przedsięwzięcia w zakresie efektywności energetycznej i uzyskane oszczędności energii bezpośrednio przekładają się na niższe koszty operacyjne przedsiębiorstwa. Popyt na energooszczędne produkty wzrasta na całym świecie, strategia zwiększania efektywności energetycznej przyczynia się również do wzrostu Zanieczyszczenie powietrza Wpływ na gospodarkę Badanie: WBCSD baseline report Zatrudnienie Produktywność przemysłu Zdrowie i dobre samopoczycie Zmniejszenie ubóstwa 15

16 Kompleksowe zarządzanie energią Podejście Skuteczne wdrożenie Identyfikacja obszarów Wdrożenie rozwiązań Doskonalenie Pozyskiwanie białych kompleksowego zarzą- o istotnym zużyciu energii optymalizacyjnych certyfikatów dzania energią wymaga Działania Działania Działania Działania podjęcia następujących Przeglądy wstępne Pomiary, monitorowanie Szkolenia kadry zarządzającej Identyfikacja przedsięwzięć kroków: Audyty efektywności i przegląd technik monitoro- i pracowników w zakresie efektywności energetycznej energetycznej wania efektywności ISO i obowiązków i w razie potrzeby przepro- Przeglądy energetyczne wg energetycznej wynikających z wdrożenia wadzenie dodatkowych normy ISO Optymalizacja zużycia energii systemu zarządzania energią audytów Opracowanie dokumentacji Szkolenie w zakresie białych Wsparcie w procesie pozyski- Rezultaty zarządzania energią wg. certyfikatów wania białych certyfikatów za Ocena potencjału do wdro- normy ISO Szkolenie audytorów przedsięwzięcia poprawy żenia systemu zarządzania wewnętrznych efektywności energetycznej energią i możliwości uzyska- Rezultaty Przeprowadzenie audytów nia efektów oszczędności Analiza i ocena potencjału po-wdrożeniowych Rezultaty energii realizacji przedsięwzięć Opracowanie dokumentacji poprawy efektywności Rezultaty do przetargów energetycznej Ocena uzyskanych efektów Wdrożenie projektów/działań energetycznych umożliwiających poprawę Monitoring i ewaluacja 16 Deloitte Central Europe wyniku energetycznego systemu

17 Kompleksowe zarządzanie energią Rezultaty Rezultaty wdrożenia kompleksowego zarządzania Osiągnięcie oszczędno- Wyszkolenie pracowni- Dołączenie do grona energią dotyczą przede wszystkim bezpośrednich ści energii ków w zakresie systemu liderów w zakresie oszczędności w kosztach zużycia energii. zarządzania i efektyw- zarządzania energią Pozwalają także na osiągnięcie innych korzyści ności energetycznej związanych ze zmianą zachowań i świadomości pracowników i przygotowanie przedsiębiorstwa do spełniania wymogów unijnych w tym zakresie. Poprawa efektywności Ustandaryzowanie Posiadanie Systemu wykorzystania energii podejścia do planowa- Zarządzania Energią w procesach technolo- nia i realizacji inwestycji według normy gicznych, produkcyj- w zakresie efektywności - uniknięcie każdorazo- nych oraz bieżącej energetycznej oraz wych kosztów komplek- eksploatacji urządzeń optymalizacja kosztów sowych audytów infrastruktury technicz- tych przedsięwzięć energetycznych przedsię- nej poprzez wdrożenie biorstwa, (wymaganych systemu zarządzania w projekcie nowej energią ustawy o efektywności energetycznej) 17

18 Kompleksowe zarządzanie energią Kontakt Rafał Rudzki Starszy Menedżer Dział Sustainability Consulting CE T: +48 (22) K: Monika Walencka Konsultant Dział Sustainability Consulting CE T: +48 (22) K: Deloitte Central Europe

19 Współtworzenie wartości poprzez angażowanie interesariuszy Powody i sposoby angażowania interesariuszy w proces decyzyjny w organizacji 19

20 Współtworzenie wartości poprzez angażowanie interesariuszy Skuteczne funkcjonowanie firmy patrzącej w przyszłość a działającej w kontekście globalnej gospodarki, wymaga zaangażowania różnorodnych grup interesariuszy i włączania ich głosu oraz perspektyw do procesu podejmowania strategicznych decyzji oraz inicjatyw powiązanych ze zrównoważonym rozwojem. Źródło: Ray Offenheiser, Przewodniczący Oxfam America Czym jest angażowanie interesariuszy? Angażowanie jest wysiłkiem firmy w zrozumieniu a także włączaniu interesariuszy ich realnych potrzeb i oczekiwań - w proces decyzyjny w firmie. A jak Ty budujesz wartość swojej organizacji? W jaki sposób budujesz relacje z pracownikami, klientami i innymi ważnymi interesariuszami? Jak obniżasz ryzyko prowadzonych projektów inwestycyjnych czy wdrażania zmian organizacyjnych? Jak budujesz relacje oraz partnerstwa z interesariuszami na rzecz innowacji, czy bardziej efektywnego sposoby działania? Czy twój sposób komunikacji buduje wiarygodność twojej organizacji? Czy udało Ci się zidentyfikować istotne obszary wpływu twojej organizacji? Skąd czerpiesz nowe pomysły na działanie? Jak monitorujesz czy twoje projekty odnoszą pożądane efekty? Jak rozumieć kompleksowe wzajemne oddziaływanie organizacji i otoczenia? oczekiwania interesy Społeczeństwo, gospodarka i środowisko ORGANIZACJA ANGAŻOWANIE INTERESARIUSZE wpływy wpływy 20 Deloitte Central Europe

21 Współtworzenie wartości poprzez angażowanie interesariuszy Korzyści Jakie korzyści może nam przynieść? Lepsze zrozumienie konsekwencji podejmowanych decyzji Wspomaganie procesu przeglądu efektów działalności organizacji Rozwiązywanie konfliktów i wspierania procesów zmiany Zdefiniowanie wpływu organizacji Zrozumienie i zarządzanie ryzykami Zdobywanie społecznej licencji na działanie Konstruktywny i ciągły proces zaangażowania pomiędzy firmami a inwestorami w zakresie zrównoważonego rozwoju jest warunkiem krytycznym w motywowaniu do integracji kwestii zrównoważonego rozwoju do strategii biznesowych. Tylko w taki sposób, inwestorzy będą mieli większe zrozumienie jak firmy adresują związane z tym ryzyka, kapitalizują możliwości i potencjalne przewagi konkurencyjne w długim okresie czasu. Źródło: Kenneth B. Sylvester, Młodszy Kontroler w Pension Policy NYC Comptroller s Office Spełnianie zobowiązań prawnych Określenie najlepszych sposobów maksymalizacji korzystnego i minimalizacji niekorzystnego wpływu decyzji i działań organizacji Buduje zaufanie oraz reputację organizacji Pozwala na pozyskanie zasobów (wiedza, finanse i technologie) potrzebnych do rozwiązywania kwestii i osiąganiu celów, które nie mogą być rozwiązane przez pojedyncze firmy/ organizacje 21

22 Szeroki wybór usług związanych z angażowaniem interesariuszy Dzięki angażowaniu i dialogowi z interesariuszami jesteśmy w stanie zrozumieć i monitorować efekty podejmowanych działań w społecznościach, w których funkcjonujemy. Jednocześnie ważne jest stworzenie i utrzymywanie różnorodnych mechanizmów angażowania interesariuszy. Badanie: Identyfikacja kluczowych interesariuszy organizacji oraz opracowanie map interesariuszy Opracowanie modeli i planów (strategii) angażowania interesariuszy przez organizacje Audyt aktualnie realizowanych działań angażujących interesariuszy przez organizację oraz przygotowanie rekomendacji zmian Opracowanie i wdrażanie kompleksowych planów konsultacji społecznych na rzecz planowania oraz realizacji inwestycji, w tym infrastrukturalnych, budowy obiektów przemysłowych, czy użyteczności publicznej 22 Deloitte Central Europe

23 Analiza potrzeb i oczekiwań interesariuszy w mediach społecznościowych oraz przygotowanie rekomendacji wynikających z analizy Prowadzenie warsztatów dla kadry zarządzającej oraz Zarządów dotyczących angażowania interesariuszy w działania organizacji oraz edukacja w zakresie dostępnych narzędzi, dobrych praktyk, standardów np. AA1000SES (AccountAbility) Przygotowanie dokumentacji typu Analiza Społeczna, Plan współpracy z zainteresowanymi stronami (SEP,z ang. Stakeholder Engagement Plan), Plan Działań Środowiskowych i Społecznych (ESAP,z ang. Environmental and Social Action Plan) wymaganych przez międzynarodowe instytucje finansujące np. EBOR (EBRD), EBI (EIB) Projektowanie rozwiązań tradycyjnych i elektronicznych (np. platformy dialogowe) dla mieszkańców gmin, miast, regionów oraz realizacja wybranych działań konsultacyjnychna rzecz np. planowanie strategii rozwoju, rozwiązań z zakresu budżetów partycypacyjnych, czy realizacji kluczowych inwestycji dla społeczności 23

24 Angażowanie interesariuszy Kontakt Aleksandra Stanek Kowalczyk Starszy Menedżer Dział Sustainability Consulting CE T: +48 (22) K: Rafał Rudzki Starszy Menedżer Dział Sustainability Consulting CE T: +48 (22) K: Deloitte Central Europe

25 Title Subtitle sdfdsfdsfdsfdsfdsfdsf Klient w centrum uwagi Słuchać, odpowiadać, angażować czyli relacje z klientem oparte o dialog i współpracę 25

26 System dialogu i angażowania klientów System dialogu i angażowania klienta To całościowe podejście do zarządzania relacjami z klientem: Uwzględniające wszystkie dostępne i stosowane narzędzia interakcji z klientem Wykorzystujące efekt synergii wynikający z wielokanałowości i różnorodności działań Pozwalające na zwiększanie efektywności działań i satysfakcji klienta, dzięki skutecznemu zarządzaniu jego potrzebami oraz mechanizmom angażowania go Tworzące nowe obszary komunikacji i współpracy między organizacją i klientem np. w zakresie innowacji Wspierające budowanie reputacji organizacji, zaufania i lojalności klientów Kluczowe pytania, na które odpowiadamy: SZANSE Czy organizacja wykorzystuje wszystkie szanse związane z dialogiem i angażowaniem klientów? EFEKTYWNOŚĆ Czy organizacja komunikuje się z klientem jednostronnie (informative), czy prowadzi z nim dialog (responsive), czy angażuje klienta (engaging)? ROLA Czy obecnie wykorzystywane kanały komunikacji i dialogu z klientem funkcjonują poprawnie? Czy spełniają swoją rolę? Czy rola ta została zdefiniowana prawidłowo? RELACJE Co dzieje się z informacją pozyskiwaną od klienta? W jaki sposób jest wykorzystywana dla usprawniania biznesu, wspierania innowacyjności, w końcu budowania relacji z klientem? SYNERGIA Czy organizacja wykorzystuje efekt synergii powstały dzięki wykorzystywaniu różnorodnych kanałów komunikacji i dialogu z klientem? INFORMOWANIE INFORMATIVE Szansa: bezpośredni dialog z klientem, może napędzać rozwój i innowacyjność jeśli firma potrafi zaangażować klientów. KOMUNIKACJA Z KLIENTEM Badanie:WBCSD baseline report Deloitte Central Europe ANGAŻOWANIE ENEGAGING ODPOWIADANIE RESPONSIVE

27 Klient w centrum uwagi Jak możemy pomóc? REVIEW Przegląd istniejących kanałów komunikacji z klientami w kontekście: Roli poszczególnych kanałów (informative, responsive, engaging) Aktualnych efektów działań/ komunikacji w ramach poszczególnych kanałów Identyfikacji istotnych tematów dla klientów oraz oceny dotychczasowych działań komunikacyjnych w relacji z klientami REBUILD Zaprojektowanie całościowego podejścia do dialogu i angażowania klientów w oparciu o: Wnioski z przeprowadzonej analizy Istniejące w organizacji narzędzia komunikacji z klientem Nowe rozwiązania i pomysły oparte o najlepsze praktyki Kluczowe kierunki rozwoju firmy w wymiarze biznesowym i komunikacyjnym RENAME Zaprojektowanie działań marketingowych i komunikacyjnych wokół wdrażanych rozwiązań oraz wsparcie we wdrożeniu wybranych rozwiązań, a także ustanowienie sposobu monitoringu efektów Pierwszym krokiem w wyprzedzaniu potrzeb klienta, jest znajomość tych potrzeb. Roy H. Williams 27

28 Klient w centrum uwagi Kontakt Aleksandra Stanek Kowalczyk Starszy Menedżer Dział Sustainability Consulting CE T: +48 (22) K: astanekkowalczyk@deloittece.com Rafał Rudzki Starszy Menedżer Dział Sustainability Consulting CE T: +48 (22) K: rrudzki@deloittece.com 28 Deloitte Central Europe

29 Realna wartość, realny koszt, realny zysk Zintegrowany sposób myślenia i raportowania naturalna ewolucja i krok w przyszłość 29

30 Dlaczego warto? do W ciągu ostatnich 30 lat nastąpiła zmiana w zakre- Globalny kryzys finan- 78% inwestorów W globalnym badaniu Wstępna wersja meto- sie wyceny spółek. Obecnie szacuje się, że aktywa sowy zrodził pytanie, stwierdza, że poziom CFO Deloitte 60% dyki raportowania zin- niematerialne stanowią od 50% do 84% wartości czy tradycyjna sprawoz- ujawniania informacji dyrektorów finanso- tegrowanego przedsiębiorstwa (w zależności od branży i rynku). dawczość odzwierciedla pozafinansowych przez wych wielkich firm opublikowana przez Źródło: Ocean Tomo, Ocean Tomo s Intangible Asset realną jakość procesów spółki jest stwierdza, że wyzwania International Integrated Market Value Study, 2015 zarządczych niewystarczający. zrównoważonego roz- Reporting Council w organizacji. Źródło: What do investors woju wpłyną na zmianę (IIRC), koalicję przedsta- expect from non-financial raportowania finanso- wicieli sektora publicz- reporting? Eurosif i ACCA wego i weryfikacji. nego i prywatnego na Źródło: DTTL global survey rzecz rozwoju metodyki of 208 CFOs, 2011 raportowania pozafinansowego XXI wieku 30 Deloitte Central Europe

31 Na świecie ok. 150 pierwszych raportów zintegrowanych w 26 krajach, w tym w Polsce Blisko 50% badanych prezesów, dyrektorów finansowych i COO deklaruje chęć przejścia na raportowanie zintegrowane (badanie na próbie 500 liderów CIMA, AICPA). Źródło: Realising the benefits. The impact of integrated reporting, Black Sun, 2014 Komisja Europejska rozszerza sprawozdawczość o obowiązek ujawniania danych pozafinansowych oraz informacji dotyczących różnorodności. Od 2017 roku spółki giełdowe, banki i inne duże jednostki zainteresowania publicznego w Polsce będą zobowiązane do raportowania m.in. oceny ryzyk, podstaw zarządczych i wskaźników wyników z zakresu przeciwdziałania korupcji i łapownictwu, negatywnego wpływu organizacji na środowisko naturalne, aspektów społecznych, pracowniczych, poszanowania praw człowieka, różnorodności. Źródło: Dyrektywa ws. ujawniania informacji niefinansowych i informacji dotyczących różnorodności przez niektóre duże jednostki oraz grupy 31

32 Czym jest raport zintegrowany? TREND: Uproszczenie i ujednolicenie procesów sprawozdawczych organizacji pod wspólnym parasolem. Zintegrowanie elementów do tej pory przedstawianych przez organizacje w oddzielnej sprawozdawczości finansowej, społecznej (CSR), środowiskowej: w ramach jednego procesu, w jedną spójną całość, w formie jednej publikacji. Według IIRC raportowanie zintegrowane to proces, którego: podstawą jest zintegrowanie w strategii biznesowej kwestii z zakresu zrównoważonego rozwoju istotnych dla specyfiki branży i organizacji skutkiem jest cykliczne publikowany raport zintegrowany pokazujący, w jaki sposób strategia, ład korporacyjny i wyniki organizacji w kontekście otoczenia zewnętrznego pozwalają tworzyć wartość w krótkiej, średniej i długiej perspektywie czasowej IIRC wyróżnia sześć rodzajów kapitału, które zaleca uwzględniać organizacji raportującej wytworzoną wartość w sposób zintegrowany. 1. Kapitał finansowy 2. Kapitał produkcyjny 3. Kapitał intelektualny 4. Kapitał ludzki 5. Kapitał społeczny i relacyjny 6. Kapitał środkowiskowy RAPORT ZINTEGROWANY Raport roczny (raport marketingowy) Sprawozdanie z działalności zarządu Sprawozdanie finansowe Raport środowiskowy Raport społeczny (CSR) 32 Deloitte Central Europe źródło: Consultation draft of the international <IR> framework, International Integrated Reporting Council, kwiecień 2013)

33 Raport zintegrowany Korzyści Doświadczenia pionierów raportowania zintegrowanego w ramach programu pilotażowego IIRC wskazują następujące korzyści Zaangażowanie Deloitte w rozwój raportowania pozafinansowego Wewnętrzne: Możliwość zrozumienia sposobu tworzenia wartości przez organizację, Wzrost zrozumienia modelu biznesowego, strategii i ryzyk, w tym społecznych i środowiskowych Zburzenie silosów w ramach organizacji na rzecz zyskania zintegrowanej perspektywy; lepsze wzajemne zrozumienie funkcji poszczególnych departamentów Możliwość weryfikacji celów strategicznych przez całą kadrę zarządzającą w ujęciu długookresowym Identyfikacja nowych szans biznesowych przynoszących zysk finansowy i wpływających pozytywnie na otoczenie Zwiększenie trafności decyzji biznesowych podejmowanych w organizacji Zewnętrzne: Wzrost transparentności organizacji Wzmocnienie relacji z interesariuszami poprzez włączenie ich w proces definiowania istotnych kwestii dla organizacji Większe zrozumienie priorytetów strategicznych organizacji przez inwestorów Szersza perspektywa możliwych ryzyk, oraz większe zrozumienie szans działań operacyjnych organizacji podstawą do podejmowania bardziej przemyślanych decyzji inwestycyjnych przez właścicieli i instytucje finansujące Źródło: Realising the benefits. The impact of integrated reporting, Black Sun, 2014 International Integrated Reporting Council (IIRC) Kadra zarządzająca oraz liderzy raportowania pozafinansowego i weryfikacji Deloitte zaangażowani merytorycznie w tworzenie nowych wytycznych IIRC, w tym poprzez: Członkostwo w Radzie IIRC: Steve Almond, Globalny Prezes Deloitte Touche Tohmatsu Limited Udział w Grupie Roboczej: Kristen Sullivan, Deloitte Sustainability Reporting & Assurance Leader Udział w ramach Programu Pilotażowego na rzecz przetestowania metodyki IIRC ( Pilot Programme for businesses ). 33

34 Raportowanie zintegrowane Droga do raportu zintegrowanego. Co trzeba wiedzieć? Jak możemy pomóc? Oceń, na ile jesteś gotowy. Pomyśl, jak się przygotować. Zainspiruj się! Czy wiesz, jakie korzyści może przynieść Twojej organizacji raportowanie zintegrowane? Czy jesteś świadom ryzyk, jakie niesie ze sobą niepodjęcie tego tematu teraz? Czy umiesz ocenić, na ile Twoja organizacja jest przygotowana, by raportować w sposób zintegrowany? Czy umiesz zdobyć poparcie zarządu na rzecz zmiany sposobu raportowania Twojej organizacji? Czy znasz i rozumiesz wymagania wytycznych raportowania zintegrowanego wg IIRC? Jeśli raportowałeś wcześniej dane pozafinansowe w ramach dodatku do raportu rocznego lub osobnego raportu społecznego, w tym w oparciu o metodykę Global Reporting Initiative (GRI), to czy rozumiesz, jakie są różnice względem raportu zintegrowanego? Czy posiadasz zespół do raportowania zintegrowanego? Czy w ramach zespołu odpowiedzialnego za sprawozdawczość finansową są również przedstawiciele obszarów kluczowych z perspektywy zrównoważonego rozwoju? Czy w ramach zespołu odpowiedzialnego za raportowanie społeczne są również przedstawiciele strategii, finansów, kontrolingu, relacji inwestorskich, produkcji? Czy wiesz, kogo potrzebujesz włączyć do współpracy i jak go do tego zachęcić? Zrób pierwszy krok, zaplanuj dalsze! Czy umiesz ocenić, jakie kwestie z zakresu zrównoważonego rozwoju i odpowiedzialnego biznesu są istotne dla Twojej organizacji? Czy posiadasz system zarządzania ryzykiem, z uwzględnieniem ryzyk społecznych i środowiskowych? Czy umiesz włączyć kwestie z zakresu zrównoważonego rozwoju w strategię biznesową Twojej organizacji? Czy umiesz zmierzyć swój wpływ i czy potrafisz zaraportować, w jaki sposób Twoja organizacja tworzy wartość z uwzględnieniem m.in. kapitału środowiskowego i społecznego? Czy wiesz, kim są Twoi interesariusze i umiesz przeprowadzić z nimi dialog tak, by zdefiniować oczekiwania względem strategii oraz raportu? Czy zdefiniowałeś wskaźniki wyników (KPI) w odniesieniu do obszarów pozafinansowych? Czy posiadasz systemy zbierania danych pozafinansowych adekwatnych do wymagań raportowania zintegrowanego? Czy wiesz, jakie nowe procesy trzeba wdrożyć w organizacji już teraz, aby w kolejnych latach móc zaraportować w sposób zintegrowany? 34 Deloitte Central Europe

35 Raportowanie zintegrowane Kontakt Ulepszaj! Czy masz wizję nowego raportu zintegrowanego? Czy wiesz, co chcesz powiedzieć? Czy umiesz zebrać dane do raportu zintegrowanego tak, by były wiarygodne i by raport był gotowy na czas? Czy wiesz, o czym warto napisać w raporcie? Aleksandra Stanek Kowalczyk Starszy Menedżer Dział Sustainability Consulting CE T: +48 (22) K: astanekkowalczyk@deloittece.com Czy wiesz, jak opracować treść raportu, aby zapewnić wysoką jakość merytoryczną? Czy wiesz, jak przygotować oprawę graficzną i multimedialną raportu? Czy wiesz, jak zakomunikować raport, by dotarł do grup docelowych, które wybrałeś? Maria Ibisz Menedżer Dział Sustainability Consulting CE T: +48 (22) Możemy pomóc odpowiedzieć na każde z postawionych pytań! K: mibisz@deloittece.com 35

36 36 Deloitte Central Europe

37 Czy masz pewność, że Twoja firma rozwija się w zgodzie z przyjętymi zasadami? Przegląd systemu zarządzania etyką 37

38 Problemy z zakresu etyki, z jakimi najczęściej zmagają się przedsiębiorstwa działające w Polsce: Konflikt interesów Wręczanie lub otrzymywanie prezentów/ łapówek Niewłaściwe wykorzystanie czasu pracy lub mienia przedsiębiorstwa Kradzież środków pieniężnych/informacji lub własności intelektualnej Fałszowanie dokumentów Nierzetelna komunikacja z otoczeniem zewnętrznym Nepotyzm w procesach rekrutacyjnych Molestowanie Mobbing Dyskryminacja Naruszenie przepisów BHP Nieprzestrzeganie polityki firmy odnośnie wykorzystania Internetu System zarządzania etyką w organizacji To zbiór obowiązujących wartości i zasad etycznych, a także dokumentów, narzędzi oraz procesów mających zapewnić ich przestrzeganie. Jego wdrożenie w organizacji ma na celu aktywne kształtowanie kultury etycznej opartej na wartościach i skuteczne wspieranie działań służących podnoszeniu poziomu jej odporności na nadużycia. Skuteczne wdrożenie systemu zarządzania etyką wymaga podjęcia następujących kroków: Identyfikacja kluczowych ryzyk i zagadnień problemowych z obszaru etyki Zaprojektowanie dokumentów formalnych oraz narzędzi Wdrożenie opracowanych rozwiązań Cykliczne przeglądy systemu Cykliczne przeglądy systemu zarządzania etyką umożliwiają wczesną identyfikację luk, które mogą zakłócić prawidłowe funkcjonowanie całego systemu. Przeglądy pozwalają w sposób kompleksowy ocenić system poprzez: Identyfikację mocnych oraz słabych stron przyjętych w organizacji rozwiązań formalnych. Sprawdzenie znajomości i rozumienia systemu przez pracowników. Ocenę efektywności działań podejmowanych w ramach systemu zarządzania etyką. Działania te umożliwiają skuteczne zarządzanie ryzykiem nadużyć. 84% managerów uważa, że ważną kompetencją członków zarządu jest budowanie firmy opartej na wartościach, w której etyka jest równie ważna, jak nastawienie na osiąganie biznesowych rezultatów. 38 Deloitte Central Europe Liderzy na dziś. Liderzy na jutro. Raport z badania kompetencji menedżerów kobiet i mężczyzn w kontekście zmieniających się potrzeb biznesowych. Deloitte, styczeń 2015.