COBIT GOVERNANCE INSTITUTE. Wydanie trzecie Wytyczne Zarz¹dzania. Kwiecieñ 2001

Wielkość: px
Rozpocząć pokaz od strony:

Download "COBIT GOVERNANCE INSTITUTE. Wydanie trzecie Wytyczne Zarz¹dzania. Kwiecieñ 2001"

Transkrypt

1 GOVERNANCE INSTITUTE COBIT Wydanie trzecie Wytyczne Zarz¹dzania Kwiecieñ 2001 Released by the COBIT Steering Committee and the IT Governance Institute TM The COBIT Mission: To research, develop, publicise and promote an authoritative, up-to-date, international set of generally accepted information technology control objectives for day-to-day use by business managers and auditors.

2 ARGENTYNA ARABIA SAUDYJSKA ARUBA AUSTRALIA AUSTRIA BAHAMA BAHRAIN BANGLADESZ BARBADOS BELGIA BERMUDY BOLIWIA BOTSWANA BRAZYLIA BRUNEI CHILE CHINY CHORWCJA CURACAO CYPR CZECHY DANIA DOMINIKANA EKWADOR EGIPT ESTONIA FILIPINY FINLANDIA FRANCJA GHANA GRECJA GUAM GWATEMALA HISZPANIA HOLANDIA HONDURAS HONG KONG INDIE INDONEZJA IRLANDIA ISLANDIA IZRAEL JAMAJKA JAPONIA JEMEN JORDANIA KANADA KATAR KENIA KOLUMBIA KOREA KOSTARYKA KUWEJT LIBAN INFORMATION SYSTEMS AUDIT AND CONTROL ASSOCIATION Pojedyncze, miêdzynarodowe Ÿród³o informacji do kontroli technologii informatycznej The Information systems Audit and Control Association jest wiod¹c¹, globaln¹, profesjonaln¹ organizacj¹ reprezentuj¹c¹ ludzi z ponad 100 krajów i obejmuj¹c¹ wszystkie szczeble technologii informatycznej: zarz¹dczy, kierowniczy-œredni i ni szy oraz pracowniczy. Stowarzyszenie ma wyj¹tkow¹ pozycjê, by pe³niæ rolê centralnego, koordynuj¹cego Ÿród³a standardów praktyki kontroli IT na ca³ym œwiecie. Jego strategiczne powi¹zania z innymi grupami, zajmuj¹cymi siê finansami, rachunkowoœci¹, audytem i profesj¹ IT, zapewniaj¹ niezwykle wysoki poziom integracji i zaanga owania w³aœcicieli procesów biznesowych. Programy i us³ugi Stowarzyszenia Programy i us³ugi Stowarzyszenia wyró niaj¹ siê dziêki ustaleniu najwy szych poziomów wymagañ wobec certyfikacji, standardów, profesjonalnej edukacji i publikacji technicznych. l Program certyfikacyjny (the Certified Information Systems Auditor) jest jedynym globalnie uznawanym przez œrodowiska zajmuj¹ce siê audytem i kontrol¹ IT, l Dzia³ania standaryzacyjne ustalaj¹ wzorce jakoœci, do których s¹ odnoszone dzia³ania audytu i kontroli IT. l Profesjonalne programy edukacyjne oferuj¹ odbywaj¹ce siê na piêciu kontynentach l konferencje techniczne i poœwiêcone zarz¹dzaniu, oraz seminaria na ca³ym œwiecie, aby wszêdzie umo liwiæ profesjonalistom uzyskanie ci¹g³ego szkoleni na wysokim poziomie. W zakresie publikacji technicznych dostarczane s¹ referencje i profesjonalne materia³y, s³u- ¹ce powiêkszaniu wyboru dostêpnych programów i us³ug. Information Systems Audit and Control Association zosta³a utworzona w 1969 roku, aby spe³niæ unikalne, ró norodne i bardzo techniczne potrzeby rozrastaj¹cego siê obszaru IT. W przemyœle, w którym postêp mierzy siê w nanosekundach, ISACA wystartowa³a sprawnie i szybko, aby po³¹czyæ potrzeby miêdzynarodowej spo³ecznoœci biznesowej i profesji kontroli IT. Wiêcej informacji Aby otrzymaæ dodatkowe informacje mo na zadzwoniæ pod numer , wys³aæ lub odwiedziæ nasz¹ stronê internetow¹ (www.isaca.or) 1. W Polsce ukaza³a siê publikacja Kontrola wewnêtrzna wydana przez Fundacjê Rozwoju Rachunkowoœci, która zawiera t³umaczenie COSO (od t³umacza) 2. mo e mieæ wp³yw na spe³nienie wymagania (przyp. t³um.) LICHTENSTEINN LITWA LUKSEMBURG OTWA MALAWI MALEZJA MALTA MEKSYK NIEMCY NIGERIA NORWEGIA NOWA GWINEA NOWA ZELANDIA OMAN PAKISTAN PANAMA PERU POLSKA PORTUGALIA ROSJA RPA SAIPAN SESZELE SINGAPUR S OWACJA S OWENIA SRI LANKA ST. KITTS ST. LUCIA SYRIA SZKOCJA SZWAJCARIA SZWECJA TAJLANDIA TAJWAN TANZANIA TASMANIA TRYNIDAD I TOBAGO TURCJA UGANDA URUGWAJ USA WALIA WENEZUELA WÊGRY WIELKA BRYTANIA WIETNAM W OCHY WYBRZE E KOŒCI S ONIOWEJ WYSPY FAEROE ZAMBIA ZIMBABWE ZJEDNOCZONE EMIRATY ARABSKIE

3 WYTYCZNE ZARZ DZANIA SPIS TREŒCI Podziêkowania 4-5 Podsumwanie dla Kierownictwa 7-8 Charakterystyka Ogólna 9-10 Struktura COBIT Przygotowanie Podstaw Budowa COBIT Tabela Podsumowuj¹ca 19 Przewodnik U ywania Struktury COBIT i Celów Kontrolnych Ogólne Cele Kontrolne Dodatki I. Opis Projektu COBIT II. Primary Reference Material III. Glossary of Terms 60

4 4 COBIT

5 WYTYCZNE ZARZ DZANIA PODSUMOWANIE DLA KIEROWNICTWA W jaki sposób poddajemy kontroli Technologiê Informacyjn¹ (ang. IT - Information Technology), aby dostarcza³a tych informacji, których potrzebuje organizacja? Jak zarz¹dzamy ryzykiem i chronimy infrastrukturê, od której jesteœmy zale ni? Podobnie jak wiele innych zagadnieñ, z którymi spotyka siê kierownictwo, te szeroko ujête strategiczne problemy generuj¹ nastêpuj¹ce tradycyjne pytania, na które bêdziemy dostarczaæ odpowiedzi: l Co jest zagadnieniem/problemem? l Jakie jest rozwi¹zanie? l Z czego siê sk³ada? l Czy bêdzie to dzia³aæ? l Jak ja to zrobiê? Podejœcie do tych zagadnieñ zosta³o podane w COBIT - Strukturze (COBIT Framework). COBIT oznacza Cele Kontrolne dla Technologii Informacyjnej i Technologii zwi¹zanych (ang. Control Objectives for Information and related Technology) i jest otwartym standardem kontroli technologii informacyjnej, rozwiniêtym i promowanym przez IT Governance Institute. Konstrukcja ta identyfikuje 34 procesy IT, ogólne podejœcie do kontroli tych procesów, a tak e 318 szczegó³owych celów kontrolnych i wskazówek dla audytorów dla oceny tych procesów. Dostarcza on daj¹cy siê powszechnie stosowaæ i zaakceptowany standard dobrych praktyk bezpieczeñstwa i kontroli IT dla wsparcia potrzeb kierownictwa w okreœlaniu i monitorowaniu w³aœciwego poziomu bezpieczeñstwa i kontroli IT w ich organizacjach. IT Governance Institute prowadzi³ dalsze badania na ten temat we wspó³pracy ze œwiatowymi ekspertami, analitykami i pracownikami naukowymi. Rezultatem jest zdefiniowanie Wytycznych Zarz¹dzania (ang. Management Guidelines), sk³adaj¹cych siê z Modeli Dojrza³oœci, Krytycznych Czynników Sukcesu, Kluczowych WskaŸników Celu i Kluczowych WskaŸników Wydajnoœci. Dostarczaj¹ one znacz¹co poprawionej konstrukcji, odpowiadaj¹cej potrzebom kierownictwa dotycz¹cym kontroli i mo liwoœci pomiaru IT, dziêki dostarczeniu narzêdzi do oceny i pomiaru œrodowiska IT organizacji w porównaniu do 34 procesów IT, które identyfikuje COBIT. W IT i sieciach komputerowych mamy wiele zmian, które podkreœlaj¹ potrzebê lepszego zarz¹dzania zwi¹zanymi z IT ryzykami. Zale noœæ od informacji elektronicznej i systemów IT jest zasadnicza dla wsparcia krytycznych systemów biznesowych. Osi¹gaj¹cy sukcesy biznes potrzebuje lepszego zarz¹dzania skomplikowan¹ technologi¹ obecn¹ w ca³ej organizacji, aby odpowiadaæ szybko i bezpiecznie na potrzeby biznesowe. Dodatkowo, œrodowisko regulacji prawnych wymaga œciœlejszej kontroli informacji. To z kolei jest wywo³ywane przez zwiêkszaj¹c¹ siê liczbê ujawnieñ awarii systemów informatycznych oraz oszustw elektronicznych. Zarz¹dzanie zwi¹zanymi z IT ryzykami jest obecnie rozumiane jako kluczowa czêœæ zarz¹dzania firm¹. W ramach zarz¹dzania firm¹, zarz¹dzanie IT w osi¹ganiu celów organizacji staje siê coraz bardziej widoczne jako wartoœæ dodana przy jednoczesnym równowa eniu ryzyka w stosunku do zwrotu z 5

6 COBIT inwestycji dla IT i jej procesów. Zarz¹dzanie IT jest integraln¹ czêœci¹ sukcesu zarz¹dzania firm¹ przez zapewnienie sprawnych i skutecznych oraz mierzalnych usprawnieñ w powi¹zanych procesach firmy. Zarz¹dzanie IT dostarcza struktury ³¹cz¹cej procesy IT, zasoby IT i informacjê ze strategi¹ i celami firmy. Co wiêcej, zarz¹dzanie IT integruje i formalizuje dobre (lub najlepsze) praktyki w planowaniu i organizowaniu, nabywaniu i wdra aniu, dostarczaniu i wspieraniu oraz monitorowaniu wydajnoœci IT, aby zapewniæ, e technologia informacyjna firmy wspiera cele biznesowe. Tak wiêc zarz¹dzanie IT pozwala firmie na wykorzystanie w pe³ni swoich zasobów informacyjnych, a przez to na maksymalizowanie zysków, wykorzystywanie sprzyjaj¹cych okolicznoœci i osi¹ganie przewagi konkurencyjnej. Wraz z rosn¹c¹ liczb¹ wzajemnych po³¹czeñ i zale noœci¹ od IT naszej coraz bardziej globalnej i elektronicznej gospodarki, ca³oœciowe zarz¹dzanie ryzykiem i zabezpieczanie siê przed nim jest zale ne od okreœlonych praktyk zarz¹dzania. W naszych z³o onych œrodowiskach, kierownictwo nieustannie poszukuje skondensowanej informacji w odpowiednim czasie, aby podejmowaæ trudne decyzje dotycz¹ce ryzyka i kontroli, w sposób szybki i koñcz¹cy siê sukcesem. Poni ej podano kilka tradycyjnych pytañ oraz zestaw narzêdzi do zarz¹dzania informacj¹, u ywany w celu znalezienia odpowiedzi: Pytania Kierownictwa W jaki sposób odpowiedzialni mened erowie utrzymuj¹ statek na kursie? TABLICE PRZYRZ DÓW Jak osi¹gaæ rezultaty, które bêd¹ satysfakcjonuj¹ce dla jak najwiêkszej grupy naszych udzia³owców? KARTY WYNIKÓW W jaki sposób dostosowywaæ na czas organizacjê do trendów i nowych wydarzeñ (rozwi¹zañ) w otoczeniu przedsiêbiorstwa? BADANIA PORÓWNAWCZE Tablice przyrz¹dów potrzebuj¹ jednak e wskaÿników, karty wyników potrzebuj¹ miar a badania orównawcze potrzebuj¹ skali porównawczej. Dostarczenie tych elementów dla zarz¹dzania informacj¹ by³o zasadniczym celem opracowania Wytycznych Zarz¹dzania (Management Guidelines) w ramach standardu COBIT. 6

7 WYTYCZNE ZARZ DZANIA Podstawow¹ potrzeb¹ ka dej organizacji jest zrozumienie stanu w³asnych systemów IT i zdecydowanie, jakie bezpieczeñstwo i kontrolê powinny one zapewniaæ. aden z aspektów tego zagadnienia - zrozumienie i decydowanie o wymaganym poziomie kontroli - nie jest prosty. Uzyskanie obiektywnego spojrzenia na poziom w³asnej organizacji nie jest ³atwe. Co powinno byæ mierzone i w jaki sposób? Dodatkowo, oprócz potrzeby zmierzenia w którym miejscu organizacja siê znajduje, wa na jest nieustanna poprawa w obszarach bezpieczeñstwa i kontroli IT oraz potrzeba posiadania zestawu narzêdzi do monitorowania tej poprawy. Decyzja co do w³aœciwego poziomu jest równie trudna. Kierownicy wy szego szczebla korporacji oraz organizacji publicznych proszeni s¹ czêsto o zastanowienie siê na przypadkiem biznesowym (ang. bussiness case) dla nak³adów zwi¹zanych z kontrol¹ infrastruktury informatycznej. Chocia niektórzy sprzeczali by siê, e nie jest to dobre, to wszyscy musz¹, od czasu do czasu, zadaæ sobie pytanie: Jak daleko powinniœmy pójœæ, i czy koszt jest uzasadniony korzyœci¹? Odpowiedzi dostarczaj¹ Wytyczne Zarz¹dzania COBIT (Management Guidelines), które s¹ sformu³owane ramowo (w sposób ogólny) i s¹ zorientowane na dzia³ania, w celu odniesienia siê do nastêpuj¹cych rodzajów kwestii zaprz¹taj¹cych kierownictwo: Odpowiedzi dostarczaj¹ Wytyczne Zarz¹dzania COBIT (Management Guidelines), które s¹ odpowiednio ogólne i zorientowane na dzia³ania, w celu odniesienia siê do nastêpuj¹cych rodzajów kwestii zaprz¹taj¹cych kierownictwo: l Pomiar wydajnoœci - jakie s¹ wskaÿniki dobrej wydajnoœci? l Zakreœlenie kontroli IT - Co jest wa ne? Jakie s¹ Krytyczne Czynniki Sukcesu dla kontroli? l Œwiadomoœæ - Jakie jest ryzyko nie osi¹gniêcia naszych celów? l Badania porównawcze - Co robi¹ inni? Jak mierzyæ i porównywaæ? Odpowiedzi¹ na te wymagania dotycz¹ce okreœlenia i monitorowania odpowiedniego poziomu bezpieczeñstwa i kontroli IT jest zdefiniowanie okreœlonych: l Badañ porównawczych (Benchmarking) praktyk kontroli IT (wyra onych jako Modele Dojrza³oœci) l WskaŸników Wydajnoœci procesów IT - dotycz¹ce ich wyników i wydajnoœci l Krytycznych Czynników Sukcesu w celu wziêcia tych procesów pod kontrolê Wytyczne Zarz¹dzania s¹ spójne i zbudowane na istniej¹cych ju czêœciach COBIT: Strukturze (Framework), Celach Kontrolnych (Control Objectives) i Wytycznych Audytu (Audit Guidelines). Dodatkowo aby pomóc w skupieniu siê na zarz¹dzaniu wydajnoœci¹, zosta³y zastosowane Zrównowa one Karty Wyników Biznesowych. Pomaga³y one w okreœlaniu Kluczowych WskaŸników Celu, aby identyfikowaæ i mierzyæ wyniki procesów oraz w okreœlaniu Kluczowych WskaŸników Wydajnoœci, aby oceniaæ, jak dobrze wykonywane s¹ procesy poprzez mierzenie czynników umo liwiaj¹cych (enablers) proces. W naszym œrodowisku zdominowanym przez us³ugi informatyczne, IT sta³a siê g³ównym czynnikiem umo liwiaj¹cym prowadzenie biznesu. Tak wiêc relacja miêdzy celami biznesowymi 7

8 COBIT wraz z ich miarami a IT z jej celami i miarami jest bardzo wa na i mo e byæ zobrazowana w nastêpuj¹cy sposób: Zrównowa ona Karta Wyników Biznesowych Technologia Informacyjna (IT) pomiary (wyników) pomiary (wydajnoœci) Mówi¹c prostymi s³owami, miary te towarzyszyæ bêd¹ kierownictwu w monitorowaniu ich organizacji IT, odpowiadaj¹c na nastêpuj¹ce pytania: 1 Co jest interesuj¹c¹ (zaprz¹taj¹c¹) kwesti¹ dla kierownictwa? Upewnienie siê, e potrzeby firmy s¹ spe³niane. 2. Jak jest to mierzone? Przy pomocy Zrównowa onej Karty Wyników Biznesowych jako Kluczowy WskaŸnik Celu, reprezentuj¹cy wynik procesu biznesowego. 3. Co jest kwesti¹ interesuj¹c¹ (zaprz¹taj¹c¹) dla firmy? To, czy proces IT dostarcza swojej firmie odpowiedniej informacji w w³aœciwym (na czas) momencie, umo liwiaj¹c spe³nienie potrzeb biznesowych. To jest Krytyczny Czynnik Sukcesu firmy. 4. Jak jest to mierzone? Za pomoc¹ zrównowa onej karty wyników IT, jako Kluczowy WskaŸnik Celu reprezentuj¹cy wynik IT, który mówi o tym, e informacja jest dostarczona i spe³nia odpowiednie kryteria (skutecznoœæ, sprawnoœæ, poufnoœæ, integralnoœæ, dostêpnoœæ, zgodnoœæ i rzetelnoœæ) 5. Co jeszcze powinno byæ mierzone? Czy na wynik pozytywnie wp³ywaj¹ Krytyczne Czynniki Sukcesu, które powinny byæ mierzone jako Kluczowe WskaŸniki Wydajnoœci tego, jak dobrze funkcjonuje IT. 8

9 WYTYCZNE ZARZ DZANIA MODELE DOJRZA OŒCI kontroli procesów IT sk³adaj¹ siê z rozwiniêcia metody punktacji, w oparciu o któr¹ organizacja mo e sklasyfikowaæ siê w skali od 0 do 5 (od procesu nieistniej¹cego do zoptymalizowanego). Podejœcie to jest oparte na Modelu Dojrza³oœci zdefiniowanym prze Software Engineering Institute dla okreœlenia dojrza³oœci procesu rozwoju oprogramowania. W stosunku do tych poziomów, okreœlonych dla ka dego z 34 procesów COBIT, kierownictwo mo e oznaczyæ: l Obecny status organizacji - pozycjê, na której organizacja siê dzisiaj znajduje l Obecny status (najlepszych organizacji) bran y - dla porównania l Obecny status standardów miêdzynarodowych - dla dodatkowego porównania l Strategiczny kierunek rozwoju organizacji - miejsce, w którym organizacja chce siê znaleÿæ Nieistniej¹cy Powtarzalny Zarz¹dzany Pocz¹tkuj¹cy Zdefiniowany Zoptymalizowany LEGENDA SYMBOLI LEGENDA SKALI OCEN Bie ¹cy status firmy 0 - Nieistniej¹cy - Zarz¹dzanie procesami nie jest w ogóle stosowane 1 - Pocz¹tkuj¹cy - Procesy pojawiaj¹ siê ad hoc i s¹ niezorganizowane Standardy miêdzynarodowe 2 - Powtarzalny - Procesy powtarzaj¹ okreœlony cykl 3 - Zdefiniowany - Procesy s¹ udokumentowane i komunikowane 4 - Zarz¹dzany - Procesy s¹ monitorowane i mierzone Najlepsza praktyka bran owa 5 - Zoptymalizowany - Stosowane s¹ najlepsze praktyki w zautomatyzowany sposób Strategia firmy KRYTYCZNE CZYNNIKI SUKCESU definiuj¹ najwa niejsze zagadnienia lub dzia³ania dla kierownictwa, aby osi¹gn¹æ kontrolê nad i w ramach procesów IT. Musz¹ one byæ zorientowanymi na zarz¹dzanie wskazówkami implementacji i identyfikowaæ najwa niejsze rzeczy do zrobienia, w ujêciu strategicznym, technicznym, organizacyjnym lub proceduralnym. KLUCZOWE WSKA NIKI CELU definiuj¹ miary mówi¹ce kierownictwu, czy proces IT spe³ni³ wymagania biznesowe, zwykle wyra one w kategoriach kryteriów informacyjnych: l Dostêpnoœci informacji potrzebnej dla wsparcia potrzeb biznesowych l Braku ryzyka utraty integralnoœci i poufnoœci l Efektywnoœci kosztowej procesów i dzia³añ l Potwierdzenia rzetelnoœci, wydajnoœci i zgodnoœci KLUCZOWE WSKA NIKI WYDAJNOŒCI definiuj¹ce miary okreœlaj¹ce jak dobrze dzia³a proces IT, aby umo liwiæ osi¹gniêcie celu; s¹ wiod¹cymi wskaÿnikami mówi¹cymi o tym, czy jest 9

10 COBIT prawdopodobne, e cel bêdzie osi¹gniêty lub nie; s¹ dobrymi wskaÿnikami zdolnoœci wytwórczych, praktyk i umiejêtnoœci. W Wytycznych Zarz¹dzania, Krytyczne WskaŸniki Sukcesu, Kluczowe WskaŸniki Celu i Kluczowe WskaŸniki Wydajnoœci s¹ krótkie i zwarte, uzupe³niaj¹c ogólne cele kontrolne przedstawione w COBIT Strukturze (zob. dodatek II), który mówi o tym, e IT pomaga biznesowi dostarczaj¹c informacji, których biznes potrzebuje. Podsumowuj¹c, opracowanie to koncentruje siê na definicji wytycznych dla kierownictwa, zarówno zorientowanych na proces jak i ogólnych, wymaganych dla prowadzenia kontroli nad IT i jej procesami firmy: l MODELE DOJRZA OŒCI dla dokonywania strategicznych wyborów i badañ porównawczych l KRYTYCZNE CZYNNIKI SUKCESU dla ustanowienia kontroli nad tymi procesami l KLUCZOWE WSKA NIKI CELU dla monitorowania osi¹gania celów przez procesy IT l KLUCZOWE WSKA NIKI WYDAJNOŒCI dla monitorowania wydajnoœci ka dego procesu IT W wieku poszerzaj¹cych siê gospodarki elektronicznej i zale noœci od technologii, organizacja musi w sposób widoczny podnieœæ poziom kontroli i bezpieczeñstwa. Ka da organizacja musi zrozumieæ w³asn¹ wydajnoœæ i musi mierzyæ jej postêp. Badania porównawcze i postêp w mierzeniu w stosunku do konkurentów oraz strategia firmy s¹ jedynymi drogami do osi¹gniêcia konkurencyjnego poziomu bezpieczeñstwa i kontroli IT. Wytyczne Zarz¹dzania dostarczaj¹ kierownictwu praktyczny przewodnik po modelach dojrza³oœci, praktycznych i krytycznych czynnikach sukcesu oraz sugerowanych miarach wydajnoœci, w celu odpowiedzi na nieustaj¹ce pytanie: Jaki jest w³aœciwy poziom kontroli dla mojego IT, taki który pomaga moim celom organizacyjnym 10

11 WYTYCZNE ZARZ DZANIA 1. MODELE DOJRZA OŒCI STRUKTURA (FRAMEWORK) Kierownicy wy szego szczebla korporacji i organizacji publicznych proszeni s¹ czêsto o zastanowienie siê nad przypadkiem biznesowym (ang. bussiness case) dotycz¹cym nak³adów zwi¹zanych z kontrol¹ infrastruktury informatycznej. Kilku w tym momencie bêdzie przekonywaæ, e nie jest to rzecz¹ odpowiedni¹, natomiast wszyscy musz¹ zadaæ sobie pytanie: Jak daleko powinniœmy pójœæ i czy koszt jest uzasadniony korzyœci¹? Aby pomóc w odpowiedzi na to pytanie, czêsto zadawane s¹ pytania zwi¹zane z podstawowym: Jakie miêdzynarodowo uznane standardy istniej¹ i jaka jest nasza pozycja w porównaniu z nimi? Jak postêpuj¹ inni i jaka jest nasza pozycja w porównaniu z nimi? Co uznaje siê jako najlepsz¹ praktykê przemys³ow¹ i jaka jest nasza pozycja w porównaniu z ni¹? Czy w oparciu o powy sze porównania mo liwe jest stwierdzenie, e stosujemy racjonalne œrodki ostro noœci dla ochrony naszych aktywów informatycznych? Pe³nowartoœciowa odpowiedÿ na te pytania by³a zwykle trudna, gdy do tej pory nie by³y dostêpne narzêdzia do wykonania niezbêdnych oszacowañ. Kierownictwo IT nieustannie poszukuje narzêdzi do porównañ i samooceny próbuj¹c zaspokoiæ potrzebê wiedzy na temat co nale y zrobiæ i to w efektywny sposób. Rozpoczynaj¹c od procesów COBIT i ogólnych celów kontrolnych, w³aœciciel procesu powinien mieæ mo liwoœæ nieustannego porównywania w stosunku do danego celu kontrolnego. Prowadzi to do pojawienia siê trzech potrzeb: 1) wzglêdnej miary pozycji w której znajduje siê organizacja, 2) sposobu dla efektywnego podejmowania decyzji w którym kierunku pod¹ aæ 3) narzêdzia mierz¹cego postêp w osi¹ganiu celu COBIT Struktura (COBIT Framework) definiuje 34 procesy IT w ramach œrodowiska IT (zob. Dodatek II). Dla ka dego procesu istnieje jedno stwierdzenie okreœlaj¹ce ogólny cel kontrolny i od 3 do 30 szczegó³owych celów kontrolnych. W³aœciciel procesu powinien potrafiæ okreœliæ stopieñ osi¹gniêcia celów kontrolnych zarówno przez samoocenê jak i w po³¹czeniu z wynikami niezale nego przegl¹du. Ka d¹ z tych ocen kierownictwo mo e zechcieæ wykorzystaæ porównuj¹c w³asn¹ firmê do innych w ramach bran y i œrodowiska, w którym dzia³a lub porównuj¹c z kierunkiem rozwoju miêdzynarodowych standardów i regulacji (tj. pojawiaj¹cymi siê oczekiwaniami odnoœnie przysz³oœci). Aby rezultaty (tych porównañ - przyp. t³um.) uczyniæ maksymalnie ³atwymi do wykorzystania podczas narad 11

12 COBIT kierownictwa, gdzie bêd¹ one prezentowane jako œrodki wspieraj¹ce przypadek biznesowy uwzglêdniany w planach na przysz³oœæ, nale a³o dostarczyæ graficzn¹ metodê prezentacji. Podejœcie wykorzystuj¹ce Modele Dojrza³oœci (ang. Maturity Models) w kontroli procesów IT zawiera rozwiniêt¹ metodê oceny tak, e organizacja mo e siê oceniæ w skali od nieistniej¹cego (procesu - przyp. T³um.) do zoptymalizowanego (od 0 do 5). Podejœcie to jest oparte na Modelu Dojrza³oœci zdefiniowanym przez Software Engineering Institute dla okreœlenia dojrza³oœci procesu rozwoju oprogramowania. Abstrahuj¹c od modelu, skala oceny nie powinna byæ zbyt drobna, gdy prowadzi- ³oby to do trudnoœci w u ywaniu modelu i sugerowa³oby dok³adnoœæ, która nie jest uzasadnion¹. Przeciwnie, nale y stosowaæ poziomy dojrza³oœci oparte o zestaw warunków, który mo e byæ spe³niony w sposób jednoznaczny. W stosunku do poziomów okreœlonych dla ka dego z 34 procesów COBIT, kierownictwo mo e oznaczyæ (przypisaæ): l Obecny status organizacji - pozycjê, w której organizacja dzisiaj siê znajduje, l Obecny status (najlepszych organizacji) bran y - dla porównania, l Obecny status standardów miêdzynarodowych - dla dodatkowego porównania, l Strategiczny kierunek rozwoju organizacji - miejsce, w którym organizacja chce siê znaleÿæ Nieistniej¹cy Powtarzalny Zarz¹dzany Pocz¹tkuj¹cy Zdefiniowany Zoptymalizowany LEGENDA SYMBOLI LEGENDA SKALI OCEN Bie ¹cy status firmy 0 - Nieistniej¹cy - Zarz¹dzanie procesami nie jest w ogóle stosowane 1 - Pocz¹tkuj¹cy - Procesy pojawiaj¹ siê ad hoc i s¹ niezorganizowane Standardy miêdzynarodowe 2 - Powtarzalny - Procesy powtarzaj¹ okreœlony cykl 3 - Zdefiniowany - Procesy s¹ udokumentowane i komunikowane 4 - Zarz¹dzany - Procesy s¹ monitorowane i mierzone Najlepsza praktyka bran owa 5 - Zoptymalizowany - Stosowane s¹ najlepsze praktyki w zautomatyzowany sposób Strategia firmy Dla ka dego z 34 procesów okreœlona jest skala pomiarowa od oceny 0 do oceny 5. Skala jest skojarzona z ogólnymi, jakoœciowymi opisami modelu dojrza³oœci stopniowanymi od Nieistniej¹cy do Zoptymalizowany w nastêpuj¹cy sposób: 12

13 WYTYCZNE ZARZ DZANIA Ogólny Model Dojrza³oœci 0 Nieistniej¹cy.. Ca³kowity brak rozpoznawalnych procesów. Organizacja nawet nie zdaje sobie sprawy, e jest jakieœ zagadnienie, którym nale y siê zaj¹æ. 1 Pocz¹tkuj¹cy. Istnieje dowód, e organizacja rozpozna³a, i istnieje zagadnienie, którym nale y siê zaj¹æ. Jednak nie ma zestandaryzowanych procesów, zamiast tego wystêpuje podejœcie ad hoc prowadz¹ce do sytuacji indywidualnych lub zale nych od przypadku. Ca³oœciowe podejœcie do zarz¹dzania jest Ÿle zorganizowane (zdezorganizowane). 2 Powtarzalny. Procesy rozwinê³y siê do stanu, w którym wykonywane s¹ podobne procedury przez ró nych ludzi podejmuj¹cych te same zadania. Nie ma formalnego szkolenia lub komunikowania standardowych procedur, a odpowiedzialnoœæ jest pozostawiona poszczególnym osobom. Istnieje wysoki stopieñ zale noœci od indywidualnej wiedzy i dlatego wystêpowanie b³êdów jest prawdopodobne. 3 Zdefiniowany. Procedury zosta³y zestandaryzowane i udokumentowane oraz zakomunikowane poprzez szkolenie. Jednak e postêpowanie zgodnie z ustalonymi procesami zosta³o pozostawione indywidualnym osobom i jest ma³o prawdopodobne, e odstêpstwa zostan¹ wykryte. Procedury nie s¹ zbyt wyrafinowane, ale wystêpuje formalizacja istniej¹cych praktyk. 4 Zarz¹dzany. Mo liwe jest monitorowanie i pomiar zgodnoœci z procedurami oraz podjêcie dzia³añ w sytuacji, gdy widoczne jest, e procesy nie dzia³aj¹ efektywnie. Procesy podlegaj¹ ci¹g³emu doskonaleniu i zapewniaj¹ stosowanie dobrych praktyk. Automatyzacja i narzêdzia s¹ stosowane w ograniczony lub fragmentaryczny sposób. 5 Zoptymalizowany.. Procesy zosta³y udoskonalone do poziomu najlepszych praktyk, w wyniku ci¹g³ego doskonalenia i porównywania z innymi organizacjami. IT jest wykorzystywane w zintegrowany sposób w celu automatyzacji przep³ywu zadañ, dostarczaj¹c narzêdzi do poprawiania jakoœci i efektywnoœci, umo liwiaj¹c firmie szybk¹ adaptacjê (do zmieniaj¹cych siê warunków rynkowych - przyp. t³um.) COBIT jest ogóln¹ konstrukcj¹ kierowan¹ do kierownictwa IT i dlatego skale te powinny byæ praktyczne do stosowania i ³atwe do zrozumienia. Jednak e tematy ryzyka i odpowiedniej kontroli w zarz¹dzaniu procesami IT s¹ z za³o enia subiektywne i nieprecyzyjne i nie ma potrzeby stosowania bardziej mechanistycznego podejœccia ni to, które wykorzystano w modelach dojrza³oœci dla rozwoju oprogramowania. Zalet¹ podejœcia Modelu Dojrza³oœci jest to, e kierownictwu jest wzglêdnie ³atwo umieœciæ siê na skali i oceniæ co nale y zastosowaæ, jeœli wystêpuje potrzeba poprawy wyników. Skala rozci¹ga siê od 0 do 5, gdy jest zupe³nie mo liwe, e adne procesy nie istniej¹. Skala 0-5 jest oparta na prostej skali dojrza³oœci pokazuj¹cej jak proces ewoluuje od Nieistniej¹cego do Zoptymalizowanego. Poniewa mówimy tu o zarz¹dzania procesami, to zwiêkszona dojrza³oœæ i zdolnoœæ wytwórcza jest równowa na pojêciu rozszerzonego zarz¹dzania ryzykiem i zwiêkszonej sprawnoœci. 13

14 COBIT Model Dojrza³oœci jest sposobem pomiaru jak dobrze rozwiniête jest zarz¹dzanie procesami. Jak dobrze powinno byæ ono rozwiniête zale y od potrzeb biznesowych, o czym wy ej wspomniano. Przyjête skale s¹ po prostu praktycznymi przyk³adami dla zarz¹dzania danym procesem, pokazuj¹cymi typowe schematy dla ka dego poziomu dojrza³oœci. Kryteria Informacyjne zawarte w COBIT Strukturze (COBIT Framework) (zob. Dodatek II) pomagaj¹ w upewnieniu siê, e skupiamy siê na w³aœciwych aspektach zarz¹dzania (ang. focus on the right management aspects), gdy opisujemy aktualn¹ praktykê. Na przyk³ad, planowanie i organizacja skupiaj¹ siê na celach zarz¹dzania dotycz¹cych efektywnoœci i sprawnoœci, podczas gdy zapewnianie bezpieczeñstwa systemów bêdzie siê koncentrowaæ na zarz¹dzaniu poufnoœci¹ i integralnoœci¹. Skale Modelu Dojrza³oœci bêd¹ pomagaæ profesjonalistom w wyjaœnianiu mened erom, gdzie tkwi¹ mankamenty zarz¹dzania IT i definiowaæ cele, do których nale y d¹ yæ, porównuj¹c praktyki kontrolne organizacji do przyk³adów najlepszych praktyk. Na w³aœciwy (ten, do którego bêdziemy d¹ yæ - przyp. T³um.) poziom dojrza³oœci bêd¹ wp³ywaæ biznesowe cele firmy i œrodowisko operacyjne. Œciœle mówi¹c, poziom dojrza³oœci kontroli bêdzie zale a³ od zale noœci firmy od IT, od stopnia skomplikowania technologii i, co wa niejsze, od wartoœci informacji. Dla polepszenia bezpieczeñstwa i kontroli, strategiczny punkt odniesienia dla organizacji móg³by równie braæ pod uwagê miêdzynarodowe standardy i najlepsze praktyki bran owe. Praktyki, które pojawiaj¹ siê dziœ, mog¹ jutro staæ siê oczekiwanym poziomem wykonania i dlatego s¹ u yteczne w planowaniu celu, do którego organizacja chce zmierzaæ. Modele Dojrza³oœci s¹ zbudowane rozpoczynaj¹c od ogólnego, jakoœciowego modelu (zob. wy ej), do którego narastaj¹co, w zale noœci od poziomu dojrza³oœci, dodawane s¹ praktyki i zasady z nastêpuj¹cych domen: l Zrozumienie i œwiadomoœæ zagadnieñ dotycz¹cych ryzyka i kontroli l Szkolenie i komunikacja na temat tych zagadnieñ l Wdro one procesy i praktyki l Techniki i automatyzacja w tworzeniu bardziej efektywnych i sprawnych procesów l Stopieñ zgodnoœci z polityk¹ wewnêtrzn¹, prawem i regulacjami l Typ i zakres zastosowanej wiedzy specjalistycznej Nastêpuj¹ca tabela opisuje dla ró nych tematów to narastaj¹ce zastosowanie praktyk w zale noœci od poziomu dojrza³oœci. Razem z modelem jakoœciowym, tworzy ogólny model dojrza³oœci maj¹cy zastosowanie do wiêkszoœci procesów IT. 14

15 WYTYCZNE ZARZ DZANIA Zrozumienie i œwiadomoœæ Szkolenie i komunikacja 1 Rozpoznanie Sporadyczna komunikacja dotycz¹ca zagadnieñ 2 Œwiadomoœæ Komunikacja dotycz¹ca ca³oœci zagadnienia i potrzeb 3 Zrozumienie potrzeby dzia³ania 4 Zrozumienie pe³nych wymagañ 5 Zaawansowane zrozumienie ukierunkowane na przysz³oœæ Nieformalne szkolenie wspomaga indywidualne inicjatywy Formalne szkolenie wspomaga ustalony i zarz¹dzany program Szkolenie i komunikacja wspomagaj¹ najlepsze praktyki zewnêtrzne i stosuj¹ przoduj¹ce koncepcje Procesy i praktyki Podejœcie ad hoc do procesów i praktyk Podobne/wspól lecz pojawiaj¹ce siê intuicyjne procesy Praktyki s¹ zdefiniowane, zestandaryzowa i udokumentowane; rozpoczyna siê wspó³dzielenie lepszych praktyk W³asnoœæ procesów i odpowiedzialno jest ustalona; proces jest wyraÿny i kompletny; stosowane s¹ najlepsze praktyki wewnêtrzne Stosowane s¹ najlepsze praktyki zewnêtrzne Techniki i automatyzacja Pojawiaj¹ siê wspólne narzêdzia Zestaw narzêdzi jest zestandaryzowany; dostêpne praktyki s¹ u yte i narzucone do stosowania Stosowane s¹ dojrza³e techniki; standardowe narzêdzia s¹ narzucone do stosowania; ograniczone taktyczne u ycie technologii Zastosowane s¹ zaawansowane techniki; zoptymalizowan intensywne u ycie technologii Zgodnoœæ Niespójny monitoring izolowanych zagadnieñ Niespójny monitoring; pojawiaj¹ce siê pomiary; zrównowa ona karta wyników (balanced score card) stosowana sporadycznie; dog³êbna analiza przyczyn (root cause analyse) jest intuicyjna Zrównowa ona karta wyników jest stosowana w niektórych obszarach; odstêpstwa s¹ odnotowywane; dog³êbna analiza przyczyn jest zestandaryzowa Zrównowa ona karta wyników jest powszechnie stosowana; odstêpstwa s¹ na bie ¹co i ci¹gle odnotowywane oraz nastêpuje odpowiednie dzia³anie; dog³êbna analiza przyczyn jest zawsze stosowana Specjalistyczn wiedza Zaanga owanie specjalistów IT w procesy biznesowe Zaanga owanie wszystkich wewnêtrznych ekspertów Wykorzystanie zewnêtrznych ekspertów i liderów bran owych w celu uzyskania wskazówek 15

16 Podsumowuj¹c, Modele Dojrza³oœci: COBIT t odnosz¹ siê do wymagañ biznesowych i aspektów (czynników) umo liwiaj¹cych dla ró nych poziomów dojrza³oœci t s¹ skal¹, która nadaje siê do praktycznego porównania t s¹ skal¹, na której ró nice mog¹ byæ w ³atwy sposób mierzone t s¹ rozpoznawalne jako profil firmy obrazuj¹cy zarz¹dzanie IT, bezpieczeñstwo i kontrolê t pomagaj¹ ustaliæ pozycjê jaka jest i jaka ma byæ dotycz¹c¹ dojrza³oœci zarz¹dzania IT, bezpieczeñstwa i kontroli t nadaj¹ siê do przeprowadzania analizy rozbie noœci w celu okreœlenia co powinno byæ wykonane, aby osi¹gn¹æ wybrany poziom t unikaj¹, o ile to mo liwe, poziomów dyskretnych, tworz¹cych bariery trudne do pokonania t coraz czêœciej stosuj¹ krytyczne czynniki sukcesu (critical success factor) t nie s¹ specyficzne dla bran y, ani nie zawsze s¹ mo liwe do zastosowania, typ biznesu okreœla co jest odpowiednie 16

17 WYTYCZNE ZARZ DZANIA 2. KRYTYCZNE CZYNNIKI SUKCESU Krytyczne Czynniki Sukcesu dostarczaj¹ kierownictwu porad pomocnych we wdro eniu kontroli dotycz¹cej IT i jej procesów. S¹ one najwa niejszymi zadaniami do wykonania przyczyniaj¹cymi siê do osi¹gniêcia za³o onego celu przez proces IT. S¹ to prace, które mog¹ mieæ naturê strategiczn¹, techniczn¹, organizacyjn¹, procesow¹ lub proceduraln¹. Zwykle dotycz¹ umiejêtnoœci i zdolnoœci, musz¹ byæ krótkie, skupione i zorientowane na dzia³ania, wp³ywaj¹c na zasoby maj¹ce podstawowe znaczenie dla rozwa anego procesu. Porady mog¹ byæ uzyskane ze standardowego Modelu Kontroli przedstawionego poni ej. Wykorzystuje on znane nam wszystkim zasady stosowane przy nastawianiu temperatury w pokoju (standard) w systemie ogrzewania (proces), która jest ci¹gle sprawdzana (porównanie) z bie ¹c¹ temperatur¹ pokoju (informacja kontrolna) i sygnalizuje (dzia³anie) systemowi ogrzewania, aby dostarczy³ wiêcej ciep³a. Model ten i jego zasady identyfikuj¹ kilka Krytycznych Czynników Sukcesu, które stosuj¹ siê zwykle do wszystkich procesów, poniewa zajmuj¹ siê tym co jest standardem, kto go ustala, kto kontroluje lub wykonuje dzia³anie, itd.: l zdefiniowane i udokumentowane procesy l zdefiniowane i udokumentowane polityki l jasno zdefiniowana odpowiedzialnoœæ l mocne wsparcie kierownictwa l w³aœciwa komunikacja do zainteresowanych stron wewnêtrznych i zewnêtrznych l ci¹g³e praktyki pomiarowe DZIA ANIE Normy Standardy KPI/CSF Porównanie Proces INFORMACJA KONTROLNA Nale y równie zauwa yæ, e te zasady kontrolne s¹ potrzebne na ró nych poziomach, tj. strategicznym, taktycznym, administracyjnym. Zwykle, na ka dym poziomie, wystêpuj¹ cztery typy dzia³añ, które logicznie po sobie nastêpuj¹: planowanie, wykonywanie, sprawdzanie i poprawianie. Nale y braæ pod uwagê mechanizmy sprzê enia zwrotnego i pêtli kontrolnej pomiêdzy poziomami. Na przyk³ad, wykonywanie na poziomie strategicznym zasila planowanie na poziomie taktycznym, a 17

18 COBIT sprawdzanie na poziomie administracyjnym jest skonsolidowane ze sprawdzaniem na poziomie taktycznym, itd. PLAN WYKONANIE SPRAWDZENIE KOREKTA Dalsze porady przy tworzeniu krytycznych czynników sukcesu mo na otrzymaæ poprzez analizowanie celów i monitorowanie wskazówek zawartych w IT Governance Framework. Za okreœlanie kierunków rozwoju IT ponosi odpowiedzialnoœæ kierownictwo zarz¹dzaj¹ce i akcjonariusze. Jest to system kontroli zapewniaj¹cy, e cele biznesowe s¹ osi¹gane. Zwykle sk³ada siê z ukierunkowywania starañ IT organizacji, po przeprowadzeniu przegl¹du wyników jej dzia³ania pod k¹tem prostych norm wymagaj¹cych, aby: l IT by³o zestrojone z biznesem l IT umo liwia³o prowadzenie biznesu i maksymalizowa³o jego zyski l Zasoby IT by³y odpowiedzialnie u ywane l Ryzyka zwi¹zane z IT by³y w³aœciwie zarz¹dzane Co do standardowego modelu kontroli, to zwykle wystêpuje on na ró nych poziomach (organizacyjnych - przyp. t³um.), pomiêdzy kierownikami zespo³ów, raportuj¹cymi i otrzymuj¹cymi wskazówki od swoich mened erów, pomiêdzy mened erami raportuj¹cymi wy ej do kierownictwa zarz¹dzaj¹cego oraz pomiêdzy kierownictwem zarz¹dzaj¹cym a zarz¹dem. Ponadto raporty, które wskazuj¹ na odchylenia od celów bêd¹ zwykle zawieraæ rekomendacje do podjêcia w³aœciwych dzia³añ. Ilustracja poni ej prezentuje koncepcyjnie wspó³zale noœæ pomiêdzy celami i dzia³aniami IT z perspektywy kierowania rozwojem IT. Dzia³ania IT s¹ zobrazowane poprzez ogólne dzia³ania kierownictwa dotycz¹ce planowania, wykonywania, sprawdzania oraz poprawy. Wraz z ukazaniem siê COBIT Struktura Kontroli (Control Framework) (zob. dodatek II), pojawi³ siê sposób reprezentacji technologii informatycznej jako czterech domen COBIT, a mianowicie: Planowania i Organizowania, Nabywania i Wdra ania, Dostarczania i Wspierania oraz Monitorowania. 18

19 WYTYCZNE ZARZ DZANIA Kierowanie rozwojem IT Cele Dzia³ania IT KONTROLA PLANOWANIE WYKONANIE SPRAWDZENIE POPRAWA Planowanie i Organizacja Nabywanie i Wdro enie Dostarczanie i Wdra anie Monitorowanie Ze standardowego modelu kontroli Struktury Zarz¹dzania IT (IT Governance Framework) mo na wywnioskowaæ kilka Krytycznych Czynników Sukcesu, mo liwych do zastosowania do wiêkszoœci procesów IT: 1. stosowane ogólnie do IT l procesy IT s¹ zdefiniowane i zestrojone ze strategi¹ IT oraz celami biznesowymi l znani s¹ klienci procesów i ich oczekiwania l procesy s¹ skalowalne, a ich zasoby s¹ w³aœciwie zarz¹dzane i wywierany jest na nie odpowiedni wp³yw l spe³niona jest wymagana jakoœæ personelu (szkolenia, przep³yw informacji, morale itd.) oraz dostêpnoœæ umiejêtnoœci (rekrutacja, utrzymywanie, ponowne szkolenie) l wyniki dzia³ania IT s¹ mierzone w kategoriach finansowych, w powi¹zaniu z satysfakcj¹ klienta, dla zapewnienia efektywnoœci procesu jak i przysz³ej zdolnoœci dzia³ania. Kierownictwo IT jest wynagradzane w oparciu o te pomiary. l czynione s¹ ci¹g³e wysi³ki dla polepszenia jakoœci 2. stosowane do wiêkszoœci procesów IT l wszyscy uczestnicy procesów (u ytkownicy, kierownictwo, itp.) s¹ œwiadomi ryzyk, znaczenia IT i mo liwoœci, które ona oferuje, oraz zapewniaj¹ mocne wsparcie i zaanga owanie l cele s¹ komunikowane i zrozumiane; wiadome jest jak wdro yæ proces i jak monitorowaæ cele oraz kto jest odpowiedzialny za wyniki dzia³ania procesu l ludzie s¹ ukierunkowani na cel i posiadaj¹ w³aœciw¹ informacjê na temat klientów, procesów wewnêtrznych oraz konsekwencji swoich decyzji l ustalona jest kultura biznesowa, zachêcaj¹ca do miêdzywydzia³owego wspó³dzia³ania, pracy zespo³owej oraz ci¹g³ego usprawniania procesu 19

20 COBIT l wystêpuje integracja oraz zestrajanie g³ównych procesów tj. zarz¹dzania zmianami, problemami i konfiguracj¹ l stosowane s¹ praktyki kontrolne, w celu podwy szenia sprawnoœci i zoptymalizowania wykorzystania zasobów oraz polepszenia efektywnoœci procesów 3. stosowane do zarz¹dzania IT l stosowane s¹ praktyki kontrolne, aby zwiêkszyæ przejrzystoœæ (procesów - przyp. T³um.), zmniejszyæ skomplikowanie, promowaæ kszta³cenie, zapewniaæ elastycznoœæ i skalowalnoœæ oraz unikaæ niedopatrzeñ kontroli wewnêtrznej i nadzoru l zastosowanie praktyk umo liwiaj¹cych solidny nadzór: œrodowisko kontrolne i kultura; kodeks postêpowania; ocena ryzyka jako standardowa praktyka; samoocena; formalna zgodnoœæ z ustalonymi standardami; monitoring i postêpowanie naprawcze dla s³aboœci kontroli i ryzyka l kierowanie IT jest rozpoznane i zdefiniowane, a jego dzia³ania s¹ zintegrowane z procesem kierowania firm¹, podaj¹c jasno okreœlony kierunek dla strategii IT, schemat zarz¹dzania ryzykiem, system kontroli i politykê bezpieczeñstwa l kierowanie IT skupia siê na wa nych projektach IT, inicjatywach dotycz¹cych zmian i wysi³kach zwi¹zanych z jakoœci¹, ze œwiadomoœci¹ wa nych procesów IT, odpowiedzialnoœci oraz wymaganych zasobów i potencja³u wykonawczego l ustalony jest komitet audytowy dla wyznaczania i nadzorowania niezale nego audytora, sterowania planem audytu IT oraz dla przegl¹du rezultatów audytu i opinii stron trzecich Podsumowuj¹c, Krytyczne Czynniki Sukcesu s¹: t zasadniczymi czynnikami umo liwiaj¹cymi osi¹gniêcie celu, skupionymi na procesie lub œrodowisku wspieraj¹cym (proces - przyp. T³um.) t rzecz¹ lub warunkiem, który jest wymagany dla osi¹gniêcia optymalnego sukcesu lub dzia³aniem rekomendowanym dla osi¹gniêcia optymalnego sukcesu t najwa niejszymi rzeczami do zrobienia, aby zwiêkszyæ prawdopodobieñstwo sukcesu procesu t obserwowalnymi - zwykle mierzalnymi - charakterystykami organizacji i procesu t zarówno strategiczne, technologiczne, organizacyjne jak i proceduralne z natury t skupione na otrzymywaniu, zarz¹dzaniu i wp³ywaniu na zdolnoœci wytwórcze i umiejêtnoœci t wyra one za pomoc¹ terminów procesowych, a niekoniecznie biznesowych 20

Czy przedsiêbiorstwo, którym zarz¹dzasz, intensywnie siê rozwija, ma wiele oddzia³ów lub kolejne lokalizacje w planach?

Czy przedsiêbiorstwo, którym zarz¹dzasz, intensywnie siê rozwija, ma wiele oddzia³ów lub kolejne lokalizacje w planach? Czy przedsiêbiorstwo, którym zarz¹dzasz, intensywnie siê rozwija, ma wiele oddzia³ów lub kolejne lokalizacje w planach? Czy masz niedosyt informacji niezbêdnych do tego, by mieæ pe³en komfort w podejmowaniu

Bardziej szczegółowo

MIÊDZYNARODOWY STANDARD REWIZJI FINANSOWEJ 610 KORZYSTANIE Z WYNIKÓW PRACY AUDYTORÓW SPIS TREŒCI

MIÊDZYNARODOWY STANDARD REWIZJI FINANSOWEJ 610 KORZYSTANIE Z WYNIKÓW PRACY AUDYTORÓW SPIS TREŒCI MIÊDZYNARODOWY STANDARD REWIZJI FINANSOWEJ 610 KORZYSTANIE Z WYNIKÓW PRACY AUDYTORÓW WEWNÊTRZNYCH Wprowadzenie (Stosuje siê przy badaniu sprawozdañ finansowych sporz¹dzonych za okresy rozpoczynaj¹ce siê

Bardziej szczegółowo

Badanie Kobiety na kierowniczych stanowiskach Polska i świat wyniki

Badanie Kobiety na kierowniczych stanowiskach Polska i świat wyniki Badanie Kobiety na kierowniczych stanowiskach i świat wyniki Badanie Manpower Kobiety na kierowniczych stanowiskach zostało przeprowadzone w lipcu 2008 r. w celu poznania opinii dotyczących kobiet pełniących

Bardziej szczegółowo

Cennik połączeń telefonicznych VOIP

Cennik połączeń telefonicznych VOIP SL-NET s.c. ul. Wiosenna 1c/1 35-303 Rzeszów Tel. 665-706-108 Tel. 017 250 20 11 email: biuro@sl-net.pl strona. www.sl-net.pl Cennik połączeń telefonicznych VOIP Usługi Netto Cena za usługę Brutto Połączenia

Bardziej szczegółowo

Zobacz to na własne oczy. Przyszłość już tu jest dzięki rozwiązaniu Cisco TelePresence.

Zobacz to na własne oczy. Przyszłość już tu jest dzięki rozwiązaniu Cisco TelePresence. Informacje dla kadry zarządzającej Zobacz to na własne oczy. Przyszłość już tu jest dzięki rozwiązaniu Cisco TelePresence. 2010 Cisco i/lub firmy powiązane. Wszelkie prawa zastrzeżone. Ten dokument zawiera

Bardziej szczegółowo

Andrzej Zieliñski* Zarz¹dzanie wskaÿnikami efektywnoœci zwi¹zanymi z zasobami ludzkimi (HR KPI) w Polskiej Telefonii Cyfrowej Sp. z o.o.

Andrzej Zieliñski* Zarz¹dzanie wskaÿnikami efektywnoœci zwi¹zanymi z zasobami ludzkimi (HR KPI) w Polskiej Telefonii Cyfrowej Sp. z o.o. Andrzej Zieliñski* Zarz¹dzanie wskaÿnikami efektywnoœci zwi¹zanymi z zasobami ludzkimi (HR KPI) w Polskiej Telefonii Cyfrowej Sp. z o.o. irma Polska Telefonia Cyfrowa (PTC) Sp. z o.o. operator sieci Era

Bardziej szczegółowo

Jacek Mrzyg³ód, Tomasz Rostkowski* Rozwi¹zania systemowe zarz¹dzania kapita³em ludzkim (zkl) w bran y energetycznej

Jacek Mrzyg³ód, Tomasz Rostkowski* Rozwi¹zania systemowe zarz¹dzania kapita³em ludzkim (zkl) w bran y energetycznej Komunikaty 99 Jacek Mrzyg³ód, Tomasz Rostkowski* Rozwi¹zania systemowe zarz¹dzania kapita³em ludzkim (zkl) w bran y energetycznej Artyku³ przedstawi skrócony raport z wyników badania popularnoœci rozwi¹zañ

Bardziej szczegółowo

Wyniki badania PISA 2009

Wyniki badania PISA 2009 Wyniki badania PISA 2009 Matematyka Warszawa, 7 grudnia 2010 r. Badanie OECD PISA 2009 w liczbach Próba 475.460 uczniów z 17.145 szkół z 65 krajów, reprezentująca populację ponad 26 milionów piętnastolatków

Bardziej szczegółowo

Odpowiedzi na pytania zadane do zapytania ofertowego nr EFS/2012/05/01

Odpowiedzi na pytania zadane do zapytania ofertowego nr EFS/2012/05/01 Odpowiedzi na pytania zadane do zapytania ofertowego nr EFS/2012/05/01 1 Pytanie nr 1: Czy oferta powinna zawierać informację o ewentualnych podwykonawcach usług czy też obowiązek uzyskania od Państwa

Bardziej szczegółowo

ZAPYTANIE OFERTOWE z dnia 03.12.2015r

ZAPYTANIE OFERTOWE z dnia 03.12.2015r ZAPYTANIE OFERTOWE z dnia 03.12.2015r 1. ZAMAWIAJĄCY HYDROPRESS Wojciech Górzny ul. Rawska 19B, 82-300 Elbląg 2. PRZEDMIOT ZAMÓWIENIA Przedmiotem Zamówienia jest przeprowadzenie usługi indywidualnego audytu

Bardziej szczegółowo

Wprowadzenie nowego pracownika. wydanie 1. ISBN 978-83-255-0049-8. Autor: Justyna Tyborowska. Redakcja: Joanna Tyszkiewicz

Wprowadzenie nowego pracownika. wydanie 1. ISBN 978-83-255-0049-8. Autor: Justyna Tyborowska. Redakcja: Joanna Tyszkiewicz Wprowadzenie nowego pracownika wydanie 1. ISBN 978-83-255-0049-8 Autor: Justyna Tyborowska Redakcja: Joanna Tyszkiewicz Wydawnictwo C.H. Beck Ul. Gen. Zajączka 9, 01-518 Warszawa Tel. (022) 311 22 22 Faks

Bardziej szczegółowo

revati.pl Drukarnia internetowa Szybki kontakt z klientem Obs³uga zapytañ ofertowych rozwi¹zania dla poligrafii Na 100% procent wiêcej klientów

revati.pl Drukarnia internetowa Szybki kontakt z klientem Obs³uga zapytañ ofertowych rozwi¹zania dla poligrafii Na 100% procent wiêcej klientów revati.pl rozwi¹zania dla poligrafii Systemy do sprzeda y us³ug poligraficznych w internecie Drukarnia Szybki kontakt z klientem Obs³uga zapytañ ofertowych Na 100% procent wiêcej klientów drukarnia drukarnia

Bardziej szczegółowo

STATYSTYKA PODJйTYCH DECYZJI DLA WIZ C I D W PODZIALE NA CEL WYDANIA WIZY, OBYWATELSTWO APLIKUJ CYCH

STATYSTYKA PODJйTYCH DECYZJI DLA WIZ C I D W PODZIALE NA CEL WYDANIA WIZY, OBYWATELSTWO APLIKUJ CYCH ZaЁ cznik nr 1 do OSR Proj. ustawy o cudzoziemcach STATYSTYKA PODJйTYCH DECYZJI DLA WIZ C I D W PODZIALE NA CEL WYDANIA WIZY, OBYWATELSTWO APLIKUJ CYCH Nazwa placсwki: WSZYSTKIE Cel wydania: WSZYSTKIE

Bardziej szczegółowo

systemy informatyczne SIMPLE.ERP Bud etowanie dla Jednostek Administracji Publicznej

systemy informatyczne SIMPLE.ERP Bud etowanie dla Jednostek Administracji Publicznej SIMPLE systemy informatyczne SIMPLE.ERP Bud etowanie dla Jednostek Administracji Publicznej SIMPLE.ERP Bud etowanie dla Jednostek Administracji Publicznej to nowoczesny system informatyczny kompleksowo

Bardziej szczegółowo

Zasady racjonalnego dokumentowania systemu zarządzania

Zasady racjonalnego dokumentowania systemu zarządzania Jerzy Kowalczyk Zasady racjonalnego dokumentowania systemu zarządzania Zasady doskonalenia systemu zarządzania oraz podstawowe procedury wspomagające Zarządzanie jakością VERLAG DASHÖFER Wydawnictwo VERLAG

Bardziej szczegółowo

INTERREG IVC PROGRAM WSPÓŁPRACY MIĘDZYREGIONALNEJ Od pomysłu do projektu

INTERREG IVC PROGRAM WSPÓŁPRACY MIĘDZYREGIONALNEJ Od pomysłu do projektu INTERREG IVC PROGRAM WSPÓŁPRACY MIĘDZYREGIONALNEJ Od pomysłu do projektu Katowice, 29 listopada 2007 r. Teresa Marcinów Ministerstwo Rozwoju Regionalnego, Punkt Informacyjny INTERREG IV C 1 14 & 15 November

Bardziej szczegółowo

Oświadczenie o stanie kontroli zarz ądczej Starosty Powiatu Radomszcza ńskiego za rok 2014

Oświadczenie o stanie kontroli zarz ądczej Starosty Powiatu Radomszcza ńskiego za rok 2014 Oświadczenie o stanie kontroli zarz ądczej Starosty Powiatu Radomszcza ńskiego za rok 2014 (rok, za który sk ładane jest o świadczenie) DzialI Jako osoba odpowiedzialna za zapewnienie funkcjonowania adekwatnej,

Bardziej szczegółowo

DZIENNIK URZĘDOWY MINISTRA CYFRYZACJI

DZIENNIK URZĘDOWY MINISTRA CYFRYZACJI DZIENNIK URZĘDOWY MINISTRA CYFRYZACJI Warszawa, dnia 7 kwietnia 2016 r. Poz. 9 ZARZĄDZENIE NR 9 MINISTRA CYFRYZACJI 1) z dnia 5 kwietnia 2016 r. w sprawie Karty Audytu Wewnętrznego w Ministerstwie Cyfryzacji

Bardziej szczegółowo

PROGRAM ZAPEWNIENIA I POPRAWY JAKOŚCI AUDYTU WEWNĘTRZNEGO

PROGRAM ZAPEWNIENIA I POPRAWY JAKOŚCI AUDYTU WEWNĘTRZNEGO Załącznik Nr 3 do Zarządzenia Nr 59/2012 Starosty Lipnowskiego z dnia 31 grudnia 2012 r. PROGRAM ZAPEWNIENIA I POPRAWY JAKOŚCI AUDYTU WEWNĘTRZNEGO PROWADZONEGO W STAROSTWIE POWIATOWYM W LIPNIE I JEDNOSTKACH

Bardziej szczegółowo

F Ă MD LH Q D ] G È ] U

F Ă MD LH Q D ] G È ] U Metoda 5S Fachowa VERLAG DASHÖFER Wydawnictwo VERLAG DASHOFER Sp. z o.o. Świat profesjonalnej wiedzy al. Krakowska 271, 02 133 Warszawa tel.: 22 559 36 00, 559 36 66 faks: 22 829 27 00, 829 27 27 Ksi¹

Bardziej szczegółowo

Plan Komunikacji na temat projektu samooceny

Plan Komunikacji na temat projektu samooceny Projekt wspóùfinansowany przez Uniê Europejsk¹ w ramach Europejskiego Funduszu Spoùecznego Dziaùanie 5.2. Wzmacnianie potencjaùu administracji samorz¹dowej Plan Komunikacji na temat projektu w Urzêdzie

Bardziej szczegółowo

Potencjał wzrostu rynku obligacji w Polsce

Potencjał wzrostu rynku obligacji w Polsce MAJ 213 Islandia Irlandia Holandia Dania Hiszpania Luksemburg Portugalia USA Wielka Brytania Szwecja Francja Belgia Grecja Włochy Szwajcaria Niemcy Norwegia Finlandia Cypr Japonia Republika Czeska Słowenia

Bardziej szczegółowo

Wykaz gwarantowanych dni doręczania przesyłek EMS nadanych w Polsce

Wykaz gwarantowanych dni doręczania przesyłek EMS nadanych w Polsce Załącznik 1 C do Regulaminu Wykaz gwarantowanych dni doręczania przesyłek EMS nadanych w Polsce Lp. Nazwa kraju lub terytorium przeznaczenia przesyłek EMS Średni czas upływający między dniem wylotu z Warszawy

Bardziej szczegółowo

Efektywna strategia sprzedaży

Efektywna strategia sprzedaży Efektywna strategia sprzedaży F irmy wciąż poszukują metod budowania przewagi rynkowej. Jednym z kluczowych obszarów takiej przewagi jest efektywne zarządzanie siłami sprzedaży. Jak pokazują wyniki badania

Bardziej szczegółowo

Wytyczne Województwa Wielkopolskiego

Wytyczne Województwa Wielkopolskiego 5. Wytyczne Województwa Wielkopolskiego Projekt wspó³finansowany przez Uniê Europejsk¹ z Europejskiego Funduszu Rozwoju Regionalnego oraz Bud etu Pañstwa w ramach Wielkopolskiego Regionalnego Programu

Bardziej szczegółowo

Wasza droga od zgodnoœci do doskona³oœci DNV - Audyty dopasowane do wyzwañ, którym stawiacie czo³a Zmieniæ zagro enia w zyski Dzisiejszym firmom niezale nie od rozmiarów stawiane s¹ coraz wiêksze wymagania

Bardziej szczegółowo

Proces certyfikacji ISO 9001:2015. Wydanie normy ISO 9001:2015 dotyczące systemów zarządzania jakością obowiązuje od 15 września 2015 roku.

Proces certyfikacji ISO 9001:2015. Wydanie normy ISO 9001:2015 dotyczące systemów zarządzania jakością obowiązuje od 15 września 2015 roku. ISO 9001:2015 Wydanie normy ISO 9001:2015 dotyczące systemów zarządzania jakością obowiązuje od 15 września 2015 roku. Nowelizacje normy to coś więcej, niż tylko kosmetyczne zmiany; pociągają one za sobą

Bardziej szczegółowo

STRATEGICZNA KARTA WYNIKÓW I JEJ ZASTOSOWANIE W ADMINISTARCJI PUBLICZNEJ

STRATEGICZNA KARTA WYNIKÓW I JEJ ZASTOSOWANIE W ADMINISTARCJI PUBLICZNEJ E-administracja warunkiem rozwoju Polski. Wzrost konkurencyjności przedsiębiorstw z wykorzystaniem innowacyjnych modeli referencyjnych procesów Administracji Publicznej STRATEGICZNA KARTA WYNIKÓW I JEJ

Bardziej szczegółowo

ZMIANY W KRYTERIACH WYBORU FINANSOWANYCH OPERACJI PO IG

ZMIANY W KRYTERIACH WYBORU FINANSOWANYCH OPERACJI PO IG ZMIANY W KRYTERIACH WYBORU FINANSOWANYCH OPERACJI PO IG LP Działanie Poprzednie brzmienie Aktualne brzmienie 1. 1.4-4.1 Projekt obejmuje badania przemysłowe i/lub prace rozwojowe oraz zakłada wdroŝenie

Bardziej szczegółowo

Wprowadzenie do zarządzania procesami biznesowymi czym są procesy biznesowe: Part 1

Wprowadzenie do zarządzania procesami biznesowymi czym są procesy biznesowe: Part 1 Wprowadzenie do zarządzania procesami biznesowymi czym są procesy biznesowe: Part 1 Listopad 2012 Organizacja funkcjonalna Dotychczas na organizację patrzono z perspektywy realizowanych funkcji. Zarząd

Bardziej szczegółowo

PODNOSZENIE EFEKTYWNOŒCI PRZEDSIÊBIORSTWA - PROJEKTOWANIE PROCESÓW

PODNOSZENIE EFEKTYWNOŒCI PRZEDSIÊBIORSTWA - PROJEKTOWANIE PROCESÓW BAROMETR REGIONALNY 33 PODNOSZENIE EFEKTYWNOŒCI PRZEDSIÊBIORSTWA - PROJEKTOWANIE PROCESÓW mgr in. Adam Piekara, Doradca w programie EQUAL Podstaw¹ niniejszego artyku³u jest przyjêcie za- ³o enia, e ka

Bardziej szczegółowo

Warszawa, 24.05.2012 r.

Warszawa, 24.05.2012 r. Relacje administracji rz dowej z otoczeniem na przyk adzie dwóch projektów realizowanych przez Departament S by Cywilnej KPRM Warszawa, 24.05.2012 r. Zakres projektów realizowanych przez DSC KPRM W latach

Bardziej szczegółowo

Zarządzanie projektami. wykład 1 dr inż. Agata Klaus-Rosińska

Zarządzanie projektami. wykład 1 dr inż. Agata Klaus-Rosińska Zarządzanie projektami wykład 1 dr inż. Agata Klaus-Rosińska 1 DEFINICJA PROJEKTU Zbiór działań podejmowanych dla zrealizowania określonego celu i uzyskania konkretnego, wymiernego rezultatu produkt projektu

Bardziej szczegółowo

Dobre praktyki w zakresie zarządzania ładem architektury korporacyjnej

Dobre praktyki w zakresie zarządzania ładem architektury korporacyjnej Dobre praktyki w zakresie zarządzania ładem architektury korporacyjnej Dr hab. Andrzej Sobczak, prof. SGH, Kierownik Zakładu Systemów Informacyjnych, Katedra Informatyki Gospodarczej SGH Gospodarczej SGH

Bardziej szczegółowo

www.polagra-food.pl PolagraFood_2011_v4.indd 1 PolagraFood_2011_v4.indd 1 2/23/11 11:16:41 AM 2/23/11 11:16:41 AM

www.polagra-food.pl PolagraFood_2011_v4.indd 1 PolagraFood_2011_v4.indd 1 2/23/11 11:16:41 AM 2/23/11 11:16:41 AM www.polagra-food.pl PolagraFood_2011_v4.indd 1 2/23/11 11:16:41 AM Co wyróżnia targi Polagra-Food? Rozmach Polagra-Food to największe targi spożywcze w regionie, odwiedzane co roku przez około 45 000 zwiedzających

Bardziej szczegółowo

POLISH INFORMATION AND FOREIGN INVESTMENT AGENCY. Wpływ polityki podatkowej na atrakcyjność inwestycyjną Polski

POLISH INFORMATION AND FOREIGN INVESTMENT AGENCY. Wpływ polityki podatkowej na atrakcyjność inwestycyjną Polski POLISH INFORMATION AND FOREIGN INVESTMENT AGENCY Wpływ polityki podatkowej na atrakcyjność inwestycyjną Polski Dr Paweł Wojciechowski, Prezes Zarządu PAIiIZ Warszawa, 2 marca 2009 I. Podatki a BIZ II.

Bardziej szczegółowo

Metody wyceny zasobów, źródła informacji o kosztach jednostkowych

Metody wyceny zasobów, źródła informacji o kosztach jednostkowych Metody wyceny zasobów, źródła informacji o kosztach jednostkowych by Antoni Jeżowski, 2013 W celu kalkulacji kosztów realizacji zadania (poszczególnych działań i czynności) konieczne jest przeprowadzenie

Bardziej szczegółowo

Motywuj świadomie. Przez kompetencje.

Motywuj świadomie. Przez kompetencje. styczeń 2015 Motywuj świadomie. Przez kompetencje. Jak wykorzystać gamifikację i analitykę HR do lepszego zarządzania zasobami ludzkimi w organizacji? 2 Jak skutecznie motywować? Pracownik, który nie ma

Bardziej szczegółowo

PROGRAM ZAPEWNIENIA I POPRAWY JAKOŚCI AUDYTU WEWNĘTRZNEGO

PROGRAM ZAPEWNIENIA I POPRAWY JAKOŚCI AUDYTU WEWNĘTRZNEGO Załącznik nr 4 do Zarządzenia Nr 103/2012 Burmistrza Miasta i Gminy Skawina z dnia 19 czerwca 2012 r. PROGRAM ZAPEWNIENIA I POPRAWY JAKOŚCI AUDYTU WEWNĘTRZNEGO MÓDL SIĘ TAK, JAKBY WSZYSTKO ZALEśAŁO OD

Bardziej szczegółowo

Normy szansą dla małych przedsiębiorstw. Skutki biznesowe wdrożenia norm z zakresu bezpieczeństwa w małych firmach studium przypadków

Normy szansą dla małych przedsiębiorstw. Skutki biznesowe wdrożenia norm z zakresu bezpieczeństwa w małych firmach studium przypadków IV Ogólnopolska Konferencja Normalizacja w Szkole Temat wiodący Normy wyrównują szanse Łódzkie Centrum Doskonalenia Nauczycieli i Kształcenia Praktycznego Łódź, ul. Kopcińskiego 29 Normy szansą dla małych

Bardziej szczegółowo

BIUR I LABORATORIÓW PRACOWNIKÓW W POLSCE W POLSCE GLOBALNY SERWIS W 140 KRAJACH LOKALNA WIEDZA OD 1878 NA ŚWIECIE OD 1929 W POLSCE

BIUR I LABORATORIÓW PRACOWNIKÓW W POLSCE W POLSCE GLOBALNY SERWIS W 140 KRAJACH LOKALNA WIEDZA OD 1878 NA ŚWIECIE OD 1929 W POLSCE 80 000 PRACOWNIKÓW 500 W POLSCE OD 1878 NA ŚWIECIE OD 1929 W POLSCE 1 650 BIUR I LABORATORIÓW 30 W POLSCE GLOBALNY SERWIS W 140 KRAJACH LOKALNA WIEDZA 1 SGS Systems & Services Certification Projekty wg

Bardziej szczegółowo

Systemy monitoringu wizyjnego Avigilon w zabezpieczeniu obiektów logistycznych.

Systemy monitoringu wizyjnego Avigilon w zabezpieczeniu obiektów logistycznych. doradzamy, szkolimy, rozwijamy Systemy monitoringu wizyjnego Avigilon w zabezpieczeniu obiektów logistycznych. Właściciel tel. 722-529-820 e-mail: biuro@brb-doradztwobiznesowe.pl www.brb-doradztwobiznesowe.pl

Bardziej szczegółowo

CENNIK USŁUGI TELEFONICZNEJ MULTIMEDIA POLSKA S.A. - WYCIĄG. CZĘŚĆ I - opłaty dla linii analogowych

CENNIK USŁUGI TELEFONICZNEJ MULTIMEDIA POLSKA S.A. - WYCIĄG. CZĘŚĆ I - opłaty dla linii analogowych CENNIK USŁUGI TELEFONICZNEJ MULTIMEDIA POLSKA S.A. - WYCIĄG Cennik USŁUGI Telefonicznej Multimedia Polska S.A. obowiązuje dla Umów Abonenckich i Aneksów do Umów Abonenckich zawartych od dnia 5 marca 06

Bardziej szczegółowo

NARODOWY INSTYTUT ZDROWIA PUBLICZNEGO - PZH

NARODOWY INSTYTUT ZDROWIA PUBLICZNEGO - PZH NARODOWY INSTYTUT ZDROWIA PUBLICZNEGO - PZH Krajowy Punkt Centralny ds. Międzynarodowych Przepisów Zdrowotnych Raport z sytuacji epidemiologicznej dotyczący NOWEJ GRYPY A(H1N1) 27.6.29 Sytuacja epidemiologiczna

Bardziej szczegółowo

Lista standardów w układzie modułowym

Lista standardów w układzie modułowym Załącznik nr 1. Lista standardów w układzie modułowym Lista standardów w układzie modułowym Standardy są pogrupowane w sześć tematycznych modułów: 1. Identyfikacja i Analiza Potrzeb Szkoleniowych (IATN).

Bardziej szczegółowo

Harmonogramowanie projektów Zarządzanie czasem

Harmonogramowanie projektów Zarządzanie czasem Harmonogramowanie projektów Zarządzanie czasem Zarządzanie czasem TOMASZ ŁUKASZEWSKI INSTYTUT INFORMATYKI W ZARZĄDZANIU Zarządzanie czasem w projekcie /49 Czas w zarządzaniu projektami 1. Pojęcie zarządzania

Bardziej szczegółowo

Ubezpieczenie Dziura w drodze

Ubezpieczenie Dziura w drodze Przykład szkoleniowy: Ubezpieczenie Dziura w drodze Cel algorytmu: Spółka ABC zajmuje się sprzedażą ubezpieczeń komunikacyjnych. Właśnie otrzymała nowy produkt o nazwie Dziura w drodze (zwrot kosztów za

Bardziej szczegółowo

Ameryka Północna i Środkowa

Ameryka Północna i Środkowa Ameryka Północna i Środkowa Bahamy - - Barbados - - Bermudy - - Dominikana - Grenada - - Jamajka - Kanada - błonica, tężec, polio - Kostaryka - tężec, polio; dur Kuba - Meksyk - ; Nikaragua - WZW b; Trynidad

Bardziej szczegółowo

RAPORT Z AUDITU. polski Reie.tr Sictkón, Biuro Certyfikacji NR NC - 1407/P6 PN-EN ISO 9001:2009

RAPORT Z AUDITU. polski Reie.tr Sictkón, Biuro Certyfikacji NR NC - 1407/P6 PN-EN ISO 9001:2009 polski Reie.tr Sictkón, NR NC - 1407/P6 PN-EN ISO 9001:2009 0 Spis treści 1 Cel i zakres auditu 2 Załączniki 3 Wprowadzenie 4 Rozdzielnik 5 Poufność 6 Zakres certyfikacji 7 Ocena systemu zarządzania. 8

Bardziej szczegółowo

MIÊDZYNARODOWY STANDARD REWIZJI FINANSOWEJ 520 PROCEDURY ANALITYCZNE SPIS TREŒCI

MIÊDZYNARODOWY STANDARD REWIZJI FINANSOWEJ 520 PROCEDURY ANALITYCZNE SPIS TREŒCI MIÊDZYNARODOWY STANDARD REWIZJI FINANSOWEJ 520 PROCEDURY ANALITYCZNE (Stosuje siê przy badaniu sprawozdañ finansowych sporz¹dzonych za okresy rozpoczynaj¹ce siê 15 grudnia 2009 r. i póÿniej) Wprowadzenie

Bardziej szczegółowo

Problemy w realizacji umów o dofinansowanie SPO WKP 2.3, 2.2.1, Dzia anie 4.4 PO IG

Problemy w realizacji umów o dofinansowanie SPO WKP 2.3, 2.2.1, Dzia anie 4.4 PO IG 2009 Problemy w realizacji umów o dofinansowanie SPO WKP 2.3, 2.2.1, Dzia anie 4.4 PO IG Jakub Moskal Warszawa, 30 czerwca 2009 r. Kontrola realizacji wska ników produktu Wska niki produktu musz zosta

Bardziej szczegółowo

Sprawozdanie z działalności Rady Nadzorczej TESGAS S.A. w 2008 roku.

Sprawozdanie z działalności Rady Nadzorczej TESGAS S.A. w 2008 roku. Sprawozdanie z działalności Rady Nadzorczej TESGAS S.A. w 2008 roku. Rada Nadzorcza zgodnie z treścią Statutu Spółki składa się od 5 do 9 Członków powoływanych przez Walne Zgromadzenie w głosowaniu tajnym.

Bardziej szczegółowo

Program sektorowy pn. Program

Program sektorowy pn. Program POMIĘDZY FASCYNACJĄ A KRYTYCYZMEM ITIL W URZĘDZIE MIASTA KRAKOWA Strategia Rozwoju Krakowa 13 kwietnia 2005 r. Rada Miasta Krakowa Cel operacyjny I-8 Rozwój samorządności lokalnej i doskonalenie metod

Bardziej szczegółowo

1. Proszę krótko scharakteryzować firmę którą założyła Pani/Pana podgrupa, w zakresie: a) nazwa, status prawny, siedziba, zasady zarządzania (5 pkt.

1. Proszę krótko scharakteryzować firmę którą założyła Pani/Pana podgrupa, w zakresie: a) nazwa, status prawny, siedziba, zasady zarządzania (5 pkt. 1. Proszę krótko scharakteryzować firmę którą założyła Pani/Pana podgrupa, w zakresie: a) nazwa, status prawny, siedziba, zasady zarządzania (5 pkt.) b) produkt i najważniejsze parametry oraz metodyki

Bardziej szczegółowo

KRYTERIA DOSTĘPU. Działanie 2.1,,E-usługi dla Mazowsza (typ projektu: e-administracja, e-zdrowie)

KRYTERIA DOSTĘPU. Działanie 2.1,,E-usługi dla Mazowsza (typ projektu: e-administracja, e-zdrowie) Załącznik nr 1 do Uchwały nr / II / 2015 Komitetu Monitorującego Regionalny Program Operacyjny Województwa Mazowieckiego na lata 201-2020 KRYTERIA DOSTĘPU Działanie 2.1,,E-usługi dla Mazowsza (typ projektu:

Bardziej szczegółowo

Karta audytu wewnętrznego w Starostwie Powiatowym w Kielcach

Karta audytu wewnętrznego w Starostwie Powiatowym w Kielcach Karta audytu wewnętrznego w Starostwie Powiatowym w Kielcach Załącznik nr 1 do Zarządzenia Nr 41/10 Starosty Kieleckiego z dnia 24 maja 2010 w sprawie wprowadzenia Karty audytu wewnętrznego oraz Procedur

Bardziej szczegółowo

I. INFORMACJA O KOMITECIE AUDYTU. Podstawa prawna dzialania Komitetu Audytu

I. INFORMACJA O KOMITECIE AUDYTU. Podstawa prawna dzialania Komitetu Audytu w Przewodniczący Jan Robert Halina Podsekretarz Sprawozdanie z realizacji zadań Komitetu Audytu dla dzialów administracja publiczna, informatyzacja, łączność, wyznania religijne oraz mniejszości narodowej

Bardziej szczegółowo

OPIS PRZEDMIOTU ZAMÓWIENIA DO ZAPYTANIA KE1/POIG 8.2/13

OPIS PRZEDMIOTU ZAMÓWIENIA DO ZAPYTANIA KE1/POIG 8.2/13 Zapytanie ofertowe - Działanie PO IG 8.2 Warszawa, dnia 13.12.2013 r. OPIS PRZEDMIOTU ZAMÓWIENIA DO ZAPYTANIA KE1/POIG 8.2/13 ISTOTNE INFORMACJE O PROJEKCIE: Celem projektu "Wdrożenie zintegrowanego systemu

Bardziej szczegółowo

ZASADY PROWADZENIA CERTYFIKACJI FUNDUSZY EUROPEJSKICH I PRACOWNIKÓW PUNKTÓW INFORMACYJNYCH

ZASADY PROWADZENIA CERTYFIKACJI FUNDUSZY EUROPEJSKICH I PRACOWNIKÓW PUNKTÓW INFORMACYJNYCH Załącznik nr 3 do Aneksu ZASADY PROWADZENIA CERTYFIKACJI PUNKTÓW INFORMACYJNYCH FUNDUSZY EUROPEJSKICH I PRACOWNIKÓW PUNKTÓW INFORMACYJNYCH 1 ZASADY PROWADZENIA CERTYFIKACJI 1. Certyfikacja jest przeprowadzana

Bardziej szczegółowo

HAŚKO I SOLIŃSKA SPÓŁKA PARTNERSKA ADWOKATÓW ul. Nowa 2a lok. 15, 50-082 Wrocław tel. (71) 330 55 55 fax (71) 345 51 11 e-mail: kancelaria@mhbs.

HAŚKO I SOLIŃSKA SPÓŁKA PARTNERSKA ADWOKATÓW ul. Nowa 2a lok. 15, 50-082 Wrocław tel. (71) 330 55 55 fax (71) 345 51 11 e-mail: kancelaria@mhbs. HAŚKO I SOLIŃSKA SPÓŁKA PARTNERSKA ADWOKATÓW ul. Nowa 2a lok. 15, 50-082 Wrocław tel. (71) 330 55 55 fax (71) 345 51 11 e-mail: kancelaria@mhbs.pl Wrocław, dnia 22.06.2015 r. OPINIA przedmiot data Praktyczne

Bardziej szczegółowo

Nowości w module: BI, w wersji 9.0

Nowości w module: BI, w wersji 9.0 Nowości w module: BI, w wersji 9.0 Copyright 1997-2009 COMARCH S.A. Spis treści Wstęp... 3 Obszary analityczne... 3 1. Nowa kostka CRM... 3 2. Zmiany w obszarze: Księgowość... 4 3. Analizy Data Mining...

Bardziej szczegółowo

1. Planowanie strategiczne. 4. Monitorowanie i ewaluacja. 3. Wdrażanie polityk. 2. Tworzenie polityk. Wybrane dziedziny. Ochrona klimatu i atmosfery

1. Planowanie strategiczne. 4. Monitorowanie i ewaluacja. 3. Wdrażanie polityk. 2. Tworzenie polityk. Wybrane dziedziny. Ochrona klimatu i atmosfery Usprawnienie: Wprowadzenie Procedury planowania i raportowania strategicznego i operacyjnego w resortach Usprawnienie w cyklu polityk publicznych 4. Monitorowanie i ewaluacja 1. Planowanie strategiczne

Bardziej szczegółowo

PLANY WYNIKOWE W ZAKRESIE III KLASY GIMNAZJUM. opracowane na podstawie materia³ów katechetycznych Jezus prowadzi i zbawia z serii W DRODZE DO EMAUS

PLANY WYNIKOWE W ZAKRESIE III KLASY GIMNAZJUM. opracowane na podstawie materia³ów katechetycznych Jezus prowadzi i zbawia z serii W DRODZE DO EMAUS PLANY WYNIKOWE W ZAKRESIE III KLASY GIMNAZJUM opracowane na podstawie materia³ów katechetycznych Jezus prowadzi i zbawia z serii W DRODZE DO EMAUS Dzia³anie nauczyciela, w tym równie katechety, jest œciœle

Bardziej szczegółowo

Wspólna Metoda Oceny (CAF) - doskonalenie zarządzania organizacją w samorządzie. Poświadczenie skutecznego

Wspólna Metoda Oceny (CAF) - doskonalenie zarządzania organizacją w samorządzie. Poświadczenie skutecznego Marek Śliwiński Departament Rozwoju Kapitału Ludzkiego Ministerstwo Administracji i Cyfryzacji Wspólna Metoda Oceny (CAF) - doskonalenie zarządzania organizacją w samorządzie. Poświadczenie skutecznego

Bardziej szczegółowo

Kryteria podziału szufladkowanie

Kryteria podziału szufladkowanie Sektor gospodarczy Kryteria podziału szufladkowanie Przeznaczenie Łącza dostępowe Struktura techniczna Rodzaje sygnałów Media transmisyjne Działalność gospodarcza Sektor gospodarczy 2 / 24 Telekomunikacja

Bardziej szczegółowo

Szczepienia przed wyjazdem za granicę

Szczepienia przed wyjazdem za granicę Szczepienia przed wyjazdem za granicę Nazwa państwa Afganistan Albania Algieria Angola Antigua i Barbuda Arabia Saudyjska Argentyna Armenia Obowiązkowe szczepienia (Międzynarodowe Przepisy Zdrowotne) szczepionka

Bardziej szczegółowo

Kwestionariusz Samooceny Kontroli Zarządczej

Kwestionariusz Samooceny Kontroli Zarządczej Załącznik nr 3 do zarządzenia Nr 38 MKiDN z dnia 27. 07. 2011 r. Kwestionariusz Samooceny Kontroli Zarządczej.... (nazwa jednostki/komórki organizacyjnej) 1 2 3 4 Elementy Odpowiedzi kontroli zarządczej

Bardziej szczegółowo

Truphone World. Plany taryfowe Truphone World

Truphone World. Plany taryfowe Truphone World Plany taryfowe Nowa definicja telefonii komórkowej Nasza opatentowana globalna sieć zapewnia wyjątkowy komfort korzystania z usług mobilnych na całym świecie. Oznacza to większą prędkość przesyłania danych,

Bardziej szczegółowo

Zakład Certyfikacji 03-042 Warszawa, ul. Kupiecka 4 Sekcja Ceramiki i Szkła ul. Postępu 9 02-676 Warszawa PROGRAM CERTYFIKACJI

Zakład Certyfikacji 03-042 Warszawa, ul. Kupiecka 4 Sekcja Ceramiki i Szkła ul. Postępu 9 02-676 Warszawa PROGRAM CERTYFIKACJI Zakład Certyfikacji 03-042 Warszawa, ul. Kupiecka 4 Sekcja Ceramiki i Szkła ul. Postępu 9 02-676 Warszawa PC-05 PROGRAM Certyfikacja zgodności z Kryteriami Grupowymi certyfikacja dobrowolna Warszawa, PROGRAM

Bardziej szczegółowo

Program Zapewnienia i Poprawy Jakości Audytu Wewnętrznego

Program Zapewnienia i Poprawy Jakości Audytu Wewnętrznego Załącznik do Programu Zapewnienia i Poprawy Jakości Audytu Wewnętrznego Urząd Gminy Kłodzko 57-300 Kłodzko, ul. Okrzei 8a Program Zapewnienia i Poprawy Jakości Audytu Wewnętrznego Opracował: Agnieszka

Bardziej szczegółowo

wzw A, wzw B, żółta gorączka (febra), błonica, wścieklizna, szczepionka p/gruźlicza p/gruźlicza Australia wzw A, błonica, tężec, polio, dur brzuszny

wzw A, wzw B, żółta gorączka (febra), błonica, wścieklizna, szczepionka p/gruźlicza p/gruźlicza Australia wzw A, błonica, tężec, polio, dur brzuszny Obowiązkowe szczepienia Zalecane szczepienia Zalecane szczepienia w zależności od stopnia narażenia, charakteru pobytu, rejonu kraju Afganistan wzw A,, dur brzuszny wzw B,, szczepionka Albania wzw A,,

Bardziej szczegółowo

Tomice, dnia 15 lutego 2012 r.

Tomice, dnia 15 lutego 2012 r. WSPÓLNA METODA OCENY CAF 2006 W URZĘDZIE GMINY TOMICE PLAN DOSKONALENIA Sporządził: Ryszard Góralczyk Koordynator CAF Cel dokumentu: Przekazanie pracownikom i klientom Urzędu informacji o przyjętym planie

Bardziej szczegółowo

CYFROWA TELEFONIA STACJONARNA

CYFROWA TELEFONIA STACJONARNA CYFROWA TELEFONIA STACJONARNA CENNIK USŁUG TELEFONICZNYCH netto brutto Instalacja linii telefonicznej dla odbiorcy Internetu blokowe.pl 40,16 zł 49,00 zł Instalacja linii telefonicznej dla pozostałych

Bardziej szczegółowo

Opodatkowanie dochodów z pracy najemnej wykonywanej za granicą

Opodatkowanie dochodów z pracy najemnej wykonywanej za granicą Opodatkowanie dochodów z pracy najemnej wykonywanej za granicą Uzyskując dochody z tytułu pracy najemnej wykonywanej za granicą, w większości przypadków należy pamiętać o rozliczeniu się z nich także w

Bardziej szczegółowo

Wrocław, 20 października 2015 r.

Wrocław, 20 października 2015 r. 1 Wrocław, 20 października 2015 r. Program Operacyjny Inteligentny Rozwój Działanie 1.1.1 Badania przemysłowe i prace rozwojowe realizowane przez przedsiębiorstwa (Szybka Ścieżka) MŚP i duże Informacje

Bardziej szczegółowo

Zbuduj prywatnπ chmurê backupu w? rmie. Xopero Backup. Centralnie zarzπdzane rozwiπzanie do backupu serwerów i stacji roboczych

Zbuduj prywatnπ chmurê backupu w? rmie. Xopero Backup. Centralnie zarzπdzane rozwiπzanie do backupu serwerów i stacji roboczych Zbuduj prywatnπ chmurê backupu w? rmie Centralne i zdalne zarzπdzanie kopiami zapasowymi Dedykowane rozwiπzanie dla dowolnej infrastruktury w? rmie Backup stacji roboczych i serwerów Bezpieczne przechowywanie

Bardziej szczegółowo

Rozdzia³ 1. Wprowadzenie

Rozdzia³ 1. Wprowadzenie Rozdzia³ 1. Wprowadzenie Niniejsza Rozdzia³ pozycja 1. Wprowadzenie adresowana jest do czytelników, którzy zainteresowani s¹ zagadnieniami zwi¹zanymi z dziedzin¹ zarz¹dzania zasobami ludzkimi. Kierujê

Bardziej szczegółowo

KOMISJA WSPÓLNOT EUROPEJSKICH, uwzględniając Traktat ustanawiający Wspólnotę Europejską, ROZDZIAŁ 1

KOMISJA WSPÓLNOT EUROPEJSKICH, uwzględniając Traktat ustanawiający Wspólnotę Europejską, ROZDZIAŁ 1 ROZPORZĄDZENIE KOMISJI (WE) NR 1217/2003 z dnia 4 lipca 2003 r. ustanawiające powszechne specyfikacje dla krajowych programów kontroli jakości w zakresie ochrony lotnictwa cywilnego (Tekst mający znaczenie

Bardziej szczegółowo

Wpływ jakości świadczonych usług na doświadczenia abonenta w cyfrowym domu. Janusz Kilon

Wpływ jakości świadczonych usług na doświadczenia abonenta w cyfrowym domu. Janusz Kilon Wpływ jakości świadczonych usług na doświadczenia abonenta w cyfrowym domu Janusz Kilon Agenda Istotność zapewnienia wysokiej jakości świadczonych usług Czym jest wysoka jakość świadczonych usług Narzędzia

Bardziej szczegółowo

Cennik Pakietu Internet+Telewizja HD+Telefon stacjonarny dla Klientów indywidualnych podłączonych drogą światłowodową obowiązujący od 01.10.2014 r.

Cennik Pakietu Internet+Telewizja HD+Telefon stacjonarny dla Klientów indywidualnych podłączonych drogą światłowodową obowiązujący od 01.10.2014 r. SL-NET s.c. ul. Wiosenna 1c/1 35-303 Rzeszów Tel. 665-706-108 Tel. 017 250-20-11 email: biuro@sl-net.pl Cennik Pakietu Internet+Telewizja HD+Telefon stacjonarny dla Klientów indywidualnych podłączonych

Bardziej szczegółowo

e-izba IZBA GOSPODARKI ELEKTRONICZNEJ www.ecommercepolska.pl

e-izba IZBA GOSPODARKI ELEKTRONICZNEJ www.ecommercepolska.pl e-izba IZBA GOSPODARKI ELEKTRONICZNEJ www.ecommercepolska.pl e-izba - IZBA GOSPODARKI ELEKTRONICZNEJ Niniejszy dokument jest przeznaczony wyłącznie dla jego odbiorcy nie do dalszej dystrybucji 1 2012 Fundacja

Bardziej szczegółowo

Diagnoza stanu designu w Polsce 2015

Diagnoza stanu designu w Polsce 2015 2015 Diagnoza stanu designu w Polsce 2015 Polska Agencja Rozwoju Przedsiębiorczości www.parp.gov.pl/design Agnieszka Haber Łódź Festiwal Design 10/10/2015 333 firmy 72% członek zarządu/właściciel firmy

Bardziej szczegółowo

Podatki 2016. Baker Tilly Poland ul. Hrubieszowska 2 01-209 Warszawa T: +48 22 295 3000 E: contact@bakertilly.pl. www.bakertilly.

Podatki 2016. Baker Tilly Poland ul. Hrubieszowska 2 01-209 Warszawa T: +48 22 295 3000 E: contact@bakertilly.pl. www.bakertilly. Podatki 2016 Baker Tilly Poland ul. Hrubieszowska 2 01-209 Warszawa T: +48 22 29 3000 E: contact@bakertilly.pl www.bakertilly.pl An independent member of Baker Tilly International Podatek dochodowy od

Bardziej szczegółowo

ZARZĄDZANIE PROJEKTAMI dr Magdalena Klimczuk-Kochańska

ZARZĄDZANIE PROJEKTAMI dr Magdalena Klimczuk-Kochańska ZARZĄDZANIE PROJEKTAMI dr Magdalena Klimczuk-Kochańska 1. WPROWADZENIE DO ZARZĄDZANIA PROJEKTAMI 1 RODZAJE DZIAŁAŃ REALIZOWANYCH W PRZEDSIĘBIORSTWIE CHARAKTERYSTYKA I RODZAJE DZIAŁAŃ W PRZEDSIĘBIORSTWIE

Bardziej szczegółowo

WYKAZ MIέDZYNARODOWYCH NUMERΣW KIERUNKOWYCH

WYKAZ MIέDZYNARODOWYCH NUMERΣW KIERUNKOWYCH WYKAZ MIέDZYNARODOWYCH NUMERΣW KIERUNKOWYCH Lista obejmuje kierunki po³ czeρ miύdzynarodowych dostύpne dla Abonenta Mediatel 4B Sp. z o.o. w ramach us³ug g³osowych (Preselekcja, Linia analogowa, Linia

Bardziej szczegółowo

Procedura weryfikacji badania czasu przebiegu 1 paczek pocztowych

Procedura weryfikacji badania czasu przebiegu 1 paczek pocztowych Procedura weryfikacji badania czasu przebiegu 1 paczek pocztowych Warszawa 2012 (nowelizacja 2014) 1 zmiana nazwy zgodnie z terminologią zawartą w ustawie Prawo pocztowe Jednostka zlecająca: Urząd Komunikacji

Bardziej szczegółowo

Instrument oceny 360 stopni zgodny z naukową metodologią, to jest możliwe! Analiza przypadku

Instrument oceny 360 stopni zgodny z naukową metodologią, to jest możliwe! Analiza przypadku Instrument oceny 360 stopni zgodny z naukową metodologią, to jest możliwe! Analiza przypadku dr Victor Wekselberg, Senior Konsultant Mirosława Achinger, Prezes Mispol SA Plan wystąpienia 1. Czym jest kwestionariusz

Bardziej szczegółowo

CENNIK USŁUGI TELEFONICZNEJ MULTIMEDIA POLSKA - POŁUDNIE S.A. - WYCIĄG. CZĘŚĆ I - opłaty dla linii analogowych

CENNIK USŁUGI TELEFONICZNEJ MULTIMEDIA POLSKA - POŁUDNIE S.A. - WYCIĄG. CZĘŚĆ I - opłaty dla linii analogowych CENNIK USŁUGI TELEFONICZNEJ MULTIMEDIA POLSKA - POŁUDNIE S.A. - WYCIĄG Cennik USŁUGI Telefonicznej Multimedia Polska - Południe S.A. obowiązuje dla Umów Abonenckich i Aneksów do Umów Abonenckich zawartych

Bardziej szczegółowo

SPIS TREŒCI. (Niniejszy MSRF stosuje siê przy badaniu sprawozdañ finansowych sporz¹dzonych za okresy rozpoczynaj¹ce siê 15 grudnia 2009 r. i póÿniej.

SPIS TREŒCI. (Niniejszy MSRF stosuje siê przy badaniu sprawozdañ finansowych sporz¹dzonych za okresy rozpoczynaj¹ce siê 15 grudnia 2009 r. i póÿniej. MIÊDZYNARODOWY STANDARD REWIZJI FINANSOWEJ 800 BADANIE SPRAWOZDAÑ FINANSOWYCH SPORZ DZONYCH ZGODNIE Z RAMOWYMI ZA O ENIAMI SPECJALNEGO PRZEZNACZENIA UWAGI SZCZEGÓLNE (Niniejszy MSRF stosuje siê przy badaniu

Bardziej szczegółowo

CONTROLLING I RACHUNKOWOŚĆ ZARZĄDCZA W FIRMIE

CONTROLLING I RACHUNKOWOŚĆ ZARZĄDCZA W FIRMIE CONTROLLING I RACHUNKOWOŚĆ ZARZĄDCZA W FIRMIE Informacje o usłudze Numer usługi 2016/01/14/7118/1064 Cena netto 1 800,00 zł Cena brutto 2 214,00 zł Cena netto za godzinę 112,50 zł Cena brutto za godzinę

Bardziej szczegółowo

Import: Dostępność usług, strefy i czasy tranzytowe

Import: Dostępność usług, strefy i czasy tranzytowe Import: Dostępność usług, strefy i czasy tranzytowe Kraj Afganistan 11 5-9 Brak serwisu - Afryka Południowa (RPA) 12 3-5 Brak serwisu - Albania 7 3-4 Brak serwisu - Algieria 13 3-5 Brak serwisu - Amerykańskie

Bardziej szczegółowo

Temat badania: Badanie systemu monitorowania realizacji P FIO 2014-2020

Temat badania: Badanie systemu monitorowania realizacji P FIO 2014-2020 Temat badania: Badanie systemu monitorowania realizacji P FIO 2014-2020 Charakterystyka przedmiotu badania W dniu 27 listopada 2013 r. Rada Ministrów przyjęła Program Fundusz Inicjatyw Obywatelskich na

Bardziej szczegółowo

Roman Dmowski Centrum Usług Wspólnych

Roman Dmowski Centrum Usług Wspólnych Czy PRINCE2 może być pomocny w zamówieniach publicznych Roman Dmowski Best Practice Showcase, 10 czerwca 2011 PRINCE2 jest znakiem handlowym Office of Government Commerce zarejestrowanym w Zjednoczonym

Bardziej szczegółowo

www.klimatycznykolobrzeg.pl OFERTA PROMOCYJNA

www.klimatycznykolobrzeg.pl OFERTA PROMOCYJNA Portal Klimatyczny Ko³obrzeg www.klimatycznykolobrzeg.pl OFERTA PROMOCYJNA Centrum Promocji i Informacji Turystycznej w Ko³obrzegu widz¹c koniecznoœæ zmiany wizerunku oraz funkcjonalnoœci turystycznej

Bardziej szczegółowo

Diety należą się osobie odbywającej podróż służbową na terenie kraju na pokrycie zwiększonych kosztów wyżywienia oraz zwrot wydatków z tytułu m.in.

Diety należą się osobie odbywającej podróż służbową na terenie kraju na pokrycie zwiększonych kosztów wyżywienia oraz zwrot wydatków z tytułu m.in. DELEGACJE KRAJOWE Diety należą się osobie odbywającej podróż służbową na terenie kraju na pokrycie zwiększonych kosztów wyżywienia oraz zwrot wydatków z tytułu m.in.: noclegów, przejazdu do miejsca delegowania

Bardziej szczegółowo

WYNAGRODZE GOTÓWKOWYCH

WYNAGRODZE GOTÓWKOWYCH WIADCZENIA PRACOWNICZE JAKO ALTERNATYWA DLA WYNAGRODZE GOTÓWKOWYCH WIADCZENIA ELEMENTEM SYSTEMÓW MOTYWACYJNYCH 16/01/2013 Krzysztof Nowak Warszawa Agenda Wst p Struktura wynagrodze Czy pracownicy s / mog

Bardziej szczegółowo