poziom dojrzałości zarządzania zmianą IT W bankach raport z badania

Transkrypt

1 poziom dojrzałości zarządzania zmianą IT W bankach raport z badania Współpraca: Patronat:

2

3 Zawartość 1 Wstęp 2 2 Charakterystyka badania 4 Grupa docelowa 4 Przyjęta metodyka 4 Cykl zarządzania zmianą 5 Szkielet modelu organizacji 6 Technika oceny poziomu dojrzałości realizacji procesu 8 Stosowane praktyki i ocena ich popularności 9 Charakterystyki budżetowe, planistyczne i priorytety inwestycyjne 9 3 Kluczowe rezultaty 10 Skupienie na operacyjnych aspektach zmiany 10 Niskie wykorzystanie KPI w zarządzaniu zmianą i inwestycjami 11 Niezgodność horyzontów planowania pomiędzy biznesem a IT 11 Niskie wykorzystanie narzędzi wspierających strategiczne zarządzanie 12 4 Analiza wyników 14 Poziom dojrzałości procesów 14 Obszar strategii 16 Obszar architektury 18 Obszar realizacji 20 Obszar pomiaru rezultatów 22 Priorytety inwestycyjne 24 Popularność narzędzi 26 Charakterystyki budżetowe 27 Horyzonty planowania 27 5 Podsumowanie 28 6 Zespół badawczy 29

4 1 Wstęp Bez wątpienia okres kilku ostatnich lat menedżerowie polskich i zagranicznych instytucji finansowych zaliczą do trudnych i wiele od nich wymagających. Nagły i poważny kryzys po latach koniunktury oraz obecny czas, w którym względny optymizm łączy się z poczuciem dużej niepewności przewidywań ekonomicznych są twardym testem zdolności zarządczych. Szybko zmieniające się potrzeby rynkowe wymagały od organizacji umiejętności szybkiego dopasowywania modelu biznesowego. Przy dzisiejszym poziomie uzależnienia biznesu od wsparcia IT okres ten jest również wymagającym testem zdolności związanych z zarządzaniem zmianami w środowisku informatycznym organizacji. Umiejętności rozumienia potrzeb biznesu, szybkiego wdrażania koniecznych zmian w infrastrukturze i jednoczesnego utrzymania kosztów na jak najniższym poziomie nabrały jeszcze większego znaczenia niż kiedyś. Infovide-Matrix obserwując te zjawiska postanowiła zbadać i dokonać analizy sposobów zarządzania zmianą w IT w polskim sektorze bankowym. Niniejszy raport zawiera podsumowanie, analizę i omówienie wyników ankiety Badanie poziomu dojrzałości zarządzania zmianą IT przeprowadzonej przez Infovide-Matrix przy udziale Miesięcznika Finansowego Bank, pod patronatem Związku Banków Polskich oraz Forum Technologii Bankowych. Ankieta skierowana była do zarządzających informatyką w największych bankach działających na rynku polskim, a jej celem było zbadanie charakterystyk oraz poziomu dojrzałości praktyk związanych z zarządzaniem zmianą i inwestycjami w IT. Wstępna lektura odpowiedzi na ankiety buduje pozytywne wrażenie związane z oceną stopnia dojrzałości praktyk zarządzania zmianą stosowanych w Bankach. Wielu zarządzających informatyką wystawia dobre oceny procesom zarządzania zmianą i inwestycjami, a niektóre z organizacji dokonały samooceny na najwyższym z możliwych poziomów w rozważanych obszarach. Jednakże po szczegółowej analizie wyników na tak namalowanym obrazie zaczynają pojawiać się rysy. 2

5 Przede wszystkim niepokojący jest bardzo niski poziom wykorzystania mierników pozwalających ilościowo monitorować efektywność realizacji procesów oraz ich celów. W zasadzie jedyną powszechnie stosowaną miarą są budżety oraz ich stan realizacji, co może oznaczać, że w wielu miejscach zarządzający zdani są jedynie na swoją intuicję. oferty, a skracanie cykli biznesowych osiąga maksimum dzisiejszych możliwości, krótkowzroczność takiego podejścia może prawdopodobnie objawić się dużo szybciej, niż większość organizacji zakłada. Szczegółowe wyniki badana, wraz z wnioskami oraz rekomendacjami znajdują się w rozdziale 3 oraz 4. Kolejną ciekawą obserwacją są różnice w długości okresów planowania strategicznego pomiędzy biznesem i IT. W kilku z ankietowanych banków okazało się, że strategie IT tworzone są na okres dłuższy niż strategie biznesowe, co może wskazywać na kolejny problem zarządczy organizacji. Dodatkowo odpowiedzi związane z wykorzystywanym warsztatem narzędziowym wskazują na położenie nacisku w większości organizacji na warstwę zarządzania operacyjnego, przy jednoczesnym zaniedbaniu obszaru zarządzania strategicznego. Przy dzisiejszym rynku, na którym konkurencja toczy się głównie w obszarze 3

6 2 Charakterystyka badania Grupa docelowa Ankieta została przeprowadzona na grupie 19 banków, których suma aktywów stanowi ponad 48% sumy aktywów wszystkich banków komercyjnych w Polsce (wg danych na rok 2009). Ankieta była kierowana do osób odpowiedzialnych za IT i zajmujących najwyższe stanowiska w organizacji - członka zarządu lub dyrektora odpowiedzialnego za informatykę w organizacji. Ankiety zostały wypełnione przy wsparciu ze strony osób prowadzących badanie co ograniczyło możliwości różnych interpretacji poszczególnych odpowiedzi i pytań. Tym niemniej należy podkreślić, że ankieta ma charakter samooceny. Zgodnie z charakterystyką podobnych badań, odpowiedzi mogą prezentować obraz nieco bardziej optymistyczny w stosunku do stanu faktycznego. Przyjęta metodyka Ankieta została podzielona na dwie części pierwsza z nich dotyczyła badania poziomu dojrzałości stosowanych praktyk zarządczych związanych z zarządzaniem zmianą. Naszą intencją było jak największe odseparowanie samej konstrukcji ankiety od przyjętego w danej organizacji warsztatu technik i metodyk. Lista narzędzi, metodyk, technik i produktów wspierających zarządzanie zmianami i inwestycjami w IT jest na tyle obszerna, a efekty ich stosowania na tyle porównywalne ze sobą, że nie chcieliśmy aby stosowanie jakichkolwiek z nich implikowało lepsze oceny w ankiecie niż w przypadku stosowania innych. 4

7 Czy osiągamy korzyści? Czy robimy właściwe rzeczy? OBSZAR WARTOŚCI OBSZAR STRATEGII Czy wytwarzamy je prawidłowo? OBSZAR REALIZACJI OBSZAR ARCHITEKTURY Czy robimy je we właściwy sposób? Cykl zarządzania zmianą Model referencyjny procesów zmiany w organizacji, który jest podstawą ankiety został zbudowany poprzez zintegrowanie trzech powszechnie uznawanych modeli reprezentujących kluczowe perspektywy: --Perspektywa cyklu zarządzania zmianą i inwestycją opracowana na podstawie metodyki Val IT --Perspektywa modelu oparta o Business Model Canvas - Alexa Osterwaldera --Perspektywa poziomu dojrzałości realizacji procesu wykorzystująca model EFQM/ SPICE W części drugiej skupiliśmy się na badaniu stosowanych praktyk i ocenie ich popularności. Pytania dotyczyły zarówno portfela stosowanych narzędzi wspierających zarządzanie zmianą, jak i charakterystyk budżetowych i planistycznych związanych z realizacją inwestycji w IT. Cykl zarządzania zmianą Zgodnie z opisanym w metodyce Val IT cyklem, planując wdrożenie inwestycji czy zmiany w IT powinniśmy odpowiedzieć sobie na 4 główne pytania odnoszące się do następujących obszarów: --Obszaru wartości odpowiadającego na pytanie Dlaczego? (ang. Why?), w którym decydenci niezadowoleni z obecnie dostarczanej przez usługi IT wartości, inicjują wdrożenie zmiany. --Obszaru strategii odpowiadającego na pytanie Co? (ang. What?), w którym definiowany jest sam zakres zmiany kształt konkretnych usług, produktów, które dostarczą określone w poprzednim pytaniu wartości. --Obszaru architektury odpowiadającego na pytanie Jak? (ang. How?), w którym definiowany jest sposób implementacji produktów i usług. --Obszaru realizacji odpowiadającego na pytanie Kiedy? (ang. When?), w którym definiowany jest harmonogram, plan realizacji i wdrożenia zaprojektowanej wcześniej zmiany. Po zakończeniu wdrożenia znowu wracamy do obszaru wartości i mierząc osiągnięte rezultaty decydujemy, czy są one już w pełni zgodne z naszymi oczekiwaniami, czy też nie - i powinniśmy znowu rozpocząć cykl i wdrażania kolejnej zmiany. Wszystkie te fazy występują w odpowiedniej skali przy wdrażaniu każdej zmiany od tych strategicznych, dotykających całych działów czy też wielu systemów banku, po najmniejsze, często będące jedynie drobnymi poprawkami w procesie czy systemie. Oczywiście, w mało której organizacji występuję tak czysta postać cyklu zarządzania zmianą z jawnie wyszczególnionymi poszczególnymi fazami. Jednakże niezależnie od przyjętej metodyki powinna istnieć możliwość obserwacji czy identyfikacji konkretnych działań odpowiadających poszczególnym fazom cyklu. Stąd też przestrzeń możliwych do wybrania odpowiedzi była uniezależniona od konkretnie stosowanych metodyk, procesów czy narzędzi i koncentrowała się na efektach, powtarzalności, niezawodności i doskonałości stosowanych praktyk. 5

8 KLUCZOWE DZIAŁANIA RELACJE Z KLIENTAMI SIEĆ PARTNERÓW OFERTA produkty i usługi SEGMENTY KLIENTÓW KLUCZOWE ZASOBY KANAŁY DYSTRYBUCJI STRUKTURA KOSZTÓW STRUMIENIE PRZYCHODÓW Business Model Canvas Szkielet modelu organizacji Poza wymienionymi już, a pochodzącymi z metodyki Val IT obszarami działań, do projektowania pytań ankiety wykorzystany został Business Model Canvas (BMC) Alexa Osterwaldera. Jest to najprostszy, najbardziej generyczny i jednocześnie w pełni kompletny model opisu dowolnej organizacji. BMC został stworzony jako narzędzie do weryfikacji kompletności modeli biznesowych nowopowstających spółek. Jednakże jego uniwersalność pozwala na jego wykorzystanie do doprecyzowania elementów składowych organizacji IT. Powyższy diagram przedstawia ogólny model biznesowy organizacji opisany przez BMC. Podzielony jest na 4 główne części: związane z klientem, ofertą, wewnętrzną organizacją oraz finansami. Pierwsze trzy z nich reprezentują typowy łańcuch wartości, ostatnia odzwierciedla strukturę kosztów i przychodów. W obszarze klienta model uwzględnia następujące elementy - segmenty klientów, którym dostarczamy nasze produkty i usługi, kanały dystrybucji oraz sposoby zarządzania relacjami z klientami. W obszarze organizacji wewnętrznej wyróżnione zostały kluczowe aktywności i zasoby potrzebne do dostarczenia produktów lub usług klientom oraz wymagani partnerzy biznesowi. Obszar oferty reprezentuje produkty lub usługi dostarczane przez daną organizację. 6

9 DOSTAWCY IT KLUCZOWE DZIAŁANIA IT OFERTA IT (usługi biznesowe) WSPÓŁPRACA STRATEGICZNA KLIENCI IT (wewnętrzni i zewnętrzni) KLUCZOWE ZASOBY IT WSPÓŁPRACA OPERACYJNA STRUKTURA KOSZTÓW IT WARTOŚĆ IT Model działu IT wg Business Model Canvas Zakładając, że działy biznesowe naszej organizacji to odpowiednie segmenty klientów wydzielonej organizacji jaką jest dział IT możemy dokonać mapowania modelu BMC na IT, które doprowadzi do modelu przedstawionego na rysunku powyżej. Kanały dystrybucji mapowane są na współpracę operacyjną, zarządzanie relacjami na współpracę strategiczną. Oferta to po prostu portfel usług IT świadczonych na rzecz organizacji oraz klientów zewnętrznych, partnerzy biznesowi mapowani są na dostawców IT, kluczowe czynności, zasoby i struktura kosztów pozostają bez zmian. Ponieważ mało organizacji stosuje model finansowego rozliczania z usług świadczonych przez IT na rzecz organizacji, struktura przychodów mapowana jest na ogólnie rozumianą wartość jaką IT generuje w organizacji. Zarządzając wdrożeniem zmiany w IT musimy pamiętać o potencjalnym oddziaływaniu jakie może ono nieść na poszczególne elementy tak przedstawionego modelu. 7

10 A. PROCES NIE JEST W OGÓLE REALIZOWANY ALBO NIE OSIĄGA SWOICH CELÓW. B. PROCES OSIĄGA CEL LECZ JEST NIEUPORZĄDKOWANY I REALIZOWANY JEDYNIE DZIĘKI ZAANGAŻOWANIU PRACOWNIKÓW. C. REALIZACJA CELÓW PROCESU ODBYWA SIĘ W SPOSÓB PLANOWANY, ZORGANIZOWANY I KONTROLOWANY. D. Znaczenie: Brak jakichkolwiek widocznych działań oraz efektów związanych z realizacją procesu. Znaczenie: Proces jest realizowany skutecznie lecz tylko dzięki bezpośredniemu zaangażowaniu poszczególnych pracowników realizujących dany proces. Znaczenie: Proces jest skuteczny i realizowany w zaplanowany i zorganizowany sposób. Jest osoba odpowiedzialna za proces i zarządza nim w sposób systematyczny i uporządkowany. Zna szcz któr stop rezu F. INFRASTRUKTURA ORGANIZACYJNA PROCESU I WYMAGANE ZASOBY LUDZKIE SĄ ZDEFINIOWANE, DOSTĘPNE I WYKORZYSTYWANE.. G. PROCES KORZYSTA Z METRYK I DANYCH ILOŚCIOWYCH POZWALAJĄCYCH OBIEKTYWNIE OCENIĆ STOPIEŃ REALIZACJI CELÓW. H. ZARZĄDZANIE REALIZACJĄ PROCESU ODBYWA SIĘ NA PODSTAWIE ZDEFINIOWANEGO ZBIORU METRYK I DANYCH ILOŚCIOWYCH. I. Znaczenie: Standardy organizacji mają swoje odzwierciedlenie w infrastrukturze i organizacji zasobów, które są ukierunkowane na jak najbardziej optymalne wspieranie procesów. Znaczenie: : Proces jest wyposażony w miary, które są gromadzone i analizowane. Znaczenie: Decyzje związane z zarządzaniem procesem opierają się na faktach pochodzących z analizy parametrów procesu ujętych w miary i analizy statystyczne. Zna wdr do p Technika oceny poziomu dojrzałości realizacji procesu EFQM/SPICE to zintegrowane podejście do oceny dojrzałości procesów bazujące na metodyce Software Process Improvement and Capability Determination (SPICE, ISO/ IEC 15504) jest metodą ciągłej poprawy procesów opartą o systematyczną ocenę ich dojrzałości. Ta metoda, powstała na użytek doskonalenia procesów wytwórczych oprogramowania, została zintegrowana z modelem referencyjnym EFQM dzięki czemu powstała metodyka doskonalenia procesów uzyskała charakter bardziej uniwersalny, podporządkowany celom biznesowym. Wykorzystanie techniki oceny dojrzałości pochodzącej z metodyki EFQM/SPICE zaowocowało opracowaniem następującej przestrzeni odpowiedzi dla każdego ze zdefiniowanych wcześniej obszarów zarządzania zmianą. Ankietowani mogli zaznaczyć dowolną liczbę odpowiedzi, a końcowa ocena wyliczana była na podstawie sumy wybranych przez ankietowanego odpowiedzi wraz z przypisanymi odpowiednimi wagami. W przypadku wybrania odpowiedzi A ocena dojrzałości wybranego procesu wynosiła 0. Odpowiedzi B,D,E,F,H,I oraz J mają przypisaną wagę 10%. C oraz G mają przypisaną wagą 20%. Zaznaczenie odpowiedzi niemożliwych do zrealizowania nie podnosi wyniku oceny procesu (np. zaznaczenie odpowiedzi H bez zaznaczenia odpowiedzi G nie podnosi poziomu dojrzałości). 8

11 NY, Y. D. PRODUKTY PROCESU SĄ PLANOWANE I DOKUMENTOWANE, A ICH JAKOŚĆ KONTROLOWANA. E. PROCES JEST UDOKUMENTOWANY I BAZUJE NA STANDARDACH ORGANIZACJI. - b. dza ny. Znaczenie: Proces jest skuteczny oraz szczegółowo planowane są jego produkty, które następnie poddawane są kontroli stopnia osiągnięcia zaplanowanych rezultatów. Znaczenie: Proces jest realizowany zgodnie z udokumentowanymi praktykami ujętymi w standardy i procedury organizacyjne. U em ych I. ZIDENTYFIKOWANE ZMIANY W STANDARDOWYCH PROCESACH SĄ WPROWADZANE W SPOSÓB PLANOWANY I KONTROLOWANY. Znaczenie: Istnieje kontrolowana praktyka wdrażania zidentyfikowanych usprawnień do procesu. J. PROCES PODLEGA NIEUSTANNEMU DOSKONALENIU. Znaczenie: W organizacji istnieje ugruntowana i kierowana przez osoby odpowiedzialne za nią, praktyka doskonalenia procesów obejmująca procesy rozpoznania problemów, wypracowania rozwiązań i ich wdrożenia. Stosowane praktyki i ocena ich popularności Poziom popularności został określony w następujący sposób. Każdemu ze statusów ankiety przyporządkowana została liczba od -1 do 1 zgodnie z poniższym kluczem: 1.0 wdrożone/istnieje w organizacji 0.5 w trakcie wdrożenia/częściowo wdrożone 0.1 planowane 0.0 nie rozważane wycofane Następnie z udzielonych odpowiedzi wyciągnięta została średnia, która określa popularność każdego z narzędzi. Charakterystyki budżetowe, planistyczne i priorytety inwestycyjne W przypadku tej części respondenci zostali poproszeni o podanie odpowiedzi na pytania dotyczące: --Horyzontu czasowego stosowanego przy długoterminowym (strategicznym) planowaniu biznesowym oraz długoterminowym (strategicznym) planowaniu działań IT. --Struktury kosztów IT w rozbiciu procentowym na wskazane kategorie kosztowe. --Priorytetów inwestycyjnych w infrastrukturę IT. --Priorytetów inwestycyjnych w uspraw- nienia organizacyjne. --Ostatnim elementem ankiety była ocena popularności poszczególnych narzędzi wspierających zarządzanie zmianą i inwestycjami w IT. 9

12 3 Kluczowe rezultaty Skupienie na operacyjnych aspektach zmiany Analizowane banki dosyć wysoko oceniają poziom dojrzałości stosowanych przez nie praktyk zarządzania zmianą i inwestycjami (patrz str. 15). Najwyższe noty otrzymał obszar zarządzania realizacją (patrz str. 20), a najniższe obszar strategii (patrz str. 16) i proces zarządzania wartością IT (element obszaru pomiaru rezultatów opisanego na str. 22). Nie jest to obraz szczególnie zaskakujący - umiejętność operacyjnego zarządzania realizacją projektów stała się dziś stosunkowo powszechna, a deficyt praktyk i działań w obszarze zarządzania strategicznego jest często opisywaną przypadłością współczesnych organizacji. Ta nierównowaga praktyk zarządzania może być zresztą wzmacniana w okresie kryzysu. Taka dysproporcja jest jednak zagrożeniem dla organizacji o dużej intensywności zmian, bo rodzi istotne problemy koordynacyjne: niejasność priorytetów inwestycyjnych, trudność z wykazaniem wartości biznesowej jaką tworzą projekty infrastrukturalne i technologiczne. W skrajnych przypadkach, intensywność działań przy braku koordynacji taktycznej i strategicznej sprowadza relacje biznes-it do zarządzania problemami, które wystąpiły podczas realizacji inicjatyw. 10

13 80% 70% 60% 50% 40% 30% 20% 10% 0% RÓWNE CYKLE PALANOWANIA KRÓTSZY CYKL PLANOWANIA BIZNESOWEGO KRÓTSZY CYKL PLANOWANIA IT Różnica w cyklach horyzontów planowania Niskie wykorzystanie KPI w zarządzaniu zmianą i inwestycjami Wyniki badania wskazują na niskie wykorzystanie mierników i wskaźników KPI (patrz str. 26) w zarządzaniu zmianą i inwestycjami. Mierniki jakości, efektywności i satysfakcji zajęły ostatnie miejsca tuż za najmniej popularnymi strategiami domenowymi w badaniu popularności narzędzi. Oznacza to, że z tego punktu widzenia procesom zmiany i inwestycjom brak jednoznacznego kontekstu biznesowego, precyzyjnych celów i podstaw do racjonalnej oceny nakładów. Kolejnym przykładem występującej niespójności jest stosunkowo niska popularność kart czasu pracy. O ile popularność budżetowania wydatków wewnętrznych wynosi 95% to popularność wykorzystania kart czasu pracy wynosi już tylko 75%. Oznacza to, że 20% z ankietowanych banków nie kontroluje z należytą szczegółowością kosztów osobowych w realizowanych przez siebie inwestycjach. Należy podkreślić, że pomijamy w ten sposób koszty zasobów, które decydują o wartości realizowanych przedsięwzięć. Niezgodność horyzontów planowania pomiędzy biznesem a IT Kolejną znalezioną podczas analizy dysfunkcją jest różnica w horyzontach czasu planowania strategicznego pomiędzy biznesem i IT (patrz wykres powyżej oraz str. 27). W 15% organizacji strategie biznesowe obejmują dłuższy horyzont czasowy niż w strategie IT. Może to oznaczać, że IT nie jest w stanie w pełni wykorzystać informacji pochodzących z biznesu do sprawnego zarządzania swoją infrastrukturą. W większości instytucji finansowych (podobnie jak w wielu innych branżach) inicjatywy biznesowe są źródłem inicjatyw technologicznych. W takiej sytuacji krótszy horyzont planowania w IT może wydawać się nieistotny. Należy jednak zwrócić uwagę na to że może on prowadzić do niekorzystnych zjawisk takich jak nadmierne obciążenie budżetów kosztami posiadania aktywów IT, ograniczających możliwości wspierania zmian biznesowych przez inwestycje rozwojowe. W 10% ankietowanych organizacji występuje sytuacja odwrotna - horyzont strategicznego planowania IT jest dłuższy niż horyzont strategicznego planowania w biznesie. W pewnych obszarach takich jak rozwój oferty taka sytuacja może wynikać z drastycznego skracania cykli biznesowych, takich jak cykl życia produktów. Niezależnie od przyczyn, mamy tu jednak do czynienia z niekorzystnym zjawiskiem, utrudniającym ocenę opłacalności inwestycji technologicznych a zatem niekorzystnie wpływającym na efektywność inwestycji IT. 11

14 Niskie wykorzystanie narzędzi wspierających strategiczne zarządzanie Analizując jeszcze dokładniej wspomniane już zestawienie popularności narzędzi (patrz wykresy powyżej oraz str. 26) możemy zauważyć kolejną prawidłowość. Na pierwszych miejscach rankingu znajdują się takie narzędzia jak budżety, plany ciągłości działania, procedura zarządzania projektem, monitoring portfela projektów czy model aktualny architektury IT. Są to narzędzia z obszaru zarządzania operacyjnego z wyjątkiem budżetów skupione głównie na teraźniejszości. Takie zestawienie pokazuje główne punkty troski zaprzątające dzisiaj głowy zarządzających informatyką i jednocześnie obnaża kolejny problem organizacje skupione na tu i teraz działalności operacyjnej, nie są w stanie zharmonizować operacyjnej i strategicznej sfery zarządzania, co jest warunkiem efektywnej realizacji cyklu zmian. Coraz krótsze cykle biznesowe i coraz większe oczekiwania odnośnie szybkości reakcji na zmiany rynkowe wymagają dzisiaj od banków zdolności do ciągłej transformacji a więc umiejętności cyklicznego i ciągłego poddawania się złożonym zmianom przy jednoczesnym utrzymaniu wysokiej efektywności operacyjnej oraz zachowaniu zdolności do długoterminowego planowania i określania swojej pozycji względem występujących trendów. Organizacje chcąc zachować wysoką konkurencyjność oraz podnieść swoją efektywność powinny podjąć określone działania. 12

15 0% 10% 20% 30% 40% 50% 60% 70% 80% 90% 100% REALIZCJA POMIAR REZULTATÓW ARCHITEKTURA Plany ciągłości działania Procedura zarządzania projektem Monitoring portfela projektów Karty czasu pracy Budżet - wydatki zewnętrzne Budżet - wydatki wewnętrzne Mierzalne cele strategiczne Mierniki satysfakcji Mierniki efektywności Mierniki jakości Model aktualny architektury IT Model docelowy architektury IT Katalog usług biznesowych IT Mapa rozwoju architektury Katalog usług technicznych IT Księga standardów IT STRATEGIA Strategia biznesowa Strategia IT Pryncypia IT Pryncypia biznesowe Strategie IT domenowe 0% 10% 20% 30% 40% 50% 60% 70% 80% 90% 100% Popularność narzędzi zarządzania zmianą w poszczególnych obszarach Jednym z kroków jest inwestycja w rozwiązania z obszaru Business Intelligence, które pozwolą na pomiar zarówno efektywności realizacji działań jak i stopnia osiągania rezultatów w realizowanych procesach biznesowych. Rozwiązania te powinny dostarczać dane potrzebne do rzeczywistego, a więc opartego o liczby, zarządzania procesami zarówno na poziomie operacyjnym, jak i strategicznym. Dostosowanie organizacji do wyzwań ciągłej transformacji wymaga też odpowiedniego kształtowania architektury IT. Jedną z kluczowych inicjatyw jest wyodrębnienie w architekturze warstwy kompleksowej automatyzacji i integracji procesów oraz pomiaru ich efektywności. W połączeniu z integracją kanałów elektronicznych i odpowiednim wykorzystaniem wzorców architektury usługowej (SOA) działania te pozwalają na radykalne zwiększenie elastyczności organizacji, szczególnie w obszarze rozwoju produktów i doskonalenia efektywności procesów obsługi klienta. Równolegle organizacje powinny powoływać komórki odpowiedzialne za doskonalenie procesów biznesowych, ale decydujące i rozumiejące zarówno stronę biznesową przedsięwzięć, jak i infrastrukturalną. Brak podziału odpowiedzialności jest warunkiem koniecznym do osiągnięcia harmonizacji pomiędzy biznesem a IT. 13

16 4 Analiza wyników Poziom dojrzałości procesów Analiza poziomu dojrzałości procesów została przeprowadzona na czterech głównych obszarach: strategii, architektury, realizacji oraz pomiaru rezultatów. Na stronach zostały zaprezentowane szczegółowe wyniki ankiety - w poszczególnych obszarach - zdekomponowane na procesy składowe. Charakterystykę najczęściej występujących w wynikach poziomów dojrzałości przedstawia tabela. Zbiorcze porównanie średniej oraz mediany poziomów dojrzałości procesów - w ramach poszczególnych obszarów - zostało przedstawione na wykresie. 14

17 POZIOM NAZWA CHARAKTERYSTYKA 0% Brak Proces nie jest w ogóle realizowany. Brak widocznych efektów realizacji. 10% Bazujący na ludziach Proces bazujący i realizowany jedynie dzięki zaangażowaniu ludzi go realizujących. Brak powtarzalności procesu. Brak możliwości sterowania procesem. 20% Nieformalna kontrola Zarządzanie procesem sprowadza się do kontroli realizacji celów projektów (często nieformalnej, bez możliwości obiektywnego pomiaru stopnia realizacji celów) 20% Nieformalna kontrola Zarządzanie procesem sprowadza się do kontroli realizacji celów (często nieformalnej, 30% Planowanie efektów Dodatkowo: Produkty procesu są planowane i odpowiednio udokumentowane. efektów bez możliwości obiektywnego pomiaru stopnia realizacji celów) 40% Standaryzacja procesu Dodatkowo: Proces jest udokumentowany, a jego realizacja bazuje na standardach organizacji. 70% Kontrola w oparciu Dodatkowo: Infrastruktura potrzebna do realizacji procesu zgodnie z założeniami jest zdefiniowana o mierniki i dostępna. Pomiar realizacji celów procesu bazuje na metrykach ilościowych. 100% Pełna dojrzałość Najwyższy poziom dojrzałości realizacji procesu. Pełna standaryzacja działań i zasobów. Pełne wykorzystywanie mierników ilościowych i jakościowych. Wdrożone działania samodoskonalące i optymalizujące wykorzystujące metryki ilościowe zbierane podczas realizacji procesu. Zarządzanie kosztami IT Zarządzanie wartością IT Zarządzanie procesem wytwórczym Zarządzanie projektami Zarządzanie standardami Zarządzanie architekturą - poziom techniczny Zarządzanie architekturą - poziom strategiczny Zarządzanie dostawcami Mediana Średnia Zarządzanie ryzykiem strategicznym Planowanie strategiczne Dopasowanie biznes-it 0% 10% 20% 30% 40% 50% 60% Porównanie poziomu dojrzałości procesów 15

18 Obszar strategii odnosi się do aktywności związanych z zarządzaniem strategicznym działem IT. 50% 40% 30% 20% 10% 0% DOPASOWANIE BIZNES-IT PLANOWANIE STRATEGICZNE ZARZĄDZANIE RYZYKIEM STRATEGICZNYM ZARZĄDZANIE DOSTAWCAMI Porównanie średniej wartości poziomów dojrzałości poszczególnych obszarów z grupy strategicznej Obszar strategii Obszar procesu: Dopasowanie biznes-it Celem działań jest jak najlepsze poznanie strategicznych potrzeb organizacji odnośnie wsparcia biznesu świadczonego przez IT, ustalenie podziału odpowiedzialności pomiędzy biznesem oraz IT oraz ustalenie priorytetów w kontekście realizacji strategii organizacji. Cele te są zazwyczaj osiągane przez jasne określenie i zakomunikowanie roli jaką IT będzie odgrywało w procesie wsparcia realizacji strategi, a także zdefiniowanie jasnych procedur umożliwiających wywiązywanie się obu stron ze swych ról. W ramach działania często wykorzystywanym narzędziem są pryncypia IT, które określają podstawowe założenia funkcjonowania IT w organizacji. Mediana poziomu dojrzałości procesu wynosi 20%, przy czym średnia dojrzałość wyniosła 37%. Ponad 20% banków ocenia poziom realizacji procesu jako najwyższy (dojrzałość 100%). Ponad 5% banków przyznaje się do braku realizacji procesu (dojrzałość 0%), a kolejne 35% ocenia poziom dojrzałości na "bazujący na ludziach" (dojrzałość 10%). Planowanie strategiczne Celem procesu jest opracowanie i aktualizacja długoterminowych (w perspektywie 3-5 lat) planów rozwoju IT obejmujących zarówno infrastrukturę informatyczną, jak i konspekt organizacyjny. Zazwyczaj proces jest realizowany w oparciu o analizę strategii biznesowej oraz analizę szans i zagrożeń związanych z obecnym stanem IT. Produktami prac najczęściej są modele docelowe przedstawiające pożądany stan architektury informatycznej oraz organizacji IT, a także zdefiniowany portfel projektów, które pozwolą na przeprowadzenie IT od stanu obecnego do docelowego. Mediana poziomu dojrzałości procesu wynosi 20%, przy czym średnia dojrzałość jest równa 42%. Ponad 10% banków ocenia poziom realizacji procesu jako najwyższy (dojrzałość 100%). Ponad 15% ocenia poziom dojrzałości na "bazujący" na ludziach (dojrzałość 10%). Najwięcej, bo ponad 35% ankietowanych oceniło poziom dojrzałości procesu na 20%. 16

19 Ponad 20% banków nie posiada oficjalnej strategii biznesowej, która mogłaby służyć jako podstawa do tworzenia strategii IT. We wszystkich pozostałych funkcjonuje zarówno oficjalna strategia biznesowa, jak i zdefiniowana lub właśnie definiowana strategia IT. Konieczność tworzenia strategii domenowych, dla poszczególnych obszarów IT banku zauważa jednak już tylko 60% ankietowanych. Pozytywnie zaskakiwać może bardzo wysoka popularność narzędzia, jakim są pryncypia biznesowe. Obecnie stosuje je lub planuje ich wprowadzenie ponad 60% banków. Jeszcze większą, ponad 70% popularnością cieszy się wdrażanie pryncypiów IT. Zarządzanie ryzykiem strategicznym Celem procesu jest ciągła identyfikacja i ograniczanie wpływu wszystkich możliwych czynników ryzyka na realizacje strategicznych założeń związanych z rozwojem IT w organizacji oraz dostarczaniem zaplanowanych funkcjonalności biznesowych znajdujących się w planie inwestycyjnym IT. Proces realizowany jest najczęściej przez: ustalenie zakresu procesów objętych zarządzaniem ryzykiem, identyfikację ryzyk, analizę i określenie poziomów istotności ryzyka, zaplanowanie strategii zarządzania ryzykiem, zdefiniowanie metryk ryzyka, wdrożenie strategii i ocenę wyników jej stosowania oraz podjęcie działań doskonalących. Mediana poziomu dojrzałości procesu wynosi 20%, przy czym średnia dojrzałość jest równa 37%. Ponad 15% ocenia poziom realizacji procesu jako najwyższy (dojrzałość 100%). Ponad 10% banków przyznaje się do braku realizacji procesu, a kolejne 15% na "bazujący" na ludziach" (dojrzałość 10%). Najwięcej, tym razem ponad 30% ankietowanych oceniło poziom dojrzałości procesu na 20%. Zarządzanie dostawcami Celem procesu jest oddzielenie strategicznych dostawców od mniej istotnych, zapewnienie odpowiedniej jakości usług świadczonych przez dostawców oraz minimalizację ryzyka biznesowego związanego z terminowym i zgodnym z założeniami dostarczaniem biznesowych rozwiązań informatycznych. Proces realizowany jest najczęściej poprzez wybór dostawców do odpowiedniego zakresu działań, ich segmentację i klasyfikację, utrzymywanie kontaktów i relacji na poziomie adekwatnym dla danego segmentu dostawców oraz poprzez ocenę współpracy z dostawcami. Mediana poziomu dojrzałości procesu wynosi 20%, przy czym średnia dojrzałość jest równa 34%. Ponad 15% banków ocenia poziom realizacji procesu jako najwyższy (dojrzałość 100%). Ponad 15% ocenia poziom dojrzałości na "bazujący na ludziach" (dojrzałość 10%). Najwięcej, tym razem ponad 30% ankietowanych oceniło poziom dojrzałości procesu na 20%. 17

20 Obszar architektury odnosi się do działań związanych Z zarządzaniem i kontrolowaniem stosowanych w organizacji rozwiązań technicznych. 50% 40% 30% 20% 10% 0% ZARZĄDZANIE ARCHITEKTURĄ POZIOM STRATEGIEZNY ZARZĄDZANIE ARCHITEKTURĄ POZIOM TECHNICZNY ZARZĄDZANIE STANDARDAMI Porównanie średniej wartości oceny dojrzałości procesów z obszaru architektury Obszar architektury Zarządzanie architekturą poziom strategiczny Celem działań jest stworzenie strategicznego widoku (modelu) architektury informatycznej organizacji uwzględniającego wszystkie obszary biznesowe i techniczne organizacji oraz umożliwiającego śledzenie zależności pomiędzy głównymi elementami infrastruktury informatycznej a wysokopoziomowymi potrzebami biznesu. Realizacja procesu przeważnie odbywa się w oparciu o przygotowywanie modeli architektury lub katalogów usług, które pozwalają na pokazanie zależności pomiędzy potrzebami biznesowymi a głównymi elementami infrastruktury. Umożliwiają prowadzenie analiz what-if oraz przygotowywanie strategicznych planów rozwoju z uwzględnieniem implikacji podejmowanych decyzji. Mediana poziomu dojrzałości procesu wynosi 20%, przy czym średnia dojrzałość wyniosła 36%. Ponad 10% banków ocenia poziom realizacji procesu jako najwyższy (dojrzałość 100%). Żaden z banków nie ocenił poziomu dojrzałości na 0%, ale ponad 25% oceniło poziom dojrzałości jako bazujący na ludziach (dojrzałość 10%). Kolejne ponad 25% ankietowanych oceniło poziom dojrzałości na 20%. Zarządzanie architekturą poziom operacyjny Celem działań jest dostarczenie wsparcia architektonicznego w procesie realizacji poszczególnych projektów i wprowadzania drobnych zmian (tzw. CR), (projektowania, realizacji oraz utrzymania systemów IT) w poszczególnych obszarach (domenach) organizacji. Realizacja procesu zazwyczaj odbywa się w oparciu o zarządzanie niskopoziomowymi modelami architektury poszczególnych rozwiązań i domen organizacji, kontrolowanie realizacji oraz zarządzanie dokumentacją techniczną poszczególnych systemów. 18