poziom dojrzałości zarządzania zmianą IT W bankach raport z badania

Wielkość: px
Rozpocząć pokaz od strony:

Download "poziom dojrzałości zarządzania zmianą IT W bankach raport z badania"

Transkrypt

1 poziom dojrzałości zarządzania zmianą IT W bankach raport z badania Współpraca: Patronat:

2

3 Zawartość 1 Wstęp 2 2 Charakterystyka badania 4 Grupa docelowa 4 Przyjęta metodyka 4 Cykl zarządzania zmianą 5 Szkielet modelu organizacji 6 Technika oceny poziomu dojrzałości realizacji procesu 8 Stosowane praktyki i ocena ich popularności 9 Charakterystyki budżetowe, planistyczne i priorytety inwestycyjne 9 3 Kluczowe rezultaty 10 Skupienie na operacyjnych aspektach zmiany 10 Niskie wykorzystanie KPI w zarządzaniu zmianą i inwestycjami 11 Niezgodność horyzontów planowania pomiędzy biznesem a IT 11 Niskie wykorzystanie narzędzi wspierających strategiczne zarządzanie 12 4 Analiza wyników 14 Poziom dojrzałości procesów 14 Obszar strategii 16 Obszar architektury 18 Obszar realizacji 20 Obszar pomiaru rezultatów 22 Priorytety inwestycyjne 24 Popularność narzędzi 26 Charakterystyki budżetowe 27 Horyzonty planowania 27 5 Podsumowanie 28 6 Zespół badawczy 29

4 1 Wstęp Bez wątpienia okres kilku ostatnich lat menedżerowie polskich i zagranicznych instytucji finansowych zaliczą do trudnych i wiele od nich wymagających. Nagły i poważny kryzys po latach koniunktury oraz obecny czas, w którym względny optymizm łączy się z poczuciem dużej niepewności przewidywań ekonomicznych są twardym testem zdolności zarządczych. Szybko zmieniające się potrzeby rynkowe wymagały od organizacji umiejętności szybkiego dopasowywania modelu biznesowego. Przy dzisiejszym poziomie uzależnienia biznesu od wsparcia IT okres ten jest również wymagającym testem zdolności związanych z zarządzaniem zmianami w środowisku informatycznym organizacji. Umiejętności rozumienia potrzeb biznesu, szybkiego wdrażania koniecznych zmian w infrastrukturze i jednoczesnego utrzymania kosztów na jak najniższym poziomie nabrały jeszcze większego znaczenia niż kiedyś. Infovide-Matrix obserwując te zjawiska postanowiła zbadać i dokonać analizy sposobów zarządzania zmianą w IT w polskim sektorze bankowym. Niniejszy raport zawiera podsumowanie, analizę i omówienie wyników ankiety Badanie poziomu dojrzałości zarządzania zmianą IT przeprowadzonej przez Infovide-Matrix przy udziale Miesięcznika Finansowego Bank, pod patronatem Związku Banków Polskich oraz Forum Technologii Bankowych. Ankieta skierowana była do zarządzających informatyką w największych bankach działających na rynku polskim, a jej celem było zbadanie charakterystyk oraz poziomu dojrzałości praktyk związanych z zarządzaniem zmianą i inwestycjami w IT. Wstępna lektura odpowiedzi na ankiety buduje pozytywne wrażenie związane z oceną stopnia dojrzałości praktyk zarządzania zmianą stosowanych w Bankach. Wielu zarządzających informatyką wystawia dobre oceny procesom zarządzania zmianą i inwestycjami, a niektóre z organizacji dokonały samooceny na najwyższym z możliwych poziomów w rozważanych obszarach. Jednakże po szczegółowej analizie wyników na tak namalowanym obrazie zaczynają pojawiać się rysy. 2

5 Przede wszystkim niepokojący jest bardzo niski poziom wykorzystania mierników pozwalających ilościowo monitorować efektywność realizacji procesów oraz ich celów. W zasadzie jedyną powszechnie stosowaną miarą są budżety oraz ich stan realizacji, co może oznaczać, że w wielu miejscach zarządzający zdani są jedynie na swoją intuicję. oferty, a skracanie cykli biznesowych osiąga maksimum dzisiejszych możliwości, krótkowzroczność takiego podejścia może prawdopodobnie objawić się dużo szybciej, niż większość organizacji zakłada. Szczegółowe wyniki badana, wraz z wnioskami oraz rekomendacjami znajdują się w rozdziale 3 oraz 4. Kolejną ciekawą obserwacją są różnice w długości okresów planowania strategicznego pomiędzy biznesem i IT. W kilku z ankietowanych banków okazało się, że strategie IT tworzone są na okres dłuższy niż strategie biznesowe, co może wskazywać na kolejny problem zarządczy organizacji. Dodatkowo odpowiedzi związane z wykorzystywanym warsztatem narzędziowym wskazują na położenie nacisku w większości organizacji na warstwę zarządzania operacyjnego, przy jednoczesnym zaniedbaniu obszaru zarządzania strategicznego. Przy dzisiejszym rynku, na którym konkurencja toczy się głównie w obszarze 3

6 2 Charakterystyka badania Grupa docelowa Ankieta została przeprowadzona na grupie 19 banków, których suma aktywów stanowi ponad 48% sumy aktywów wszystkich banków komercyjnych w Polsce (wg danych na rok 2009). Ankieta była kierowana do osób odpowiedzialnych za IT i zajmujących najwyższe stanowiska w organizacji - członka zarządu lub dyrektora odpowiedzialnego za informatykę w organizacji. Ankiety zostały wypełnione przy wsparciu ze strony osób prowadzących badanie co ograniczyło możliwości różnych interpretacji poszczególnych odpowiedzi i pytań. Tym niemniej należy podkreślić, że ankieta ma charakter samooceny. Zgodnie z charakterystyką podobnych badań, odpowiedzi mogą prezentować obraz nieco bardziej optymistyczny w stosunku do stanu faktycznego. Przyjęta metodyka Ankieta została podzielona na dwie części pierwsza z nich dotyczyła badania poziomu dojrzałości stosowanych praktyk zarządczych związanych z zarządzaniem zmianą. Naszą intencją było jak największe odseparowanie samej konstrukcji ankiety od przyjętego w danej organizacji warsztatu technik i metodyk. Lista narzędzi, metodyk, technik i produktów wspierających zarządzanie zmianami i inwestycjami w IT jest na tyle obszerna, a efekty ich stosowania na tyle porównywalne ze sobą, że nie chcieliśmy aby stosowanie jakichkolwiek z nich implikowało lepsze oceny w ankiecie niż w przypadku stosowania innych. 4

7 Czy osiągamy korzyści? Czy robimy właściwe rzeczy? OBSZAR WARTOŚCI OBSZAR STRATEGII Czy wytwarzamy je prawidłowo? OBSZAR REALIZACJI OBSZAR ARCHITEKTURY Czy robimy je we właściwy sposób? Cykl zarządzania zmianą Model referencyjny procesów zmiany w organizacji, który jest podstawą ankiety został zbudowany poprzez zintegrowanie trzech powszechnie uznawanych modeli reprezentujących kluczowe perspektywy: --Perspektywa cyklu zarządzania zmianą i inwestycją opracowana na podstawie metodyki Val IT --Perspektywa modelu oparta o Business Model Canvas - Alexa Osterwaldera --Perspektywa poziomu dojrzałości realizacji procesu wykorzystująca model EFQM/ SPICE W części drugiej skupiliśmy się na badaniu stosowanych praktyk i ocenie ich popularności. Pytania dotyczyły zarówno portfela stosowanych narzędzi wspierających zarządzanie zmianą, jak i charakterystyk budżetowych i planistycznych związanych z realizacją inwestycji w IT. Cykl zarządzania zmianą Zgodnie z opisanym w metodyce Val IT cyklem, planując wdrożenie inwestycji czy zmiany w IT powinniśmy odpowiedzieć sobie na 4 główne pytania odnoszące się do następujących obszarów: --Obszaru wartości odpowiadającego na pytanie Dlaczego? (ang. Why?), w którym decydenci niezadowoleni z obecnie dostarczanej przez usługi IT wartości, inicjują wdrożenie zmiany. --Obszaru strategii odpowiadającego na pytanie Co? (ang. What?), w którym definiowany jest sam zakres zmiany kształt konkretnych usług, produktów, które dostarczą określone w poprzednim pytaniu wartości. --Obszaru architektury odpowiadającego na pytanie Jak? (ang. How?), w którym definiowany jest sposób implementacji produktów i usług. --Obszaru realizacji odpowiadającego na pytanie Kiedy? (ang. When?), w którym definiowany jest harmonogram, plan realizacji i wdrożenia zaprojektowanej wcześniej zmiany. Po zakończeniu wdrożenia znowu wracamy do obszaru wartości i mierząc osiągnięte rezultaty decydujemy, czy są one już w pełni zgodne z naszymi oczekiwaniami, czy też nie - i powinniśmy znowu rozpocząć cykl i wdrażania kolejnej zmiany. Wszystkie te fazy występują w odpowiedniej skali przy wdrażaniu każdej zmiany od tych strategicznych, dotykających całych działów czy też wielu systemów banku, po najmniejsze, często będące jedynie drobnymi poprawkami w procesie czy systemie. Oczywiście, w mało której organizacji występuję tak czysta postać cyklu zarządzania zmianą z jawnie wyszczególnionymi poszczególnymi fazami. Jednakże niezależnie od przyjętej metodyki powinna istnieć możliwość obserwacji czy identyfikacji konkretnych działań odpowiadających poszczególnym fazom cyklu. Stąd też przestrzeń możliwych do wybrania odpowiedzi była uniezależniona od konkretnie stosowanych metodyk, procesów czy narzędzi i koncentrowała się na efektach, powtarzalności, niezawodności i doskonałości stosowanych praktyk. 5

8 KLUCZOWE DZIAŁANIA RELACJE Z KLIENTAMI SIEĆ PARTNERÓW OFERTA produkty i usługi SEGMENTY KLIENTÓW KLUCZOWE ZASOBY KANAŁY DYSTRYBUCJI STRUKTURA KOSZTÓW STRUMIENIE PRZYCHODÓW Business Model Canvas Szkielet modelu organizacji Poza wymienionymi już, a pochodzącymi z metodyki Val IT obszarami działań, do projektowania pytań ankiety wykorzystany został Business Model Canvas (BMC) Alexa Osterwaldera. Jest to najprostszy, najbardziej generyczny i jednocześnie w pełni kompletny model opisu dowolnej organizacji. BMC został stworzony jako narzędzie do weryfikacji kompletności modeli biznesowych nowopowstających spółek. Jednakże jego uniwersalność pozwala na jego wykorzystanie do doprecyzowania elementów składowych organizacji IT. Powyższy diagram przedstawia ogólny model biznesowy organizacji opisany przez BMC. Podzielony jest na 4 główne części: związane z klientem, ofertą, wewnętrzną organizacją oraz finansami. Pierwsze trzy z nich reprezentują typowy łańcuch wartości, ostatnia odzwierciedla strukturę kosztów i przychodów. W obszarze klienta model uwzględnia następujące elementy - segmenty klientów, którym dostarczamy nasze produkty i usługi, kanały dystrybucji oraz sposoby zarządzania relacjami z klientami. W obszarze organizacji wewnętrznej wyróżnione zostały kluczowe aktywności i zasoby potrzebne do dostarczenia produktów lub usług klientom oraz wymagani partnerzy biznesowi. Obszar oferty reprezentuje produkty lub usługi dostarczane przez daną organizację. 6

9 DOSTAWCY IT KLUCZOWE DZIAŁANIA IT OFERTA IT (usługi biznesowe) WSPÓŁPRACA STRATEGICZNA KLIENCI IT (wewnętrzni i zewnętrzni) KLUCZOWE ZASOBY IT WSPÓŁPRACA OPERACYJNA STRUKTURA KOSZTÓW IT WARTOŚĆ IT Model działu IT wg Business Model Canvas Zakładając, że działy biznesowe naszej organizacji to odpowiednie segmenty klientów wydzielonej organizacji jaką jest dział IT możemy dokonać mapowania modelu BMC na IT, które doprowadzi do modelu przedstawionego na rysunku powyżej. Kanały dystrybucji mapowane są na współpracę operacyjną, zarządzanie relacjami na współpracę strategiczną. Oferta to po prostu portfel usług IT świadczonych na rzecz organizacji oraz klientów zewnętrznych, partnerzy biznesowi mapowani są na dostawców IT, kluczowe czynności, zasoby i struktura kosztów pozostają bez zmian. Ponieważ mało organizacji stosuje model finansowego rozliczania z usług świadczonych przez IT na rzecz organizacji, struktura przychodów mapowana jest na ogólnie rozumianą wartość jaką IT generuje w organizacji. Zarządzając wdrożeniem zmiany w IT musimy pamiętać o potencjalnym oddziaływaniu jakie może ono nieść na poszczególne elementy tak przedstawionego modelu. 7

10 A. PROCES NIE JEST W OGÓLE REALIZOWANY ALBO NIE OSIĄGA SWOICH CELÓW. B. PROCES OSIĄGA CEL LECZ JEST NIEUPORZĄDKOWANY I REALIZOWANY JEDYNIE DZIĘKI ZAANGAŻOWANIU PRACOWNIKÓW. C. REALIZACJA CELÓW PROCESU ODBYWA SIĘ W SPOSÓB PLANOWANY, ZORGANIZOWANY I KONTROLOWANY. D. Znaczenie: Brak jakichkolwiek widocznych działań oraz efektów związanych z realizacją procesu. Znaczenie: Proces jest realizowany skutecznie lecz tylko dzięki bezpośredniemu zaangażowaniu poszczególnych pracowników realizujących dany proces. Znaczenie: Proces jest skuteczny i realizowany w zaplanowany i zorganizowany sposób. Jest osoba odpowiedzialna za proces i zarządza nim w sposób systematyczny i uporządkowany. Zna szcz któr stop rezu F. INFRASTRUKTURA ORGANIZACYJNA PROCESU I WYMAGANE ZASOBY LUDZKIE SĄ ZDEFINIOWANE, DOSTĘPNE I WYKORZYSTYWANE.. G. PROCES KORZYSTA Z METRYK I DANYCH ILOŚCIOWYCH POZWALAJĄCYCH OBIEKTYWNIE OCENIĆ STOPIEŃ REALIZACJI CELÓW. H. ZARZĄDZANIE REALIZACJĄ PROCESU ODBYWA SIĘ NA PODSTAWIE ZDEFINIOWANEGO ZBIORU METRYK I DANYCH ILOŚCIOWYCH. I. Znaczenie: Standardy organizacji mają swoje odzwierciedlenie w infrastrukturze i organizacji zasobów, które są ukierunkowane na jak najbardziej optymalne wspieranie procesów. Znaczenie: : Proces jest wyposażony w miary, które są gromadzone i analizowane. Znaczenie: Decyzje związane z zarządzaniem procesem opierają się na faktach pochodzących z analizy parametrów procesu ujętych w miary i analizy statystyczne. Zna wdr do p Technika oceny poziomu dojrzałości realizacji procesu EFQM/SPICE to zintegrowane podejście do oceny dojrzałości procesów bazujące na metodyce Software Process Improvement and Capability Determination (SPICE, ISO/ IEC 15504) jest metodą ciągłej poprawy procesów opartą o systematyczną ocenę ich dojrzałości. Ta metoda, powstała na użytek doskonalenia procesów wytwórczych oprogramowania, została zintegrowana z modelem referencyjnym EFQM dzięki czemu powstała metodyka doskonalenia procesów uzyskała charakter bardziej uniwersalny, podporządkowany celom biznesowym. Wykorzystanie techniki oceny dojrzałości pochodzącej z metodyki EFQM/SPICE zaowocowało opracowaniem następującej przestrzeni odpowiedzi dla każdego ze zdefiniowanych wcześniej obszarów zarządzania zmianą. Ankietowani mogli zaznaczyć dowolną liczbę odpowiedzi, a końcowa ocena wyliczana była na podstawie sumy wybranych przez ankietowanego odpowiedzi wraz z przypisanymi odpowiednimi wagami. W przypadku wybrania odpowiedzi A ocena dojrzałości wybranego procesu wynosiła 0. Odpowiedzi B,D,E,F,H,I oraz J mają przypisaną wagę 10%. C oraz G mają przypisaną wagą 20%. Zaznaczenie odpowiedzi niemożliwych do zrealizowania nie podnosi wyniku oceny procesu (np. zaznaczenie odpowiedzi H bez zaznaczenia odpowiedzi G nie podnosi poziomu dojrzałości). 8

11 NY, Y. D. PRODUKTY PROCESU SĄ PLANOWANE I DOKUMENTOWANE, A ICH JAKOŚĆ KONTROLOWANA. E. PROCES JEST UDOKUMENTOWANY I BAZUJE NA STANDARDACH ORGANIZACJI. - b. dza ny. Znaczenie: Proces jest skuteczny oraz szczegółowo planowane są jego produkty, które następnie poddawane są kontroli stopnia osiągnięcia zaplanowanych rezultatów. Znaczenie: Proces jest realizowany zgodnie z udokumentowanymi praktykami ujętymi w standardy i procedury organizacyjne. U em ych I. ZIDENTYFIKOWANE ZMIANY W STANDARDOWYCH PROCESACH SĄ WPROWADZANE W SPOSÓB PLANOWANY I KONTROLOWANY. Znaczenie: Istnieje kontrolowana praktyka wdrażania zidentyfikowanych usprawnień do procesu. J. PROCES PODLEGA NIEUSTANNEMU DOSKONALENIU. Znaczenie: W organizacji istnieje ugruntowana i kierowana przez osoby odpowiedzialne za nią, praktyka doskonalenia procesów obejmująca procesy rozpoznania problemów, wypracowania rozwiązań i ich wdrożenia. Stosowane praktyki i ocena ich popularności Poziom popularności został określony w następujący sposób. Każdemu ze statusów ankiety przyporządkowana została liczba od -1 do 1 zgodnie z poniższym kluczem: 1.0 wdrożone/istnieje w organizacji 0.5 w trakcie wdrożenia/częściowo wdrożone 0.1 planowane 0.0 nie rozważane wycofane Następnie z udzielonych odpowiedzi wyciągnięta została średnia, która określa popularność każdego z narzędzi. Charakterystyki budżetowe, planistyczne i priorytety inwestycyjne W przypadku tej części respondenci zostali poproszeni o podanie odpowiedzi na pytania dotyczące: --Horyzontu czasowego stosowanego przy długoterminowym (strategicznym) planowaniu biznesowym oraz długoterminowym (strategicznym) planowaniu działań IT. --Struktury kosztów IT w rozbiciu procentowym na wskazane kategorie kosztowe. --Priorytetów inwestycyjnych w infrastrukturę IT. --Priorytetów inwestycyjnych w uspraw- nienia organizacyjne. --Ostatnim elementem ankiety była ocena popularności poszczególnych narzędzi wspierających zarządzanie zmianą i inwestycjami w IT. 9

12 3 Kluczowe rezultaty Skupienie na operacyjnych aspektach zmiany Analizowane banki dosyć wysoko oceniają poziom dojrzałości stosowanych przez nie praktyk zarządzania zmianą i inwestycjami (patrz str. 15). Najwyższe noty otrzymał obszar zarządzania realizacją (patrz str. 20), a najniższe obszar strategii (patrz str. 16) i proces zarządzania wartością IT (element obszaru pomiaru rezultatów opisanego na str. 22). Nie jest to obraz szczególnie zaskakujący - umiejętność operacyjnego zarządzania realizacją projektów stała się dziś stosunkowo powszechna, a deficyt praktyk i działań w obszarze zarządzania strategicznego jest często opisywaną przypadłością współczesnych organizacji. Ta nierównowaga praktyk zarządzania może być zresztą wzmacniana w okresie kryzysu. Taka dysproporcja jest jednak zagrożeniem dla organizacji o dużej intensywności zmian, bo rodzi istotne problemy koordynacyjne: niejasność priorytetów inwestycyjnych, trudność z wykazaniem wartości biznesowej jaką tworzą projekty infrastrukturalne i technologiczne. W skrajnych przypadkach, intensywność działań przy braku koordynacji taktycznej i strategicznej sprowadza relacje biznes-it do zarządzania problemami, które wystąpiły podczas realizacji inicjatyw. 10

13 80% 70% 60% 50% 40% 30% 20% 10% 0% RÓWNE CYKLE PALANOWANIA KRÓTSZY CYKL PLANOWANIA BIZNESOWEGO KRÓTSZY CYKL PLANOWANIA IT Różnica w cyklach horyzontów planowania Niskie wykorzystanie KPI w zarządzaniu zmianą i inwestycjami Wyniki badania wskazują na niskie wykorzystanie mierników i wskaźników KPI (patrz str. 26) w zarządzaniu zmianą i inwestycjami. Mierniki jakości, efektywności i satysfakcji zajęły ostatnie miejsca tuż za najmniej popularnymi strategiami domenowymi w badaniu popularności narzędzi. Oznacza to, że z tego punktu widzenia procesom zmiany i inwestycjom brak jednoznacznego kontekstu biznesowego, precyzyjnych celów i podstaw do racjonalnej oceny nakładów. Kolejnym przykładem występującej niespójności jest stosunkowo niska popularność kart czasu pracy. O ile popularność budżetowania wydatków wewnętrznych wynosi 95% to popularność wykorzystania kart czasu pracy wynosi już tylko 75%. Oznacza to, że 20% z ankietowanych banków nie kontroluje z należytą szczegółowością kosztów osobowych w realizowanych przez siebie inwestycjach. Należy podkreślić, że pomijamy w ten sposób koszty zasobów, które decydują o wartości realizowanych przedsięwzięć. Niezgodność horyzontów planowania pomiędzy biznesem a IT Kolejną znalezioną podczas analizy dysfunkcją jest różnica w horyzontach czasu planowania strategicznego pomiędzy biznesem i IT (patrz wykres powyżej oraz str. 27). W 15% organizacji strategie biznesowe obejmują dłuższy horyzont czasowy niż w strategie IT. Może to oznaczać, że IT nie jest w stanie w pełni wykorzystać informacji pochodzących z biznesu do sprawnego zarządzania swoją infrastrukturą. W większości instytucji finansowych (podobnie jak w wielu innych branżach) inicjatywy biznesowe są źródłem inicjatyw technologicznych. W takiej sytuacji krótszy horyzont planowania w IT może wydawać się nieistotny. Należy jednak zwrócić uwagę na to że może on prowadzić do niekorzystnych zjawisk takich jak nadmierne obciążenie budżetów kosztami posiadania aktywów IT, ograniczających możliwości wspierania zmian biznesowych przez inwestycje rozwojowe. W 10% ankietowanych organizacji występuje sytuacja odwrotna - horyzont strategicznego planowania IT jest dłuższy niż horyzont strategicznego planowania w biznesie. W pewnych obszarach takich jak rozwój oferty taka sytuacja może wynikać z drastycznego skracania cykli biznesowych, takich jak cykl życia produktów. Niezależnie od przyczyn, mamy tu jednak do czynienia z niekorzystnym zjawiskiem, utrudniającym ocenę opłacalności inwestycji technologicznych a zatem niekorzystnie wpływającym na efektywność inwestycji IT. 11

14 Niskie wykorzystanie narzędzi wspierających strategiczne zarządzanie Analizując jeszcze dokładniej wspomniane już zestawienie popularności narzędzi (patrz wykresy powyżej oraz str. 26) możemy zauważyć kolejną prawidłowość. Na pierwszych miejscach rankingu znajdują się takie narzędzia jak budżety, plany ciągłości działania, procedura zarządzania projektem, monitoring portfela projektów czy model aktualny architektury IT. Są to narzędzia z obszaru zarządzania operacyjnego z wyjątkiem budżetów skupione głównie na teraźniejszości. Takie zestawienie pokazuje główne punkty troski zaprzątające dzisiaj głowy zarządzających informatyką i jednocześnie obnaża kolejny problem organizacje skupione na tu i teraz działalności operacyjnej, nie są w stanie zharmonizować operacyjnej i strategicznej sfery zarządzania, co jest warunkiem efektywnej realizacji cyklu zmian. Coraz krótsze cykle biznesowe i coraz większe oczekiwania odnośnie szybkości reakcji na zmiany rynkowe wymagają dzisiaj od banków zdolności do ciągłej transformacji a więc umiejętności cyklicznego i ciągłego poddawania się złożonym zmianom przy jednoczesnym utrzymaniu wysokiej efektywności operacyjnej oraz zachowaniu zdolności do długoterminowego planowania i określania swojej pozycji względem występujących trendów. Organizacje chcąc zachować wysoką konkurencyjność oraz podnieść swoją efektywność powinny podjąć określone działania. 12

15 0% 10% 20% 30% 40% 50% 60% 70% 80% 90% 100% REALIZCJA POMIAR REZULTATÓW ARCHITEKTURA Plany ciągłości działania Procedura zarządzania projektem Monitoring portfela projektów Karty czasu pracy Budżet - wydatki zewnętrzne Budżet - wydatki wewnętrzne Mierzalne cele strategiczne Mierniki satysfakcji Mierniki efektywności Mierniki jakości Model aktualny architektury IT Model docelowy architektury IT Katalog usług biznesowych IT Mapa rozwoju architektury Katalog usług technicznych IT Księga standardów IT STRATEGIA Strategia biznesowa Strategia IT Pryncypia IT Pryncypia biznesowe Strategie IT domenowe 0% 10% 20% 30% 40% 50% 60% 70% 80% 90% 100% Popularność narzędzi zarządzania zmianą w poszczególnych obszarach Jednym z kroków jest inwestycja w rozwiązania z obszaru Business Intelligence, które pozwolą na pomiar zarówno efektywności realizacji działań jak i stopnia osiągania rezultatów w realizowanych procesach biznesowych. Rozwiązania te powinny dostarczać dane potrzebne do rzeczywistego, a więc opartego o liczby, zarządzania procesami zarówno na poziomie operacyjnym, jak i strategicznym. Dostosowanie organizacji do wyzwań ciągłej transformacji wymaga też odpowiedniego kształtowania architektury IT. Jedną z kluczowych inicjatyw jest wyodrębnienie w architekturze warstwy kompleksowej automatyzacji i integracji procesów oraz pomiaru ich efektywności. W połączeniu z integracją kanałów elektronicznych i odpowiednim wykorzystaniem wzorców architektury usługowej (SOA) działania te pozwalają na radykalne zwiększenie elastyczności organizacji, szczególnie w obszarze rozwoju produktów i doskonalenia efektywności procesów obsługi klienta. Równolegle organizacje powinny powoływać komórki odpowiedzialne za doskonalenie procesów biznesowych, ale decydujące i rozumiejące zarówno stronę biznesową przedsięwzięć, jak i infrastrukturalną. Brak podziału odpowiedzialności jest warunkiem koniecznym do osiągnięcia harmonizacji pomiędzy biznesem a IT. 13

16 4 Analiza wyników Poziom dojrzałości procesów Analiza poziomu dojrzałości procesów została przeprowadzona na czterech głównych obszarach: strategii, architektury, realizacji oraz pomiaru rezultatów. Na stronach zostały zaprezentowane szczegółowe wyniki ankiety - w poszczególnych obszarach - zdekomponowane na procesy składowe. Charakterystykę najczęściej występujących w wynikach poziomów dojrzałości przedstawia tabela. Zbiorcze porównanie średniej oraz mediany poziomów dojrzałości procesów - w ramach poszczególnych obszarów - zostało przedstawione na wykresie. 14

17 POZIOM NAZWA CHARAKTERYSTYKA 0% Brak Proces nie jest w ogóle realizowany. Brak widocznych efektów realizacji. 10% Bazujący na ludziach Proces bazujący i realizowany jedynie dzięki zaangażowaniu ludzi go realizujących. Brak powtarzalności procesu. Brak możliwości sterowania procesem. 20% Nieformalna kontrola Zarządzanie procesem sprowadza się do kontroli realizacji celów projektów (często nieformalnej, bez możliwości obiektywnego pomiaru stopnia realizacji celów) 20% Nieformalna kontrola Zarządzanie procesem sprowadza się do kontroli realizacji celów (często nieformalnej, 30% Planowanie efektów Dodatkowo: Produkty procesu są planowane i odpowiednio udokumentowane. efektów bez możliwości obiektywnego pomiaru stopnia realizacji celów) 40% Standaryzacja procesu Dodatkowo: Proces jest udokumentowany, a jego realizacja bazuje na standardach organizacji. 70% Kontrola w oparciu Dodatkowo: Infrastruktura potrzebna do realizacji procesu zgodnie z założeniami jest zdefiniowana o mierniki i dostępna. Pomiar realizacji celów procesu bazuje na metrykach ilościowych. 100% Pełna dojrzałość Najwyższy poziom dojrzałości realizacji procesu. Pełna standaryzacja działań i zasobów. Pełne wykorzystywanie mierników ilościowych i jakościowych. Wdrożone działania samodoskonalące i optymalizujące wykorzystujące metryki ilościowe zbierane podczas realizacji procesu. Zarządzanie kosztami IT Zarządzanie wartością IT Zarządzanie procesem wytwórczym Zarządzanie projektami Zarządzanie standardami Zarządzanie architekturą - poziom techniczny Zarządzanie architekturą - poziom strategiczny Zarządzanie dostawcami Mediana Średnia Zarządzanie ryzykiem strategicznym Planowanie strategiczne Dopasowanie biznes-it 0% 10% 20% 30% 40% 50% 60% Porównanie poziomu dojrzałości procesów 15

18 Obszar strategii odnosi się do aktywności związanych z zarządzaniem strategicznym działem IT. 50% 40% 30% 20% 10% 0% DOPASOWANIE BIZNES-IT PLANOWANIE STRATEGICZNE ZARZĄDZANIE RYZYKIEM STRATEGICZNYM ZARZĄDZANIE DOSTAWCAMI Porównanie średniej wartości poziomów dojrzałości poszczególnych obszarów z grupy strategicznej Obszar strategii Obszar procesu: Dopasowanie biznes-it Celem działań jest jak najlepsze poznanie strategicznych potrzeb organizacji odnośnie wsparcia biznesu świadczonego przez IT, ustalenie podziału odpowiedzialności pomiędzy biznesem oraz IT oraz ustalenie priorytetów w kontekście realizacji strategii organizacji. Cele te są zazwyczaj osiągane przez jasne określenie i zakomunikowanie roli jaką IT będzie odgrywało w procesie wsparcia realizacji strategi, a także zdefiniowanie jasnych procedur umożliwiających wywiązywanie się obu stron ze swych ról. W ramach działania często wykorzystywanym narzędziem są pryncypia IT, które określają podstawowe założenia funkcjonowania IT w organizacji. Mediana poziomu dojrzałości procesu wynosi 20%, przy czym średnia dojrzałość wyniosła 37%. Ponad 20% banków ocenia poziom realizacji procesu jako najwyższy (dojrzałość 100%). Ponad 5% banków przyznaje się do braku realizacji procesu (dojrzałość 0%), a kolejne 35% ocenia poziom dojrzałości na "bazujący na ludziach" (dojrzałość 10%). Planowanie strategiczne Celem procesu jest opracowanie i aktualizacja długoterminowych (w perspektywie 3-5 lat) planów rozwoju IT obejmujących zarówno infrastrukturę informatyczną, jak i konspekt organizacyjny. Zazwyczaj proces jest realizowany w oparciu o analizę strategii biznesowej oraz analizę szans i zagrożeń związanych z obecnym stanem IT. Produktami prac najczęściej są modele docelowe przedstawiające pożądany stan architektury informatycznej oraz organizacji IT, a także zdefiniowany portfel projektów, które pozwolą na przeprowadzenie IT od stanu obecnego do docelowego. Mediana poziomu dojrzałości procesu wynosi 20%, przy czym średnia dojrzałość jest równa 42%. Ponad 10% banków ocenia poziom realizacji procesu jako najwyższy (dojrzałość 100%). Ponad 15% ocenia poziom dojrzałości na "bazujący" na ludziach (dojrzałość 10%). Najwięcej, bo ponad 35% ankietowanych oceniło poziom dojrzałości procesu na 20%. 16

19 Ponad 20% banków nie posiada oficjalnej strategii biznesowej, która mogłaby służyć jako podstawa do tworzenia strategii IT. We wszystkich pozostałych funkcjonuje zarówno oficjalna strategia biznesowa, jak i zdefiniowana lub właśnie definiowana strategia IT. Konieczność tworzenia strategii domenowych, dla poszczególnych obszarów IT banku zauważa jednak już tylko 60% ankietowanych. Pozytywnie zaskakiwać może bardzo wysoka popularność narzędzia, jakim są pryncypia biznesowe. Obecnie stosuje je lub planuje ich wprowadzenie ponad 60% banków. Jeszcze większą, ponad 70% popularnością cieszy się wdrażanie pryncypiów IT. Zarządzanie ryzykiem strategicznym Celem procesu jest ciągła identyfikacja i ograniczanie wpływu wszystkich możliwych czynników ryzyka na realizacje strategicznych założeń związanych z rozwojem IT w organizacji oraz dostarczaniem zaplanowanych funkcjonalności biznesowych znajdujących się w planie inwestycyjnym IT. Proces realizowany jest najczęściej przez: ustalenie zakresu procesów objętych zarządzaniem ryzykiem, identyfikację ryzyk, analizę i określenie poziomów istotności ryzyka, zaplanowanie strategii zarządzania ryzykiem, zdefiniowanie metryk ryzyka, wdrożenie strategii i ocenę wyników jej stosowania oraz podjęcie działań doskonalących. Mediana poziomu dojrzałości procesu wynosi 20%, przy czym średnia dojrzałość jest równa 37%. Ponad 15% ocenia poziom realizacji procesu jako najwyższy (dojrzałość 100%). Ponad 10% banków przyznaje się do braku realizacji procesu, a kolejne 15% na "bazujący" na ludziach" (dojrzałość 10%). Najwięcej, tym razem ponad 30% ankietowanych oceniło poziom dojrzałości procesu na 20%. Zarządzanie dostawcami Celem procesu jest oddzielenie strategicznych dostawców od mniej istotnych, zapewnienie odpowiedniej jakości usług świadczonych przez dostawców oraz minimalizację ryzyka biznesowego związanego z terminowym i zgodnym z założeniami dostarczaniem biznesowych rozwiązań informatycznych. Proces realizowany jest najczęściej poprzez wybór dostawców do odpowiedniego zakresu działań, ich segmentację i klasyfikację, utrzymywanie kontaktów i relacji na poziomie adekwatnym dla danego segmentu dostawców oraz poprzez ocenę współpracy z dostawcami. Mediana poziomu dojrzałości procesu wynosi 20%, przy czym średnia dojrzałość jest równa 34%. Ponad 15% banków ocenia poziom realizacji procesu jako najwyższy (dojrzałość 100%). Ponad 15% ocenia poziom dojrzałości na "bazujący na ludziach" (dojrzałość 10%). Najwięcej, tym razem ponad 30% ankietowanych oceniło poziom dojrzałości procesu na 20%. 17

20 Obszar architektury odnosi się do działań związanych Z zarządzaniem i kontrolowaniem stosowanych w organizacji rozwiązań technicznych. 50% 40% 30% 20% 10% 0% ZARZĄDZANIE ARCHITEKTURĄ POZIOM STRATEGIEZNY ZARZĄDZANIE ARCHITEKTURĄ POZIOM TECHNICZNY ZARZĄDZANIE STANDARDAMI Porównanie średniej wartości oceny dojrzałości procesów z obszaru architektury Obszar architektury Zarządzanie architekturą poziom strategiczny Celem działań jest stworzenie strategicznego widoku (modelu) architektury informatycznej organizacji uwzględniającego wszystkie obszary biznesowe i techniczne organizacji oraz umożliwiającego śledzenie zależności pomiędzy głównymi elementami infrastruktury informatycznej a wysokopoziomowymi potrzebami biznesu. Realizacja procesu przeważnie odbywa się w oparciu o przygotowywanie modeli architektury lub katalogów usług, które pozwalają na pokazanie zależności pomiędzy potrzebami biznesowymi a głównymi elementami infrastruktury. Umożliwiają prowadzenie analiz what-if oraz przygotowywanie strategicznych planów rozwoju z uwzględnieniem implikacji podejmowanych decyzji. Mediana poziomu dojrzałości procesu wynosi 20%, przy czym średnia dojrzałość wyniosła 36%. Ponad 10% banków ocenia poziom realizacji procesu jako najwyższy (dojrzałość 100%). Żaden z banków nie ocenił poziomu dojrzałości na 0%, ale ponad 25% oceniło poziom dojrzałości jako bazujący na ludziach (dojrzałość 10%). Kolejne ponad 25% ankietowanych oceniło poziom dojrzałości na 20%. Zarządzanie architekturą poziom operacyjny Celem działań jest dostarczenie wsparcia architektonicznego w procesie realizacji poszczególnych projektów i wprowadzania drobnych zmian (tzw. CR), (projektowania, realizacji oraz utrzymania systemów IT) w poszczególnych obszarach (domenach) organizacji. Realizacja procesu zazwyczaj odbywa się w oparciu o zarządzanie niskopoziomowymi modelami architektury poszczególnych rozwiązań i domen organizacji, kontrolowanie realizacji oraz zarządzanie dokumentacją techniczną poszczególnych systemów. 18

Dopasowanie IT/biznes

Dopasowanie IT/biznes Dopasowanie IT/biznes Dlaczego trzeba mówić o dopasowaniu IT-biznes HARVARD BUSINESS REVIEW, 2008-11-01 Dlaczego trzeba mówić o dopasowaniu IT-biznes http://ceo.cxo.pl/artykuly/51237_2/zarzadzanie.it.a.wzrost.wartosci.html

Bardziej szczegółowo

RAPORT Z POLSKIEGO BADANIA PROJEKTÓW IT 2010

RAPORT Z POLSKIEGO BADANIA PROJEKTÓW IT 2010 RAPORT Z POLSKIEGO BADANIA PROJEKTÓW IT 2010 Odpowiada na pytania: Jaka część projektów IT kończy się w Polsce sukcesem? Jak wiele projektów sponsorowanych jest przez instytucje publiczne? Czy kończą się

Bardziej szczegółowo

Autor: Artur Lewandowski. Promotor: dr inż. Krzysztof Różanowski

Autor: Artur Lewandowski. Promotor: dr inż. Krzysztof Różanowski Autor: Artur Lewandowski Promotor: dr inż. Krzysztof Różanowski Przegląd oraz porównanie standardów bezpieczeństwa ISO 27001, COSO, COBIT, ITIL, ISO 20000 Przegląd normy ISO 27001 szczegółowy opis wraz

Bardziej szczegółowo

Zarządzanie zmianą - rozwój zarządzania procesowego wg ISO 9001:2015

Zarządzanie zmianą - rozwój zarządzania procesowego wg ISO 9001:2015 Zarządzanie zmianą - rozwój zarządzania procesowego wg ISO 9001:2015 ZAPEWNIAMY BEZPIECZEŃSTWO Piotr Błoński, Warszawa, 17.03.2016 r. Program 1. Zarządzanie zmianą - zmiany w normie ISO 9001:2015 2. Zarządzanie

Bardziej szczegółowo

System monitorowania realizacji strategii rozwoju. Andrzej Sobczyk

System monitorowania realizacji strategii rozwoju. Andrzej Sobczyk System monitorowania realizacji strategii rozwoju Andrzej Sobczyk System monitorowania realizacji strategii rozwoju Proces systematycznego zbierania, analizowania publikowania wiarygodnych informacji,

Bardziej szczegółowo

dr Mariusz Ulicki Dyrektor Biura Informatyki i Telekomunikacji Centrali KRUS

dr Mariusz Ulicki Dyrektor Biura Informatyki i Telekomunikacji Centrali KRUS Kasa Rolniczego Ubezpieczenia Społecznego jako e-urząd zorientowany usługowo dr Mariusz Ulicki Dyrektor Biura Informatyki i Telekomunikacji Centrali KRUS 1 Cel prezentacji Celem prezentacji jest przedstawienie

Bardziej szczegółowo

PRZEGLĄD ITSM CIĄGŁE DOSKONALENIE USŁUGOWEJ ORGANIZACJI IT

PRZEGLĄD ITSM CIĄGŁE DOSKONALENIE USŁUGOWEJ ORGANIZACJI IT PRZEGLĄD ITSM CIĄGŁE DOSKONALENIE USŁUGOWEJ ORGANIZACJI IT AGENDA 1. Co proponujemy? 2. Obszar objęty przeglądem 3. Warianty przeglądów 4. Ile to kosztuje? 1. Co proponujemy? DOSKONALENIE SIEBIE TO ŹRÓDŁO

Bardziej szczegółowo

Kompleksowe rozwiązanie dla organizacji,

Kompleksowe rozwiązanie dla organizacji, Kompleksowe rozwiązanie dla organizacji, W KTÓRYCH REALIZOWANE SĄ PRZEDSIĘWZIĘCIA PROJEKTOWE 0 801 2727 24 (22 654 09 35) Kompleksowe wsparcie realizacji projektu Czy w Twojej organizacji realizowane są

Bardziej szczegółowo

Rola technologii w strategicznych transformacjach organizacji. Borys Stokalski

Rola technologii w strategicznych transformacjach organizacji. Borys Stokalski Rola technologii w strategicznych transformacjach organizacji Borys Stokalski 2011 Wiodący dostawca usług doradczych i rozwiązań IT w Polsce Połączenie doświadczenia i wiedzy ekspertów branżowych i technologicznych

Bardziej szczegółowo

Launch. przygotowanie i wprowadzanie nowych produktów na rynek

Launch. przygotowanie i wprowadzanie nowych produktów na rynek Z przyjemnością odpowiemy na wszystkie pytania. Prosimy o kontakt: e-mail: kontakt@mr-db.pl tel. +48 606 356 999 www.mr-db.pl MRDB Szkolenie otwarte: Launch przygotowanie i wprowadzanie nowych produktów

Bardziej szczegółowo

Studium przypadku Bank uniwersalny

Studium przypadku Bank uniwersalny Studium przypadku Bank uniwersalny Przedsiębiorstwo będące przedmiotem studium przypadku jest bankiem uniwersalnym. Dominującą strategią banku jest przywództwo produktowe. Cele banku koncentrują się, zatem

Bardziej szczegółowo

ZARZĄDZANIE MARKĄ. Doradztwo i outsourcing

ZARZĄDZANIE MARKĄ. Doradztwo i outsourcing ZARZĄDZANIE MARKĄ Doradztwo i outsourcing Pomagamy zwiększać wartość marek i maksymalizować zysk. Prowadzimy projekty w zakresie szeroko rozumianego doskonalenia organizacji i wzmacniania wartości marki:

Bardziej szczegółowo

Zmiana zasad rynkowych. Duża dynamika zmian. Brak ograniczeń związanych z lokalizacją organizacji. Brak ograniczeń w dostępie do technologii

Zmiana zasad rynkowych. Duża dynamika zmian. Brak ograniczeń związanych z lokalizacją organizacji. Brak ograniczeń w dostępie do technologii Strategiczna Karta Wyników jako element systemu zarządzania efektywnością przedsiębiorstwa Piotr Białowąs Dyrektor Departamentu Strategii Pełnomocnik Zarządu EnergiaPro Koncern Energetyczny SA Przyczyny

Bardziej szczegółowo

Zarządzanie projektami a zarządzanie ryzykiem

Zarządzanie projektami a zarządzanie ryzykiem Ewa Szczepańska Zarządzanie projektami a zarządzanie ryzykiem Warszawa, dnia 9 kwietnia 2013 r. Agenda Definicje Wytyczne dla zarządzania projektami Wytyczne dla zarządzania ryzykiem Miejsce ryzyka w zarządzaniu

Bardziej szczegółowo

Globalne podejście do transformacji organizacji z wykorzystaniem IT. Prof. SGH, dr. hab. Andrzej Sobczak Katedra Informatyki Gospodarczej SGH

Globalne podejście do transformacji organizacji z wykorzystaniem IT. Prof. SGH, dr. hab. Andrzej Sobczak Katedra Informatyki Gospodarczej SGH z wykorzystaniem IT Prof. SGH, dr. hab. Andrzej Sobczak Katedra Informatyki Gospodarczej SGH Kilka słów o prowadzącym Dr hab. Andrzej Sobczak Profesor w Katedrze Informatyki Gospodarczej SGH Blisko 10

Bardziej szczegółowo

Krzysztof Wawrzyniak Quo vadis BS? Ożarów Mazowiecki, styczeń 2014

Krzysztof Wawrzyniak Quo vadis BS? Ożarów Mazowiecki, styczeń 2014 1 QUO VADIS.. BS? Rekomendacja D dlaczego? Mocne fundamenty to dynamiczny rozwój. Rzeczywistość wdrożeniowa. 2 Determinanty sukcesu w biznesie. strategia, zasoby (ludzie, kompetencje, procedury, technologia)

Bardziej szczegółowo

Skuteczna Strategia CRM - wyzwanie dla organizacji. Artur Kowalski Prometriq

Skuteczna Strategia CRM - wyzwanie dla organizacji. Artur Kowalski Prometriq Skuteczna Strategia CRM - wyzwanie dla organizacji Artur Kowalski Prometriq Wrocław, 19-11-2009 Jest tylko jedna strategia sukcesu Polega ona na precyzyjnym zdefiniowaniu docelowego odbiorcy i zaoferowaniu

Bardziej szczegółowo

Model dojrzałości dopasowania strategicznego. Nadzór Poziom 1 Poziom 2 Poziom 3 Poziom 4 Poziom 5 Na poziomie

Model dojrzałości dopasowania strategicznego. Nadzór Poziom 1 Poziom 2 Poziom 3 Poziom 4 Poziom 5 Na poziomie Tab. 1. Opis poziomów dojrzałości procesów dla obszaru nadzór. Formalne strategiczne planowanie biznesowe Formalne strategiczne planowanie Struktura organizacyjna Zależności organizacyjne Kontrola budżetowania

Bardziej szczegółowo

Compuware Changepoint. Portfolio Management Tool

Compuware Changepoint. Portfolio Management Tool Compuware Changepoint Portfolio Management Tool Compuware Changepoint Zintegrowane Zarządzanie Portfelem IT W dzisiejszym świecie czołowi użytkownicy IT podejmują inicjatywy dopasowania IT do strategii

Bardziej szczegółowo

Nowe trendy w zarządzaniu operacyjnym Przejście z zarządzania ręcznie sterowanego do efektywnie zarządzanej firmy

Nowe trendy w zarządzaniu operacyjnym Przejście z zarządzania ręcznie sterowanego do efektywnie zarządzanej firmy Nowe trendy w zarządzaniu operacyjnym Przejście z zarządzania ręcznie sterowanego do efektywnie zarządzanej firmy Paweł Zemła Członek Zarządu Equity Investments S.A. Wprowadzenie Strategie nastawione na

Bardziej szczegółowo

Zintegrowany System Zarządzania w Śląskim Centrum Społeczeństwa Informacyjnego

Zintegrowany System Zarządzania w Śląskim Centrum Społeczeństwa Informacyjnego Zintegrowany System Zarządzania w Śląskim Centrum Społeczeństwa Informacyjnego Beata Wanic Śląskie Centrum Społeczeństwa Informacyjnego II Śląski Konwent Informatyków i Administracji Samorządowej Szczyrk,

Bardziej szczegółowo

Nie o narzędziach a o rezultatach. czyli skuteczny sposób dokonywania uzgodnień pomiędzy biznesem i IT. Władysławowo, 6 października 2011 r.

Nie o narzędziach a o rezultatach. czyli skuteczny sposób dokonywania uzgodnień pomiędzy biznesem i IT. Władysławowo, 6 października 2011 r. Nie o narzędziach a o rezultatach czyli skuteczny sposób dokonywania uzgodnień pomiędzy biznesem i IT Władysławowo, 6 października 2011 r. Dlaczego taki temat? Ci którzy wykorzystują technologie informacyjne

Bardziej szczegółowo

Projekt Badawczy Analiza wskaźnikowa przedsiębiorstwa współfinansowany ze środków Unii Europejskiej

Projekt Badawczy Analiza wskaźnikowa przedsiębiorstwa współfinansowany ze środków Unii Europejskiej Projekt Badawczy Analiza wskaźnikowa przedsiębiorstwa współfinansowany ze środków Unii Europejskiej FiM Consulting Sp. z o.o. Szymczaka 5, 01-227 Warszawa Tel.: +48 22 862 90 70 www.fim.pl Spis treści

Bardziej szczegółowo

Zarządzanie projektami. Porównanie podstawowych metodyk

Zarządzanie projektami. Porównanie podstawowych metodyk Zarządzanie projektami Porównanie podstawowych metodyk Porównanie podstawowych metodyk w zarządzaniu projektami PRINCE 2 PMBOK TENSTEP AGILE METODYKA PRINCE 2 Istota metodyki PRINCE 2 Project IN Controlled

Bardziej szczegółowo

Skrócone opisy pryncypiów architektury korporacyjnej podmiotów publicznych

Skrócone opisy pryncypiów architektury korporacyjnej podmiotów publicznych Skrócone opisy pryncypiów architektury korporacyjnej podmiotów publicznych Wersja: 1.0 17.06.2015 r. Wstęp W dokumencie przedstawiono skróconą wersję pryncypiów architektury korporacyjnej podmiotów publicznych.

Bardziej szczegółowo

Leszek Dziubiński Damian Joniec Elżbieta Gęborek. Computer Plus Kraków S.A.

Leszek Dziubiński Damian Joniec Elżbieta Gęborek. Computer Plus Kraków S.A. Leszek Dziubiński Damian Joniec Elżbieta Gęborek Computer Plus Kraków S.A. Wykorzystanie Microsoft Project Server w procesie zarządzania projektami Kompetencje partnerskie Gold: Portals and Collaboration

Bardziej szczegółowo

IV Opis przedmiotu zamówienia:

IV Opis przedmiotu zamówienia: IV Opis przedmiotu zamówienia: Przedmiotem zamówienia jest na zakup eksperckiej usługi informatycznej w ramach której Zamawiający będzie miał zapewniony dostęp, przez okres jednego roku (tj. 12 miesięcy

Bardziej szczegółowo

Architektura korporacyjna jako narzędzie koordynacji wdrażania przetwarzania w chmurze

Architektura korporacyjna jako narzędzie koordynacji wdrażania przetwarzania w chmurze Architektura korporacyjna jako narzędzie koordynacji wdrażania przetwarzania w chmurze Prof. SGH, dr hab. Andrzej Sobczak, Kierownik Zakładu Systemów Informacyjnych, Katedra Informatyki Gospodarczej SGH

Bardziej szczegółowo

Rozdział 4 Planowanie rozwoju technologii - Aleksander Buczacki 4.1. Wstęp 4.2. Proces planowania rozwoju technologii

Rozdział 4 Planowanie rozwoju technologii - Aleksander Buczacki 4.1. Wstęp 4.2. Proces planowania rozwoju technologii Spis treści Wprowadzenie Rozdział 1 Pojęcie i klasyfikacja produktów oraz ich miejsce w strategii firmy - Jerzy Koszałka 1.1. Wstęp 1.2. Rynek jako miejsce oferowania i wymiany produktów 1.3. Pojęcie produktu

Bardziej szczegółowo

Zarządzanie Projektami zgodnie z PRINCE2

Zarządzanie Projektami zgodnie z PRINCE2 Zarządzanie Projektami zgodnie z PRINCE2 Opis Metodyka PRINCE2 powstała na bazie doświadczeń z wielu lat dobrych praktyk zarządzania projektami. Metodyka ta oferuje elastyczne i łatwe do adaptacji podejście

Bardziej szczegółowo

Architektura bezpieczeństwa informacji w ochronie zdrowia. Warszawa, 29 listopada 2011

Architektura bezpieczeństwa informacji w ochronie zdrowia. Warszawa, 29 listopada 2011 Architektura informacji w ochronie zdrowia Warszawa, 29 listopada 2011 Potrzeba Pomiędzy 17 a 19 kwietnia 2011 roku zostały wykradzione dane z 77 milionów kont Sony PlayStation Network. 2 tygodnie 25 milionów

Bardziej szczegółowo

Kontrola zarządcza w jednostkach samorządu terytorialnego z perspektywy Ministerstwa Finansów

Kontrola zarządcza w jednostkach samorządu terytorialnego z perspektywy Ministerstwa Finansów Kontrola zarządcza w jednostkach samorządu terytorialnego z perspektywy Ministerstwa Finansów Monika Kos, radca ministra Departament Polityki Wydatkowej Warszawa, 13 stycznia 2015 r. Program prezentacji

Bardziej szczegółowo

SYSTEM ZARZĄDZANIA RYZYKIEM W DZIAŁALNOŚCI POLITECHNIKI WARSZAWSKIEJ FILII w PŁOCKU

SYSTEM ZARZĄDZANIA RYZYKIEM W DZIAŁALNOŚCI POLITECHNIKI WARSZAWSKIEJ FILII w PŁOCKU P OLITECHNIK A W AR S Z AWSKA FILIA W PŁOCKU ul. Łukasiewicza 17, 09-400 Płock SYSTEM ZARZĄDZANIA RYZYKIEM W DZIAŁALNOŚCI POLITECHNIKI WARSZAWSKIEJ FILII w PŁOCKU Opracowano na podstawie załącznika do

Bardziej szczegółowo

Charakterystyka systemu zarządzania jakością zgodnego z wymaganiami normy ISO serii 9000

Charakterystyka systemu zarządzania jakością zgodnego z wymaganiami normy ISO serii 9000 Charakterystyka systemu zarządzania jakością zgodnego z wymaganiami normy ISO serii 9000 Normy ISO serii 9000 Zostały uznane za podstawę wyznaczania standardów zarządzania jakością Opublikowane po raz

Bardziej szczegółowo

PRINCE2. Metodyka zarządzania projektami. Na podstawie prezentacji R. Radzik, J. Binkiewicz, K. Kasprzak

PRINCE2. Metodyka zarządzania projektami. Na podstawie prezentacji R. Radzik, J. Binkiewicz, K. Kasprzak PRINCE2 Metodyka zarządzania projektami Na podstawie prezentacji R. Radzik, J. Binkiewicz, K. Kasprzak Metodyka PRINCE2 PRINCE2 Project IN Controlled Environments v.2 Określa: Co należy zrobić Dlaczego

Bardziej szczegółowo

Projekty BPM z perspektywy analityka biznesowego. Wrocław, 20 stycznia 2011

Projekty BPM z perspektywy analityka biznesowego. Wrocław, 20 stycznia 2011 Projekty BPM z perspektywy analityka biznesowego Wrocław, 20 stycznia 2011 Agenda Definicja pojęć: Analiza biznesowa oraz analityk biznesowy Co kryje się za hasłem BPM? Organizacja zarządzana procesowo

Bardziej szczegółowo

Krótki opis zakresu i wyników biznes planu. Informacja dla kogo i w jakim celu sporządzony został biznes plan 1 strona.

Krótki opis zakresu i wyników biznes planu. Informacja dla kogo i w jakim celu sporządzony został biznes plan 1 strona. BIZNES PLAN/ BIZNES CASE Czas wykonania: 2-4 tygodnie Koszt szacunkowy: w zależności od zakresu, skali projektu, informacji dostarczonych przez zamawiającego Zakres prac: 1. Streszczenie 2. Informacje

Bardziej szczegółowo

PRINCE2 czy PMI? Czyli o wyŝszości Świąt Wielkanocnych, nad Świętami BoŜego Narodzenia 11 maja 2010. Autor: Jolanta Łabędzka-Benisz. www.omec.

PRINCE2 czy PMI? Czyli o wyŝszości Świąt Wielkanocnych, nad Świętami BoŜego Narodzenia 11 maja 2010. Autor: Jolanta Łabędzka-Benisz. www.omec. PRINCE2 czy PMI? Czyli o wyŝszości Świąt Wielkanocnych, nad Świętami BoŜego Narodzenia 11 maja 2010 Autor: Jolanta Łabędzka-Benisz www.omec.pl W A R S Z A W A R Z E S Z Ó W W R O C Ł A W 1 Agenda Wstęp

Bardziej szczegółowo

Balanced Scorecard. Zaprogramuj swoją strategię. wyceny i doradztwo finansowe modelowanie i analizy business excellence

Balanced Scorecard. Zaprogramuj swoją strategię. wyceny i doradztwo finansowe modelowanie i analizy business excellence Balanced Scorecard Zaprogramuj swoją strategię wyceny i doradztwo finansowe modelowanie i analizy business excellence Agenda Koncepcja Strategicznej Karty Wyników Mapa strategii Narzędzia ICT dla wdrożenia

Bardziej szczegółowo

Audyt funkcjonalnego systemu monitorowania energii w Homanit Polska w Karlinie

Audyt funkcjonalnego systemu monitorowania energii w Homanit Polska w Karlinie Audyt funkcjonalnego systemu monitorowania energii w Homanit Polska w Karlinie System zarządzania energią to uniwersalne narzędzie dające możliwość generowania oszczędności energii, podnoszenia jej efektywności

Bardziej szczegółowo

Zarządzanie bezpieczeństwem informacji przegląd aktualnych standardów i metodyk

Zarządzanie bezpieczeństwem informacji przegląd aktualnych standardów i metodyk Zarządzanie bezpieczeństwem informacji przegląd aktualnych standardów i metodyk dr T Bartosz Kalinowski 17 19 września 2008, Wisła IV Sympozjum Klubu Paragraf 34 1 Informacja a system zarządzania Informacja

Bardziej szczegółowo

Budżet zadaniowy autentyczne narzędzie zarządzania publicznego?

Budżet zadaniowy autentyczne narzędzie zarządzania publicznego? Budżet zadaniowy autentyczne narzędzie zarządzania publicznego? Bartosz Staszewski Naczelnik wydziału Departament Budżetu Państwa Kraków, 24 września 2014 r. www.mf.gov.pl Uniwersalne cechy systemowe i

Bardziej szczegółowo

PRAKTYCZNE METODY ZARZĄDZANIA EFEKTYWNOŚCIĄ JAK ZARZĄDZAĆ ZŁOŻONĄ ORGANIZACJĄ Z WYKORZYSTANIEM NAJLEPSZYCH ROZWIĄZAŃ IT. ROLA I ZNACZENIE CFO.

PRAKTYCZNE METODY ZARZĄDZANIA EFEKTYWNOŚCIĄ JAK ZARZĄDZAĆ ZŁOŻONĄ ORGANIZACJĄ Z WYKORZYSTANIEM NAJLEPSZYCH ROZWIĄZAŃ IT. ROLA I ZNACZENIE CFO. PRAKTYCZNE METODY ZARZĄDZANIA EFEKTYWNOŚCIĄ JAK ZARZĄDZAĆ ZŁOŻONĄ ORGANIZACJĄ Z WYKORZYSTANIEM NAJLEPSZYCH ROZWIĄZAŃ IT. ROLA I ZNACZENIE CFO. Krzysztof Matuszewski, Dyrektor Zarządzający, Bank Ochrony

Bardziej szczegółowo

Opis znaczenia kryterium. Lp. Nazwa kryterium Opis kryterium. 1. Wnioskodawca przeprowadził inwentaryzację zasobów nauki objętych projektem.

Opis znaczenia kryterium. Lp. Nazwa kryterium Opis kryterium. 1. Wnioskodawca przeprowadził inwentaryzację zasobów nauki objętych projektem. Kryteria merytoryczne wyboru projektów dla poddziałania 2.3.1 Cyfrowe udostępnianie informacji sektora publicznego (ISP) ze źródeł administracyjnych oraz zasobów nauki Programu Operacyjnego Polska Cyfrowa

Bardziej szczegółowo

Agile vs PRINCE2. 2014/2015 I rok st. magisterskie Informatyka

Agile vs PRINCE2. 2014/2015 I rok st. magisterskie Informatyka Agile vs PRINCE2 Ewa Solecka - specjalność ogólna- 1117627 Przemysław Mrozowski specjalność ogólna- 1121130 Michał Roztoczyński specjalność ogólna - 1118910 2014/2015 I rok st. magisterskie Informatyka

Bardziej szczegółowo

Bezpieczeństwo dziś i jutro Security InsideOut

Bezpieczeństwo dziś i jutro Security InsideOut Bezpieczeństwo dziś i jutro Security InsideOut Radosław Kaczorek, CISSP, CISA, CIA Partner Zarządzający w IMMUSEC Sp. z o.o. Radosław Oracle Security Kaczorek, Summit CISSP, 2011 CISA, Warszawa CIA Oracle

Bardziej szczegółowo

Rekomendacja D w obszarze zarządzania projektami na przykładzie rozwiązań w Banku Polskiej Spółdzielczości S.A.

Rekomendacja D w obszarze zarządzania projektami na przykładzie rozwiązań w Banku Polskiej Spółdzielczości S.A. Rekomendacja D w obszarze zarządzania projektami na przykładzie rozwiązań w Banku Polskiej Spółdzielczości S.A. Rekomendacja D UKNF SPIS TREŚCI Rekomendacja Nr 4: Zasady współpracy obszarów biznesowych

Bardziej szczegółowo

Proces i narzędzia analizy potencjału wybranych obszarów rynku farmaceutycznego

Proces i narzędzia analizy potencjału wybranych obszarów rynku farmaceutycznego Proces i narzędzia analizy potencjału wybranych obszarów rynku farmaceutycznego Przyglądając się rynkowi farmaceutycznemu w Polsce możemy zauważyć, że jest to jedna z lepiej zwymiarowanych i opisanych

Bardziej szczegółowo

Załącznik nr 4 do Zarządzenia Dyrektora nr 15/2010 z dnia 8 marca 2010 r.

Załącznik nr 4 do Zarządzenia Dyrektora nr 15/2010 z dnia 8 marca 2010 r. Załącznik nr 4 do Zarządzenia Dyrektora nr 15/2010 z dnia 8 marca 2010 r. Instrukcja dokonywania samooceny oraz sporządzania oświadczenia o stanie kontroli zarządczej w Szkole Podstawowej nr 4 im. Kawalerów

Bardziej szczegółowo

Opis znaczenia kryterium. Lp. Nazwa kryterium Opis kryterium

Opis znaczenia kryterium. Lp. Nazwa kryterium Opis kryterium Kryteria merytoryczne wyboru projektów dla poddziałania 2.3.2 Cyfrowe udostępnienie zasobów kultury Programu Operacyjnego Polska Cyfrowa na lata 2014-2020 Typ projektu Cyfrowe udostępnienie zasobów kultury

Bardziej szczegółowo

SZKOLENIE BADANIE SATYSFAKCJI KLIENTA I ZARZĄDZANIE SATYSFAKCJĄ KLIENTA W PRZEDSIĘBIORSTWIE

SZKOLENIE BADANIE SATYSFAKCJI KLIENTA I ZARZĄDZANIE SATYSFAKCJĄ KLIENTA W PRZEDSIĘBIORSTWIE SZKOLENIE ROZWIĄZANIA W ZAKRESIE ROZWOJU KAPITAŁU LUDZKIEGO PRZEDSIĘBIORSTW BADANIE SATYSFAKCJI KLIENTA I ZARZĄDZANIE SATYSFAKCJĄ KLIENTA W WPROWADZENIE W dobie silnej konkurencji oraz wzrastającej świadomości

Bardziej szczegółowo

WDROŻENIE MODELOWANIA PROCESÓW ORAZ WSPARCIE

WDROŻENIE MODELOWANIA PROCESÓW ORAZ WSPARCIE OFERTA WDROŻENIE MODELOWANIA PROCESÓW ORAZ WSPARCIE W TWORZENIU MODELU AS-IS /Jest to przykład (wzór) oferty treść jest wypełniana na podstawie nie zobowiązujących rozmów i spotkań z Klientem, pracownikami

Bardziej szczegółowo

Szkolenie 2. Zarządzanie programami

Szkolenie 2. Zarządzanie programami UNIWERSYTET MARII CURIE-SKŁODOWSKIEJ W LUBLINIE Projekt Nowoczesny model zarządzania w UMCS umowa nr UDA-POKL.04.01.01-00-036/11-00 Pl. Marii Curie-Skłodowskiej 5, 20-031 Lublin, www.nowoczesny.umcs.lublin.pl

Bardziej szczegółowo

DALIGA MARTIN JEDNA MINUTA MOJEJ PRACY TO REDUKCJA TYSIĄCA MINUT TWOICH STRAT! DALIGA MARTIN

DALIGA MARTIN JEDNA MINUTA MOJEJ PRACY TO REDUKCJA TYSIĄCA MINUT TWOICH STRAT! DALIGA MARTIN Curriculum Vitae MARTIN DALIGA JEDNA MINUTA MOJEJ PRACY TO REDUKCJA TYSIĄCA MINUT TWOICH STRAT! Curriculum Vitae MARTIN DALIGA INFORMACJE OSOBISTE: imię: Martin nazwisko: Daliga data urodzenia: 08.06.1978

Bardziej szczegółowo

Zarządzanie ryzykiem teoria i praktyka. Ewa Szczepańska Centrum Projektów Informatycznych Warszawa, dnia 31 stycznia 2012 r.

Zarządzanie ryzykiem teoria i praktyka. Ewa Szczepańska Centrum Projektów Informatycznych Warszawa, dnia 31 stycznia 2012 r. Zarządzanie ryzykiem teoria i praktyka Ewa Szczepańska Centrum Projektów Informatycznych Warszawa, dnia 31 stycznia 2012 r. Zarządzanie ryzykiem - agenda Zarządzanie ryzykiem - definicje Ryzyko - niepewne

Bardziej szczegółowo

Luty 2014. Raport. Raport satysfakcji z wdrożonego ERP. Badanie opinii menedżerów przedsiębiorstw produkcyjnych średniej wielkości

Luty 2014. Raport. Raport satysfakcji z wdrożonego ERP. Badanie opinii menedżerów przedsiębiorstw produkcyjnych średniej wielkości Luty 2014 Raport Raport satysfakcji z wdrożonego ERP. Badanie opinii menedżerów przedsiębiorstw produkcyjnych średniej wielkości Spis treści Spis treści... Wprowadzenie... O badaniu... Grupa docelowa...

Bardziej szczegółowo

TRENING KOMPETENCJI MENEDŻERSKICH

TRENING KOMPETENCJI MENEDŻERSKICH TRENING KOMPETENCJI MENEDŻERSKICH Przykładowy program szkolenia Dzień Sesja 1: Wprowadzenie do zarządzania strategicznego Definicje i podstawowe terminy z zakresu zarządzania strategicznego Interesariusze

Bardziej szczegółowo

Kryzys gospodarczy a efektywność działania publicznych instytucji kultury. Wdrożenie controllingu w publicznych instytucjach kultury.

Kryzys gospodarczy a efektywność działania publicznych instytucji kultury. Wdrożenie controllingu w publicznych instytucjach kultury. Kryzys gospodarczy a efektywność działania publicznych instytucji kultury. Wdrożenie controllingu w publicznych instytucjach kultury Paweł Wnuczak Wdrożenie controllingu w publicznych instytucjach kultury

Bardziej szczegółowo

Skuteczność => Efekty => Sukces

Skuteczność => Efekty => Sukces O HBC Współczesne otoczenie biznesowe jest wyjątkowo nieprzewidywalne. Stała w nim jest tylko nieustająca zmiana. Ciągłe doskonalenie się poprzez reorganizację procesów to podstawy współczesnego zarządzania.

Bardziej szczegółowo

1/ Nazwa zadania: Dostawa, wdrożenie i serwis informatycznego systemu zarządzania projektami dla Urzędu Miejskiego Wrocławia wraz ze szkoleniem.

1/ Nazwa zadania: Dostawa, wdrożenie i serwis informatycznego systemu zarządzania projektami dla Urzędu Miejskiego Wrocławia wraz ze szkoleniem. 1/ Nazwa zadania: Dostawa, wdrożenie i serwis informatycznego systemu zarządzania projektami dla Urzędu Miejskiego Wrocławia wraz ze szkoleniem. 2/ Wykonawcy: Konsorcjum: Netline Group wraz z Premium Technology

Bardziej szczegółowo

Plan zarządzania projektem

Plan zarządzania projektem Plan zarządzania projektem Opracował: Zatwierdził: Podpis: Podpis: Spis treści: 1. Wst p... 2 1.1 Cel... 2 1.2 Zakres... 2 1.3 Przeznaczenie dokumentu... 2 1.4 Organizacja dokumentu... 2 1.5 Dokumenty

Bardziej szczegółowo

2012 Marketing produktu ekologicznego. dr Marek Jabłoński

2012 Marketing produktu ekologicznego. dr Marek Jabłoński 2012 Marketing produktu ekologicznego dr Marek Jabłoński Od kilku lat ekologia przestaje mieć znaczenie ideologiczne, w zamian za to nabiera wymiaru praktycznego i inżynierskiego. Większość firm na świecie,

Bardziej szczegółowo

PANEL 1 Zarządzanie strategiczne, jakość życia, usługi publiczne, komunikacja z mieszkańcami

PANEL 1 Zarządzanie strategiczne, jakość życia, usługi publiczne, komunikacja z mieszkańcami Jak skutecznie wykorzystać system zarządzania JST do poprawy jakości życia mieszkańców? Konferencja zamykająca realizację innowacyjnego projektu partnerskiego MJUP PANEL 1 Zarządzanie strategiczne, jakość

Bardziej szczegółowo

Podstawy organizacji systemów zarządzania bezpieczeństwem informacji dokumenty podstawowe

Podstawy organizacji systemów zarządzania bezpieczeństwem informacji dokumenty podstawowe Podstawy organizacji systemów zarządzania bezpieczeństwem informacji dokumenty podstawowe Autor Anna Papierowska Praca magisterska wykonana pod opieką dr inż. Dariusza Chaładyniaka mgr inż. Michała Wieteski

Bardziej szczegółowo

Kontekst sytuacyjny: Pytanie pozostaje tylko w jakich obszarach ich rozwijać?

Kontekst sytuacyjny: Pytanie pozostaje tylko w jakich obszarach ich rozwijać? WPŁYW POZIOMU ŚWIADOMOŚCI BIZNESOWEJ NA ROZWÓJ ORGANIZACJI SPRZEDAŻY NA RYNKU PRODUKTÓW FMCG Szanowni Państwo, Przedstawiamy Państwu poniższą ofertę dotyczącą wsparcia pracowników działu sprzedaży w Państwa

Bardziej szczegółowo

Wprowadzenie... 3 Charakterystyka grupy docelowej... 4 Podział grupy docelowej... 4. Podział grupy docelowej wg stanowisk pracy respondentów...

Wprowadzenie... 3 Charakterystyka grupy docelowej... 4 Podział grupy docelowej... 4. Podział grupy docelowej wg stanowisk pracy respondentów... Spis treści Wprowadzenie... 3 Charakterystyka grupy docelowej... 4 Podział grupy docelowej.... 4 Podział grupy docelowej wg stanowisk pracy respondentów.... 4 Wyniki badania... 6 Rozliczanie produkcji

Bardziej szczegółowo

Wartość audytu wewnętrznego dla organizacji. Warszawa, 11.03.2013

Wartość audytu wewnętrznego dla organizacji. Warszawa, 11.03.2013 Wartość audytu wewnętrznego dla organizacji Warszawa, 11.03.2013 Informacje o Grupie MDDP Kim jesteśmy Jedna z największych polskich firm świadczących kompleksowe usługi doradcze 6 wyspecjalizowanych linii

Bardziej szczegółowo

Raport satysfakcji z wdrożonego ERP. Badanie opinii menedżerów przedsiębiorstw produkcyjnych średniej wielkości.

Raport satysfakcji z wdrożonego ERP. Badanie opinii menedżerów przedsiębiorstw produkcyjnych średniej wielkości. Strona 1 Spis treści Spis treści... 2 Wprowadzenie... 3 O badaniu... 5 Grupa docelowa... 5 Ankieta... 5 Uzyskana próba... 5 Przyjęte zasady interpretacji wyników... 7 Podsumowanie wyników... 8 Wyniki badania

Bardziej szczegółowo

Systemy Business Intelligence w praktyce. Maciej Kiewra

Systemy Business Intelligence w praktyce. Maciej Kiewra Systemy Business Intelligence w praktyce Maciej Kiewra Wspólna nazwa dla grupy systemów: Hurtownia danych Pulpity menadżerskie Karty wyników Systemy budżetowe Hurtownia danych - ujednolicone repozytorium

Bardziej szczegółowo

Usprawnienie procesu zarządzania konfiguracją. Marcin Piebiak Solution Architect Linux Polska Sp. z o.o.

Usprawnienie procesu zarządzania konfiguracją. Marcin Piebiak Solution Architect Linux Polska Sp. z o.o. Usprawnienie procesu zarządzania konfiguracją Marcin Piebiak Solution Architect Linux Polska Sp. z o.o. 1 Typowy model w zarządzaniu IT akceptacja problem problem aktualny stan infrastruktury propozycja

Bardziej szczegółowo

Projekt: Współpraca i Rozwój wzrost potencjału firm klastra INTERIZON

Projekt: Współpraca i Rozwój wzrost potencjału firm klastra INTERIZON Projekt współfinansowany przez Unię Europejską w ramach Europejskiego Funduszu Społecznego Projekt: Współpraca i Rozwój wzrost potencjału firm klastra INTERIZON Opis szkoleń z obszaru INFORMATYKA planowanych

Bardziej szczegółowo

Trwałość projektów 7 osi PO IG

Trwałość projektów 7 osi PO IG Warszawa, 6 października 2015 r. Konferencja podsumowująca wdrażanie 7 i 8 osi priorytetowej PO IG Trwałość projektów 7 osi PO IG Paweł Oracz Departament Strategii Systemu Informacyjnego Ministerstwo Finansów

Bardziej szczegółowo

Katalog rozwiązań informatycznych dla firm produkcyjnych

Katalog rozwiązań informatycznych dla firm produkcyjnych Katalog rozwiązań informatycznych dla firm produkcyjnych www.streamsoft.pl Obserwować, poszukiwać, zmieniać produkcję w celu uzyskania największej efektywności. Jednym słowem być jak Taiichi Ohno, dyrektor

Bardziej szczegółowo

System Kontroli Wewnętrznej w Banku BPH S.A.

System Kontroli Wewnętrznej w Banku BPH S.A. System Kontroli Wewnętrznej w Banku BPH S.A. Cel i elementy systemu kontroli wewnętrznej 1. System kontroli wewnętrznej umożliwia sprawowanie nadzoru nad działalnością Banku. System kontroli wewnętrznej

Bardziej szczegółowo

Profil działalności i model biznesowy Otoczenie rynkowe Strategia produktowa spółki Wybrane dane finansowe Emisja obligacji i inwestycje

Profil działalności i model biznesowy Otoczenie rynkowe Strategia produktowa spółki Wybrane dane finansowe Emisja obligacji i inwestycje Profil działalności i model biznesowy Otoczenie rynkowe Strategia produktowa spółki Wybrane dane finansowe Emisja obligacji i inwestycje Profil Działalności Rodan Systems O firmie Rodan Systems jest doświadczonym

Bardziej szczegółowo

MIERZENIE EFEKTYWNOŚCI DZIAŁAŃ SPOŁECZNYCH

MIERZENIE EFEKTYWNOŚCI DZIAŁAŃ SPOŁECZNYCH MIERZENIE EFEKTYWNOŚCI DZIAŁAŃ SPOŁECZNYCH PRAKTYCZNE WYKORZYSTANIE MODELU LBG W FUNDACJACH KORPORACYJNYCH Warszawa, 11 września 2014r. Małgorzata Greszta, SGS Polska NASZA EKSPERCKA WIEDZA W ZAKRESIE

Bardziej szczegółowo

www.omec.pl 1 Konferencja "Bezpieczny Projekt" Wrocław 22 czerwca 2010

www.omec.pl 1 Konferencja Bezpieczny Projekt Wrocław 22 czerwca 2010 Od kartki i ołówka do systemu informatycznego, czyli jak wdrażano zarządzanie projektami u klienta Rinf Sp. z o.o. www.omec.pl 1 Co my rozumiemy pod pojęciem: PROJEKT Projekt: Ciąg zadań nastawionych na

Bardziej szczegółowo

PRSupport oferuje szeroki zakres szkoleń dopasowanych do indywidualnych wymagań klientów

PRSupport oferuje szeroki zakres szkoleń dopasowanych do indywidualnych wymagań klientów Oferta szkoleniowa CORPORATE SOCIAL RESPONSIBILIT Y S z k o l e n i a i t r e n i n g i d l a p r a c o w n i k ó w i z a r z ą d ó w PRSupport oferuje szeroki zakres szkoleń dopasowanych do indywidualnych

Bardziej szczegółowo

Kluczowe aspekty wdrażania narzędzi do zarządzania projektami

Kluczowe aspekty wdrażania narzędzi do zarządzania projektami Kluczowe aspekty wdrażania narzędzi do zarządzania projektami Narzędzia IT do zarządzania projektami są tylko tak dobre, jak ludzie z nich korzystający i sposób w jaki są wykorzystywane. Mając na uwadze

Bardziej szczegółowo

DOKUMENT INFORMACYJNY COMARCH BUSINESS INTELLIGENCE:

DOKUMENT INFORMACYJNY COMARCH BUSINESS INTELLIGENCE: DOKUMENT INFORMACYJNY COMARCH BUSINESS INTELLIGENCE: JAKIE PROBLEMY ROZWIĄZUJE BI 1 S t r o n a WSTĘP Niniejszy dokument to zbiór podstawowych problemów, z jakimi musi zmagać się przedsiębiorca, analityk,

Bardziej szczegółowo

Bezpieczeństwo i koszty wdrażania Informatycznych Systemów Zarządzania Hubert Szczepaniuk Wojskowa Akademia Techniczna im. Jarosława Dąbrowskiego

Bezpieczeństwo i koszty wdrażania Informatycznych Systemów Zarządzania Hubert Szczepaniuk Wojskowa Akademia Techniczna im. Jarosława Dąbrowskiego Bezpieczeństwo i koszty wdrażania Informatycznych Systemów Zarządzania Hubert Szczepaniuk Wojskowa Akademia Techniczna im. Jarosława Dąbrowskiego Problem wdrażania IT w organizacji Wskaźnik powodzeń dużych

Bardziej szczegółowo

Pokłady możliwości. Strategia Społecznej Odpowiedzialności Biznesu (CSR) KGHM na lata 2015 2020

Pokłady możliwości. Strategia Społecznej Odpowiedzialności Biznesu (CSR) KGHM na lata 2015 2020 Pokłady możliwości Strategia Społecznej Odpowiedzialności Biznesu (CSR) KGHM na lata 2015 2020 O Strategii Społecznej Odpowiedzialności Biznesu KGHM Niniejszy dokument stanowi Strategię KGHM w obszarze

Bardziej szczegółowo

Egzamin ITIL Foundation

Egzamin ITIL Foundation Egzamin ITIL Foundation Przykładowy arkusz egzaminacyjny A, wersja 5.1 Test wielokrotnego wyboru (tylko jedna odpowiedź jest prawidłowa) Instrukcja 1. Należy udzielić odpowiedzi na wszystkie 40 pytań.

Bardziej szczegółowo

Kryteria merytoryczne dla działania 2.1 Wysoka dostępność i jakość e-usług publicznych Programu Operacyjnego Polska Cyfrowa na lata 2014-2020

Kryteria merytoryczne dla działania 2.1 Wysoka dostępność i jakość e-usług publicznych Programu Operacyjnego Polska Cyfrowa na lata 2014-2020 Kryteria merytoryczne dla działania 2.1 Wysoka dostępność i jakość e-usług publicznych Programu Operacyjnego Polska Cyfrowa na lata 2014-2020 Numer i nazwa osi priorytetowej Numer i nazwa działania/ poddziałania

Bardziej szczegółowo

Wykaz osób w postępowaniu o udzielenie zamówienia publicznego nr 32-CPI-WZP-2244/13. Podstawa do dysponowania osobą

Wykaz osób w postępowaniu o udzielenie zamówienia publicznego nr 32-CPI-WZP-2244/13. Podstawa do dysponowania osobą Załącznik nr 8 do SIWZ Wykaz osób w postępowaniu o udzielenie zamówienia publicznego nr 3-CPI-WZP-44/13 Lp. Zakres wykonywanych czynności Liczba osób Imiona i nazwiska osób, którymi dysponuje wykonawca

Bardziej szczegółowo

Szkoła Podstawowa nr 336 im. Janka Bytnara Rudego - Ursynów

Szkoła Podstawowa nr 336 im. Janka Bytnara Rudego - Ursynów RAPORT OCENA KONTROLI ZARZĄDCZEJ Szkoła Podstawowa nr 336 im. Janka Bytnara Rudego - Ursynów raport za rok: 2015 Strona 1 z 12 I. WSTĘP: Kontrolę zarządczą w jednostkach sektora finansów publicznych stanowi

Bardziej szczegółowo

dialog przemiana synergia

dialog przemiana synergia dialog przemiana synergia SYNERGENTIA. Wspieramy Klientów w stabilnym rozwoju, równoważącym potencjał ekonomiczny, społeczny i środowiskowy przez łączenie wiedzy, doświadczenia i rozwiązań z różnych sektorów.

Bardziej szczegółowo

Architektura korporacyjna państwa a nowoczesna administracja publiczna

Architektura korporacyjna państwa a nowoczesna administracja publiczna Architektura korporacyjna państwa a nowoczesna administracja publiczna Prof. SGH, dr hab. Andrzej Sobczak Kierownik Zakładu Zarządzania Informatyką Instytut Informatyki i Gospodarki Cyfrowej SGH Kilka

Bardziej szczegółowo

Controlling operacyjny i strategiczny

Controlling operacyjny i strategiczny Controlling operacyjny i strategiczny dr Piotr Modzelewski Katedra Bankowości, Finansów i Rachunkowości Wydziału Nauk Ekonomicznych Uniwersytetu Warszawskiego Plan zajęć 1, 2. Wprowadzenie do zagadnień

Bardziej szczegółowo

ISO 27001 w Banku Spółdzielczym - od decyzji do realizacji

ISO 27001 w Banku Spółdzielczym - od decyzji do realizacji ISO 27001 w Banku Spółdzielczym - od decyzji do realizacji Aleksander Czarnowski AVET Information and Network Security Sp. z o.o. Agenda ISO 27001 zalety i wady Miejsce systemów bezpieczeństwa w Bankowości

Bardziej szczegółowo

Platforma informacyjna dla samorządów System Raportowania Zarządczego. Małgorzata Szlachetka

Platforma informacyjna dla samorządów System Raportowania Zarządczego. Małgorzata Szlachetka Platforma informacyjna dla samorządów System Raportowania Zarządczego Małgorzata Szlachetka Platforma Informacyjna dla Samorządów - System Raportowania Zarządczego Małgorzata Szlachetka Menedżer Działu

Bardziej szczegółowo

Biznes plan innowacyjnego przedsięwzięcia

Biznes plan innowacyjnego przedsięwzięcia Biznes plan innowacyjnego przedsięwzięcia 1 Co to jest biznesplan? Biznes plan można zdefiniować jako długofalowy i kompleksowy plan działalności organizacji gospodarczej lub realizacji przedsięwzięcia

Bardziej szczegółowo

Metodyka zarządzania projektami

Metodyka zarządzania projektami Metodyka zarządzania projektami Prof. dr hab. inż. Andrzej Karbownik Gliwice 2015 r. Wykłady: Zarządzanie projektem Andrzej Karbownik https://woiz.polsl.pl/moodle/file.php?file=/185/wyklad.pdf 2 Wprowadzenie

Bardziej szczegółowo

Projekty realizowane w Banku Polskiej Spółdzielczości S.A. przy współudziale i na rzecz Zrzeszenia BPS

Projekty realizowane w Banku Polskiej Spółdzielczości S.A. przy współudziale i na rzecz Zrzeszenia BPS Projekty realizowane w Banku Polskiej Spółdzielczości S.A. przy współudziale i na rzecz Zrzeszenia BPS Departament Zarządzania Informatyką i Projektami BPS S.A. IX Spotkanie Liderów Informatyki Zrzeszenia

Bardziej szczegółowo

Ocena okresowa za rok 2015 w systemie informatycznym jest wciąż możliwa!

Ocena okresowa za rok 2015 w systemie informatycznym jest wciąż możliwa! Ocena okresowa za rok 2015 w systemie informatycznym jest wciąż możliwa! Dzięki systemowi TalentPlus w modelu wdrożenia Milestone Ocena okresowa pozwala zrealizować przynajmniej trzy kluczowe zadania:

Bardziej szczegółowo

DLA SEKTORA INFORMATYCZNEGO W POLSCE

DLA SEKTORA INFORMATYCZNEGO W POLSCE DLA SEKTORA INFORMATYCZNEGO W POLSCE SRK IT obejmuje kompetencje najważniejsze i specyficzne dla samego IT są: programowanie i zarządzanie systemami informatycznymi. Z rozwiązań IT korzysta się w każdej

Bardziej szczegółowo

Regulamin organizacji i zasad funkcjonowania kontroli zarządczej w Powiatowym Urzędzie Pracy w Tarnobrzegu

Regulamin organizacji i zasad funkcjonowania kontroli zarządczej w Powiatowym Urzędzie Pracy w Tarnobrzegu Regulamin organizacji i zasad funkcjonowania kontroli zarządczej w Powiatowym Urzędzie Pracy w Tarnobrzegu Postanowienia ogólne 1 1. Kontrolę zarządczą w PUP stanowi ogół działań podejmowanych dla zapewnienia

Bardziej szczegółowo

Uwarunkowania i kierunki rozwoju systemów kontroli w administracji publicznej

Uwarunkowania i kierunki rozwoju systemów kontroli w administracji publicznej Uwarunkowania i kierunki rozwoju systemów kontroli w administracji publicznej Prof AE dr hab. Wojciech Czakon Katedra Zarządzania Przedsiębiorstwem Akademia Ekonomiczna w Katowicach Program wystąpienia

Bardziej szczegółowo

HP Service Anywhere Uproszczenie zarządzania usługami IT

HP Service Anywhere Uproszczenie zarządzania usługami IT HP Service Anywhere Uproszczenie zarządzania usługami IT Robert Nowak Architekt rozwiązań HP Software Dlaczego Software as a Service? Najważniejsze powody za SaaS UZUPEŁNIENIE IT 2 Brak zasobów IT Ograniczone

Bardziej szczegółowo

Cele kluczowe W dziedzinie inwestowania w zasoby ludzkie W zakresie wzmacniania sfery zdrowia i bezpieczeństwa

Cele kluczowe W dziedzinie inwestowania w zasoby ludzkie W zakresie wzmacniania sfery zdrowia i bezpieczeństwa Cele kluczowe Idea społecznej odpowiedzialności biznesu jest wpisana w wizję prowadzenia działalności przez Grupę Kapitałową LOTOS. Zagadnienia te mają swoje odzwierciedlenie w strategii biznesowej, a

Bardziej szczegółowo