ROZDZIAŁ IV. Metody analizy strategicznej, jako narzędzia oceny i formułowania strategii.

Transkrypt

1 170 ROZDZIAŁ IV. Metody analizy strategicznej, jako narzędzia oceny i formułowania strategii. Punktem wyjścia do formułowania strategii jest pozycja strategiczna przedsiębiorstwa, wyznaczona przez czynniki zewnętrzne (otoczenie) i wewnętrzne (organizację). Pozycja strategiczna jest podsumowaniem rzetelnie przeprowadzonej analizy strategicznej i jednoznacznie określa możliwości działania firmy. Pozwala zakwalifikować organizację do jednej z trzech kategorii: rozwojowej, nierozwojowej lub o zróżnicowanych możliwościach rozwoju. Analiza strategiczna może być realizowana metodą analityczną lub syntetyczną. Metoda analityczna polega na niezależnej ocenie poszczególnych składników otoczenia i zasobów firmy, a więc na analizie mikro i makrootoczenia, a dalej na analizie firmy. Syntetyzacja ocen poszczególnych, elementarnych składników otoczenia oraz zasobów firmy następuje w umysłach strategów opracowujących strategię, a jej metoda jest pochodną wiedzy oraz doświadczenia decydentów. Zwykle wydzielenie tych elementów następuje w kategoriach szans i zagrożeń (otoczenie), jak również mocnych i słabych stron (dla organizacji). Drugim podejściem do analizy strategicznej jest podejście syntetyczne. Ocena taka prowadzona jest z reguły przy zastosowaniu do porównań rezultatów przedsiębiorstw w sektorze w postaci np. średniej rentowności. Zastosowanie ma tutaj zasada sprzężenia zwrotnego: ocena otoczenia poprzez ocenę rezultatów firm działających w tym otoczeniu (profil ekonomiczny sektora). Syntetyzacja najważniejszych składników mikrootoczenia, a także zasobów firmy następuje w oparciu o agregację wielu kryteriów uznanych w danej metodzie za ważne. Każde kryterium ocenia się przyznając punkty w skali 1-5, określające intensywność występowania danego kryterium. Ważność kryterium ocenia się przyjmując odpowiednie wagi, których suma dla wszystkich kryteriów równa się jedności (tzw. wielowymiarowa analiza porównawcza). Ocena atrakcyjności poszczególnych sektorów z punktu widzenia rozwoju przedsiębiorstw musi być uzupełniona o ogólne dane makroekonomiczne (z makrootoczenia). Korzystnie jest prowadzić ocenę sektorową przy użyciu obu metod, gdyż uzyskuje się pełniejszy obraz sytuacji. Podejście analityczne może nie obejmować niektórych elementów (mogą one nie zostać dostrzeżone przez analityków), a w szczególności wzajemnych powiązań różnych elementów otoczenia, które w praktyce są trudne do sprecyzowania i oceny. Czasami analizy może charakteryzować brak spójności. Podejście syntetyczne, poprzez porównywania wyników organizacji, uwzględnia wszystkie możliwe składniki i powiązania między nimi, wpływające na działalność firmy w tym

2 171 sektorze (regionie). Podejście syntetyczne ma wiele zalet, ale istotnym warunkiem stosowania, jest ograniczenie jej do krajów o dobrze wykształconej gospodarce rynkowej. W Polsce należy stosować przede wszystkim podejście analityczne, gdyż dotychczasowe rezultaty firm nie odzwierciedlają potencjalnych możliwości poszczególnych sektorów (atrakcyjności inwestycyjnej). Fakt, że polskie przedsiębiorstwa (czasami przestarzałe, źle i zarządzane) radzą sobie źle w danym sektorze, nie świadczy o tym, że jest to sektor mało atrakcyjny i odwrotnie: dobre wyniki nie przesądzają o jego wysokiej atrakcyjności. [109 s. 161]. Średnia lub nawet niska atrakcyjność sektora może wynikać nie tyle z obiektywnych cech sektora, co z niskiej jakości firm danego sektora. Różnice między zasobami, a szczególnie umiejętnościami zarządzania oraz zasobami finansowymi firm nowoczesnych, a także działających w nowoczesnych sektorach w porównaniu z tradycyjnymi jest duża. Zatem firma nowoczesna wchodząca na rynek opanowany przez firmy tradycyjne ma od razu dużą przewagę konkurencyjną i dobre warunki wzrostu. Firmy nowoczesne często stosują tę strategię [109 s. 162]. Większość stosowanych w praktyce metod prezentacji pozycji przedsiębiorstwa ma charakter statyczny, tzn. pokazuje obecną pozycję przedsiębiorstwa. Wyznaczenie pozycji organizacji w przyszłości nadaje prezentacji dynamiczny charakter, ale wiąże się z odgadnięciem zmian w otoczeniu dla różnych wariantów strategii.

3 Metody oznaczania pozycji strategicznej A). Metoda SWOT Do określenia pozycji strategicznej, a zarazem formułowania strategii przedsiębiorstwa służy metoda SWOT - najstarsza i uniwersalna metoda analityczna wywodząca się z analizy SWOT. Nazwa SWOT powstała z pierwszych liter angielskich słów Strenghts (mocne strony organizacji), Weaknesses (słabe strony organizacji, Opportunities (szanse w otoczeniu), Treats (zagrożenia w otoczeniu). Analiza SWOT swymi korzeniami przypomina koncepcję analizy pola sił K. Lewina z lat pięćdziesiątych. Jest ona uproszczoną wersją analizy pola sił (wykorzystuje ten sam schemat analizy) dopuszczając jednocześnie - w odróżnieniu od poprzedniczki - dużą swobodę w doborze technik oraz procedur (narzędzi), wykorzystywanych do określenia szczegółowych składników w swojej procedurze. Analiza SWOT jest opisywana w literaturze i wykorzystywana w praktyce jako jedna z metod rejestracji i klasyfikacji czynników warunkujących strategię firmy i jako tak rozumiana metoda wykracza poza znaczenie pojęcia analizy strategicznej. Dlatego też stosowanie nazwy analiza SWOT jest myląca, ponieważ jest ona raczej propozycją, jak prowadzić analizę strategiczną i jak uwzględniać jej wyniki w planowaniu strategicznym. W takim rozumieniu analiza SWOT jest metodą SWOT, czyli algorytmem procesu analizy strategicznej, propozycją systematycznej i wszechstronnej oceny zewnętrznych i wewnętrznych czynników określających kondycję bieżącą i potencjał rozwojowy firmy. W praktyce jednak pojęcia analiza i metoda SWOT używane są zamiennie. Analiza SWOT jest kompleksową, najbardziej wiarygodną i skuteczną metodą analizy strategicznej. Pozwala skoncentrować uwagę na najważniejszych strategicznych czynnikach w każdej z czterech grup (S,W,O,T). Z uwagi na swoją dokładność (którą można w dowolny sposób określać, przechodząc od prostych technik badań do zupełnie wyrafinowanych) jest to metoda interdyscyplinarna, partycypacyjna (aby wyeliminować subiektywizm ocen), pracochłonna i kosztowna, a przy tym elastyczna. Najważniejszą bodaj, jednak zaletą tej metody jest przedstawienie w sposób niezmiernie syntetyczny i obrazowy pozycji strategicznej organizacji z uwzględnieniem wszystkich możliwych czynników oddziaływujących na nią (o ile zostaną uwzględnione w analizie), a także łatwe przejście do planowania strategicznego. Schemat analizy SWOT wymusza dostrzeżenie wewnątrz organizacji zarówno mocnych, jak i słabych stron, a w otoczeniu zarówno zagrożeń, jak i szans rozwojowych. Nie wszystkie potencjalne siły, słabości, okazje i zagrożenia są istotne, lecz tylko

4 173 te, które mogą być związane ze strategiami możliwymi do podjęcia przez organizację. Analiza SWOT jest oparta na prostym schemacie klasyfikacji: wszystkie czynniki mające wpływ na bieżącą i przyszłą pozycję organizacji dzieli się na: zewnętrzne w stosunku do organizacji i takie, które mają charakter uwarunkowań wewnętrznych, wywierające negatywny wpływ na organizację i mające wpływ pozytywny. Ze skrzyżowania tych dwóch podziałów powstają kategorie czynników: 1) zewnętrzne pozytywne - szanse (O), 2) zewnętrzne negatywne - zagrożenia (T), 3) wewnętrzne pozytywne - mocne strony (S), 4) wewnętrzne negatywne - słabe strony (W). zewnętrzne Szanse Zagrożenia wewnętrzne Mocne Słabe strony strony czynniki pozytywne negatywne Rys. 43. Klasyfikacja czynników wpływających na pozycję strategiczną organizacji w metodzie SWOT. Źródło: Gierszewska G. Romanowska M. Analiza strategiczna przedsiębiorstwa, PWE, Warszawa 1997, s. 210 Metoda SWOT polega na identyfikacji przedstawionych czterech grup czynników, opisaniu ich wpływu na rozwój organizacji, a także możliwości organizacji osłabiania lub wzmacniania siły ich oddziaływania. Wzajemne powiązanie ze sobą szans i zagrożeń z mocnymi i słabymi stronami firmy pozwala na określenie pozycji strategicznej firmy. W analizie SWOT nie jest konieczne systematyczne wyodrębnianie i opisywanie wszystkich czynników, ale zidentyfikowanie czynników kluczowych, które mogą mieć decydujący wpływ na przyszłość przedsiębiorstwa lub zastosowanie innych narzędzi do

5 174 badania firmy i otoczenia. Korzystne jest wykorzystanie metody progresywnej aproksymacji. W metodzie SWOT można wyróżnić następujące etapy: 1. Określenie profilu przedsiębiorstwa. Analizę strategiczną wykonuje się na określone potrzeby. Zakładając, że ogólna koncepcja firmy (wizja - orientacja właścicieli lub kierownictwa organizacji) jest zawsze mniej lub bardziej znana, na początek należy wstępnie określić zagadnienia dotyczących profilu i zakresu działalności przedsiębiorstwa (domen), wybrać w przybliżeniu rodzaj klientów i ich zaspokajanych potrzeb (segmentów rynku). W przypadku, gdy informacje te są już znane (firma istniejąca) można od razu przejść do analizy sensu stricte uwzględniając cel analizy, jak również misję organizacji. 2. Identyfikacja szans i zagrożeń w otoczeniu. Pierwszym etapem analizy jest badanie makrootoczenia. W przypadku trudności w zbudowaniu scenariusza (metoda scenariuszowa) należy podzielić makrootoczenie na segmenty w celu odszukania w każdym z nich kluczowych szans i zagrożeń. Korzystne jest przy tym określenie prognoz i trendów czynników oddziałujących na przedsiębiorstwo. Następny krok w analizie otoczenia dotyczy badania sektora (sektorów), w którym działa przedsiębiorstwo i dokonania analizy jego atrakcyjności. Można posłużyć się tutaj także listą czynników na wzór analizy makrootoczenia lub wykorzystać inne narzędzia, takie jak: model pięciu sił Portera, metoda punktowej oceny atrakcyjności sektora, profil ekonomiczny sektora czy krzywą doświadczeń. Kolejnym etapem analizy sektorowej jest określenie struktury sektora i sporządzenie mapy grup strategicznych. Ostatnim - bodaj najważniejszym - zadaniem w analizie sektorowej jest rozpoznanie możliwości konkurentów w swojej grupie strategicznej i ich reakcji na zamierzenia strategiczne firmy. 3. Identyfikacja i analiza mocnych i słabych stron przedsiębiorstwa. Przyjęcie do badań wnętrza firmy metody bilansu strategicznego jest procesem bardzo czasochłonnym i niejednokrotnie nieopłacalnym. Dużo bardziej efektywniejsze jest posłużenie się listą kluczowych czynników sukcesu lub metodą analizy łańcucha wartości. Możliwe jest też opracowanie cyklu życia produktu i technologii w celu określenia perspektyw rozwojowych firmy i jej potrzeb kapitałowych. 4. Określenie pozycji strategicznej organizacji (przedstawienie jej na wykresie) uzasadnia przejście do następnego etapu tej metody - planowania strategicznego. 5. Planowanie w zarządzaniu strategicznym sprowadza się do opracowania wariantu (wariantów) strategii z określeniem misji organizacji (wykorzystując informacje zebrane w trakcie analizy strategicznej).

6 175 Każda cecha, która ma wpływ na przedsiębiorstwo powinna być dokładnie opisana, a wielkość jej oddziaływania na firmę określona przez osobę analizującą w skali punktowej np. 1-10, przy czym liczba 10 odpowiada maksymalnemu wpływowi danego czynnika na organizację. Wyniki przedstawia się w tablicy, oddzielnie dla analizy otoczenia i oddzielnie dla potencjału firmy. Przykładowe tablice przedstawiono poniżej: Strengths Ocena Weaknesses Ocena Razem 40 Razem 25 Rys. 45. Punktowa wycena S i W. Źródło: opr. własne na podst. Berliński L. Wykłady i ćwiczenia z Zarządzania Strategicznego Politechnika Łódzka, wydz. Organizacji i Zarządzania, studia podyplomowe dla inżynierów, sem. III i IV, 1998/1999 Opportunities Ocena Threats Ocena Razem 35 Razem 50 Rys. 46. Punktowa wycena O i T. Źródło: opr. własne na podst. Berliński L. Wykłady i ćwiczenia z Zarządzania Strategicznego Politechnika Łódzka, wydz. Organizacji i Zarządzania, studia podyplomowe dla inżynierów, sem. III i IV, 1998/1999

7 176 Po obliczeniu sumarycznej ilości punktów dla każdego z czterech sił (S,W,O,T) można określić Atrakcyjność Rynkową firmy (na rynku), która jest funkcją O,T (okazji i zagrożeń) - A = f (O,T) i dana jest wzorem [8]: O AR = O + T gdzie: O - oznacza sumaryczną ilość punktów z tabeli po stronie O (Opportiunities), a T - oznacza ilość punktów po stronie T (Threats). Dla wyników z tabeli AR = 0,41. Pozycję Rynkową przedsiębiorstwa, która jest funkcją S,W (mocnych i słabych stron firmy) - PR = f (S,W) wyznacza się wzoru [8]: S PR = S +W gdzie: S - oznacza sumaryczną ilość punktów z tabeli po stronie S (Strenght), a W ilość punktów po stronie W (Weaknesses). Dla wartości z tabeli PR = 0,62. Ustalenie położenia punktu, który reprezentuje pozycję strategiczną na tym wykresie sprowadza się matematycznie do porównania sumy punktów (z wcześniej prezentowanych tabel) na odpowiednich osiach O-T i S-W, przy czym zasadą jest odjęcie mniejszej wartości od większej i odłożenie tej różnicy na danej osi po stronie większej z liczb. Punkt przecięcia prostych prostopadłych do osi przechodzących przez te punkty wyznacza pozycję strategiczną organizacji. Obliczanie różnicy w ten sposób zapobiega występowaniu w metodzie liczb ujemnych. Obrazowo można przedstawić pozycję strategiczną firmy jako punkt na wykresie (w zależności od sumarycznych wyników dla poszczególnych kategorii S,W,O,T) [8]:

8 177 maxi-maxi S [punkty razem] 20 maxi-mini O T [punkty razem] 15 [punkty razem] mini-maxi 10 mini-mini 20 W [punkty razem] Rys. 47. Pozycja strategiczna firmy w zależności od otoczenia i własnych zasobów. Źródło: opr. własne na podst. Berliński L. Wykłady i ćwiczenia z Zarządzania Strategicznego Politechnika Łódzka, wydz. Organizacji i Zarządzania, studia podyplomowe dla inżynierów, sem. III i IV, 1998/1999 Położenie punktu reprezentującego pozycję strategiczną przedsiębiorstwa zawiera głęboki sens strategiczny. Pozycja maxi-maxi oznacza uprzywilejowaną pozycję na rynku. Występuje przewaga mocnych stron nad słabymi i szans nad zagrożeniami. Strategia organizacji powinna iść w kierunku utrzymania tej pozycji. Pozycja maxi-mini oznacza przewagę mocnych stron firmy nad słabymi, ale zagrożenia występujące w otoczeniu przeważają szanse. Główny wysiłek organizacji powinien być nakierowany na ograniczenie wpływu zagrożeń i wykorzystanie pozostałych okazji rynkowych w oparciu o swoje mocne strony. Pozycja mini-maxi oznacza przewagę szans nad zagrożeniami, ale niestety również przewagę słabych stron firmy nad mocnymi. Działania zarządu firmy powinny zmierzać do poprawienia kondycji przedsiębiorstwa w obszarach

9 178 niewydolnych (niekonkurencyjnych), gdyż bez takich (radykalnych) posunięć wykorzystanie okazji rynkowych przez firmę nie będzie możliwe. Pozycja mini-mini reprezentuje niesprawne przedsiębiorstwo (przewaga słabych stron nad mocnymi) w środowisku pozbawionym szans korzystnego działania (przewaga zagrożeń nad szansami). W przypadku rozważania decyzji o rozpoczęciu działalności, to inwestycja taka z góry skazana jest na fiasko. W przypadku istniejącej firmy, jedynym ratunkiem może być głęboka restrukturyzacja, a nawet całkowita zmiana profilu działania. Kołem ratunkowym są przede wszystkim właściwi ludzie na właściwym miejscu i silna wiara wszystkich pracowników, że pokonanie trudności jest możliwe. W innym przypadku należy przedsiębiorstwo jak najszybciej sprzedać, o ile znajdzie się nabywca lub zamknąć ponieważ dalsze funkcjonowanie nie ma sensu, a bankructwo jest nieuniknione. Takie podejście do analizy determinuje charakter i rolę metody SWOT, ukierunkowując ją głównie na strategiczne dopasowanie (strategic fit) ze wskazaniem na zasoby firmy, jak również jej ogólne cele. Dzięki rozróżnieniu czynników pozytywnych i negatywnych generalne wytyczne metody SWOT sprowadzają się do prostych pod względem formalnym zachowań, ale trudnych koncepcyjnie (trywialne rozwiązanie są z reguły wykorzystane) i praktycznie - w realizacji (wymagają zwykle dużych nakładów sił i środków): unikać zagrożeń, wykorzystywać szanse, wzmacniać słabe strony, opierać się na mocnych stronach. Działanie takie odpowiada na wykresie pozycji strategicznej firmy kierunkowi poruszania się w stronę obszaru oznaczonego maxi-maxi (oznaczono zieloną strzałką). Określenie Atrakcyjności Rynkowej i Pozycji Rynkowej pozwala obliczyć Prawdopodobieństwo Sukcesu Strategicznego (PSS) ze wzoru [8]: AR + PR PSS = przy czym graniczna wartość PSS równa się 0,5. Poniżej tej wartości przyjmuje się, że firma nie ma szans na rozwój. Graficznie przedstawia się na wykresie jako obszar ograniczony przez prostą pionową przechodzącą w punkcie wyliczonym jako AR i prostą poziomą przechodzącą przez punkt reprezentujący PR, a pozostałe linie brzegowe oznaczone przez 0 (ćwiartka prawy-dół - boki zaznaczono na kolor czerwony).

10 179 AR 1 0,5 0 PR 0,5 0 Rys. 48. Graficzne przedstawienie Prawdopodobieństwa Sukcesu Strategicznego (PSS). Źródło: opr. własne na podst. Berliński L. Wykłady i ćwiczenia z Zarządzania Strategicznego Politechnika Łódzka, wydz. Organizacji i Zarządzania, studia podyplomowe dla inżynierów, sem. III i IV, 1998/1999 Przykładowo dla AR = 0,41 i PR = 0,61 prawdopodobieństwo sukcesu strategicznego liczbowo wynosi 0,51, a graficznie reprezentuje zaznaczony obszar (o zielonych bokach). PSS niewiele przekracza wartość graniczną, a więc w tym przykładzie proponowane działania strategiczne są na granicy osiągnięcia sukcesu strategicznego - działalność w oparciu o czynniki wyszczególnione w analizie (tabelach) jest dla firmy obarczona dość znacznym ryzykiem. Obliczenie wielkości tego ryzyka jest możliwe np. w oparciu o teorię inżynierii ekonomicznej. Łatwe przejście z etapu analizy strategicznej do planowania strategicznego jest ważną zaletą metody SWOT. Dzięki określeniu mocnych stron i szans, a także słabych stron i zagrożeń mogą one służyć do generowania szczegółowych celów i zadań organizacji, których agregacja pozwoli sformułować strategie funkcjonalne, a później strategię ogólną organizacji. Te szczegółowe zadania i cele rodzą się w wyniku kojarzenia każdej zidentyfikowanej mocnej i słabej strony z każdą wytypowaną szansą i z każdym zagrożeniem w otoczeniu. Ilościowe rozmiary generowania pomysłów wyznacza wielkość tabele na rys. 45 i 46. Każda para tworzona przez mocną lub słabą stronę firmy oraz przez zagrożenie lub okazję związane z otoczeniem wyznacza ramy szczegółowego problemu. W zależności od potencjalnej sytuacji strategicznej

11 180 (SO, WO, ST, WT) można wydzielać (strukturalizować) problemy posługując się podstawowymi pytaniami typu [8]: jak daną mocną stronę organizacji wykorzystać w kontekście nadarzającej się konkretnej okazji (pojawiającej się szansy)? Jak poprawić te funkcje, te obszary działalności firmy, które uznano za słabe strony, i jak przez ten kierunek aktywności wykorzystać konkretne szanse tkwiące w otoczeniu? Jak wykorzystać potencjał w postaci konkretnej mocnej strony firmy, aby przeciwdziałać danemu zagrożeniu otoczenia? Jakie należy podjąć działania, jeżeli konkretne zagrożenie jest potęgowane istnieniem konkretnej strony? Podstawowe, jakościowe aspekty dotyczą treści zadań wynikających ze wspomnianych skojarzeń. Techniką kojarzenia może być określona metoda heurystyczna, np. burza mózgów, czy też analogie: bezpośrednie, symboliczne itp. SŁABA STRONA np. uzależnienie się od jednego dostawcy, kojarzenie ZAGROŻENIE np. niespodziewane przerwy dostawie paliwa (węgla), może prowadzić do: 1) przestawienie się na inny rodzaj paliwa; 2) sprowadzanie paliwa od innego dostawcy; 3) wykupienie dostawcy; 5) starać się uzależnić dostawcę od siebie; (integracja pionowa) Rys. 49. Schemat procedury generowania zadań-pomysłów. Źródło: Krupski R. red. Zarządzanie Strategiczne, koncepcje metody, Wydawnictwo Akademii Ekonomicznej im. O. Langego we Wrocławiu, Wrocław 1998, s. 146

12 181 Odpowiedzi na te pytania umożliwiają generowanie dopuszczalnych rozwiązań zidentyfikowanych problemów, które mogą przybrać postać szczegółowych zadań. Z jednego skojarzenia prowadzącego do zidentyfikowania jednego problemu można wygenerować kilka zadańpomysłów (rys 48). Listę szczegółowych zadań-pomysłów należy zweryfikować za pomocą techniki identyfikującej zbieżność między nimi (synergię) podano na rys. 49. Zadania - pomysły n 1 x x 3 x.... n (x) - pole nieoznaczone (+) - pomysły zbieżne (0) - pomysły neutralne (-) - pomysły rozbieżne 1, 2,..n - kolejne zadania-pomysły Rys. 50. Analiza zbieżności zadań. Źródło: Krupski R. red. Zarządzanie Strategiczne, koncepcje metody, Wyd. AE. im. O. Langego we Wrocławiu, Wrocław 1998, s. 148 Ostateczna lista zadań, szczegółowych celów powstaje ze zbieżnych i neutralnych zadań-pomysłów. Nie uwzględniane sprzeczne zadania-pomysly nie są całkowicie eliminowane. Wykorzystuje się je w sytuacji, gdy okoliczności realizacji zadań spowodują konieczność ich zmiany. Ostatni etap procedury tworzenia strategii obejmuje agregację zadań, szczególnych celów w strategie funkcjonalne (programy funkcjonalne), strategie domen (podstawowych form działania) i strategii ogólnych firmy. Strategie funkcjonalne formułuje się następująco: wstępnie ex ante, przyjmuje się rodzaje strategii funkcjonalnych np.: marketingowa, produkcyjna (technologiczna), personalna, finansowa, kosztowa. Wygenerowane zadanie grupuje się pod hasłami odpowiednich strategii funkcjonalnych. Następnie tak pogrupowane zadania próbuje się uogólnić jednym lub dwoma zadaniami.

13 182 Strategie dotyczące poszczególnych domen formułuje się podobnie. Poszczególne zadnia grupuje się zgodnie z domenami, których dotyczą. Następnie wyodrębnione w ten sposób grupy zadań próbuje się uogólnić w strategie domen. Przy tym sposobie agregacji część zadań sformułowanych w kategoriach funkcjonalnych pozostaje poza przydziałem do grup dotyczących poszczególnych domen. Strategie ogólne formułuje się przyjmując rożne kryteria grupowania zadań oraz wygenerowanych już strategii funkcjonalnych i strategii domen. Dobrym podziałem jest wyróżnienie działań zewnętrznych i wewnętrznych firmy. Pierwsze z działań można podzielić na te, które dotyczą klientów i konkurentów, oraz na te, które są skierowane do różnych innych podmiotów (organizacji społecznych, politycznych, urzędów, różnych grup interesów itp.). Te drugie natomiast obejmują wewnątrzorganizacyjne, działania restrukturalizacyjne, minimalizujące koszty, preferujące rozwiązania wyróżnionych grup interesów w firmie. Uogólnienie zadań, które zostaną przypisane do jednej bądź do drugiej grupy, będzie jednocześnie formułowaniem strategii zewnętrznej i wewnętrznej na poziomie firmy jako całości. Wśród całościowych metod oceny strategicznej na wyróżnienie zasługuje stosowany w firmie General Motors, skomputeryzowany program PIMS (Profit Impact of Market Strategy). Podstawową filozofią tej metody jest przekonanie w obiektywne prawa rynkowe, które egzemplifikują się w formie przede wszystkim efektywnościowych wskaźników finansowych firm, będących przedmiotem analizy. Kilkaset informacji o firmie, które należy zgromadzić, porównuje się z bankiem historycznych sytuacji i podjętych wtedy decyzji strategicznych różnych firm. Odpowiednie związki korelacyjne stanowią podstawę diagnozy i ewentualnego generowania zalecanych strategii. Kluczowym wskaźnikiem oceny działalności firmy jest wskaźnik rentowności majątku całkowitego ROA (Return on Assets), a następnie wskaźnik kapitału własnego ROE (Return On Equity). Z uwagi na fakt, że wskaźnik ROE jest iloczynem wskaźników: rentowności majątku, obrotowości majątku całkowitego TAT i wskaźnika dźwigni finansowej mnożnika kapitału własnego EM, wskaźnik ROE jest syntetycznym wyrazem nie tylko zysku netto i kapitału własnego, lecz także przychodów ze sprzedaży i całego majątku. Stosując odpowiednie rozliczenia przyczynowe, można ustalić wpływ poszczególnych wskaźników cząstkowych na ten syntetyczny wskaźnik rentowności kapitału własnego. Głównymi determinantami są względny udział w rynku, względna jakość wyrobu oraz kapitałochłonność.

14 183 B). Metoda SPACE. Wśród wielu decyzji strategicznych, jedną z podstawowych jest wybór rodzaju działalności (domeny działania, segmentów) opisywanych zwykle w kategoriach produktu i rynku. Dotyczą one głównie strategii ekspansji. Jedną z metod jest metoda oceny pozycji konkurencyjnej i działalności firmy (Strategic Position and Action Evaluation) służąca do podejmowania decyzji o dywersyfikacji działalności firmy lub oceny poszczególnych jej domen (segmentów). Opis tej metody zaczerpnięto z [87 s ]. Procedura metody SPACE jest zbliżona do techniki SWOT. Przestrzeń, w której identyfikuje się pozycję firmy, jest określona czterema wymiarami: dwoma wewnętrznymi, dotyczącymi konkretnej firmy, tj.: mocą finansową (FS), przewagą (pozycją) konkurencyjną (CA), dwoma zewnętrznymi, dotyczącymi otoczenia firmy, tj.: siłą sektora (branży) (IS), turbulencją (niestabilnością) otoczenia (ES). Kolejne wymiary ocenia się stosując wybrany zestaw kryteriów nazywanych zmiennymi. Siłę finansową firmy (FS) opisuje się za pomocą zmiennych: zwrot inwestycji, dźwignia (leverage), płynność finansowa, kapitał obrotowy, przepływ gotówki, łatwość zmiany rynku, ryzyko w przedsięwzięciu. Przewagę konkurencyjną (CA) określa się za pomocą: udziału w rynku, jakości wyrobów, cyklu życia wyrobów, lojalności konsumentów, wykorzystywania zdolności potencjału, technologicznego know-how, kontroli dostawców i dystrybutorów. Stabilność otoczenia (ES) można identyfikować poprzez:

15 184 zmiany w technologii, stopę inflacji, zmienność popytu, poziom cen wyrobów, bariery wejścia na rynek, intensywność konkurencji, elastyczność popytową cen. Siłę sektora (IS) można określać według: potencjału wzrostu, potencjału zysku, stabilność finansową, technologiczne know-how, wykorzystania zasobów, intensywności kapitału, łatwości wejścia na rynek, produktywności, wykorzystania potencjału. Poszczególne wymiary stanowią półosie prostokątnego układu współrzędnych: FS 6 strategia konserwatywna strategia agresywna CA -6 6 IS strategia defensywna (3,-2) strategia konkurencyjna ES -6

16 185 Rys. 51. Układ współrzędnych SPACE. Źródło: Krupski R. red. Zarządzanie Strategiczne, koncepcje metody, Wydawnictwo Akademii Ekonomicznej im. O. Langego we Wrocławiu, Wrocław 1998, s. 170 Istotnym założeniem techniki SPACE jest przeciwstawienie sobie wymiaru siły sektora (IS) i pozycji konkurencyjnej firmy (CA) oraz stabilności otoczenia (ES) i siły finansowej firmy (FS). Intensywność tych wymiarów szacuje się według umownej sześciopunktowej skali, przy czym dla (IS), (FS) i wartość 1 stanowi ocenę najgorszą, a 6 najlepszą, natomiast dla wymiaru (CA) i (ES) -6 jest najgorszą, a -1 oceną najlepszą.). Aby uwzględnić siłę wpływu zmiennych dobrze jest wprowadzić wagi (rangi) dla poszczególnych zmiennych, np. dla zmiennej płynność finansowa określonej siłą 5 można przyjąć dla przykładu wagę 0,25 i wówczas ważona ocena tej zmiennej wyniesie W (zm. płynność finansowa ) = 1,25 dla wymiaru (FS). Zakłada się, że suma wszystkich wag dla jednego wymiaru wynosi 1,0, a całkowity wskaźnik dla danego wymiaru równa się sumie ocen ważonych każdej zmiennej - W (FS). Wartość współrzędnych dla każdego z wymiarów FS, IS, CA, ES oblicza się jako przeciętną wartość dla sumy punktów wymiarów wspólnych dla danej osi. Współrzędną na osi Y obliczamy jako: Y = W (FS) + W (ES) Do wyznaczenia współrzędnej na osi X posłużyć się trzeba następującym wzorem: X = W (IS) + W (CA) Otrzymany wektor kierunkowy w jednej z czterech ćwiartek ujawnia rodzaj wynikowej strategii. W metodzie tej zakłada się, że niska pozycja konkurencyjna firmy może być rekompensowana wysoką atrakcyjnością branży i na odwrót, działanie w schyłkowej branży może być rekompensowana wysoką pozycją konkurencyjną w sektorze. Podobnie silne finanse firmy, stanowiące podstawowy zasób strategiczny, pozwalają dość swobodnie działać w warunkach wysokiej turbulencji otoczenia, a stabilne otoczenie nie wymaga dużych zasobów finansowych. Podobnie jak w metodzie SWOT możliwe są następujące konfiguracje: 1. W (FS) > W( ES) i W (IS) >W (CA) Oznacza to, że firma jest mocna finansowo w warunkach konkretnie określonej stabilności (turbulencji) otoczenia i jednocześnie ma co najmniej średnią pozycję konkurencyjną w atrakcyjnej branży lub ma wysoką pozycję konkurencyjną w średnio atrakcyjnej branży. Właściwą strategią jest strategia agresywna. Typowe działania firm sprowadzają się do koncentracji na

17 186 wybranych segmentach rynkowych (konieczne inwestycje w technikę i technologię). 2. W (FS) > W (ES) i W (IS) < W (CA) Oznacza to, że firma jest mocna finansowo w stosunku do danej turbulencji otoczenia, ale ma niską pozycję w średnio atrakcyjnej branży lub ma co najwyżej średnią pozycję w nieatrakcyjnej branży. Zalecana strategia w tej sytuacji to strategia konserwatywna. Najczęściej organizacje korzystają ze strategii penetracji rynku lub dywersyfikacji wertykalnej (dalsze poszukiwania okazji). 3. W (FS) < W (ES) i W (IS) < W (CA) Relacje te oznaczają, że firma jest zbyt słaba finansowo w stosunku w stosunku do turbulencji otoczenia i jednocześnie ma niską pozycję konkurencyjną w średnio atrakcyjnej branży lub ma średnią pozycję konkurencyjną w nieatrakcyjnej branży. Właściwą strategią w tej sytuacji jest strategia defensywna. W tym przypadku firmy dążą do zmiany branży i redukcji kosztów i rodzajów działalności. 4. W (FS) < W (ES) i W (IS) > W (CA) Oznacza to, że firma jest słaba finansowo w stosunku do istniejącej turbulencji otoczenia, ale ma przynajmniej średnią pozycję konkurencyjną w atrakcyjnej branży lub ma wysoką pozycję konkurencyjną w średnio atrakcyjnej branży. Zalecaną strategią w tym przypadku jest strategia konkurencji, która sprowadza się często do penetracji rynku, koncentracji na rynku celowym lub dywersyfikacji z pozyskaniem kapitału. Metoda SPACE umożliwia wstępną identyfikację pozycji konkurencyjnej i jest stosowana najczęściej dla firm zdywersyfikowanych. Dzięki zastosowaniu wag dla poszczególnych zmiennych można zmniejszyć subiektywizm ocen. W metodzie, zakłada się milcząco, że firmy działają w sektorach dojrzałych.