GO Model Canvas ZWINNA METODA PLANOWANIA I REALIZACJI CELÓW. Tomasz Krzemiński

Transkrypt

1 GO Model Canvas ZWINNA METODA PLANOWANIA I REALIZACJI CELÓW Tomasz Krzemiński 1

2 Wstęp Celem opracowania jest zapoznanie czytelników z trendami w obszarze współczesnego planowania oraz przedstawienie metody, która wychodzi naprzeciw tym trendom. Metoda określona jako GO Model Canvas wspiera proces projektowania celów i jest doskonałym narzędziem pracy zespołowej. Jest ciekawą alternatywą oraz wsparciem dla obecnie wykorzystywanych systemów planowania i zarządzania. Jest wykorzystywana przez menedżerów jak również przedsiębiorców dbających o rozwój strategiczny własnych firm. Obszary zastosowania GO Model Canvas, to : Projektowanie Planowanie Zarządzanie realizacją celów Zarządzanie inicjatywami i polami wsparcia Niniejsze opracowanie obejmuje charakterystykę zasad zastosowania metody na poziomie projektowania. Jest skierowane do osób zajmujących się planowaniem rozwoju, wyznaczaniem celów i opracowywaniem strategii. Zawiera informacje cenne dla osób integrujących działania projektowe z określonymi planami strategicznymi. W kolejnych rozdziałach czytelnicy znajdą informacje dotyczące : Współczesnych trendów związanych z planowaniem Charakterystyki metody GO Model Canvas Praktycznych wartości związanych ze zwinnością metody Zasad projektowania i wykorzystania Architektury celów Technik umożliwiających indywidualne i zespołowe zastosowanie metody Procesu projektowania kanwy z przykładami Projektowania pól wsparcia Więcej informacji oraz narzędzia wspierające zastosowanie metody są dostępne na stronie Tomasz Krzemiński 2015 Informacje zawarte w niniejszym opracowaniu są objęte prawami autorskimi. Oznacza to, że nie wolno ich wykorzystywać do celów komercyjnych bez zgody lub licencji autora, a przy ich wykorzystaniu w celach niezarobkowych należy podać ich oryginalne autorstwo: Tomasz Krzemiński Copyright

3 1. WPROWADZENIE Współczesne podejście do planowania We współczesnym świecie przepełnionym wyzwaniami dotyczącymi tworzenia nowych wartości jedną z najważniejszych kompetencji jest planowanie działalności. Niemal każde ludzkie przedsięwzięcie rozpoczyna się od planowania. Planowanie jest definiowane jako proces wyznaczania celów oraz działań prowadzących do ich realizacji. Planowanie, to projektowanie przyszłości. 1 Planowanie ma bardzo szeroki wymiar i wiąże ze sobą takie umiejętności jak praca zespołowa, komunikacja, myślenie strategiczne oraz kreatywność. Jest wielowymiarowym procesem wymagającym wyznaczania i łączenia ze sobą celów z różnych obszarów organizacyjnych. Odzwierciedleniem jakości przygotowanych planów jest przejrzystość potwierdzona akceptacją osób zaangażowanych w ich realizację. Bez akceptacji planów, a przede wszystkim poczucia ich sensowności trudno jest podejmować działania prowadzące do ich realizacji. Współczesne podejście do procesu planowania wymaga zwinności pozwalającej na szybkie, proste i elastyczne tworzenie koncepcji rozwoju. To właśnie w taki sposób działają dzisiejsze organizacje, które w zwinny i elastyczny sposób musza podejmować działania rynkowe i dokonywać zwrotów budując przewagę konkurencyjną. Odpowiednie podejście do planowania ma kluczowe znaczenie w rozwoju organizacyjnym - planowanie prowadzone w staranny sposób może być źródłem przewagi konkurencyjnej, prowadzone niestarannie może demotywować, opóźniać działania i wprowadzać chaos do organizacji. Zacznij od projektowania Jak zatem podejść do procesu planowania, aby zapewnić jego skuteczność? Zacznij od projektowania. Projektowanie celów, to podejście w nurcie Design Thinking 2 które niesie ze sobą nowe możliwości. Koncentruje na zwizualizowaniu koncepcji i jej czytelnym obrazie odrywając tymczasowo uwagę od liczb i skomplikowanych struktur danych. Ułatwia zaangażowanie w proces planowania i wspiera pracę zespołową umożliwiając pełne wykorzystanie twórczego potencjału organizacji. Wzbogaca wachlarz współczesnych kompetencji wnosząc nową jakość do procesu planowania. Koncentruje na poszukiwaniu optymalnych rozwiązań i rozpoczyna proces rozwoju w kierunku opracowania planu będącego pierwszym krokiem w kierunku realizacji koncepcji. Projektowanie stało się współczesnym duchem planowania, a świat potrzebuje coraz większej ilości osób wyposażonych w kompetencje tego rodzaju. Organizacje i ludzie we wszystkich obszarach życia planują i będą planować rozwój i chcą być w tych działaniach coraz skuteczniejsi. Jedną z metod wspierających projektowanie celów jest GO Model Canvas. 1 Źródło : 2 Źródło : 3

4 2. GO MODEL CANVAS METODA W tej części zostaną zaprezentowane główne elementy kanwy oraz kluczowe pojęcia. Zasady dotyczące procesu projektowania kanwy są opisane w dalszej części opracowania. GO Model Canvas 3 to zwinna metoda projektowania celów. Opiera się na podejściu Design Thinking. Umożliwia wielowymiarowe podejście i łączenie w spójną koncepcję celów z różnych obszarów. Jej zastosowanie buduje wzajemne zrozumienie sensu realizowanych celów we współpracujących obszarach podnosząc skuteczność ich realizacji. Istotną wartością GO Model Canvas jest prostota i możliwość szybkiego wprowadzenia do kultury organizacyjnej, gdzie w krótkim czasie staje się platformą pracy zespołowej. Kanwa jest stosowana do projektowania celów w planowaniu strategii istniejących organizacji i nowych przedsięwzięć, wspiera planowanie rozwoju złożonych struktur organizacyjnych takich jak klastry oraz inteligentne specjalizacje jest wykorzystywana w mentoringu coachingu oraz planowaniu rozwoju osobistego. Jako narzędzie GO Model Canvas niesie ze sobą wartość koordynacyjną i buduje zdolność organizacji w adaptowaniu do zmieniających się warunków rynkowych. Jest narzędziem skutecznie wspierającym wdrażanie planów strategicznych. Struktura kanwy GO Model Canvas opiera się o prostą strukturę graficzną umożliwiającą projektowanie celów i ich wizualizację. Kanwa ułatwia integrowanie celów pochodzących z wielu obszarów organizacji i pozwala w łatwy sposób łączyć ze sobą odrębne modele. Kanwa służy projektowaniu zarówno prostych modeli bazowych, jak również bardziej złożonych architektur celów. 3 GO Model Canvas Goals and Objectives Model Canvas. 4

5 Elementy kanwy Kanwa składa się z czterech głównych elementów do których należą : cele główne, czynniki sukcesu, cele szczegółowe oraz wskaźniki. Zawiera obszar wspierający tzw. pole wsparcia (support box), które służy określaniu : inicjatyw, projektów, ryzyk oraz innych działań lub czynników wspierających realizację celów zapisanych w kanwie. Cele główne GOALS Cele główne, określane jako strategiczne bądź kierunkowe. Pochodzą z ogólnych założeń rozwoju lub wizji. Mogą również odzwierciedlać misję działania organizacji. To od określenia tych celów rozpoczyna się projektowanie kanwy. Są podstawą do zidentyfikowania czynników sukcesu i wyznaczenia celów szczegółowych. 5

6 Czynniki sukcesu - FACTORS Czynniki sukcesu to, obszary działania o szczególnym znaczeniu dla realizacji celów głównych istotne z punktu widzenia komponowania strategii. W kontekście biznesowym należy rozumieć je jako obszary napędzające biznes, gdzie należy utrzymać wysoki poziom efektywności. Czynniki sukcesu są punktem wyjścia do określania celów szczegółowych. W kanwie są formułowane jako rzeczowniki. Cele szczegółowe - OBJECTIVES Cele szczegółowe - od ich realizacji zależy osiągnięcie celu głównego. Są formułowane na bazie określonych wcześniej czynników sukcesu. Ich brzmienie powinno odzwierciedlać intencje ukierunkowane na utrzymanie danego stanu lub jego poprawę zmianę, działanie. Są wyrażane takimi czasownikami jak: poprawić, eliminować, utrzymać, stworzyć, wzmocnić, zredukować etc. 6

7 Wskaźniki INDICATORS Wskaźniki określają sposób pomiaru realizacji celów. Są powiązane z określonymi celami szczegółowymi i tworzone na bazie obserwowanych zjawisk lub cech. Odzwierciedlają poziom postępów w realizacji celów. Mogą mieć charakter ilościowy, wartościowy lub jakościowy. Są formułowane w postaci wskaźnika prostego lub złożonego. Wskaźniki są odpowiedzią na pytanie po czym poznasz, że robisz postępy w realizacji celu. Projektowanie wskaźników obejmuje jedynie ich nazwanie bez konieczności konkretyzowania ich w formie liczb odzwierciedlających oczekiwany poziom realizacji celu. Pole wsparcia - Support Box Pole wsparcia - Support Box to tzw. obszar wspierający realizację celów z kanwy. Obejmuje on wszelkie czynniki, które wspierają realizację celów szczegółowych. Ich wskazanie ma szczególny sens w sytuacjach kiedy wymagane jest zaplanowanie i opisanie takich właśnie czynników. W polach wsparcia mogą być umieszczone np.: Projekty Inicjatywy Ryzyka Odpowiedzialność Cele z innych obszarów Dane Zasoby Pole wsparcia ma charakter pola integrującego z innymi obszarami istotnymi dla realizacji strategii określonej w modelu bazowym. Pola wsparcia ułatwiają tworzenie architektury celów i określanie powiązań w ramach współpracujących obszarów. 7

8 Model bazowy Zaprojektowana kanwa jest źródłem dwóch istotnych elementów wspierających projektowanie rozwoju. Pierwszy z nich to kierunek działania wyrażony przez cel główny. Odzwierciedla sens działania odpowiadając na pytanie po co?. Drugi to strategia wyrażona przez czynniki sukcesu, cele szczegółowe oraz dopasowane do nich wskaźniki. Ten obszar odzwierciedla zakres działań niezbędnych do osiągniecia celu głównego odpowiadając na pytanie co? Kierunek działania i strategia tworzą model bazowy, który jest punktem wyjścia do projektowania bardziej złożonej architektury celów. Przygotowany w taki sposób model bazowy nadaje się do zastosowania w dowolnym kontekście planowania wymagającym określenia celów głównych i strategii prowadzącej do ich realizacji. Może to dotyczyć zarówno kontekstu organizacyjnego i planowania strategii biznesu, jak również rozwoju osobistego wspieranego coachingiem i mentoringiem. 8

9 3. WARTOŚCI METODY - ZWINNOŚĆ Wartości związane z zastosowaniem GO Model Canvas pochodzą z określonych dla tej metody reguł. Reguły te pomagają zrozumieć strukturę narzędzia oraz zasady jego wykorzystania. Ich przestrzeganie wpływa na skuteczność i buduje zwinność metody. Reguły tworzące wartość metody, to: Prostota i skuteczność Podejście systemowe Praca zespołowa Prostota i skuteczność Jednym z głównych założeń w projektowaniu celów za pomocą GO Model Canvas jest skierowanie energii na efektywność. Określanie celów w oparciu o strukturę 3 x 3 z jednej strony zapewnia prostotę i przejrzystość z drugiej zaś zachęca do dokonywania wyborów i koncentrowania się na działaniach najbardziej wartościowych z punktu widzenia realizacji założeń rozwojowych. Nie chodzi o to, aby zrealizować cel główny pokonując po drodze skomplikowaną i trudna drogę, ale o to aby wybrać działania kluczowe i z nich skomponować skuteczną strategię rozwoju. Poczucie nadmiarowości celów często przekłada się na brak przekonania o ich realności. Zasada Pareto 4 reguła 80/20 - doskonale odzwierciedla udział kluczowych działań w tworzeniu wartości. Takie podejście do projektowania pozwoli wyeliminować lub przenieść na dalszy plan elementy, które wnoszą tylko niewielką wartość do realizacji całości. Pozwoli to w pewnym sensie pozbyć się działań bez znaczenia dla realizacji celu głównego i dzięki temu działać szybciej i bardziej efektywnie. 4 Źródło : 9

10 Podejście systemowe Praca z kanwą koncentruje planowanie na koncepcji i tworzących ją elementach bardziej niż na liczbach. Przygotowana na bazie kanwy architektura celów odzwierciedla koncepcję strategiczną będącą kompozycją elementów prowadzących do określonych rezultatów. Kompozycja ta ma charakter elastycznego systemu, który można łatwo modyfikować i aktualizować. Projekt takiego systemu odzwierciedla, to co należy zrobić, aby osiągnąć rezultat, a nie na samym rezultacie. Dzięki takiemu podejściu omijamy jedną z częstych barier występujących na etapie planowania wynikającą z koncentracji na liczbach, gdzie łatwo zapomnieć co i po co robimy. GO Model Canvas nie lekceważy rezultatów, lecz umożliwia lepsze zrozumienie tego w jaki sposób je osiągniemy. Praca zespołowa Zwinność lub inaczej Agility wywodzi się z metod zarządzania projektami 5. Jednak określone zasady chrakteryzujące to podejście są możliwe do zastosowania w pracy z GO Model Canvas. Tutaj Zwinność odnosi się przede wszystkim do elastyczności oraz szybkości z jaką planuje zespół. Zachowuje przy tym jak najlepsze dopasowanie do określonego celu głównego. Osiągnięcie lub zbliżenie się do celu głównego jest odzwierciedleniem skuteczności zaplanowanej przez zespół strategii. Zespół w procesie projektowania działa swobodnie, co oznacza, że to od niego w głównej mierze zależy kompozycja strategii. Podejście zespołowe oparte o jasno określone zasady współpracy jest kluczowe dla skuteczności metody. Oczywiście samą kanwę można zastosować jako narzędzie pracy indywidualnej, jednak w kontekście biznesowym i organizacyjnym praca zespołowa dodaje temu podejściu szczególnej wartości. Planowanie za pomocą kanwy jest procesem 5 Źródło : 10

11 wymagającym określonej dynamiki ukierunkowanej na współtworzeniu planów. Wynika to między innymi z określonych wcześniej założeń dotyczących zwinności metody. Właściciel celu głównego, nie realizuje go sam. Jest wspierany przez zespół. Jego zadaniem jest z jednej strony określenie oczekiwań, ale z drugiej zapewnienie środowiska umożliwiającego realizację celu. Menedżer musi stać się przywódcą, który ma zdolność do przygotowania i przeprowadzenia zespołu przez zmiany wynikające z postawionych celów. Powinien postarać się o to, aby zespół był otwarty na eksperymentowanie i kreowanie pomysłów, ale również posiadać zdolność do uczenia się na błędach i wyciągania wniosków. Skuteczność w takich warunkach zależy od kilku istotnych czynników kształtujących jakość współpracy w zespole. To one będą miały wpływ na motywację i zaangażowania zespołu. Kanwa zapewnia to, co można określić jako wspólną podstawę 6 we współpracy jest modelem z którym pracuje menedżer i jego zespół. Stanowi punkt odniesienia do doskonalenia i wprowadzania modyfikacji. Kanwa zawiera kontent i jest centralnym, ale nie jedynym elementem budującym jakość pracy zespołowej. 6 Wspólna podstawa element modelu współpracy zdefiniowanego przez Prof. Mario Raicha Learnita London. Współpraca = otwarta komunikacja x wspólna podstawa x zaufanie 11

12 Praca w oparciu o GO Model Canvas wymaga interakcji i otwartej komunikacji. Zespół zaangażowany w planowanie musi doskonale rozumieć oczekiwania właściciela celu, aby w oparciu o nie mieć możliwość proponowania jak najlepiej dopasowanych kompozycji strategicznych. Zespół musi mieć zdolność do samoorganizacji w określonych momentach, kiedy potrzebna jest interwencja lub rodzi się nowa koncepcja, którą należy utrwalić. Doskonalenie wymaga umiejętnej retrospekcji spojrzenia wstecz i uczenia się na błędach. Wymaga konstruktywnej informacji zwrotnej i określenia co zrobiliśmy dobrze, a co powinniśmy zrobić inaczej aby przybliżyć się do celu. Bardzo ważne jest zaufanie oraz uczciwość wymagana przy tworzeniu lub modyfikowaniu planów. Menedżer pozostawiając określony poziom swobody w zespole musi być przekonany, że zespół rozumie cel i będzie planował w dobrym kierunku. Musi mieć także przekonanie, że zespół w otwarty sposób określi, co jest potrzebne do realizacji celu. Jest uczciwy w ocenie tego co zrobił i proaktywnie podejdzie do proponowania nowych rozwiązań. Współpraca i praca zespołowa ma szczególne znaczenie w sytuacji kiedy projektowanie celów nie jest wydarzeniem jednorazowym, a jest elementem systemu zarządzania o charakterze cyklicznym. GO Model Canvas jest narzędziem pracy zespołowej przydatnym w procesach planowania rozwoju na poziomie całej organizacji, komórek organizacyjnych lub zespołów. Aktywnie angażuje w planowanie i realizację powstałych koncepcji. Zespołowe projektowanie celów na bazie GO Model Canvas wzmacnia zrozumienie wielowymiarowego sensu planowania. Pozwala dostrzec powiązania oraz zależności pomiędzy realizowanymi w różnych obszarach organizacji celami. Każda z osób zaangażowanych w proces może określić swoje cele i dopasować je do szerszego kontekstu. Jest to bardzo ważne nie tylko dla dobrego zaprojektowania planów, ale również ich wdrożenia. 12

13 4. PROJEKTOWANIE ARCHITEKTURY CELÓW Zastosowanie GO Model Canvas służy przygotowaniu prostego modelu bazowego składającego się z jednego celu głównego oraz wspierających jego realizację trzech celów szczegółowych. To najprostsza możliwość zastosowania kanwy. Jednak w przypadku kiedy mamy do czynienia z planowaniem i wyznaczaniem celów obejmującym wiele współzależnych od siebie obszarów wówczas mówimy już o budowaniu architektury celów. Architektura celów jest graficznym obrazem wzajemnych powiązań i zależności istniejących pomiędzy celami z różnych obszarów - to swoista mapa celów. Projektowanie architektury celów ma szczególną wartość w kontekście biznesowym. To tam najczęściej istnieje konieczność powiązania działań wielu komórek organizacyjnych. Proces przygotowania architektury celów może wspierać kaskadowanie celów - gdzie zaprojektowany na najwyższym szczeblu model bazowy jest puntem odniesienia dla tworzenia modeli w obszarach na niższym szczeblu w komórkach funkcjonalnych, zespołach, oraz na indywidualnych stanowiskach pracy (model z lewej). Architekturę celów można tworzyć także za pomocą pól wsparcia gdzie elementem integrującym są cele z innych obszarów (model z prawej). Korzyści podejścia opartego o tworzenie ARCHITEKTURY CELÓW Architektura celów koncentruje na powiazaniach i kompozycji celów. To podejście przyjaźniejsze w zastosowaniu od klasycznie wykorzystywanych tabel i wypełniających je liczb. 13

14 Architektura celów przygotowana w oparciu o kanwę daje możliwość spojrzenia na pełny obraz celów, ułatwia zrozumienie powstałych współzależności i tworzenie jak najlepiej dopasowanych do celów głównych wariantów strategii. Przygotowana architektura celów ostatecznie staje się obrazem strategii organizacji, jednostek biznesowych, zespołów oraz osób indywidulanych. Przygotowanie architektury celów wspiera : Kaskadowaniu celów na współpracujące obszary Przygotowywanie strategii funkcjonalnych dopasowanych do strategii głównej Łączenie koncepcji rozwoju wielu obszarów Zespołowe przygotowanie architektury celów powoduje, ze każda z osób zaangażowanych w proces zdobywa zrozumienie sensu strategii zarówno od strony jej ogólnych założeń wyrażonych w celach głównych jak również tych zaprojektowanych indywidualnie na poziomie rozwoju osobistego. BENCHMARKING I DOBRE PRAKTYKI Architektura celów jest doskonałym narzędziem umożliwiającym porównywanie modeli bazowych w zakresie celów głównych, czynników sukcesu, celów szczegółowych oraz wskaźników pochodzących z podobnie funkcjonujących obszarów. Taki sposób porównywania umożliwia zrozumienie źródła sukcesu lub trudności w realizacji celów. Graficzny obraz celów umożliwia analizę oraz inspiruje do tworzenia i poszukiwania nowych wariantów strategii. W przypadku takiej konieczności, przeprojektowanie architektury celów w oparciu o nowe założenia staje się procesem łatwym i szybkim, a przy tym może być zrealizowane przy udziale zaangażowanego w realizacje celów zespołu. PRZYKŁAD Porównanie modeli może dotyczyć np. pracy dwóch zespołów sprzedażowych. Załóżmy, że zarówno jeden jak i drugi zespół realizuje cele główne związane ze wzrostem sprzedaży, tak więc kierunek działania określony przez te cele jest taki sam dla obu zespołów. Jednak modele bazowe w części strategicznej, obejmującej czynniki sukcesu, cele szczegółowe oraz wskaźniki różnią się. Na etapie planowania zespoły miały swobodę w określeniu strategii prowadzących do realizacji celów głównych. Zespół A uznał jako kluczowe w swojej strategii takie czynnik sukcesu jak : techniki sprzedaży, działania marketingowe oraz cross selling. Na bazie tych czynników sukcesu określił cele szczegółowe i dopasował do nich wskaźniki. Zespół B zdecydował, że w jego modelu działania kluczowe czynniki 14

15 sukcesu będą obejmowały : sieć sprzedaży oraz podobnie jak w zespole A, działania marketingowe i cross selling. Ostatecznie cel główny został zrealizowany przez zespół B, natomiast zespół A nie osiągnął tego celu na zaplanowanym poziomie. Porównanie obu modeli bazowych otwiera drogę do dyskusji i weryfikacji założeń. Zespół B po dokonaniu porównania, może posłużyć się sprawdzonym modelem realizowanym przez zespół A zmieniając kompozycje czynników sukcesu, celów oraz dopasowanych do nich wskaźników. Porównywanie modeli może odbywać się również na poziomie Support Box i różnicach pochodzących ze zrealizowanych inicjatyw i projektów wspierających realizacją celów. Niezależnie od obszaru porównywania kanwa doskonale nadaje się do porównywania strategii zapisanych w architektura celów dla odrębnie funkcjonujących zespołów, komórek, jednostek biznesowych. INTEGROWANIE CELÓW W RÓŻNYCH OBSZARACH ORGANIZACJI Integrowanie celów za pomocą kanwy wspiera proces łączenia celów z różnych obszarów działania. Podejscie oparte o wspólne projektowanie architektury celów we wspólpracujacych obszarach ułatwia wypracowanie konsensusu i stworzenie solidnej podstawy w dalszej współpracy tych obszarów. Jest to bardzo istotny aspekt integrowania celów w organizacji za pośrednictwem kanwy zarówno na etapie tworzenia koncepcji jak również jej korygowania i doskonalnia. Przygotowanie zrozumiałego i składającego się z uzgodnionych elementów modelu korzytnie wpływa na komunikację oraz wzmocni zaufanie zwiazane z rolą pełniona przez zaangażowane w proces osoby. PRZYKŁAD 15

16 Załóżmy, że organizacja posługuje się opracowana strategią, dla której została zaprojektowana architektura celów. W przygotowanym projekcie uwzględniono model bazowy opisujący cele strategiczne z wyższego szczebla oraz modele trzech menedżerów z różnych obszarów funkcjonalnych. Menedżerowie ci kierują produkcją, marketingiem i sprzedażą. Ich modele bazowe zostały zaprojektowane w procesie kaskadowania celów z modelu bazowego na wyższym szczeblu. Ważnym elementem strategii rozwoju jest wsparcie, które ma zapewnić dział HR. Aby osiagnąć zamierzone efekty wsparcie powinno być bardzo precyzyjnie dopasowane do celów szczegółowych określonych w modelach bazowych poszczególnych obszarów funkcjonalnych produkcji, marketingu oraz sprzedaży. Dział HR znając architekturę celów w tych obszarch oraz ich powiązanie z modelem na najwyższym szczeblu, może rozpocząć działania zwiazane z projektowaniem własnego modelu bazowego. W procesie tym zostana wykorzytane pola wsparcia które będą pełniły rolę integrujacą pomiędzy celami z obszaru funkcjonalnego, a celami które określi dla siebie dział HR. W wyniku tego procesu dział HR zaprojektuje własna strategię, która będzie wspierała realizację celów w obszarach funkcjonalnych. To klasyczny przykład zastsowsowania kanwy do projektowania celów ukierunkowanego na integrowanie działań i wzmocnienie współpracy pomiędzy wspólzależnymi obszarami. Zepołowe podejście do tego procesu oparte o pracę warsztaową angażująca osoby z poszczególnych obszarów umożliwia prezyzyjne określenie oczekiwań i zbudowanie jak najlepiej dopasowanej do określonych celów strategii wsparcia ze strony HR. Zaangażowanie HR w proces projektowania architektury celów z dobrą znajomością strategii obszarowych podnosi skutecznośc działań HR jako komórki wspierającej. Osoby zaangażowane w prace tej komórki widzą i rozumieją sens powiązań oraz wsparcia. Z 16

17 drugiej strony menedżerowie obszarów funcjonalnych produkcji, sprzedaży oraz marketingu sa przekonani, że udzielone przez HR wsparcie jest precyzyjnie dopasowane do ich potrzeb. Wiedzą na czym będzie polegało i jakie niesie korzysci w relacji do określoonych w obszarch funkcjonalnych celów. Zaprojektowana strategia HR uwzglednia nie tylko precyzyjnie dopasowane cele, ale również projekty, które będą wspierały ich realizację. Tak przygotowana architektura celów oddaje doskonale pełen obraz działań zaplanowanych w kontekscie działania całej organizacji jak również jej poszczególnych obszarów funkcjonalnych. Zarówno działa HR jak i inne obszary funkcjonalne sa przygotowane do wspólpracy i ewentualnych zmian w przygotowanej kompozycji. W przykładzie został wykorzytany dział HR który zwykle pełni w organizacji funkcje wspierające. Analogiczne podejście może być zastoswoane do wypracowania strategii rozwoju na połączeniu innych obszarów np. informatyka - produkcja, finanse sprzedaż, innowacje marketing itp. W trakcie wspólnej pracy obszary te mogą opracowywać koncepcje rozwoju i projektować architektury celów dla najbardziej priorytetowych obszarów rozwoju strategicznego zarówno na poziomie celów jak również wspierajacych ich realziację inicjatyw lub projektów. Podejscie takie pozwala na lepsze dopasowanie i ukierunkowanie swoich działań obszarom wspierającycm w organizacji. W analogiczny sposób można także zaprojektować wsparcie w realzacji celów indywidualnych np.na poziomie rozwoju kompetencji, programów coachingowych lub mentoringu. Dzięki takiej integracji projektowania zapewnimy wysoką precyzje dopasowania określonych działań, co ostatecznie wpłynie na ich efektywność. 17

18 STRATEGIA I HIPOTEZY STRATEGICZNE Przygotowane modele bazowe lub bardziej złożone architektury celów, nadają się świetnie do prezentowania strategii i testowania hipotez strategicznych. Funkcjonalność ta sprawdza się w istniejących organizacjach jak również w start-up. Planowanie i realizacja planów strategicznych jest procesem dynamicznym opierającym się na określonych założeniach wyjściowych. Założenia te w trakcie realizacji strategii mogą się zmieniać pod wpływem wielu czynników oddziałujących na organizację. Informacja zwrotna z rynku dotycząca pierwotnych założeń może wymagać zmian, a zmiany te powinny być widoczne w zaktualizowanych dla danej strategii celach. Jest to naturalne podejście do zarządzania organizacją jednak wymaga ono określonego poziomu zwinności zapewniającej zarówno szybkość modyfikowania planów jak również wprowadzania ich w życie. GO Model Canvas doskonale nadaje się do tego celu, oczywiście staje się to łatwiejsze jeżeli strategia została już wcześniej zaprojektowana na bazie kanwy. Przetestowane hipotezy zapisane w oparciu o kanwę mogą być ze zrozumieniem modyfikowane. A co ważne przy włączeniu w ten proces wszystkich obszarów biorących udział w realizacji przyjętej strategii. Jako narzędzie włączone do systemu zarządzania kanwa może wpłynąć pozytywnie na dynamikę wprowadzania zmian i komponowania nowych modeli strategicznych. Testowanie hipotez strategicznych w Start-Up Dynamika ta ma szczególne znaczenie w planowaniu i testowaniu hipotez strategicznych dla start-up. Model biznesowe tych przedsięwzięć na etapie testowania z założenia są proste co umożliwia ich szybkie skonfrontowanie z rynkiem i oczekiwaniami grup docelowych. GO Model Canvas umożliwia szybkie zmiany w architekturze celów i bieżące testowanie hipotez strategicznych Start-upu. Start-up y są organizacjami stworzonymi w celu przetestowania modelu biznesowego 7. Są ukierunkowane na stworzenie skalowalnego biznesu, który może być przeniesiony na globalne rynki. Start-up w swej naturze jest organizacją prostą i opartą o jasne i zrozumiałe zasady realizacji biznesu. Do ich zaprojektowania i uruchomienia wykorzystuje się kanwy modeli znacznie ułatwiające procesy przygotowania i uruchomienia przedsięwzięcia. Do najbardziej popularnych należy Business Model Canvas 8 autorstwa Alexandra Osterwaldera. 7 Żródło : 8 Business Model Generation, A. Osterwalder, Yves Pigneur, Alan Smith, and 470 practitioners from 45 countries, self published,

19 Start-up jest przedsięwzięciem bardzo dynamicznym, często tymczasowym, wymagającym zmian, testowania i doskonalenia. Jak każda organizacja Start-up potrzebuje zarządzania i koncentracji na określonych celach. Pomiar dokonywany w procesie realizacji celów pozwala określić efektywność realizowanych koncepcji i prawdopodobieństwo sukcesu. Dobór wskaźników i projektowanie działań strategicznych musi odbywać się w tempie dopasowanym do dostępnego kapitału. Niezależnie od tego, czy Start-up jest prowadzony przez jedna osobę, czy zespół w procesie podejmowania decyzji potrzebne są konkretne informację potwierdzające skuteczność założeń biznesowych. Zarządzający potrzebują liczb, ale również mapy pozwalającej szybko zrozumieć i zidentyfikować działania mniej lub bardziej efektywne. Prostota kanwy umożliwia tworzenie i testowanie wielu hipotez. Ocena skuteczności działań w modelu biznesowym, pozwala na określenie mocnych i słabych stron rozwiązania będących podstawą do zatwierdzenia istniejącej kanwy lub opracowania jej nowej wersji. Zmiany mogą być dokonywane w zakresie celów, krytycznych czynników sukcesu oraz stosowanych wskaźników. Wspiera rozwój i zarządzanie start-up dając możliwość korygowania planów w powiązaniu z kluczowymi obszarami modelu biznesowego. Priorytetyzuje elementy budujące przewagę strategiczną przedsięwzięcia. Jest doskonałym narzędziem służącym utrwalaniu i prezentowaniu rozwoju Start-up u. Zaprojektowanie struktury celów w oparciu o GO Model Canvas jest przydatnym narzędziem do zbierania argumentów służących dalszemu rozwojowi przedsięwzięcia. 19

20 Strategia istniejących organizacji Planowanie strategii w istniejących organizacjach z GO Model Canvas jest w pewnym sensie działaniem analogicznym do określonego w przypadku testowania hipotez strategicznych Start-up. Strategie istniejących organizacji również są planami dynamicznymi wymagającymi modyfikacji oraz zapewnieniu temu procesowi określonej dynamiki. Kanwa zastosowana w kontekście planowania strategii dla istniejącej organizacji ułatwia skoncentrowanie się na priorytetach będących pochodną zidentyfikowanych wyzwań strategicznych. Budowanie strategii dla istniejącej organizacji oznacza zmianę i może dotyczyć jednego lub wielu obszarów organizacji. Niezależnie od tego jaki będzie ostatecznie zasięg strategii wymaga ona zaplanowania. Sam proces budowania strategii obejmuje miedzy innymi analizę, identyfikowanie scenariuszy oraz formułowanie wizji strategicznej. To one stają się punktem odniesienia do wyznaczania celów strategicznych i przenoszenia ich na określone obszary organizacji. Na tym etapie tworzenia strategii na bazie GO Model Canvas pozwala na zaprojektowanie architektury celów i stworzenie przejrzystego obrazu priorytetów strategicznych realizowanych w poszczególnych obszarach działania. Model stworzony w oparciu o kanwę zyska na wartości jeżeli zostanie włączony do systemu zarządzania. To na jego podstawie będą dokonywane modyfikacje i aktualizacja strategii w odniesieniu do celów jak również wspierających ich realizację inicjatyw. 20

21 5. TECHNIKI I ZASTOSOWANIE Go Model Canvas ułatwia planowanie rozwoju poprzez design projektowanie. Jak już wiemy w przypadku GO Model Canvas to projektowanie na bazie celów. Design Thinking jest techniką pobudzającą kreatywność i innowacyjność. Ułatwia komunikację, dokonywanie modyfikacji oraz porównywanie modeli. Jest doskonałym sposobem powiązania kanwy z innymi narzędziami opartymi o zwizualizowane modele takie jak np. mapy strategiczne, scenariusze, modele biznesowe i inne metody typu Design Thinking. Podejście Design Thinking wykorzystuje bardzo proste techniki i narzędzia pracy warsztatowej typu flipcharty, flamastry, samoprzylepne karteczki oraz inne akcesoria umożliwiające wizualizację. Możliwość wizualizacji zarówno w kontekście zawartości jak również powiązań pomiędzy celami z różnych obszarów nie tylko ułatwia proces projektowania, ale otwiera nowe możliwości i sprawia, ze stworzona koncepcja jest bardziej dostępna dla jej użytkowników. Sam proces projektowania można łatwo moderować dbając zarówno o tworzoną zawartość, jak również przebieg procesu. Proces przygotowania kanwy w zależności od potrzeb jest realizowany w różnych konfiguracjach określonych jako : Indywidualne projektowanie celów Projektowanie celów z partnerem Zespołowe projektowanie celów Indywidualne projektowanie celów Projektowanie indywidualne może być realizowane przez osoby planujące rozwój osobisty lub cele w obszarze odpowiedzialności zawodowej (menedżerowie). Model może być uzupełniany o pola Support Box z dopasowana do nich zawartością. Poziom złożoności architektury celów w projektowaniu indywidualnym jest uzależniony od ilości określonych celów głównych. 21

22 Projektowanie celów z partnerem Projektowanie celów z partnerem dotyczy sytuacji wymagającej współpracy i wzajemnego wsparcia przy realizacji celów. Każda z osób uczestniczących w tym procesie ma okazje poznać cele partnera oraz dopasować do nich swoje cele. Dotyczy to także wspierających realizację celów inicjatyw. Sytuacja która obrazuje sens takiego projektowania może dotyczyć np. współpracy dwóch menedżerów lub osoby indywidualnej z coachem lub mentorem. W przypadku organizacji może dotyczyć również współpracy z partnerem zewnętrznym. Jedna z osób stara się dopasować swoje cele do modelu bazowego kanwy osoby wiodącej. Zespołowe projektowanie celów Projektowanie celów w oparciu o współpracę wielu osób lub zespołów jest podejściem mocno rozwijającym zrozumienie celów oraz budującym zaangażowanie w ich realizację. Jest zalecane w sytuacjach wymagających budowania konsensusu i akceptacji wariantów rozwiązań przez jednostki lub zespoły. Jest szczególnie polecane w sytuacjach o szerokim zakresie wprowadzanych zmian i opracowywania planów strategicznych. W procesie pracy zespołowej uczestnicy uczą się wzajemnie swoich celów i projektują własne modele bazowe. Zastanawiają się w jaki sposób zaprojektować swoje cele tak, aby wspierać innych, komunikują również to czego sami oczekują od innych. Z dystansem mogą spojrzeć na relacje dotyczące innych partnerów i podsunąć im nie brane dotąd pod uwagę rozwiązania. Sam proces pracy zespołowej sprzyja komunikowaniu się oraz wymianie koncepcji oraz oczekiwań. Może być realizowany w formie pracy warsztatowej, przy wsparciu moderatora. Podejście to sprawdza się w sytuacjach kiedy osoby lub zespoły powinny skoncentrować się na realizacji wspólnego celu i mogą przy tym zaplanować inicjatywy wspierające jego realizacje. Efektem pracy zespołowej jest architektura celów obejmująca obraz zintegrowanych działań w wielu obszarach. 22

23 23

24 6. PROJEKTOWANIE KANWY - DESIGN Projektowanie w oparciu o GO Model Canvas rozpoczyna się od przygotowania tzw. modelu bazowego. Model bazowy obejmuje jeden cel główny i powiązane z jego realizacją czynniki sukcesu, cele szczegółowe oraz wskaźniki. Przygotowanie modelu bazowego wymaga realizacji czterech kroków: Krok 1 Projektowanie celów głównych - GOALS Krok 2 Projektowanie czynników sukcesu - FACTORS Krok 3 Projektowanie celów szczegółowych - OBJECTIVES Krok 4 Projektowanie wskaźników INDICATORS W tej części poznamy prosty przykład zastosowania kanwy, który pomoże w zrozumieniu procesu projektowania. Projektowanie kanwy może mieć charakter pracy indywidualnej lub zespołowej. Praca zespołowa niesie ze sobą określone wartości i wpływa na jakość procesu, a także przygotowuje do etapu realizacji celów zapisanych w kanwie. Należy zwrócić uwagę, że projektowanie kładzie nacisk na budowanie struktury określonego systemu, nie koncentruje się na liczbach. Koncentruje uwagę i energię na sensownym doborze wszystkich elementów składających się na plan. Jeżeli na tym etapie zostanie uzyskane porozumienie zespołowe wówczas nadanie wymiernych parametrów będzie już o wiele prostsze. 24

25 KROK 1 Projektowanie celów głównych - GOALS Cele główne określają kierunek działania i odzwierciedlają intencje rozwoju. Są dalekosiężnym obrazem oczekiwanego stanu w przyszłości. Określenie celów głównych jest pierwszym krokiem w projektowaniu modelu bazowego. Praca z jednym celem głównym wymaga przygotowania jednego modelu bazowego. PRZYKŁAD Załóżmy, że kanwa jest zastosowana do zaprojektowania celów związanych ze standardem życia osobistego. Osoba planująca określiła cel główny jako Być zdrowym. Tak określony cel jest wprowadzany do kanwy w polu GOALS. Cel ten nadaje kierunek i jest punktem odniesienia do zaprojektowania pozostałych elementów kanwy w obszarze strategii. KROK 2 Projektowanie czynników sukcesu - FACTORS Czynniki sukcesu należy rozumieć jako obszary o szczególnym znaczeniu dla realizacji celów głównych gdzie należy utrzymać wysoki poziom efektywności 9. To obszary napędzające, bez których osiągniecie celu głównego może być niemożliwe lub utrudnione. Czynniki sukcesu mogą być znane i jednocześnie łatwe do zidentyfikowania inne powstają w procesie analizy i poszukiwania. To wszystkie z dostrzeganych przez nas możliwości, które 9 Źródło : 25

26 należy wziąć pod uwagę przy projektowaniu części strategicznej kanwy. Oczywiście czynników decydujących o sukcesie w realizacji celu głównego może być bardzo wiele, lecz ostatecznie należy podjąć decyzje o wyborze priorytetowych. Wybór ten powinien być dokonywany przy zachowaniu zasady efektywności i koncentrować się na czynnikach o największym potencjale. Warto zapamiętać że czynniki sukcesu są formułowane jako rzeczowniki. Staranny wybór czynników sukcesu jest bardzo istotny z punktu widzenia jakości określonych na kolejnym etapie celów szczegółowych. To czynniki sukcesu są podstawa do określenia tych celów. Można je metaforycznie określić jako tarcze celów. Projektowanie czynników sukcesu jest naturalnym połączeniem celów głównych ze szczegółowymi, a ich określenie jest najistotniejszym krokiem w przygotowaniu części strategicznej modelu bazowego. PRZYKŁAD W poprzednim kroku został określony cel główny Być zdrowym. Na tym etapie konieczne jest określenie czynników sukcesu prowadzących do tego celu. Jak wiadomo czynników decydujących o dobrym zdrowiu może być wiele i można do nich zaliczyć stan organów takich jak: serce, nerki, płuca, wątroba, może być nim też stan uzębienia, włosów skóry, parametry krwi oraz ogólny stan psychiczny. W przykładzie jako czynniki sukcesu o najwyższym priorytecie ostatecznie zostały wybrane : serce, krew oraz zęby. To one zdaniem decydującego będą miały największy wpływ na osiągniecie celu głównego. 26

27 KROK 3 Projektowanie celów szczegółowych - OBJECTIVES Cele szczegółowe są określane na bazie czynników sukcesu a ich realizacja ma doprowadzić do osiągniecia celu głównego. Etap ten jest o tyle łatwiejszy, o ile na poprzednim dołożono należytej staranności w wyborze czynników sukcesu. Ilość celów szczegółowych odpowiada ilości wybranych czynników sukcesu na bazie jednego czynnika sukcesu określa się jeden cel szczegółowy. Brzmienie celów szczegółowych brzmienie powinno odzwierciedlać intencje ukierunkowane na utrzymanie danego stanu lub jego poprawę zmianę. Są wyrażane takimi czasownikami jak poprawić, eliminować, utrzymać, stworzyć, wzmocnić, zredukować etc. Na tym etapie wiadomo jaki stan docelowy jest stanem pożądanym, ponieważ zostało to określone w poprzednim kroku. Dlatego też formułowanie celu staje się łatwiejsze i pokazuje wartość kroku związanego z określaniem czynników sukcesu. PRZYKŁAD Kontynuując projektowanie w oparciu o wykorzystywany przykład na tym etapie mamy określony cel główny i zdefiniowane dla niego czynniki sukcesu. Wiemy już, że jedne z określonych czynników sukcesu stan serca nie spełnia naszych oczekiwań. Wobec tego cel szczegółowy określony na jago podstawie będzie wyrażał intencje poprawy. Cel taki może brzmieć Poprawić stan serca. Kolejny czynnik sukcesu Krew został oceniony jako odpowiadający naszym oczekiwaniom, dlatego cel określony na podstawie tego czynnika brzmi utrzymać standardowe parametry krwi, kolejny czynnik sukcesu Zęby podobnie jak pierwszy nie spełnia naszych oczekiwań, dlatego cel określony na jego podstawie wyraża intencje zmiany i brzmi Poprawić stan uzębienia. 27

28 Na tym etapie budowania modelu bazowego w oparciu o kanwę został przygotowany najistotniejszy element jej części strategicznej, czyli cele szczegółowe, których realizacja doprowadzi do osiągnięcia celu głównego. Również na tym etapie istotne jest przestrzeganie zasady efektywności i skoncentrowanie się na tym co najważniejsze. Praktyka pokazuje, że lepiej jest pracować z 2-3 celami w tym samym czasie i dzięki temu poprawić koncentrację działań i energii. Sztuka stawiania celów to sztuka rezygnowania z tego, czym w danym momencie się nie zajmować. GO Model Canvas koncentruje działanie związane z projektowaniem celów na maksymalnie 3 propozycjach, co w odniesieniu do powyższych stwierdzeń urealnia je. KROK 4 Projektowanie wskaźników - INDICATORS Kiedy już określiliśmy cele, nadszedł czas, aby poszukać najlepszego sposobu do ich pomiaru i dopasować do nich wskaźniki 10 - co nie jest mierzone nie może być zarządzane. Jako wskaźniki należy rozumieć obserwowalne zjawiska lub cechy, którym można nadać policzalny charakter. Wskaźniki mogą być wyrażone ilościowo lub jakościowo. Wskaźniki ilościowe są wyrażane liczbami i ze względu na relatywnie prosty sposób ich identyfikowania wybierane częściej niż wskaźniki jakościowe. Wskaźniki jakościowe wynikają z oceny bazującej na określonych kryteriach, często odnoszą się do pomiaru standardów lub obszarów bardziej abstrakcyjnych takich jak współpraca, motywacja, talenty itp. Należy pamiętać, że wybór wskaźników wymaga staranności i precyzji. Istotnym czynnikiem decydującym o wyborze wskaźników jest możliwość dokonywania pomiaru w oparciu o dostępne źródła danych. Projektowanie wskaźników obejmuje jedynie ich wskazanie bez konieczności konkretyzowania ich w formie liczb odzwierciedlających oczekiwany poziom realizacji celu. PRZYKŁAD Kontynuując przygotowanie modelu bazowego w oparciu o przykład na tym etapie należy określić wskaźniki dla zaprojektowanych i zapisanych w kanwie celów szczegółowych. Każdy z celów powinien mieć zaprojektowany odpowiadający mu jeden wskaźnik. Warto zwrócić uwagę, że na etapie projektowania czynników sukcesu w pewnym sensie była już mowa o wskaźnikach, które pozwalały zinterpretować stan danego czynnika sukcesu. W przypadku stanu serca wskaźnikiem takim był poziom ciśnienia tętniczego. Na etapie projektowania wskaźników możemy ponownie wykorzystać ten sam wskaźnik mamy już pewność, że podsiadamy dostęp do źródła danych ale równie dobrze możemy zastosować inny. Przyjmijmy, że w naszym przykładzie dla celu szczegółowego Poprawić stan serca wykorzystamy już wcześniej zidentyfikowany wskaźnik, czyli poziom ciśnienia 10 Źródło : 28

29 tętniczego. Dla celu Utrzymanie standardu parametrów krwi przyjmijmy jako wskaźnik poziom hemoglobiny, natomiast dla Poprawy stanu uzębienia - ilość ubytków. Na tym etapie projektowania model bazowy stworzony w oparciu o GO Model Canvas można uznać za opracowany. 29

30 7. PROJEKTOWANIE PÓL WSPARCIA Pole wsparcia - Support Box, czyli obszar wspierający realizację celów z kanwy umożliwia zaprojektowanie dodatkowych działań powiązanych z celami szczegółowymi. Przy czym chodzi tutaj o działania wspierające ich realizację lub zarządzanie. Zawartością pola wsparcia może być np. projekt, inicjatywa lub ryzyko związane z realizacją określonego celu. Zaprojektowanie pól wsparcia wzbogaca kanwę i tworzy obraz ważnych w procesie realizacji celów czynników wspierających. W określonych sytuacjach Pole wsparcia pozwala również na pokazanie powiązań modelu bazowego z celami realizowanymi w innych obszarach, co ma szczególne znaczenie w biznesowym kontekście stosowania kanwy. Support Box inicjatywy i projekty Inicjatywy są działaniami podobnymi do projektów. To działania mające zaplanowany początek i koniec i są ukierunkowane na wprowadzenie zmian lub stworzenie określonego produktu projektu. Przy czym inicjatywy należy rozumieć działania obejmujące kilka projektów ukierunkowanych na osiągniecie określonego celu. Zarówno projekt jak i inicjatywa są inicjowane jako działania wspierające osiągniecie celów zaprojektowanych w kanwie. Realizacja inicjatyw i projektów wpływa bezpośrednio na cele szczegółowe, a pośrednio prowadzi do realizacji celów głównych. Projektowanie inicjatyw jest wręcz nieodzownym krokiem w przypadku celów wymagających zmian, a w ich opisie są wyrażone intencje poprawy. Takie cele zwykle wymagają dodatkowego wsparcia w postaci rozwiązania, koncepcji, działania, które po zastosowaniu wpłyną pozytywnie na poziom realizacji celu. Jednak aby owe koncepcje, czy rozwiązania pojawiły się potrzebne są projekty i inicjatywy, które pozwolą je wyprodukować a następnie wdrożyć. PRZYKŁAD Dysponujemy opracowanym modelem bazowym dotyczącym realizacji celu głównego sformułowanego jako Być zdrowym. Dla tego celu zostały zaprojektowane czynniki sukcesu, cele szczegółowe oraz wskaźniki. Na etapie projektowania pól wsparcia najistotniejszym elementem triady są cele szczegółowe. To do nich będą przygotowane inicjatywy lub projekty. Celem który wymaga dopasowania inicjatywy jest cel dotyczący poprawy stanu serca. To czy zostanie osiągnięty rozpoznamy po dopasowanym do niego wskaźniku - poziom ciśnienia tętniczego. Na tym etapie należy zadać sobie pytanie co możemy zrobić, aby wpłynąć na osiągniecie tego celu. Hipotetycznie pojawiają się dwie możliwości jedną z nich są działania farmakologiczne, czyli regularne wizyty u lekarza, który zaproponuje odpowiednie lekarstwa. Inna możliwość, to odpowiednio zaplanowany i regularny wysiłek fizyczny. Ścieżka farmakologiczna oraz zaplanowany wysiłek fizyczny należy potraktować jako to dwa odrębne projekty, ale możliwe do realizacji w ramach jednej inicjatywy określonej np. jako Wsparcie dla serca. Tak określona inicjatywa może być wprowadzona 30

31 do pola wsparcia w kanwie, na wysokości celu dla którego została zaprojektowana. W przypadku pozostałych celów postępujemy analogicznie. Przykładowe inicjatywy stworzone dla tych celów to Dieta oraz Profilaktyka. Oczywiście każda z tych inicjatyw podobnie jak w przypadku pierwszego celu, może obejmować kilka odrębnych projektów. Przykład pokazuje jak w ramach jednego modelu w prosty sposób można zaprezentować cele oraz wspierające ich realizację inicjatywy tworząc zrozumiały i zintegrowany obraz działań wspierających. Warstwa inicjatyw i projektów to zaledwie jedna z wielu możliwości wykorzystania pól wsparcia. Istnieje wiele różnych czynników które należy uwzględnić przy realizacji celów zaplanowanych w modelu bazowym. 31

32 8. O autorze Tomasz Krzemiński specjalista w zakresie planowania działalności organizacyjnej. Pasjonuje się zarządzaniem strategicznym i rozwojem systemów zarządzania. Absolwent Politechniki Śląskiej Wydziału Zarządzania oraz Informatyki. Ukończył szkołę trenerów zarządzania ze specjalizacją Planowanie Strategiczne. Autor metodologii wspierających planowanie strategiczne przedsiębiorstw: Strategic Pathfinding, GO Model Canvas. Obecnie jako konsultant uczestniczy w projektach związanych z budowaniem strategii i wdrażaniem systemów zarządzania. Jest zaangażowany w projekty związane z rozwojem innowacji i nowych przedsięwzięć biznesowych (start-up, klastry biznesowe, inteligentne specjalizacje). Uczestniczy w realizacji procesów zmian oraz kształtowaniu postaw. Pracuje z zarządami i menedżerami wszystkich szczebli. Posiada praktyczne doświadczenia w takich obszarach jak : Zarządzanie strategiczne Zarządzanie przez cele Performance Management Key Performance Indicators Balanced Scorecard Zarządzanie zmianami Rozwój innowacji Pełnił funkcje menedżerskie w dużych przedsiębiorstwach przemysłowych w działach organizacyjnych oraz strategii zarządzania. Zajmował się restrukturyzacją przedsiębiorstw w branży hutniczej. Przygotowywał strategie i brał udział w procesach tworzenia spółek prawa handlowego. Był pracownikiem naukowym Politechniki Śląskiej wydziału Zarządzania. Jest autorem artykułów i publikacji. Na antenie Radia Katowice prowadził cykl felietonów ekonomicznych w audycji Grosz do grosza. Pełnił funkcje prezesa jednego z najstarszych klubów tenisowych w Polsce. Jako konsultant i trener brał udział w przedsięwzięciach realizowanych w ramach Rządowego Projektu-Polsko Szwajcarskiego ukierunkowanego na rozwój przedsiębiorczości w Polsce. Uczestniczył w pracach zespołu naukowego Global Virtual Team z firmą Learnitá London wspierającą działalność firm z całego świata w zakresie innowacji. Kontakt : admin@gomodelcanvas.pl 32