Optymalizacja procesów biznesowych Jak zapewnić długoterminową zmianę

Transkrypt

1 Optymalizacja procesów biznesowych Jak zapewnić długoterminową zmianę Wojciech Dyk Warszawa, 19 marca 2014

2 Agenda 1 Jaki jest cel optymalizacji procesów? 2 Jak zapewnić długoterminową zmianę? 3 Optymalizacja procesów w praktyce

3 1 Jaki jest cel optymalizacji procesów? Czy potrafisz złożyć t-shirt? Video #1 Source: DnB NORD Polska 3

4 1 Jaki jest cel optymalizacji procesów? Czy potrafisz złożyć t-shirt? Video #1 4

5 1 Jaki jest cel optymalizacji procesów? Po co zmieniać procesy? Minimalizowanie kosztów? Zwiększenie niezawodności procesów? Skrócenie czasu procesowania?? Wdrożenie elastycznych procesów? Dostarczenie elastycznych produktów? Dostarczenie wysokiej jakości produktów? 5

6 Agenda 1 Jaki jest cel optymalizacji procesów? 2 Jak zapewnić długoterminową zmianę? 3 Optymalizacja procesów w praktyce

7 2 Jak zapewnić długoterminową zmianę? Trzy główne wymiary optymalizacji: poprawa działania mechaniki procesu, postaw uczestników oraz metod zarządzania A B Mechanika systemu The Engine Infrastruktura Zarządcza The Frame Optymalizacja procesu i metod pracy od momentu złożenia zamówienia przez Klienta do momentu dostarczenia produktu Uproszczenie procesu Wprowadzenie Checklist dla poprawy jakości Wprowadzenie Standardowych Procedur Operacyjnych Zamiana miejsc w pracy osoby pracujące w jednym procesie siedzą obok siebie Uproszczenie formularzy Utworzenie formalnych struktur w procesie dla ułatwienia zarządzania nim oraz mierzenia celów biznesowych, np.:. Cele biznesowe (KPI) konsekwentne i spójne na wszystkich szczeblach organizacji Zarządzanie wizualne osiągnięciami pracowników wraz z ich regularnym omawianiem Dzienne spotkania z pracownikami Planowanie zdolności produkcyjnych C Postawy i zachowania ludzi The Pilot Wprowadzenie współpracy w duchu zorientowania na klienta oraz ciągła poprawa w zakresie Kreowania zrozumienia i wiary w nowe cele Kreowania nowych zachowań Role modelowe przykład idzie z góry Częstej i spójnej komunikacji Jasnego podziału ról i odpowiedzialności Doskonalenia umiejętności

8 2 Jak zapewnić długoterminową zmianę? Trzy główne wymiary optymalizacji: poprawa działania mechaniki procesu, postaw uczestników oraz metod zarządzania A B Mechanika systemu The Engine Infrastruktura Zarządcza The Frame Optymalizacja procesu i metod pracy od momentu złożenia zamówienia przez Klienta do momentu dostarczenia produktu Uproszczenie procesu Wprowadzenie Checklist dla poprawy jakości Wprowadzenie Standardowych Procedur Operacyjnych Zamiana miejsc w pracy osoby pracujące w jednym procesie siedzą obok siebie Uproszczenie formularzy Utworzenie formalnych struktur w procesie dla ułatwienia zarządzania nim oraz mierzenia celów biznesowych, np.:. Cele biznesowe (KPI) konsekwentne i spójne na wszystkich szczeblach organizacji Zarządzanie wizualne osiągnięciami pracowników wraz z ich regularnym omawianiem Dzienne spotkania z pracownikami Planowanie zdolności produkcyjnych C Postawy i zachowania ludzi The Pilot Wprowadzenie współpracy w duchu zorientowania na klienta oraz ciągła poprawa w zakresie Kreowania zrozumienia i wiary w nowe cele Kreowania nowych zachowań Role modelowe przykład idzie z góry Częstej i spójnej komunikacji Jasnego podziału ról i odpowiedzialności Doskonalenia umiejętności

9 2 A Jak zapewnić długoterminową zmianę? Mechanika procesu Poprawa działania mechaniki procesu opiera się w dużej mierze na eliminowaniu źródeł strat i nieefektywności Dostarczanie więcej (jakości/ produktu) niż jest oczekiwane Przydzielanie wysoko wykwalifikowanym osobom prostych zadań Każde niepotrzebne przekazanie produktu do innej osoby Niepotrzebne ruchy/ przemieszczanie się nie budujące wartości dla klienta Kolejka spraw/ produktów oczekujących na przeprocesowanie Konieczność poprawy błędów lub kończenia pracy za innych Zbyt duża/ zbyt szybka produkcja Oczekiwanie na decyzję, informację, produkt 9

10 2 A Jak zapewnić długoterminową zmianę? Mechanika procesu W celu zdefiniowania potencjalnych usprawnień w procesie, musi zostać zidentyfikowany problem źródłowy Przyczyna Krótkotrwałe rozwiązanie Środki zapobiegawcze Zdefiniowanie potencjalnych usprawnień musi zostać poprzedzone dokładnym określeniem problemu źródłowego Zaadresowanie problemu źródłowego często eliminuje kilka problemów jednocześnie 10 Potencjalne czynności zaradcze: Załatanie dziury w dachu Przeprowadzanie regularnej kontroli dachu Potencjalne usprawnienia powinny mieć charakter stały, a nie tymczasowy

11 2 A Jak zapewnić długoterminową zmianę? Mechanika procesu Często wielokrotnie należy zadać pytanie dlaczego?, aby zidentyfikować przyczynę źródłową problemu 1 Dlaczego przelew jest spóźniony? 2 Dlaczego zatwierdzenie przelewu zajęło tak dużo czasu? 3 Dlaczego kierownik nie zorientował się, że ma oczekujący przelew? 4 Dlaczego nie sprawdzał aplikacji? 5 Dlaczego sprawdzanie aplikacji jest uciążliwe? Zatwierdzenie przelewu zajęło kierownikowi bardzo dużo czasu Kierownik nie wiedział, że ma przelew do zatwierdzenia Nie sprawdzał regularnie aplikacji Sprawdzanie aplikacji zajmuje dużo czasu i jest uciążliwe? Aplikacja ma skomplikowany interfejs prezentujący zbyt dużo niepotrzebnych informacji 11

12 2 Jak zapewnić długoterminową zmianę? Trzy główne wymiary optymalizacji: poprawa działania mechaniki procesu, postaw uczestników oraz metod zarządzania A B Mechanika systemu The Engine Infrastruktura Zarządcza The Frame Optymalizacja procesu i metod pracy od momentu złożenia zamówienia przez Klienta do momentu dostarczenia produktu Uproszczenie procesu Wprowadzenie Checklist dla poprawy jakości Wprowadzenie Standardowych Procedur Operacyjnych Zamiana miejsc w pracy osoby pracujące w jednym procesie siedzą obok siebie Uproszczenie formularzy Utworzenie formalnych struktur w procesie dla ułatwienia zarządzania nim oraz mierzenia celów biznesowych, np.:. Cele biznesowe (KPI) konsekwentne i spójne na wszystkich szczeblach organizacji Zarządzanie wizualne osiągnięciami pracowników wraz z ich regularnym omawianiem Dzienne spotkania z pracownikami Planowanie zdolności produkcyjnych C Postawy i zachowania ludzi The Pilot Wprowadzenie współpracy w duchu zorientowania na klienta oraz ciągła poprawa w zakresie Kreowania zrozumienia i wiary w nowe cele Kreowania nowych zachowań Role modelowe przykład idzie z góry Częstej i spójnej komunikacji Jasnego podziału ról i odpowiedzialności Doskonalenia umiejętności

13 2 B Jak zapewnić długoterminową zmianę? Infrastruktura Zarządcza Efektywna Infrastruktura Zarządcza opiera się na (1) Zarządzaniu wynikami, (2) Rozwoju pracowników i (3) Dopasowanej strukturze organizacyjnej Najważniejsze obszary Przykładowe rozwiązania Zarządzanie wynikami System KPIów i celów, plany budżetowe Monitorowanie wyników Zrównoważona Karta Wyników, kaskadowanie celów wynikających ze strategii organizacji Przeglądy i dyskusje z pracownikami System zachęt dla pracowników Techniki Visual management, codzienne spotkania i rozwiązywanie problemów, ciągłe doskonalenie Infrastruktura Zarządcza Rozwój pracowników Rekrutacja Rozwój umiejętności pracowników Planowanie rozwoju kariery pracowników Proces zatrudniania pracowników dostosowany do zdefiniowanych ról w procesie Dedykowane szkolenia i plany rozwoju kariery dla każdej roli w procesie Struktura organizacyjna Struktura organizacyjna Uprawnienia decyzyjne Jednoznaczne przypisanie właścicielstwa procesów do jednostek organizacyjnych 13 Dopasowanie zadań do kompetencji pracowników

14 2 Jak zapewnić długoterminową zmianę? Trzy główne wymiary optymalizacji: poprawa działania mechaniki procesu, postaw uczestników oraz metod zarządzania A B Mechanika systemu The Engine Infrastruktura Zarządcza The Frame Optymalizacja procesu i metod pracy od momentu złożenia zamówienia przez Klienta do momentu dostarczenia produktu Uproszczenie procesu Wprowadzenie Checklist dla poprawy jakości Wprowadzenie Standardowych Procedur Operacyjnych Zamiana miejsc w pracy osoby pracujące w jednym procesie siedzą obok siebie Uproszczenie formularzy Utworzenie formalnych struktur w procesie dla ułatwienia zarządzania nim oraz mierzenia celów biznesowych, np.:. Cele biznesowe (KPI) konsekwentne i spójne na wszystkich szczeblach organizacji Zarządzanie wizualne osiągnięciami pracowników wraz z ich regularnym omawianiem Dzienne spotkania z pracownikami Planowanie zdolności produkcyjnych C Postawy i zachowania ludzi The Pilot Wprowadzenie współpracy w duchu zorientowania na klienta oraz ciągła poprawa w zakresie: Kreowania zrozumienia i wiary w nowe cele Kreowania nowych zachowań Role modelowe przykład idzie z góry Częstej i spójnej komunikacji Jasnego podziału ról i odpowiedzialności Doskonalenia umiejętności

15 2 C Jak zapewnić długoterminową zmianę? Postawy i zachowania Cztery główne komponenty niezbędne do zmiany postaw i zachowań pracowników 1 Zrozumienie zmiany i poczucie współodpowiedzialności (buy-in) 2 Przykład płynący z góry (Leading by example) wiem i rozumiem jakie są oczekiwania wobec mnie czuję, że to co robię ma znaczenie widzę, że moi przełożeni zachowują się w sposób, jaki jest oczekiwany ode mnie Zmienię swoją postawę i zachowanie jeżeli 3 Rozwój umiejętności 4 pracowników Wsparcie zmiany przez formalne mechanizmy mam wszystkie niezbędne umiejętności i wiedzę do wykonywania powierzanych mi zadań struktura organizacji, procesy i systemy informatyczne wspierają zmianę postępowania, jaka jest ode mnie oczekiwana 15

16 2 C Jak zapewnić długoterminową zmianę? Postawy i zachowania Zmiana postaw i zachowań uczestników procesu pozwala na wdrożenie długotrwałej zmiany i zapewnienie ciągłego doskonalenia

17 Agenda 1 Jaki jest cel optymalizacji procesów? 2 Jak zapewnić długoterminową zmianę? 3 Optymalizacja procesów w praktyce

18 3 Optymalizacja procesów w praktyce Przykłady nieefektywności i strat w procesach Backlog Transport Wygląda znajomo? Stosy dokumentów oczekujących, aż ktoś je odbierze A to wygląda znajomo? Jak często zdarza się, że szafa z bieżącymi dokumentami znajduje się na drugim końcu piętra (albo na innym piętrze)? Intelekt Ruch Najlepsze z najlepszych! Jednym z głównych zadań tej pani było usuwanie zszywek z dokumentów przesyłanych do centrali przez sprzedaż Z życia codziennego. Jak dużo czasu spędzamy chodząc do drukarki i czekając, aż dokumenty zostaną wydrukowane? 18

19 3 Optymalizacja procesów w praktyce Najczęściej popełniane błędy podczas optymalizacji procesów Zaadresowanie jedynie perspektywy mechaniki procesu (pominięcie warstwy dotyczącej Infrastruktury Zarządczej oraz Postaw i Zachowań pracowników) Rozwiązywanie niewłaściwych problemów (pominięcie często uciążliwego procesu zadawania pytania dlaczego? ) Zbyt duże zaangażowanie w mało istotne zmiany (nie stosowanie metody Pareto, która znajduje zastosowanie również w przypadku optymalizacji procesów) Niewystarczający proces weryfikowania założeń ( cross-check i sanity check )

20

21 Example action items per lever 1 Fostering understanding and conviction Story development (includes mission, vision, values, etc.) Story delivery (across corporate, BU/function, workgroup and individual levels) 2 Role modeling Leadership behavior Symbolic actions Role modeling by opinion shapers New language and rituals I will change my mindset and behavior if Developing talent and skills Reinforcing with formal 4 3 mechanisms Training in class Organization structure Coaching on-the-job development Business processes Work instructions Management processes Talent upgrading 21 Targets and metrics