MASTER OF BUSINESS ADMINISTRATION

Transkrypt

1 3 (98) MAJ-CZERWIEC 2009 ISSN MASTER OF BUSINESS ADMINISTRATION Tadeusz Winkler-Drews Fuzje giełd giełda fuzji Urszula Świerczyńska-Kaczor Interakcja konsument-przedsiębiorstwo w trójwymiarowym internecie. Wyniki badania użytkowników Second Life Monika Sak-Skowron Sieci, sieci medyczne i efekty sieciowe w służbie zdrowia

2 Master of Business Administration jest czasopismem naukowym, punktowanym przez Ministerstwo Nauki i Szkolnictwa Wyższego (4 punkty). Redaktor Naczelny Stefan Kwiatkowski Akademia Leona Koźmińskiego, Warszawa Redaktorzy Honorowi Bogdan Wawrzyniak Akademia Leona Koźmińskiego, Warszawa Sten Jönsson Goeteborg University Rada Programowa Józef Boroń Akademia Ekonomiczna w Poznaniu Józefa Kramer Akademia Ekonomiczna im. Karola Adamieckiego w Katowicach Henryk Mruk Akademia Ekonomiczna w Poznaniu Bogdan Nogalski Uniwersytet Gdański Narcyz Roztocki State University of New York, New Patlz, USA Kolegium Redakcyjne Zbigniew Bochniarz University of Washington, USA Dorota Dobija Akademia Leona Koźmińskiego, Warszawa Ilona Hunek Univeristy College Dublin, Ireland Krzysztof Jackowicz Akademia Leona Koźmińskiego, Warszawa Eugeniusz Kąciak Brock University, Ontario, Canada Izabela Koładkiewicz Akademia Leona Koźmińskiego, Warszawa Oskar Kowalewski Szkoła Główna Handlowa, Warszawa Czesław Mesjasz Uniwersytet Ekonomiczny w Krakowie Henryk Mruk Akademia Ekonomiczna w Poznaniu Alojzy Nowak Uniwersytet Warszawski Jacek Tomkiewicz Akademia Leona Koźmińskiego, Warszawa Jan Saykiewicz Duquesne University, Pittsburgh Sekretarz Redakcji Anna Goryńska Akademia Leona Koźmińskiego, Warszawa Spis treści ArtykuŁy Tadeusz Winkler-Drews Fuzje giełd giełda fuzji 3 Anna Zorska Changes in the Innovation Activity of Transnational Corporations. Implications for Poland 14 Urszula Świerczyńska-Kaczor Interakcja konsument-przedsiębiorstwo w trójwymiarowym internecie. Wyniki badania użytkowników Second Life 30 Dorota Dobija O procesach standaryzacyjnych w rachunkowości 42 Monika Sak-Skowron Sieci, sieci medyczne i efekty sieciowe w służbie zdrowia 50 Katarzyna Kolasa Jak prowadzić analizy farmakoekonomiczne czego nas uczą doświadczenia innych krajów? 65 Przemysław Jończyk Instytucjonalizacja sektora opieki zdrowotnej w Polsce 73 Dominika Wojtowicz Determinanty sprawności instytucji samorządowych w stronę trwałego rozwoju społeczno-gospodarczego 87 Tomasz Lewandowski Mała elektrownia wodna inwestycja celu publicznego 100 MiscellAneA Ewa Kwiatkowska, Svetlana Gudkova Przegląd czasopism 110 issue summary 115 Dr Tadeusz Winkler-Drews Akademia Leona Koźmińskiego, Warszawa tadeuszwinkler@wp.pl london stock exchange Group Dzięki wprowadzonemu w kolejnych latach elektronicznego systemu obrotu papierami wartościowymi Exchange Automated Quotations Systems International (SEAQ I) dla niebrytyjskich papierów wartościowych, londyński parkiet przyciągnął znaczną liczbę inwestorów i emitentów z Europy kontynentalnej. London Stock Exchange buduje swoją pozycję rynkową przez alianse strategiczne, przejęcia i partnerstwa technologiczne. W roku 2007 Grupa LSE przejęła mediolańską A rtykuły Fuzje giełd giełda fuzji Abstrakt W artykule przedstawiono tendencje konsolidacyjne europejskiego rynku giełdowego. Zmiany zachodzące na rynkach kapitałowych w coraz większym stopniu determinowane są postępującym procesem integracji gospodarczej. Przesłankami do konsolidacji są: ekonomia skali, redukcja kosztów transakcji transgranicznych, tworzenie wspólnych zintegrowanych platform obrotu, zwiększona płynność oraz zmniejszona fragmentacja rynku. Większe parkiety to mniejsze koszty, prostsze procedury i prestiż. Emitenci wybierają parkiety, na których łatwiej i taniej pozyskuje się kapitał. Inwestorzy zaś wolą duże, bardziej płynne i przejrzyste rynki. Zasada swobodnego przepływu kapitału stworzyła doskonałe warunki do konsolidacji europejskich i światowych parkietów. Najpierw były nieudane próby stworzenia globalnego rynku na bazie największej na świecie giełdy nowojorskiej NYSE z europejskim gigantem Euronext. Później konkurencyjna giełda NASDAQ próbowała przejąć giełdę londyńską. Również nieskutecznie. Te nieudane próby spowodowały jednak duży ruch na rynku giełdowych przejęć. Wzrost konkurencji, spowodowany transformacją europejskich rynków kapitałowych, w tym wprowadzeniem euro oraz regulacji mających na celu ujednolicenie rynku, stał się przyczyną fuzji, przejęć, aliansów technologicznych pomiędzy istniejącymi giełdami, wojen cenowych, oraz powstawania nowych giełd. W Europie zauważalny stał się trend tworzenia centrów finansowych skupionych wokół największych miast, takich jak: Londyn, Frankfurt, Paryż, Oslo czy Wiedeń. giełdę Borsa Italiana, tworząc największą grupę giełdową w Europie, z łączną kapitalizacją na poziomie ponad 3,3 bln euro i 3614 notowanych podmiotów. Na koniec 2008 roku na londyńskim parkiecie notowane było 3096 spółek z ponad 60 krajów 1, a kapitalizacja grupy wyniosła ponad 1,7 bln euro. Ewolucję kapitalizacji obu giełd przedstawia rysunek 1. Średnia kapitalizacja spółki notowanej na połączonych parkietach wyniosła 580,6 mln 3

3 Rysunek 2. Obroty London Stock Exchange - Borsa Italiana Źródło: opracowanie własne na podstawie nyse euronext poszczególne jednostki, z drugiej zaś służy Przejmując Giełda Euronext parkiet powstała włoski, LSE we wrześniu przejęła promowaniu również kontrolę wystandaryzowanych nad najważniejszymi rozwiązań, podmiotami 2000 roku z rynku połączenia kapitałowego trzech giełd tego w kraju. Paryżu (Bourse de Paris), Brukseli i Amsterda- integrujących się rynków. Do co jest grupy szczególnie LSE na ważne rynku z punktu włoskim widzenia należą: centralny mie (Amsterdam depozyt Exchanges papierów wartościowych AEX). W roku Monte Titoli, centralny kontrpartner Cassa di 2002 Compensazione w skład grupy e weszła Garanzia jeszcze (CC&G), portugalska spółka technologiczna Spółki notowane tworząca na poszczególnych systemy obrotu giełdach tworzą wspólną listę, Eurolist by Euronext, giełda Bolsa de Valores Lisboa e Porto (BVLP) Blt oraz Systems, londyńska jak giełda również instrumentów MTS europejska pochodnych giełdy LIFFE mają (London od niedawna International wspólną Financial platformę większej obrotu grupy TradElect inwestorów, 3. zapewniając jed- platforma co stwarza obrotu emitentom instrumentami szanse na dotarcie dłużnymi do 2. Obie Futures and Options Exchange). Wszystkie nocześnie swoim walorom większą płynność, Do grupy kapitałowej LSE należą giełda instrumentów pochodnych EDX London, giełdy, a konkretniej spółki zarządzające giełdami, stały spółka się spółkami specjalizująca zależnymi się nowego w tworzeniu stycyjnych. i zarządzaniu Ewolucję indeksów kapitalizacji giełdowych. i obrotów a inwestorom poszerzenie możliwości inwe- FTSE Pozycja podmiotu Londynu zarejestrowanego jako światowego w Holandii pod centrum grupy finansowego Euronext prezentuje jest niekwestionowana. rysunek 3. nazwą Euronext NV. London Stock Exchange tworzy również partnerstwa Euronext jest strategiczne jedną z najszybciej ze światowymi rozwijających się giełd co jeszcze w Europie. bardziej Grupa prowadzi zwiększa bar- jej giełdami, Giełdy takimi papierów jak wartościowych Tokio, Tel Aviv należące do grupy Euronext współdzielą tę samą dzo ekspansywną politykę rozbudowy swojego czy Bovespa, światową platformę obecność obrotu NSC i (Nouveau prestiż. Na Systemé początku de potencjału grudnia LSE 4, w wyniku podpisała której porozumienie Euronext ma o partnerstwie Cotation) (Kowalak strategicznym 2006, p. z 167), Oslo co BØrs. z jednej szansę stać się najważniejszym centrum obrotu strony pozwala obniżyć koszty obsługi przez akcjami w Unii Europejskiej. Jest to tym bar- W segmencie alternatywnych systemów obrotu LSE prowadzi zakrojoną na szeroką rysunek 1. kapitalizacja london stock exchange Borsa italiana 4000 rysunek 2. Obroty london stock exchange - Borsa italiana kapitalizacja [ mld euro ] Obroty [mld euro] euro (ponadtrzykrotnie więcej niż średnia dla Do grupy kapitałowej LSE należą giełda Średnia GPW). kapitalizacja Kapitalizacja największej spółki notowanej europejskiej na połączonych instrumentów parkietach pochodnych wyniosła EDX 580,6 London, mln euro grupy (ponad giełdowej trzykrotnie w 2008 roku więcej w porównaniu niż średnia FTSE dla GPW). spółka Kapitalizacja specjalizująca się największej w tworzeniu i zarządzaniu indeksów giełdowych. z rokiem 2007 zmniejszyła się o ponad 48%, europejskiej a obroty w analizowanym grupy giełdowej czasie w 2008 zmniejszyły roku w porównaniu Pozycja Londynu z rokiem jako 2007 światowego zmniejszyła centrum się o się ponad o ponad 48%, 41% a obroty (rysunek w 2). analizowanym czasie finansowego zmniejszyły jest niekwestionowana. się o ponad 41% (rysunek London Stock Exchange tworzy również partnerstwa strategiczne ze światowymi giełdami, takimi jak Tokio, Tel Aviv czy Bovespa, co jeszcze bardziej zwiększa jej światową obecność i prestiż. Na początku grudnia LSE podpisała porozumienie o partnerstwie strategicznym z Oslo Børs. 2). Przejmując parkiet włoski, LSE przejęła również kontrolę nad najważniejszymi podmiotami rynku kapitałowego tego kraju. Do grupy LSE na rynku włoskim należą: centralny depozyt papierów wartościowych Monte Titoli, centralny kontrpartner Cassa di Compensazione e Garanzia (CC&G), spółka technologiczna tworząca systemy obrotu Blt Systems, jak również MTS europejska platforma obrotu instrumentami dłużnymi 2. Obie giełdy mają od niedawna wspólną platformę obrotu TradElect 3. lata London Stock Exchange Borsa Italiana London Stock Exchange-Borsa Italiana Rysunek Źródło: opracowanie 1. Kapitalizacja własne na London podstawie Stock Exchange Borsa Italiana Źródło: opracowanie własne na podstawie W segmencie alternatywnych systemów obrotu LSE prowadzi zakrojoną na szeroką skalę akcję promocyjną AIM, poświęcając coraz więcej uwagi spółkom z naszego regionu, przede wszystkim na rynkach byłego ZSRR. 1 Federation 4 of European Stock Exchanges, FESE Monthly Statistics, lata London Stock Exchange Borsa Italiana London Stock Exchange-Borsa Italiana Źródło: opracowanie własne na podstawie skalę akcję promocyjną AIM, poświęcając coraz więcej uwagi spółkom z naszego regionu, przede wszystkim na rynkach byłego ZSRR.

4 zarządzającej giełdą we Frankfurcie grupy Deutsche Börse, właściciela jednej z najbardziej zapewniając jednocześnie swoim walorom większą płynność, a inwestorom poszerzenie zaawansowanych technologicznie platform obrotu Xetra 8, stosowanej do rozliczenia i możliwości inwestycyjnych. Ewolucję MBA kapitalizacji 3/2009 i obrotów grupy Euronext rozrachunku transakcji zawieranych na AFWB, rtykuły Eurex Clearing oraz Clearstream Banking AG. prezentuje rysunek 3. rysunek 3. kapitalizacja i obroty euronext Kapitalizacja [ mld euro ] Obroty [ mld euro ] Ewolucję kapitalizacji i obrotów Deutsche Börse prezentuje rysunek 4. rysunek 4. kapitalizacja i obroty Deutsche Börse Kapitalizacja mld EU Obroty mld EU Kapitalizacja Źródło: opracowanie własne na podstawie Rysunek 3. Kapitalizacja i obroty Euronext Źródło: dziej opracowanie prawdopodobne własne w na kontekście podstawie zawartej w 2007 roku fuzji z amerykańskim gigantem giełdowym New York Stock Exchange (NYSE). Fuzja obu giełd przyczyniła się do powstania największego transatlantyckiego rynku papierów wartościowych na świecie. Nowo powstała giełda nosi nazwę NYSE Euronext 5. Deutsche Börse Group 6 Frankfurcka giełda Frankfurter Wertpapierbörse (FWB) jest przykładem tzw. integracji pionowej 7, polegającej na konsolidacji podmiotów i instytucji świadczących usługi w kolejnych etapach obrotu papierami wartościowymi 8. Taka struktura jest wygodna dla zarządzającej giełdą we Frankfurcie grupy Deutsche Börse, właściciela jednej z najbardziej zaawansowanych technologicznie platform obrotu Xetra, stosowanej do rozliczenia i rozrachunku transakcji zawieranych na FWB, Eurex Clearing oraz Clearstream LATA Obroty Banking AG. Ewolucję kapitalizacji i obrotów Deutsche Börse prezentuje rysunek 4. Spółka słynie z dopasowywania produktów i instrumentów finansowych do nawet najbardziej wyrafinowanych potrzeb swoich klientów. Do akwizycji nowych emitentów grupa Deutsche Börse wykorzystuje swoje biura: 11 w państwach europejskich, oraz 6 w Azji i USA. Ważnym elementem budowy międzynarodowego centrum obrotu we Frankfurcie jest wprowadzany nowy program kwitów depozytowych dla zagranicznych emitentów, którzy szukają płynności, efektywności rynku, prestiżu i braku zbytniego formalizmu. nasdaq OMX Innego rodzaju przykładem integracji giełd papierów wartościowych w Unii Europejskiej jest grupa OMX. Powstała ona we wrześniu Kapitalizacja Źródło: opracowanie własne na podstawie LATA Obroty Rysunek 4. Kapitalizacja i obroty Deutsche Börse Źródło: opracowanie własne na podstawie roku z połączenia spółki OM (zarządzającej giełdą w Sztokholmie) oraz podmiotu wykorzystywana jest także przez inne giełdy funkcjonują. Warto dodać, iż platforma Saxess Spółka zarządzającego słynie z giełdą dopasowywania w Helsinkach produktów HEX. W i instrumentów regionu, w Oslo finansowych i Rejkiawiku. do nawet najbardziej wyrafinowanych skład giełd OMX potrzeb wchodzą swoich trzy giełdy klientów. skandynawskie: w Sztokholmie (Stockholmbörsen), w Głównym powodem stworzenia grupy Do akwizycji nowych emitentów grupa Deutsche Börse wykorzystuje swoje biura: 11 w państwach europejskich, oraz 6 w Azji i USA. Ważnym Helsinkach (Helsinki Stock Exchange HEX) OMX był prestiż. Stworzenie jednej giełdy elementem i w Kopenhadze budowy (Kobenhavns międzynarodowego Fondsbors) oraz centrum pomogło obrotu spółkom we Frankfurcie z tego regionu jest wprowadzany przyciągnąć zagraniczny kapitał i wypromować się w trzy giełdy państw nadbałtyckich: w Tallinie, Rydze oraz w Wilnie. Ewolucję kapitalizacji i Europie, a konsekwencji zwiększyć płynność 6 obrotów Przeciwieństwem grupy OMX jest tzw. prezentuje integracja rysunek pozioma, 5. która tych ogranicza giełd się i zmniejszyć do integracji koszty podmiotów obsługi. (systemów) Dowodem lub podlegających skuteczności różnym tej strategii jurysdykcjom. jest fakt, Integracji że świadczących usługi tego samego rodzaju na różnych rynkach poziomej Giełdy odpowiada z grupy konsolidacja OMX współdzielą giełd w ramach tę samą grupy NYSE OMX Euronext. znalazł się w centrum zainteresowania 7 platformę Nazywanych obrotu silosami; Saxess, realizowana opracowaną jest w przez ten sposób amerykańskiego kompleksowa obsługa giganta transakcji technologicznego w ramach jednej organizacji, co usprawnia i podnosi poziom bezpieczeństwa procesu zawierania oraz realizacji transakcji. 8 spółkę Zmodyfikowaną OM i wykorzystywaną wersję systemu Xetra pierwotnie wykorzystują także NASDAQ. giełdy papierów W maju 2007 wartościowych roku NASDAQ w Wiedniu Stock oraz Dublinie. przez giełdę w Sztokholmie do obsługi transakcji na rynku kasowym. Wykorzystywanie giełd skandynawskich i bałtyckich i stworzeniu Market poinformował o przejęciu operatora wspólnej platformy wzmacnia siłę procesów euroatlantyckiego sojuszu. integracyjnych zachodzących między giełdami oraz umożliwia lepszą, wzajemną penetrację rynków, na których zintegrowane giełdy dynawom ekspansję. Do tej pory Własna technologia ułatwia także Skan- szwedzka 0 6 7

5 giełd OMX wchodzą trzy giełdy skandynawskie: giełda w Sztokholmie (Stockholmbörsen), giełda w Helsinkach (Helsinki Stock Exchange HEX) i giełda w Kopenhadze (Kobenhavns Fondsbors) oraz trzy giełdy państw nadbałtyckich, w Tallinie, Rydze oraz w Wilnie. Ewolucję rysuenk 5. kapitalizacja i obroty grupy OMX MBA 3/2009 A rtykuły kapitalizacji i obrotów grupy OMX prezentuje rysunek 5. rysunek 6. kapitalizacja i obroty grupy Wiener Börse Kapitalizacja mld EU Obroty mld EU Kapitalizacja mld EU Obroty mld EU Kapitalizacja Źródło: opracowanie własne na podstawie LATA Obroty Rysuenk 5. Kapitalizacja i obroty grupy OMX Źródło: spółka opracowanie sprzedała własne swój na system podstawie transakcyjny ciąganie jak największej liczby emitentów) kilkudziesięciu operatorom. Wśród nich grupa przejmuje całe parkiety. Giełdy są m.in. z grupy giełdy OMX w Wiedniu, współdzielą Zagrzebiu tę samą oraz platformę obrotu Saxess, opracowaną przez spółkę OM moskiewski i wykorzystywaną MICEX. Ostatni pierwotnie rok przez pokazał, giełdę w Wiener Sztokholmie Börse do Group obsługi transakcji na rynku że nie zna ona granic. Oprócz prób przejęcia Strategią wiedeńskiej giełdy jest ekspansja kasowym. Wykorzystywanie wspólnej platformy wzmacnia siłę procesów integracyjnych udziałów operatorów giełd w Słowenii, Bułgarii oraz Rumunii, między Szwedzi giełdami uaktywnili oraz umożliwia się udziałów lepszą, giełdy wzajemną w Pradze, penetrację a także kontroluje rynków, na przez akwizycje. Wiener Börse posiada 92,4% zachodzących też na Wschodzie. We współpracy z parkietem w Sankt Petersburgu tworzą nad Newą nuje utworzenie ponadnarodowej platformy, giełdy w Lublanie i Budapeszcie. Giełda ta pla- rynek dla małych i średnich firm. Ponadto umożliwiającej obrót akcjami spółek notowanych Solution, w Wiedniu, oraz na kontrolowanych przez 9 nordycko-bałtycka Deutsche Börse AG, Depository giełda przejęła Receipts kontrolę Deutsche Börse nad parkietem w Erewaniu (Armenia) oraz nią parkietach w Czechach, Słowenii i na Węgrzech. Ewolucję kapitalizacji i obrotów grupy prowadzi negocjacje z operatorem gruzińskim. Na celowniku Skandynawów znalazła Wiener Börse prezentuje rysunek 6. się też giełda pakistańska w Karaczi (Krasuski 2008a, p. 12). Wiener Börse zapowiada utworzenie ponadnarodowej platformy, na której inwestorzy mogliby handlować akcjami spółek notowanych w NASDAQ OMX to kolejny przykład tworzenia centrów obrotu kapitałowego. Zgoła Wiedniu, oraz na kontrolowanych przez nią inny od tego prezentowanego przez LSE (przy- giełdach w Czechach, Słowenii i na Węgrzech LATA Kapitalizacja Źródło: opracowanie własne na podstawie Obroty Rus. 6. Kapitalizacja i obroty grupy Wiener Börse Źródło: opracowanie własne na podstawie W planach jest również przyłączenie innych nym. Ewolucję kapitalizacji i obrotów GPW w giełd regionu. Koncentracja notowań spółek Warszawie prezentuje rysunek 7. Wiener Börse zapowiada utworzenie ponadnarodowej platformy, na której inwestorzy mogliby z kilku krajów na jednym rynku rządzącym handlować się jednolitymi akcjami zasadami, spółek co notowanych jest dużym w ułatwieniem Czechach, dla Słowenii inwestorów i na instytucjonalnych, Węgrzech. W planach towanych jest 458 również spółek przyłączenie 9, co daje warszawskiej innych giełd Wiedniu, Na oraz koniec na kontrolowanych 2008 roku na przez GPW nią było giełdach no- w choćby z operacyjnego punktu widzenia oraz regionu. Koncentracja notowań spółek z kilku giełdzie krajów pozycję na jednym lidera wśród rynku średniej rządzącym wielkości parkietów europejskich, takich jak Ateny, się ponoszonych kosztów. jednolitymi zasadami, co jest dużym ułatwieniem Dublin, dla inwestorów Luksemburg. instytucjonalnych, choćby z operacyjnego GPW w Warszawie punktu widzenia oraz ponoszonych kosztów. GPW SA jest spółką akcyjną powołaną przez Głównym celem warszawskiej giełdy jest Skarb Państwa, który jest jej większościowym stworzenie regionalnego, środkowoeuropejskiego centrum obrotu instrumentami finanso- GPW W WARSZAWIE akcjonariuszem (98% udziału). GPW SA prowadzi SA obrót jest instrumentami spółką akcyjną finansowymi powołaną przez na Skarb wymi, Państwa, z GPW jako który wiodącym jest jej większościowym elementem tego GPW akcjonariuszem dwóch rynkach: (98% Głównym udziału). Rynku GPW Giełdy SA oraz prowadzi centrum. obrót Giełda instrumentami dąży do przyciągania finansowymi swój na rynku New Connect. Główny Rynek działa parkiet spółek z krajów sąsiednich i osiągnięcia dwóch rynkach: Głównym Rynku Giełdy oraz rynku New Connect. Główny Rynek działa od od dnia uruchomienia GPW SA w dniu 16 takiej masy krytycznej notowanych papierów dnia kwietnia uruchomienia 1991 roku GPW i jest to SA rynek w dniu regulowany. 16 kwietnia udziałowych, 1991 roku i jest która to przesądzi rynek regulowany. o przyszłej, W wiodącej roli GPW system w obrotu regionie Europy rynek NewConnect, Środkowo- dniu 30 W sierpnia dniu sierpnia roku 2007 GPW roku SA GPW uruchomiła SA uru-alternatywnchomiłbędący rynkiem alternatywny nieregulowanym. system obrotu Ewolucję rynek kapitalizacji Wschodniej. Jednakże i obrotów istotnym GPW utrudnieniem w Warszawie NewConnect, będący rynkiem nieregulowa- jest brak dostępności kwitów depozytowych, prezentuje rysunek

6 rysunek 7. kapitalizacja i obroty GPW w Warszawie Kapitalizacja mld EU MBA 3/2009 A rtykuły Kapitalizacja 43 LATA Obroty Obroty mld EU Rysunek 7. Kapitalizacja i obroty GPW w Warszawie Źródło: które opracowanie znacznie ułatwiałyby własne na podstawie przeprowadzenie na to nieudane próby uczestnictwa GPW w emisji przez podmioty zagraniczne notowane prywatyzacji giełd w Wilnie czy Pradze. Kiedy Na już koniec na innych 2008 giełdach roku 10. GPW Tym samym było notowanych potencjalnych emitentów lidera wśród zniechęca średniej mała wielkości różnorodność parkietów pakietu europejskich, czeskiego parkietu takich ogłosili, jak Ateny, że chcą Dublin, go w 458 sierpniu spółek , co roku daje właściciele warszawskiej kontrolnego giełdzie pozycję oferowanych instrumentów finansowych. sprzedać, od razu zastrzegli, że nie przyjmą Luksemburg. oferty od państwowych instytucji. Wydaje Głównym Obecnie celem nikt nie warszawskiej myśli o rynkach giełdy kapitałowych w obrotu wymiarze instrumentami krajowym, finansowymi, narodowym, z GPW właściciel jako wiodącym warszawskiego elementem parkietu tego był główną centrum. jest stworzenie się, iż w regionalnego, tym przypadku środkowoeuropejskiego nie tyle państwowy centrum a prywatne struktury są bardziej efektywne, przyczyną odrzucenia oferty z Polski, ile obawa Giełda dąży do przyciągania na swój parkiet spółek z krajów sąsiednich i osiągnięcia takiej mogą bardziej agresywnie konkurować czy przed marginalizacją giełdy w Pradze na rzecz masy konsolidować krytycznej się. notowanych Większe i papierów bardziej rozwinięte w rynki regionie mają Europy większą Środkowo-Wschodniej. siłę przyciągania kach, Jednakże gdy nasza istotnym giełda próbowała utrudnieniem wziąć jest udział brak udziałowych, konkurenta która przesądzi z regionu. o Jednak przyszłej, w kilku wiodącej przypad- roli GPW inwestorów (Socha 2008, p. 58). Dotychczasowy, państwowy model funkcjonowania cyjnych, państwowy akcjonariusz był bez w różnego rodzaju procesach konsolida- dostępności kwitów depozytowych, które znacznie ułatwiałyby przeprowadzenie emisji przez podmioty Giełdy Papierów zagraniczne Wartościowych notowane w Warszawie już na innych wątpienia giełdach balastem. 12. Tym Tak samym było potencjalnych w przypadku prób instrumentów nawiązania finansowych. współpracy z giełdą emitentów sprawia zaś, zniechęca że trudno mała jej nawiązać różnorodność współpracę oferowanych z jakimkolwiek innym rynkiem. Państwowy w Lublanie i ze skandynawskim OMX. Obecnie nikt nie myśli o rynkach kapitałowych w wymiarze krajowym, narodowym, a status jest przeszkodą w realizacji najważniejszego celu struktury strategicznego są bardziej GPW efektywne, budowy mogą Dotychczasowe bardziej agresywnie sukcesy GPW konkurować SA na polu czy prywatne konsolidować regionalnego centrum się. Większe finansowego. i bardziej Wskazują rozwinięte europejskiej rynki mają konsolidacji większą są stosunkowo siłę przyciągania mi- Rys. 8. Kapitalizacja i liczba notowanych spółek na giełdach europejskich Źródło: zerne. opracowanie Warszawski własne parkiet na podstawie października By największa w regionie giełda warszawska 2007 roku posiada 1,8% udziałów w rumuńskiej rysunku 8 giełdzie wynika, walutowej że trendem i instrumentów w rozwoju międzynarodowych dacyjnych, powinna grup zostać giełdowych sprywatyzowana. jest dodatnia mogła być uczestnikiem procesów konsoli- Z korelacja pochodnych wielkości Sibex (Sibiu kapitalizacji Monetary, z liczbą Finan-notowanyccial and Commodities Exchange). Nabycie otoczona przez inne, większe i bardziej spraw- Może się spółek, bowiem podczas okazać, że gdy GPW Wiener zostanie Borse Group oraz GPW charakteryzuje ujemna korelacja wymienionych wskaźników. akcji giełdy w Sibiu jest pierwszą w historii ne giełdy prywatne. Pozostaniemy wtedy z Stan inwestycją rozwoju kapitałową giełdy GPW, można mającą określić na celu za pomocą instytucją współczynnika słabnącej giełdy, płynności ale bez rynku 14. Wartości kapitałowego roku prezentuje rysunek 9. współczynnika wsparcie realizacji płynności strategii omawianych tworzenia transgranicznych ośrodków obrotu kapitałowego giełd na koniec w regionie Europy Środkowo-Wschodniej. Podsumowanie Ostatnio GPW zaktywizowała się na Ukrainie. Warszawska giełda kupiła 25% pakiet konkurencyjnym rynku w perspektywie kilku Na coraz silniej skonsolidowanym i bardziej akcji w niewielkim ukraińskim parkiecie lat będą się liczyć tylko parkiety o ugruntowanej pozycji i szerokiej ofercie zarówno dla Inneks, którym rzekomo interesowały się też Wiener Börse i OMX. Władze GPW wierzą, emitentów, jak i inwestorów. Będziemy mieli że możliwe jest uczynienie z Inneksu lidera więc swoistą giełdę fuzji zachodzących na rynku giełdowym. na rynku ukraińskim. Problem w tym, że największą giełdą na Ukrainie jest obecnie PFTS. To właśnie tam skupia się przeszło Podstawowymi czynnikami mającymi 90% handlu akcjami. wpływ na konkurencyjność giełdy są kapita- inwestorów (Socha 2008, p. 58). Dotychczasowy, państwowy model funkcjonowania Giełdy Współczynnik płynności jest ilorazem obrotu akcjami i kapitalizacji. Niższe obroty oznaczają niższą płynność inwestycji, a tym samym mniejszą atrakcyjność giełdy dla dużych inwestorów. 11 Źródło: opracowanie własne na podstawie zaprezentowanych powyżej grup giełdowych i ilość notowanych spółek w 2008 roku prezentuje rysunek 8. rysunek 8. kapitalizacja i liczba notowanych spółek na giełdach europejskich kapitalizacja [mld euro] ,0 LSE-Borsa Italiana ,4 Euronext 797,1 832 Deutsche Börse Źródło: opracowanie własne na podstawie 404,1 824 OMX Nordic Exchange ,2 Wiener Börse Group 65,2 458 GPW Ilosc spółek

7 rysunek 9. Współczynnik płynności giełd europejskich 312% LSE-Borsa Italiana 201% 403% 227% Euronext Deutsche Börse OMX Nordic Exchange 121% Wiener Börse Group 73% GPW 1 Federation of European Stock Exchanges, FESE Monthly Statistics, 2 London Stock Exchange, London Stock Exchange Group History, ( ). 3 London Stock Exchange, Migration of Italian Equities Creates Europe s Biggest Liquidity Pool, ( ). 4 Czego dowodem jest wygrany z LSE pojedynek o LIFFE. 5 Ze względu na przyjęte w artykule założenia analizie poddano jedynie europejską część NYSE Euronext. 6 Przeciwieństwem jest tzw. integracja pozioma, która ogranicza się do integracji podmiotów (systemów) świadczących usługi tego samego rodzaju na różnych rynkach lub podlegających różnym jurysdykcjom. Integracji poziomej odpowiada konsolidacja giełd w ramach grupy NYSE Euronext. 7 Nazywanych silosami; realizowana jest w ten sposób kompleksowa obsługa transakcji w ramach jednej organizacji, co usprawnia i podnosi poziom bezpieczeństwa procesu zawierania oraz realizacji transakcji. 8 Zmodyfikowaną wersję systemu Xetra wykorzystują także giełdy papierów wartościowych w Wiedniu oraz Dublinie. 9 Deutsche Börse AG, Depository Receipts Deutsche Börse Solution, 10 Ze względu na przyjęte w artykule założenia analizie poddano jedynie europejską część NASDAQ OMX. Krasuski, K. (2008) Inicjatywa wiedeńskiej giełdy zaszkodzi GPW. Parkiet, London Stock Exchange (2008) London Stock Exchange Group History, London Stock Exchange (2008) LSE Annual Report 2008, London Stock Exchange (2008) Migration of Italian Equities Creates Europe s Biggest Liquidity Pool, NewConnect (2008) Statystyki rynku NewConnect, Praska giełda nie dla GPW. Rzeczpospolita, Rynek alternatywny to początek drogi. Puls Biznesu, Socha, J. (2008) GPW rynek czy spółka? Forbes, nr 8. Sprywatyzują, ale tak, by nie odpaństwowić. Puls Biznesu, Wróbel, B., Nakoneczny, K. (2008) Rozwój systemów rozrachunku papierów wartościowych w Polsce na tle przemian zachodzących w Unii Europejskiej. Warszawa: Narodowy Bank Polski. Źródło: opracowanie własne na podstawie Bibliografia AT Kearney (2006) Europe in the FDI Confidence Index 2006, Balcerowicz, L. (2008) Strategia Lizbońska a rynki finansowe, Bulmer, M. (2008) Warsaw Stock Exchange largest in the region. Trading Places, No. 10. Centre for European Policy Studies (2005) Towards Single Market in European Securities Trading. Bruksela: CEPS. Deryło, J. (2003) Jak uczynić z Warszawskiej Giełdy Papierów Wartościowych centrum finansowe Europy Środkowo-Wschodniej. Warszawa: CASE. Deutsche Börse AG (2008) Depository Receipts Deutsche Börse Solution, Federation of European Stock Exchanges (2008) FESE Monthly Statistics , Forbes (2008) GPW kontra AIM mrówka kąsa słonia, www. forbes.pl GPW SA (2008) Plan rozwoju GPW SA., GPW SA (2008) Statystyki GPW SA., GPW może stać się regionalnym centrum finansowym, Kowalak, T. (2006) Integracja rynków kapitałowych w Unii Europejskiej. Warszawa: Twigger. Krasuski, K. (2008a) Warszawa patrzy na Sztokholm. Parkiet, Krasuski, K. (2008b) Giełda będzie na giełdzie za pięć miesięcy. Parkiet, Krasuski, K. (2008c) GPW bez szans na Pragę? Parkiet, Krasuski, K (2008d) Wystarczył jeden inwestor z zagranicy, by wstrząsnąć warszawską giełdą. Parkiet, Rysunek 9. Współczynnik płynności giełd europejskich Źródło: opracowanie własne na podstawie lizacja giełdy, liczba notowanych spółek oraz westorów jest Deutsche Borse. Najpoważniejszym Italiana, zagrożeniem najbardziej dla GPW atrakcyjną jest widmo dla margi- dużych Pomimo płynność największej giełdy. Relacje kapitalizacji wielkości kapitalizacji LSE-Borsa inwestorów zaprezentowanych jest Deutsche powyżej grup Borse. giełdowych Najpoważniejszym i nalizacji zagrożeniem polskiej giełdy. dla W świetle GPW trwającej jest widmo od ilość notowanych spółek w 2008 roku prezentuje rysunek 8. pozostaje samotną wyspą od północy otoczoną 10 lat konsolidacji rynków europejskich GPW marginalizacji polskiej giełdy. W świetle trwającej od 10 lat konsolidacji rynków europejskich GPW pozostaje samotną wyspą od północy przez otoczoną grupę przez OMX grupę (połączoną OMX z nowojorskim (połączoną z nowojorskim Z rysunku Nasdaqiem), 8 wynika, że trendem na zachodzie w rozwoju mającą Nasdaqiem), silną pozycję na zachodzie Deutsche mającą Börse, silną na południu pozycję międzynarodowych grup giełdowych jest dodatnia korelacja wielkości kapitalizacji z liczbą wzmocnioną sojuszem z Budapesztem i kolej- Deutsche Börse, na południu giełdą wiedeńską giełdą wiedeńską wzmocnioną sojuszem z Budapesztem i kolejnymi przejęciami giełd w Lublanie notowanych i Pradze, spółek, zaś podczas na wschodzie gdy Wiener coraz Borse bardziej nymi znaczący przejęciami rynek giełd rosyjski. w Lublanie Należy i Pradze, jednak podkreślić, Group oraz że GPW obecny charakteryzuje kryzys finansowy ujemna może korelacja wymienionych wskaźników. rosyjski. Należy jednak podkreślić, że obecny całkowicie zaś na wschodzie zmienić coraz obraz bardziej giełdowych znaczący puzzli. rynek Bibliografia kryzys finansowy może całkowicie zmienić Stan Balcerowicz, rozwoju giełdy L. (2008) można Strategia określić Lizbońska za a obraz rynki finansowe, giełdowych puzzli. pomocą Bulmer, współczynnika M. (2008) Warsaw płynności. Stock Wartości Exchange largest in the region. Trading Places, nr 10. współczynnika Deryło, J. płynności (2003) Jak omawianych uczynić z Warszawskiej giełd na Giełdy Papierów Wartościowych centrum finansowe Europy Środkowo-Wschodniej. Warszawa: CASE. koniec 2008 roku prezentuje rysunek 9. Kowalak, T. (2006) Integracja rynków kapitałowych w Unii Europejskiej. Warszawa: Twigger. Krasuski, K. (2008a) Warszawa patrzy na Sztokholm. Parkiet, Pomimo Krasuski, największej K. (2008b) kapitalizacji Giełda będzie LSE-Borsa na giełdzie za pięć miesięcy. Parkiet, Italiana, Krasuski, najbardziej K. (2008c) atrakcyjną GPW dla bez dużych szans na in- Pragę?. Parkiet, Krasuski, K (2008d) Wystarczył jeden inwestor z zagranicy by wstrząsnąć warszawską giełdą. Parkiet, Krasuski, K. (2008) Inicjatywa wiedeńskiej giełdy zaszkodzi GPW. Parkiet, Socha, J. (2008) GPW rynek czy spółka?. Forbes, nr 8. Wróbel, B., Nakoneczny, K. (2008) Rozwój systemów rozrachunku papierów wartościowych w

8 Prof. dr hab. Anna Zorska Warsaw School of Economics changes in the innovation Activity of transnational corporations. implications for Poland 1 Under the pressure of globalization forces innovativeness has been coming into prominence as one of key determinants underlying international competitiveness of enterprises. It also concerns transnational corporations (TNCs) which make the leading group of globally competing enterprises. Although most of TNCs conduct their businesses for many years in so-called traditional sectors, nevertheless the present technological revolution offers them many new achievements and opportunities. Like all enterprises, transnationals have been taking advantage of break-through information and communication technologies (ICTs), and other new technologies (advanced materials, biotechnologies, etc) which are applied to create new or modernized products, production processes and business infrastructure. Firms also introduce innovative methods of management and organization, and adjust foreign expansion. At the same time TNCs do change their cross-border innovation activity to make it more effective and significant for creating sustainable competitive advantages. Changes in the innovation activity are of crucial importance not only for TNCs themselves but also for many other firms which compete or cooperate with them all around the world. Subsequently it also implies some impacts for many countries hosting TNCs research centers and foreign subsidiaries which tap to their resources, expand international production and set up linkages with local firms. To portray problems which emerge on the international arena the following structure of article is accepted. First there will be presented a set of features and trends in the evolving TNCs innovation activity which lead to increasing external orientation of the corporate innovativeness. The second section will be devoted to identifying changes in the organization of TNCs innovation activity which result in the expansion of corporate R+D and innovation networks, and new roles of foreign subsidiaries and research centers. Characteristics of corporate R+D centers located in Poland will be added. The third section investigates conditions, structures and trends in the innovation activity which make reasons for TNCs research and innovation involvement in Poland. In the fourth section there will be discussed general implications of the TNCs innovation activity for Polish firms and the economy, at the present stage of their R+D and technological capabilities. And finally an attempt is made to answer a question, whether the discussed changes in TNCs innovativeness will be favorable for Poland under the new emerging conditions. characteristics and changes in the tncs innovation activity The basic fact about the world innovation activity is that for many years a predominant position has been taken by TNCs (Dunning 1993: p ). Actually it is a group of firms originating mainly from the developed Triad countries, so their innovation activity is concentrated there as well 2. The TNCs innovativeness is strongly linked to their international business its motives, conditions, forms, effects and therefore it results in some specific features which distinguish it from the innovation activity of other enterprises. The following specific features of the TNCs innovation activity should be taken into consideration. Firstly, innovation process is conducted on a large scale. It means large R+D expenditures, many R+D centers and thousands of researchers, several dozens of subsidiaries implementing and upgrading innovations. Secondly, innovation activity is of a collective character what means involvement of many corporate units and researchers in particular projects, which are quite often supported by independent entities. Thirdly, complexity of corporate innovativeness consists in growing number of crucial, interdependent and specialized actions or inputs into the innovation process which are brought in by its participants. Fourthly, geographical dispersion of the TNCs innovation activity is due to a relocation of corporate R+D centers as well as outsourcing and offshoring some research tasks to other countries. Fifthly, the need of integrating and coordinating innovative actions and tasks of many diverse units and entities by TNCs regional or global headquarters. Sixthly, the possibility of multiple use and improvement of innovations by numerous subsidiaries in the home and many host countries, thus spreading the innovation process across borders of countries. Seventhly, diversified ownership structure of the innovation networks as far as they include both capital-dependent units (corporate centers, subsidiaries, joint ventures) and independent entities mostly other firms and centers as partners, subcontractors, etc. Eighthly, implementing a bundle of radical innovations based on ICTs and other new technologies - implies a deep creative destruction in all domains of firms activity which is a very difficult and hard process in very large organizations like most of TNCs. Research activity of TNCs has become a crucial problem to many firms and the world economy 3. TNCs strain to obtain more and more important (radical) R+D results, to make the research activity more efficient and competitive while less costly and risky at the same time. That is why for the last ten years the R+D activity of TNCs has been changing considerably what implies adjustments in corporate organizations, strategies and foreign expansion. Increasing internationalization of the TNCs research activity is a salient feature and a crucial trend in the corporate innovativeness nowadays. It stems from changing conditions both inside TNCs and outside them, in the global environment. The internal conditions include among others: reconfiguration of value-added chains and their organizational structures, focus on activity based on core competencies, ICT implementation improving intra-firm information systems and cross

9 border communication as well as increased business process outsourcing (also in R+D function) and offshoring to other countries. The external conditions relate to the globalization process beyond a crisis period - which spurs hyper-competition, more liberal trade and investment policies, flows of foreign direct investment (FDI), growth of technologically advanced resources and capabilities etc. In the process of internationalizing R+D activity led by TNCs the following trends have emerged (World Investment Report 2005, p ): Evolution of motives underlying internationalization of R+D what results from mitigation of market-seeking motives (adaptation of technology to particular needs of sales markets) while intensification of efficiency-seeking motives (reduction of R+D costs) and strategic motives (access to foreign pools of knowledge and high skills). Increasing specialization (within the entire R+D function) of TNCs research centers, where basic and core-competence research is still concentrated close to headquarters in home countries while product development and testing is quite often relocated abroad to well-endowed and/or low-cost countries. Growing inflows of foreign direct investment to R+D sectors in countries endowed with technologically advanced resources and capabilities where TNCs set up research centers and transfer some R+D tasks to corporate foreign subsidiaries. Increasing significance of the East Asian countries fist of all China and India - as locations for R+D activity offshored by TNCs from the developed countries. Increasing role of international cooperation and technological alliances which bring about benefits to companies because of sharing costs and risks, accelerating R+D process, increasing R+D specialization, learning new methods firm partners etc. Activation of TNCs global search for available R+D results, business information and knowledge, innovations applied by other firms etc., in order to integrate them into own innovation process for making it more efficient. The above trends point out not only intensification of the cross-border R+D activity but also its deeper specialization, wider cooperation and reorientation to new destinations outside the developed countries. In fact, the R+D activity becomes more and more interdependent with foreign expansion of TNCs (Castellani, Zanfei 2006, p. 24). On one hand, research results and innovations underlay creating international competitive advantages what makes a basic condition for any form of foreign expansion of firms. On the other hand, foreign expansion offers to firms many opportunities of intensifying R+D activity at the result of accessing more information and knowledge as well as watching new technologies and innovations used by other firms abroad. Thus a knowledge pool of TNCs can be increased owing to their engagement in foreign operations what further stimulates foreign expansion of corporations. The internationalization is linked to another crucial trend which is decentralization of the TNCs innovation activity (Birkinshaw, Hood 2001, p. 134). It means that the innovation process expands beyond TNCs headquarters and is at least partly transferred to other units of corporate organization, mainly to foreign centers and subsidiaries (therefore it can happen that the TNCs innovation process is both decentralized and internationalized as well). The decentralization has spurred under two kinds of specific motives. Demandoriented motives induce foreign subsidiaries to adapt technologies transferred from the headquarter to the requirements on the market of a host country. In favorable conditions adaptation can pass subsequently to a stage of significantly improving or creating new technologies and implementing own innovations in foreign affiliates. Supply-oriented motives have become important for parent TNCs which act under the pressure of enlarging innovation pool needed for expansion on the global market. Foreign subsidiaries with advanced R+D capabilities and developed local linkages can contribute much to corporate pool of innovations. As far as they are embedded in different national environments (including science and technology, economy, society and culture), it is quite possible to encounter new knowledge, technologies, innovations generated by other firms or R+D centers abroad. Therefore the innovation activity led by TNCs becomes more and more complex what results from the inclusion of various participants: corporate units (foreign subsidiaries and research centers) and independent entities (firms, centers, researchers) from many countries. All of them form a cross-border, integrated innovation system which is organized and managed by a corporate headquarter. At the same time the participants innovation input is internalized in the TNC s organization. The participation of various units and entities in the integrated innovation system of TNCs is presented at the Chart 1. If assumed that the innovation activity is focused on a development of product (new or modernized one), so it consists of three basic and interdependent value-creating functions: R+D (including design), production and marketing. Roles and tasks of particular units and entities are differentiated and devoted to co-creation and/or implementation of innovations or their parts. Management of the innovation activity concerns many actions such as: innovation development, setting up innovation portfolio (set of new solutions of different potential, advancement, use), configuration of actions and the involved units (their locations), methods of integration and coordination, models of developing new products and introducing subsequent adjustments in inputs, production, distribution etc. As it is difficult to draw all aspects of functioning the TNCs inchart 1. the model of complex integration of tncs innovation activity IE R+D IE IE GLOBAL ENVIRONMENT FS Center of excellence TNC HQ FS Marketing GLOBAL ENVIRONMENT Production notice: tnc HQ a headquarter of tnc Fs foreign subsidiaries involved in an innovation activity of parent tnc ie independent entities (firms, research centers, researchers) involved in an innovation activity of tnc source: own study (Zorska 2007, p. 262, chart 4.14). IE FS FS FS IE IE 16 17

10 novation system on the two-dimension Chart 1, it must be added that the complex organization, integration and coordination of the entire TNCs innovation activity consisting of many actions, tasks, participants etc is a dynamic and interactive process which requires a top mastery in management capabilities. The complex integration of TNCs innovation activity is based on changing management of corporate innovativeness which has been evolving from a closed model (within own organization) towards an open innovation model (beyond own organization) (Huston, Sakkab 2006, p. 60) 4. It means extending the innovation system by inclusion of independent, innovative entities from outside the organization, and quite often from outside home country as well. The opening of TNCs for inflow of external innovation leads to expanding cooperation with other firms in the same or related sectors in order to access their pool of knowledge or to develop knowledge (technology, innovations) collectively, in strategic (technological) alliance (Khan 2007, p ). Having discovered a valuable knowledge possessed by other entities, TNCs must find out ways to access it, internalize and recombine within their innovation processes. Therefore seeking, discovering and integrating useful knowledge has become a purposeful three-stage action in some firms. The stages include: sensing (to identify and access knowledge), mobilizing (recombination of scattered pieces of knowledge to work out new, commercial solutions), optimizing operations (selecting optimal scale, capacities, locations etc) (Doz, Santos, Williamson 2001, p. 6 10). As it is believed, such a process of global sourcing and harnessing knowledge, its integration and optimal application lays ground for creating a meta-national competitive advantage of TNCs. The combined effect of the above trends makes a key change which consists in increasing external orientation in the TNCs innovation activity. It should be stressed that in fact it is a double externality because it relates to two aspects of the activity. The first aspect is organizational and means extending the innovation process beyond corporate own organization, towards that of other entities. One can add that at the same time owing to the decentralization of TNCs organization the innovation process has been extended beyond central labs and R+D centers close to corporate headquarters and has moved downward hierarchies, towards foreign subsidiaries. The second aspect is locational and relates to domestic or foreign location of the R+D and entire innovation activity (usually particular parts of it). The internationalization of innovation activity leads to the increasing role of external (foreign) locations what means transferring it to foreign centers/subsidiaries as well as obtaining it from foreign entities (by acquisitions or cooperation). At the result some impacts for host countries do arise. So the external orientation of TNCs innovation activity has become an important problem not only for corporations themselves but also for their many competitors and partners (including foreign ones), and host countries as well. tncs innovation networks and the role of foreign subsidiaries A general trend of the TNCs organizational evolution consists in gradual moving away from large, multi-layer hierarchies to flatter and more flexible networks. TNCs networks tend to be more and more differentiated (large differences appear in characteristics of its units foreign subsidiaries) and at the same time they become more heterogeneous (many independent entities are included in value-creation process). In relation to the TNCs innovation activity it means that roles of foreign subsidiaries are much differentiated and participation of independent entities expands gradually. In such a mixed innovation structure, corporate headquarter usually plays a leading role which is based on parent s strong position (its resources, capabilities, global brands and market share) in relation to its independent participants (entities) in the network. We shall start with explaining innovation networks - and R+D networks in particular which are made of independent (external) entities. The mixed (heterogeneous) R+D networks are created by enterprises which accept sharing costs and risks born on a path to improving their competitive advantages by means of achieving new solutions and applying innovations. Due to participation of various enterprises (with own networks) they are called external R+D networks. Participants of the networks are linked with cooperation agreements (alliances) devoted to R+D works. Such activity is conducted collectively by partners (in a join project or venture) or individually with exchange of research results, or it consists in outsourcing R+D tasks (even offshoring them) to independent suppliers. The main tasks of the mixed R+D networks include reduction of costs and risks, deepening inter-firm division of labor and specialization, quick learning, coordination of pre-competitive actions etc. (De Man 2004, p. 9 12, 31 33). Beside R+D relationships of private enterprises, the research networks can be initiated with Government-sponsored consortia (like SEMATECH in the USA) or by EU-worked-out programs (like JESSI or EU- CAR). Another way of developing the networks relates to initiatives of particular firms which engage in many research projects with different partners and create so-called portfolio networks. At the result they are at a disposal of a large set of alliances or R+D projects which provides them with opportunity to choose and develop the most competitive solution (e.g. technology) in the future. As complements to mixed R+D networks there are created multilateral standardization networks which aim at establishing particular technical standard in a given sector. This way a dominant technology is introduced what finally stimulates sales of products by network participants on the market. Firms in the external research networks participate on different positions and play diversified roles, so they can be classified in three groups (De Man 2004, p ): Equal member (or partner), Bridge-firm (or joiner), Orchestrator (or integrator). Even as an equal member of the network, a firm can enjoy the following benefits of networked R+D: access to information and knowledge, speeding up R+D process, learning technical standards and business practices, setting up contacts with key players in a given sector. However an equal position (which is sometimes a weaker position) can result in too much dependence upon stronger partners, too 18 19

11 much inward orientation in the network, quicker erosion of own competitive advantages etc. A bridge-firm in the network creates relationships with other firms or group of firms, whereas there are no alliances among them. A bridge position provides opportunity to access information and knowledge in various sources, to act in a more sophisticated and flexible way, to diversify risks etc. However sometimes a bridge-firm is not regarded a trustworthy partner, its relationships and social capital in the network are weaker, and it cannot improve its position in a given sector. The strongest position in research networks is taken by an orchestrator (or integrator, as called in some publications). Quite often it is a TNC which is well-known for a global brand and significant market share, a large-scale organization and many alliances as well as much experience in international management. The outstanding position of an orchestrator stems from its competitive resources, integration capabilities, global vision and strategy, first-mover actions in the sector etc. As the network leader, an orchestrator decides upon participation of members and their positions, sets forward cooperation and specialization, stimulates innovativeness and learning. Consequently, not only its position but also resulting benefits are asymmetric. The external networks are complementary to internal systems of TNCs subsidiaries and R+D centers. Taking into consideration two kinds of networks the external and internal ones we can notice emerging a double network of the TNCs innovation activity as an unique and salient feature of such activity. The external and internal networks are interdependent and interactive, and these characteristics are transferred directly to a mode of carrying out corporate innovation activity with participation of diversified units and entities. Most large TNCs set up a global scope of their double innovation systems what means locating own units and choosing independent entities on three continents at least. However under the expanding regional economic integration and advancing the integration process itself like in the EU innovation networks are often shaped regionally at present (although regional subsystems or hubs can make parts of global corporate systems). The double TNCs innovation networks are embedded in regional innovation systems (if they have emerged) and in national innovation systems of host countries as well. In a regional integration grouping TNCs can access advanced resources and capabilities which are critical for their innovation process but at the same time their supply becomes less available for local firms, especially for small and medium seized enterprises (Christopherson, Clark 2007, p. 1224, 1233). It means that the national supply of resources and capabilities is less available for local enterprises, but on the other hand some innovative local firms can be included into the TNCs double innovation networks (by means of alliances or acquisitions). It can result in weakening of the hosts national innovation systems for some time and finally in mitigating international competitiveness of local firms and the economy. The internal network of TNCs innovation organization consists of corporate units including headquarters (global and/or regional ones), foreign subsidiaries (involved in R+D, production and sales functions) as well as research centers, labs, design divisions or centers. Significance and position of each unit in the TNCs innovation activity depends on: Possessed technologically advanced resources and capabilities, Achieved initial position in a corporate system, Functions and tasks charged by a headquarter, Effectiveness of unit s staff in developing its competitive capabilities, Cooperation and competition of units within a given organization. Theses characteristics support a view of TNCs networks innovation ones included as a structure consisting of units differentiated with endowment in resources and capabilities as well as internal and external linkages and relationships (Nohria, Ghoshal 1997, p ,19). And this differentiation results from headquarter decisions of organizational and investment character as well as growth potential of corporate units, first of all foreign subsidiaries. Their growth is a process of long-term accumulation of resources and capabilities by particular units under given intra-firm conditions and processes as well as external environment in a host country. In case of the innovation activity it means growth of innovativeness of foreign subsidiaries with moving from incremental adaptation of technologies transferred from headquarters towards upgrading scale (numbers), quality and significance of own innovations based on expanding both corporate internal knowledge and other knowledge internalized from entities in the local environment. A successful growth of a foreign subsidiary or research center conveys it to an outstanding position of the leader in a given function which is called a center of excellence. It is defined as a corporate unit which is appreciated by a headquarter for achieving the highest capability of creating value added in a given function and is acknowledged to transfer this capabilities to other units for making the best use of them (Frost, Birkinshaw, Ensign 2002, p. 997, 1000). Becoming a center of excellence can be a springboard for unit s further growth as far as it can obtain more means for the capability development. Centers of excellence make true growth poles in the TNCs innovation activity although valuable new solutions can be created in other units as well. Changing organization of the TNCs innovation activity is strongly linked to growth of foreign subsidiaries as units of internal network and places of enhancing or creating competitive advantages. The latter issue needs to be cleared. Competitive advantages of TNCs foreign subsidiaries are developed in three ways: transfer from a headquarter, growth of their own capabilities as well as internalization of knowledge, technology and innovations from external environment, mostly in host countries. As subsidiary-specific advantages one can point out: high-rank managerial capabilities, results of own R+D, innovations in products, production and marketing etc., new combinations of existing assets or advantages, access to unique sources of high-quality inputs, taking advantage of business cluster, good relationships with local entities. If these advantages are transferable and can boost value creation in other corporate units, they can speed up subsidiary s career as a center of excellence

12 Growth of competitive advantages which are specific to a given unit/subsidiary and can boost competitiveness of the parent company have triggered a true evolution of TNCs foreign subsidiaries. It means a gradual departure from their traditional role (e.g. in multinational strategies of corporations) based on transferred resources/capabilities and focused on foreign market penetration in effective way. More liberal and decentralized approach of TNCs to their innovativeness has implied recently a more active role of foreign subsidiaries in the entire value-creation activity and their more outward-oriented actions to strengthen their capabilities with knowledge acquired from external sources. To accomplish that task in foreign subsidiaries there are needed: sourcing capability (arising form R+D expertise and enabling assimilation of external knowledge) as well as combinative capability (arising from managerial expertise and enabling effective integration and recombination of external knowledge). Both capabilities contribute to increasing scale and quality of innovations in foreign subsidiaries and enhancing their specific competitive advantages based on sources outside their parent organization. Thus at present subsidiaries innovation capability can rely less on own corporate network and more on access to external or foreign knowledge what requires also its capable absorption, internalization and creative recombination in foreign subsidiaries (Phene, Almeida 2008, p , ). Therefore it is stated that many foreign subsidiaries undergo a process of creative transition, what relates to their upgraded and more offensive role in the TNCs innovation activity (Manolopoulos, Papanastassiou, Pearce 2005, p ). So there has emerged a non-traditional role of foreign subsidiaries in their parent s innovativeness what means that they are granted more selfdependence and charged with more duties to deliver knowledge, technology, innovations both worked out by themselves and within the corporate system as well as obtained form other entities in host countries. Thus the subsidiaries activity can generate demand for a local knowledge to be internalized in the corporate innovation system. The TNCs innovation systems are partly embedded in particular host countries. Therefore their economies are affected by direct and indirect effects of the corporate activity which emerge on national (local) factor and product markets as well as by local linkages and externalities. Transfer of technology (disembodied as patents or embodied in various goods) to a host country is one of the most appreciated effects on its local market of production factors. Moreover, competitive pressure from technologies or products supplied by TNCs subsidiaries forces local firms to improve their innovativeness for defending their position on the local market or penetrating new niches on the global market. However foreign subsidiaries become not only suppliers of technology to host countries but presently they can also absorb new competitive knowledge available on a local market as well. It means buying knowledge or technology on commercial terms, access to it through alliances or acquisition of local innovative firms (pure imitation is not considered here). In case of the emerging market countries, favorable supply effects in TNCs technology transfer predominate in host economies, although some unfavorable demand effects of subsidiaries drive to internalize knowledge cannot be excluded in the future. Much depends on development of advanced resources/capabilities and innovativeness in host countries. To assess significance and roles of TNCs R+D centers located in Poland it is necessary to present basic facts on their activity 5. In 2007 there were active 30 foreign research centers owned by the leading US corporations (20), European ones and South Korean (1). As classified by technology intensity the group of foreign research centers located in Poland included mostly high-tech industries (20 centers) and medium-high-tech industries (10 entities). By particular industries (or areas of activity), the highest number of centers fell to: software and IT services (5), IT/telecommunication (5), automotive supplies (5), electronics and software (4). Two corporate centers were recorded in each of the following industries. ICT solutions, chemicals/pharmaceuticals, electrical engineering, aerospace supplies, chemical/cosmetics. Most of the corporate R+D centers exactly 19 ones - have been set up after the year 2000 what is compatible with the general trend of increasing foreign expansion of TNCs internal research networks in the present decade (Kraj 2008, p , tab. 3, 4). FDI was a basic mode of expanding TNCs research capabilities in Poland and a yearly FDI inflow for setting up R+D centers increased from 52 to 62 million USD in , what made a rising share of 0.56% to 1.33% of the total investment inflow to Poland over the period. At the same time foreign R+D expenditure rose from 13.1% to 19.1% of Poland s total business outlays for R+D (Kraj 2008, p. 174) 6. The expanding although still relatively weak involvement of TNCs in the Polish R+D sphere can be classified as primarily motivated by resource seeking, especially for a pool of high-skilled labor to be employed in corporate centers as well as for new knowledge to be internalized into corporate structures. Another important motivation concerns efficiency seeking what can be achieved by means of increasing scale economies in the global/ regional internal corporate network as well as by its reconfiguration due to the eastward enlargement of the EU grouping. For Poland, the TNCs increasing involvement can be assessed positively, due to growing significance of research works in the corporations direct business activity on the national market as well as some participation in the country s research and innovation activity. Characteristics of the research works led by foreign R+D centers in Poland reveal their roles in corporate networks. The centers are tightly integrated in corporate structures, providing other corporate units (mostly subsidiaries) with their research results. First of all the R+D centers sometimes operating as centers of excellence are focused on developing or upgrading product technologies devoted for regional or global markets. Developing product technologies for the Polish market was also recorded although its importance was assessed as minor. Thus it is worth to stress that creating and developing technical knowledge strongly predominates over adapting parent s technologies to needs of the local market by foreign R+D centers in Poland. However, local link

13 ages of the TNCs centers are weak. They do not use much cooperation with local entities (companies, research centers) although there are few examples of cooperating with Polish technological universities. In general, corporate internal research networks in Poland have not transformed into double research networks (including local entities) integrated by TNCs 7. Therefore, participation and impacts of foreign R+D centers in the Polish innovation system are rather poor (Kraj 2008, p ). To change this situation there are needed both adjustments in TNCs approach as well new initiatives in the Poland s innovation capabilities, system and policy. innovation activity in Poland as a precondition for tncs involvement The present form, structure and effectiveness of the innovation system in Poland should be regarded as legacies of the centrally-planned economic system in force till the end of the 1980s as well as systemic transformation of the economy in the making throughout the 1990s. One of disadvantages of the centrally-planned economy was relatively poor state of the R+D sphere and even poorer implementation of research results in economic sphere, i.e. in state-owned enterprises (SOEs). Due to a permanent shortage of goods and a lack of competitive pressure in the economy, SOEs could do without implementing innovations, while concentrating on search for needed raw materials and other inputs. It implied decreasing production and scale economies, poor quality and technological backwardness of products and production capabilities. Therefore imports of ordinary consumer and capital goods were regarded as luxuries and evidence of advantages of the market-economy system. Under the systemic transformation of Polish economy in the 1990s, Government policy was focused on macroeconomic stabilization, external liberalization, ownership changes, curbing unemployment and some structural adjustment. Technology or innovation policy seemed less important as the emerging market and competition should have forced enterprises to initiate innovation activity by themselves. Due to budgetary crisis, R+D expenditures were cut, research centers were closed or sold (e.g. in privatization deals), equipment became obsolate or useless, research staff moved to other occupations 8. It was assumed that R+D expenditures and innovation activity would be undertaken by firms in the emerging private sector before long. It was also expected that FDI inflow and transfer of technology by TNCs would boost innovativeness in Poland. However it did not happen. The transfer did not include leading technologies but rather medium-level and fragmented ones, quite often under a tight control of owners and with small spillovers. The emerging private sector was too weak to bear R+D expenditures and SOEs could not bear them as well. In 2007 a ratio of gross domestic expenditure on R+D (GERD) to GDP amounted to 0.57% (against 0.64% in ) while employees in R+D sphere accounted for only 4.6 persons per 1000 economically active persons (slightly above 4.3 persons in the previous year) (Science and Technology in Poland in 2007, 2008, p. 32). All data on the R+D activity in Poland are low by international standards as far as it is generally accepted to reach a 2% ratio of GERD/GDP to catch up with the countries leading in research activity, and a 3% ratio is assumed to be necessary for becoming a true knowledge-based economy in Not only level and ratio of GERD are relatively low but also its structure is inadequate to trends in developed market economies. The mentioned 0.57% ratio of GERD/GDP contains predominating parts of Government and higher education sectors (0.20% and 0.19% respectively), while a part of business enterprises in the ratio accounted for a humble 0.17% in Otherwise, the business sector accounted for ca 30% of the Polish GERD, whereas it is well over 60% in developed countries. Not only budgetary constraints are responsible for the low GERD/GDP ratio in Poland but also some other factors which include first of all: a lack of full-ranged innovation policy and inadequate institutional conditions for innovating activity (e.g. poor protection of intellectual property rights), insufficient efforts of domestic enterprises to raise competitiveness by means of improving their innovativeness, a lack of finance for R+D activity and implementing innovations in small and medium sized enterprises, poor linkages of national research and business spheres, lack of research specialization in science and technology, small involvement in R+D activity by TNCs operating in Poland. Thus the low level Polish GERD/GDP ratio reflects a problem of poor basic conditions for conducting the R+D and innovation activity in the research sphere and business sector Poland. In a general opinion the present innovation activity of industrial enterprises is rather weak in Poland. Only 36.7% of the enterprises introduced innovations (mostly product ones) in the years The leading shares of innovating enterprises (in a whole branch group) is recorded in the following industries: petroleum refining, chemicals, tobacco, domestic appliances (TV and audio equipment, white goods) and motor vehicles. By no means they can be considered as high-tech industries which are usually leaders in the R+D and innovation activity. Expenditure on innovation activity in industrial enterprises increased from ca 15.5 bln zlotys to 20.2 bln zlotys in with decreasing amounts and shares of expenditures on R+D activity and acquisition of disembodied technology and software form 15.9% to 9.7%. In the same period amounts and shares of outlays on buildings, land, equipment and machinery increased from 78.8% to 83.1% of all expenditures on the innovation activity. Increases are recorded for shares of staff training and marketing of new or significantly improved products from 9.7% to 15.9% (own calculations based on Science and Technology..., p. 140). Therefore, a trend towards modernization of fixed capital predominates over creating or acquiring knowledge for innovations to be applied in Polish industrial companies. A group of large private enterprises accounting for 83.2% of all outlays sets trends in the innovation expenditures which are financed mostly form their own funds (87%). The share of new or significantly improved products in value of sold production of industrial enterprises dropped from 20.7% in to 14.7% in Even larger drop was recorded in companies with foreigncapital participation or ownership (i.e. foreign subsidiaries or joint ventures) from 35.0% to 24 25

14 21.6% over the same period. Probably the Polish market has become less competitive and consumers less demanding in the recent years. Another reason can be increasing imports of high-quality, innovative products manufactured by subsidiaries of parent TNCs or independent companies in other countries. In the Polish innovation system foreign entities can be regarded important components, however rather due to their potential than a real innovation activity. Potential possibilities stem form a large presence of TNCs and their subsidiaries in the Polish economy after almost 20 years of its transition to the openmarket system. In 2006 as much as foreign subsidiaries (in non-financial sectors) were active in Poland (with only 30 of them operating as R+D centers). Over 1 thousand large TNCs as foreign investors accumulated FDI inward stock worth billion of US dollars in 2006 and billion of US dollars in 2007, by data of UNCTAD (World Investment Report 2008, p. 257). FDI inflow reached a large share in total investment outlays, as they accounted for 45.6% in the whole Polish economy and to 58.6% in the manufacturing industry. The share of foreign subsidiaries in total sales revenues of enterprises on the Polish market amounted to 39.7% in the whole economy and to 50.9% in the manufacturing industry in The technology structure of manufacturing production sold by foreign subsidiaries on the Polish market is rather unfavorable for Poland as long as products classified at low-technology level and medium-lowtechnology level accounted for 50.1% while high-tech products for only 7.1% of the sales in 2006 (Inwestycje zagraniczne w Polsce. Raport roczny 2008, p , ). As compared to companies of Polish ownership, innovation activity led by foreign-capital companies (corporate subsidiaries) was higher than that of the domestic ones, although not increasing in the recent years. The share of foreign-capital companies reached 29.4% of whole innovation outlays by all medium and large manufacturing enterprises in Poland while their share in a total number of such enterprises was only 17.4%. The highest shares of foreign subsidiaries in the innovation outlays were recorded in marketing of new or improved products (56.7%), acquisition of disembodied technology (54.3%) and staff training (33.7%). However the share of subsidiaries in R+D outlays was much lower and accounted for 22.9% in this category of innovation outlays in It can be explained by a transfer of R+D results and technology by industrial foreign subsidiaries from parent TNCs or other corporate units (like excellence centers) rather than researching by themselves. Moreover, the R+D works in industrial foreign subsidiaries are much more often focused on adaptation of new products or processes to specific needs of a given unit (while R+D centers deliver research results for regional and global markets). From scant data on innovation outlays of foreign-capital companies in the service sector one can see that in general their innovation involvement was much lower than in the manufacturing and more focused on outlays for new equipment and marketing of new or improved products (Inwestycje zagraniczne..., p ). In a national innovation system all components or members first of all enterprises, both domestic and foreign ones are interdependent and interactive. In Poland much depends on domestic enterprises, both public and private ones. There was much evidence that under pressures of competition on the local and the EU markets Polish firms increased R+D expenditures significantly to improve their innovation-based competitive advantages in However it is not sure that this upward trend can be maintained under the 2008 economic slowdown. Therefore, attractiveness of the Polish innovation system, and especially its domestic entities, as sources or partners for the TNCs innovation activities becomes a problem to be considered in a long term. However, some opportunities have emerged for improving Poland s innovation capabilities significantly in the future, if a new external finance is effectively used. Assistance to the business sector can be provided with economic instruments and financial means available under the new EU-sponsored Operational Programme Innovative Economy (OP IE). It devotes as much as EUR 9,711.6 million for upgrading R+D activity and business innovation capabilities in Poland, with a focus on ICT infrastructure. The main task of the OP IE is to stimulate growth of the Polish economy based on innovativeness of enterprises and development of the information society 9. Activities under the Programme consist in a direct financial support for enterprises, R+D centers and institutions in the business sphere as well as support to set up institutional regime and incentives for innovative firms. The support will be offered to start-up firms to implement their innovation projects and to established companies for implementing innovations by themselves or for expanding cooperation with partners, i.e. other firms or R+D centers. As assumed, the support will be provided to all entities operating in Poland, both domestic and foreign-capital ones. It means that TNCs R+D centers and foreign subsidiaries as companies registered in Poland will also take advantage of finance from the OP IE and will have more opportunities to tap to Poland s technologically advancing resources and capabilities. Hopefully, effective implementation of the IE Program will assist to remove most disadvantages of the present Polish innovation system and it will speed up growth of enterprises and the national economy based on knowledge and innovations created and implemented in Poland. implications for Poland Considering the above research results of changing TNCs innovation activity and the conditions of innovativeness in Poland, it is possible to draw up the following implications: 1. Increasing role of innovativeness in sustaining competitive advantages of TNCs leads to a general intensification of international competition based on knowledge, new technologies and innovations. It implies the need of exerting much more efforts by Polish enterprises to raise their technological and competitive capabilities through higher innovativeness. It will make a basic condition for more effective competition and/or cooperation with TNCs on both domestic and foreign markets. 2. Expanding internationalization and decentralization of the TNCs innovation activity lead to seeking foreign locations to set up R+D centers and subsidiaries engaged in research work. It implies more opportunities for Poland as a host country to attract FDI inflows to R+D sphere and some sectors of the economy and to expand their 26 27

15 FDI-led growth in the future. However, the quality of the TNCs investment package much depends on our own efforts to raise Poland s international competitiveness and attractiveness, by means of upgrading technological advancement of domestic resources and capabilities. 3. Augmenting external orientation in the TNCs innovation activity consists in seeking and internalizing knowledge, new technologies, innovations from outside of corporate organizations. It implies for the Polish entities potentially more opportunities to exchange flows of knowledge on foreign and domestic markets. However, if benefits of the exchange are shared in accordance to bargaining powers, it cannot be sure that Polish entities (and the country) will receive fair shares. 4. Changing organization of the TNCs innovation activity leads to the expansion of double R+D and innovation networks with increasing participation of the independent entities. It implies a possible integration of some Polish entities in the innovation networks, most probably in the ones dominated with TNCs as orchestrators. However, it will not be an equal position. The characteristics and effects of the cooperation will depend on quality of technological capabilities of Polish firms and their knowledge input to the TNCs innovation networks. At the same time it will be important for Polish entities to absorb much knowledge from other network participants, if possible. 5. Creative transition of the TNCs foreign subsidiaries means their more active roles in the corporate innovativeness through improving their own specific competitive advantages based on innovations as well as internalizing competitive knowledge, technology or innovations of some local entities. It implies that foreign subsidiaries will strain to take advantage of more and more tapping to the Polish resources mostly high-skilled staff, knowledge and finance to increase their innovativeness. It implies more competition on the local market for advanced resources, capabilities and finance with possible increasing prices, at least for some of them. 6. Small group of TNCs research centers located in Poland mostly takes advantage of local high-skilled labor and benefits corporate internal research networks with results of regional and global reach. It seems that for foreign R+D centers the Polish market is neither demanding enough for introducing many innovations nor well-equipped enough for cooperating with local entities. Like foreign subsidiaries, also R+D centers require a pool of skilled personnel, good infrastructure, some finance, investment incentives. Their resource- and efficiencyseeking approaches will be even stronger, if more high-tech resources and capabilities are available on the Polish market. A new, unfavorable implication can emerge in the future, if Poland s advancing resources and capabilities are used by foreign centers and/or subsidiaries to generate competitive knowledge for benefit of parent corporations, and to disadvantage of local enterprises. Thus a new research topic appears which means investigating the experience of other countries how to manage this problem. And a new challenge for Poland emerges to work out an open and effective national innovation system made of diversified participants i.e. domestic and foreign entities which can innovate much, reinforce each other, improve competitiveness, generate and distribute benefits fairly. 1 The first and shorter version of the article under the same title was prepared as a paper for the 12 th General Conference of EADI (European Association of Development and Training Institutes) Global Governance for Sustainable Development held in June 2008, in Geneva. 2 However of some importance is a fact of increasing R+D and technological capabilities outside the Triad, first of all in China, India and some other emerging economies. 3 The total TNCs research expenditures could reach as much as 400 billion of US dollars in 2005, what accounted for approximately 80% of all business expenditures and 60% of R+D expenditures by countries (including Government and business expenses) in the world. The R+D outlays of particular TNCs like the largest car makers exceed such outlays of several countries, including Poland (Zorska 2007, p ). 4 As declared, Procter & Gamble aims to reach soon from external sources as much as 50% of all inventions and innovations applied in its organization. 5 The available published results of investigating R+D activity of TNCs units worked by K.M. Kraj (2008) concern R+D centers but not foreign industrial enterprises (which usually lead adaptation works, if any). 6 Unfortunately, more recent data on R+D in the FDI flows are not available. 7 Poor innovation capabilities of Polish entities make the main reason for it Similar conclusions on the innovations activity led in Poland was drawn in the unpublished PhD dissertation by Marte, M. (2006) Ewolucja współczesnych procesów innowacyjnych w korporacjach transnarodowych (Evolution of the Contemporary Innovation Processes in Transnational Corporations). Warszawa: SGH. 8 In the years , at the beginning of Polish transformation, the GERD/GDP share decreased from 1.9% to 0.58%, research staff was reduced by 23%-37% in various R+D centers or units, equipment depreciation rate rose to 71.6% from 50.4% (Sitarska, Zorska 1996, p ). 9 For details see: Bibliography Birkinshaw, J., Hood, N. (2001) Unleash Innovation in Foreign Subsidiaries. Harvard Business Review, No. 3, pp Castellani, D., Zanfei, A. (2006) Multinational Firms, Innovation and Productivity. Cheltenham Northampton: Edward Elgar. Christopherson, S., Clark, J. (2007) Power in Firm Networks. What it Means for Regional Innovation Systems. Regional Studies, Vol. 41, No. 12, pp De Man, A.-P. (2004) The Network Economy. Strategy, Structure and Management. Cheltenham Northampton: Edward Elgar. Doz, Y., Santos, J., Williamson, P. (2001) From Global to Metanational. How Companies Win in the Knowledge Economy. Boston: Harvard Business School Press. Dunning, J.H. (1993) Multinational Enterprises and the Global Economy. Wokingham: Addison-Wesley Publishers. Frost, T.S., Birkinshaw, J.M., Ensign P.C. (2002) Centers of Excellence in Multinational Corporations. Strategic Management Journal, Vol. 23, pp Huston, L., Sakkab, N. (2006) Connect and Develop. Inside Procter & Gamble s New Model for Innovation. Harvard Business Review, March, No. 3, pp Inwestycje zagraniczne w Polsce. Raport roczny (Foreign Investments in Poland. The Annual Report) (2008) Warszawa: Instytut Badań Rynku, Konsumpcji i Koniunktur. Khan, E. (2007) Innovate or Perish. Managing the Enduring Technology Company in the Global Market. Hoboken: John Wiley & Sons. Kraj, K.M. (2008) Corporate R&D Centers in Poland. In: Herman, A., Poznańska, K. (eds.) Przedsiębiorstwo wobec wyzwań globalnych (Enterprise Facing Global Challanges). Warszawa: SGH. Manolopoulos, D., Papanastassiou, M., Pearce, R. (2005) Technology Sourcing in Multinational Enterprises and the Roles of Subsidiaries: an Empirical Investigation. International Business Review, Vol. 14, pp Nohria, N., Ghoshal, S. (1997) The Differentiated Network. Organizing Multinational Corporations for Value Creation. San Francisco: Jossey-Bass Publishers. Phene, A., Almeida, P. (2008) Innovation in Multinational Subsidiaries: The Role of Knowledge Assimilation and Subsidiary Capabilities. Journal of International Business Studies, Vol. 39, No. 5, pp Science and Technology in Poland in 2007 (2008) Warszawa: GUS. Sitarska, H., Zorska, A. (1996) Innovation Activities in Poland: a Short-term Response to Economic Transformation. Economic Papers (RIDE, WSE), No. 28, pp World Investment Report Transnational Corporations and the Infrastructure Challenge (2008) New York Geneva: UN- UNCTAD. World Investment Report Transnational Corporations and the Internationalization of R&D (2005) New York Geneva: UN-UNCTAD. Zorska, A. (2007) Korporacje transnarodowe. Przemiany, oddziaływania, wyzwania (Transnational Corporations. Changes, Impacts, Challenges) Warszawa: PWE. K.M. (2008) Corporate R&D Centers in Poland. In: Herman, A., Poznańska, K. (eds.) Kraj, Przedsiębiorstwo wobec wyzwań globalnych (Enterprise Facing Global Challenges), Warszawa: SGH

16 Dr Urszula Świerczyńska-Kaczor Uniwersytet Humanistyczno-Przyrodniczy w Kielcach ula_swierczynska@wp.pl interakcja konsument przedsiębiorstwo w trójwymiarowym internecie. Wyniki badania użytkowników second life Abstrakt Trójwymiarowość wirtualnych światów, takich jak Second Life czy There, pozwala użytkownikom, zarówno indywidualnym, jak i przedsiębiorstwom, na prowadzenie komunikacji internetowej w odmienny sposób niż przy zastosowaniu płaskich, tradycyjnych stron www. Celem niniejszego artykułu jest zanalizowanie form interakcji marketingowej dostępnych w trójwymiarowym społecznym internecie pod kątem ich atrakcyjności dla użytkowników potencjalnych klientów oraz odbiorców działań promocyjnych. Wyniki zaprezentowanego w artykule studium badawczego, przeprowadzonego wśród użytkowników Second Life, wskazują na preferowanie przez internautów aktywnych form interakcji (interakcje organizowanie konkursów, koncertów, debat, możliwość porozmawiania ze sprzedawcą ) oraz form interakcji opartych na interesującej grafice ( atrakcyjna prezentacja produktów firmy ). Wyniki wskazują również na znaczny spadek oceny atrakcyjności danej formy interakcji przy ponawianiu przez użytkownika kontaktu z daną firmą. Wprowadzenie W literaturze przedmiotu wiele miejsca poświęcono omówieniu zagadnień związanych z projektowaniem i funkcjonowaniem stron internetowych przedsiębiorstw. Prowadzone badania koncentrowały się na funkcji informacyjnej oraz sprzedażowej stron, np. realizacji transakcji w internecie (m.in. Chmielarz 2007, Chaudhury, Mallick, Raghav Rao 2001), czy personalizacji kontaktu z klientem (m.in. Kobsa, Koenemann Pohl 2001). Analizowano również wpływ konstrukcji stron internetowych na różne aspekty zachowań konsumenckich, m.in. na poziom e-satysfakcji konsumentów (np. Bansal, McDougall, Dikolli, Sedatole 2003), na wirtualne doświadczanie produktu (np. Klein 2003), a także na poziom zaufania do dostawcy internetowego (m.in. Kossecki 2005). Znakomita większość badań była prowadzona na podstawie danych pozyskanych z analiz tradycyjnych, dwuwymiarowych stron internetowych. Jednak wraz ze zwiększaniem przepustowości łącz, a także coraz bardziej wydajnym sprzętem komputerowym, stopniowo na stronach internetowych zaczęły pojawiać się elementy trójwymiarowości. Przykładem tego mogą być, wciąż funkcjonujące, trójwymiarowe wirtualne przymierzalnie ubrań (np. H&M, Sears) czy przestrzenne prezentacje samochodów (np. Fiat). Trójwymiarowe strony łatwiej i lepiej niż płaskie zdjęcia pozwalają firmom zademonstrować produkt potencjalnemu klientowi. Wraz z przeobrażeniami stron internetowych w literaturze pojawiły się kon- cepcje i badania dotyczące trójwymiarowego internetu (m.in. Li, Daugherty, Biocca 2001, De Troyer, Kleinermann, Mansouri Pellens, Bille, Fomenko 2007). W większości badania te dotyczyły sytuacji, w której potencjalny klient, po obejrzeniu trójwymiarowej prezentacji produktu, powracał do tradycyjnej płaskiej strony internetowej; klient nie miał możliwości wprowadzania modyfikacji (np. oglądając trójwymiarowy stolik, nie mógł go przesunąć), a ponadto był zewnętrznym obserwatorem, a nie uczestnikiem wirtualnej przestrzeni. Odmienną formą trójwymiarowego internetu są wirtualne światy, będące trójwymiarowym interfejsem komunikacji dla wszystkich użytkowników. Oznacza to, że zarówno potencjalny klient (użytkownik), dane przedsiębiorstwo, jak i podmioty konkurencyjne zaczynają jednocześnie funkcjonować w trójwymiarowej, wirtualnej przestrzeni. Wirtualne światy definiowane są jako interaktywne, przestrzenne, trójwymiarowe, multimedialne i stworzone dla wielu uczestników symulowane środowisko, w którym każdy użytkownik przyjmuje swoje alter ego i komunikuje się z innymi uczestnikami w czasie rzeczywistym (Wagner 2008). Użytkownicy wirtualnych światów żyją w wirtualnej przestrzeni, prowadząc egzystencję, którą Castronova (2003) określa jako avatar-mediated life (w nawiązaniu do pojęcia computer-mediated environment). Określenie to można rozumieć jako życie przez awatara, gdyż awatar stanowi jedynie graficzną reprezentację rzeczywistego użytkownika online. Obecnie funkcjonuje ponad 50 różnorodnych wirtualnych światów, klasyfikowanych jako gry społeczne, znacznie różniących się między sobą formami komunikacji oraz możliwościami oferowanymi użytkownikom. Jednym z najbardziej zaawansowanych technologicznie oraz przyciągającym największą liczbę użytkowników, jest wirtualny świat Second Life (SL). Second Life to serwis stworzony w 2003 roku przez amerykańską firmę Linden Lab, wirtualny świat o charakterze kreacyjnym, w którym przestrzeń współtworzą jego użytkownicy. Przyczyny popularności Second Life leżą w doskonałych narzędziach komunikacji oferowanych użytkownikom, starannie prowadzonej wirtualnej gospodarce opierającej się na wewnętrznej, ale wymienialnej na dolara amerykańskiego walucie, regulacjach prawnych zapewniających prawo do czerpania korzyści materialnych z tytułu kreacji wewnątrz wirtualnego świata, a także otwarciu wirtualnego świata na działania różnych podmiotów biznesowych i non profit. W przestrzeni SL funkcjonują bowiem nie tylko firmy wyłącznie wirtualne, ale funkcjonujące w realnym świecie, m.in.: Fiat, Nissan, BMW, IBM, Dell, Intel, Sony, PA Consulting, Sun, Saxo. Zalety wirtualnego świata SL są również wykorzystywane w edukacji (Świerczyńska- Kaczor 2008b). Już od początku lat 90. wirtualne światy budziły zainteresowanie przedsiębiorców i praktyków biznesu. W literaturze dotyczącej funkcjonowania wirtualnych światów zdecydowana większość publikacji ma charakter poradników poświęconych zakładaniu przedsiębiorstw, których działania nakierowane są na sprzedaż produktów służących grze (np. wydana w Polsce książka Lindnera oraz Gillespie Second Life. Życie, miłość zarabianie pieniędzy (2007). Pojawiające się nieliczne publikacje dotyczące marketingowego i biznesowego zastosowania wirtualnych 30 31

17 światów (Castronova 2002, w polskich publikacjach Świerczyńska-Kaczor 2008) fragmentarycznie omawiają różne aspekty funkcjonowania przedsiębiorstw w tej nowej formie cyberprzestrzeni. Wirtualny świat pod wieloma względami zasadniczo różni się od płaskich stron internetowych. Przede wszystkim ma charakter wizualny, graficzny, a nie informacyjny. Różnice tkwią również w sposobie komunikacji. W przeciwieństwie do płaskich stron przedsiębiorstw, na których dominują fora internetowe, znaczna część komunikacji w wirtualnych światach zachodzi w czasie rzeczywistym. W jaki zatem sposób przedsiębiorstwa rynku rzeczywistego, które wkroczyły w wirtualne światy, mogą budować interakcję z potencjalnym klientem? Jak dopasować strategię marketingową w sytuacji, gdy zmienia się reprezentacja klienta, który przestaje być adresem IP komputera, a staje się przestrzennym awatarem? Struktura omówienia budowy interakcji użytkownika wirtualnego świata z przedsiębiorstwem jest w niniejszym artykule następująca: W pierwszej części artykułu zidentyfikowano czynniki wpływające na interakcję klient-awatar a przedsiębiorstwo obecne w wirtualnym świecie. W drugiej części zaprezentowano wyniki badania przeprowadzonego wśród polskich użytkowników Second Life. Badanie to miało na celu określenie znaczenia poszczególnych form interakcji proponowanych przez przedsiębiorstwa. Artykuł kończy podsumowanie uzyskanych wyników. W artykule zamiennie używane są pojęcia użytkownik, klient-awatar, określające indywidualnych uczestników wirtualnego świata. Prowadzone rozważania dotyczą wyłącznie przedsiębiorstw, które rozpoczęły działania promocyjne czy też sprzedażowe w wirtualnym świecie, ale jednocześnie funkcjonują na rynku rzeczywistym. Pominięto aspekt funkcjonowania firm powstałych wyłącznie wewnątrz gospodarki wirtualnego świata oraz firm działających na rynku B2B. identyfikacja czynników wpływających na interakcję klient (awatar) przedsiębiorstwo w wirtualnych światach Specyfika i odrębność wirtualnych światów powodują, że dotychczasowe badania są jedynie w niewielkim stopniu przydatne w identyfikacji czynników kształtujących interakcję firma użytkownik wirtualnego świata. Podobnie jednak jak w przypadku płaskich stron internetowych, proponowane przez przedsiębiorstwo formy interakcji można odnieść do trzech obszarów: 1. działań promocyjnych, 2. komunikacji z potencjalnym klientem, 3. zamawiania produktów rzeczywistych. Na podstawie obserwacji w każdym ze wskazanych obszarów można wyodrębnić kilka form marketingowych działań proponowanych przez przedsiębiorstwa: od konkursów po organizację koncertów czy tworzenie grup zwolenników danej firmy. Jednocześnie w wirtualnym świecie szczególne znaczenie ma budowa wirtualnej siedziby wirtualnego biura firmy. tabela 1. Przykładowe formy interakcji przedsiębiorstwo użytkownik sl prowadzone przez firmy rzeczywiste Forma interakcji 1. Wirtualna siedziba przedsiębiorstwa Przedsiębiorstwo/opis działania IBM posiada zarówno publiczny region (dostępny dla wszystkich awatarów), jak i tajne wyspy (Edwards 2006), na które wstęp mają jedynie osoby upoważnione takie rozwiązanie pozwala chronić poufność realizowanych projektów. IBM jednocześnie prowadzi prace nad oprogramowaniem umożliwiającym przenoszenie się pracowników pomiędzy wewnętrznymi lądami IBM, a publicznym SL bez konieczności przelogowywania się (Havenstein 2008). 2. Konkursy Coca-Cola zorganizowała w Second Life konkurs na zbudowanie maszyny dystrybuującej napój (Marketing News 12/15/2007) 3. Organizacja koncertów W styczniu 2009 roku odbył się koncert w polskiej części SL (Second Poland) związany z pozyskiwaniem funduszy na rzecz Wielkiej Orkiestry Świątecznej Pomocy 4. Budowa grup zwolenników danej marki 5. Zamieszczanie informacji związanej z działaniami firmy poza jej wirtualną siedzibą 6. Oferowanie przedmiotów przydatnych w SL Krakowska szkoła nauczania języków obcych Lingualand otworzyła replikę swojej siedziby również w SL. Stworzenie grupy miłośników pozwala Lingualand na stałe przekazywanie informacji, np. związanych z rozpoczęciem zajęć W kampanii L Oreal zbudowane zostały awatary modelek, które reklamowały kosmetyki na rynku tradycyjnym. Kampania promocyjna polegała na umieszczeniu tablic reklamowych na terenie lądów wirtualnych dystrybutorów w Second Life (np. sklepów z ubraniami dla awatarów), istniała również możliwość pobrania wyglądu dla awatara użytkownika (Mitham 2008) W wirtualnej siedzibie Nissana klient ma możliwość wypróbowania jazdy wirtualnym modelem samochodu Źródło: opracowanie własne. Przykłady działań w punkcie 1,2 oraz 5 zgodne ze wskazanymi źródłami. W dotychczasowych działaniach firm nad sprzedażą zdecydowanie dominują działania promocyjne. Obserwacja działań firm w SL pozwala na określenie następujących stosowanych działań promocyjnych (w większości public relations): 1. Siedziba firmy zaprojektowana w ciekawy sposób. Własna siedziba stanowi swoisty punkt centralny prowadzenia działań marketingowych przedsiębiorstwa w wirtualnym świecie; ma kształtować wizerunek firmy oraz stanowić pomost między użytkownikiem wirtualnego świata a tradycyjną stroną internetową. Pożądana przez przedsiębiorstwo interakcja: odwiedzenie wirtualnej siedziby firmy przez klientów-awatarów oraz przekazywanie pozytywnej informacji innym użytkownikom. 2. Prezentacje multimedialne. Interaktywność wirtualnego świata pozwala na zamieszczanie i odtwarzanie w nim różnorodnych plików, uatrakcyjniających wizualnie i informacyjnie siedzibę przedsiębiorstwa. Podobną funkcję pełni również muzyka, która może być odtwarzana automatycznie w trakcie wizyty danego klienta-awatara w siedzibie firmy. Pożądana przez przedsiębiorstwo interakcja: odwiedzenie wirtualnej siedziby firmy przez klientów-awatarów oraz przekazywanie pozytywnej informacji innym użytkownikom. 3. Zamieszczanie szczegółowych informacji związanych z prezentacją przedsiębiorstwa w wirtualnym świecie. Wirtualny świat stanowi środowisko, w którym dominuje graficzna reprezentacja wirtualnej rzeczywistości, zatem zamieszczanie bardziej szczegółowych informacji może zwiększać atrakcyjności siedziby firmy

18 Pożądana przez przedsiębiorstwo interakcja: odwiedzenie wirtualnej siedziby firmy przez klientów-awatarów oraz przekazywanie pozytywnej informacji innym użytkownikom. 4. Oferowanie przedmiotów, które mogą być przydatne w SL, ale nie wiążą się z produktem rzeczywistym firmy. Pożądana przez przedsiębiorstwo interakcja: użytkowanie wirtualnych przedmiotów przez klienta-awatara. 5. Możliwość zapoznania się z ofertą firmy także poza jej siedzibą. W celu budowy wizerunku marki firma może prowadzić działania promocyjne poza własną siedzibą, np. umieszczając swoje wirtualne produkty czy reklamy na terenie podmiotów współpracujących. Pożądana przez przedsiębiorstwo interakcja: odwiedzenie wirtualnej siedziby firmy, użytkowanie przedmiotów przez klienta-awatara, udostępnianych poza siedzibą firmy. 6. Otrzymanie od przedsiębiorstwa wirtualnego adresu. Jednym z najprostszych sposobów budowy interakcji jest zaoferowanie klientowi-awatarowi wirtualnej wizytówki (landmarku), która zostaje zachowana w podręcznym magazynie użytkownika. Taka wizytówka pozwala użytkownikowi serwisu szybko odnaleźć wirtualną siedzibę przedsiębiorstwa, bez konieczności każdorazowego korzystania z wewnętrznej wyszukiwarki serwisu. Pożądana przez przedsiębiorstwo interakcja: odwiedzenie wirtualnej siedziby firmy. Jednym z filarów popularności wirtualnego świata Second Life są olbrzymie możliwości komunikacji między użytkownikami serwisu. Poza możliwością przekazywania plików o różnym charakterze SL oferuje komunikację głosową, przy czym zarówno umożliwia komunikację wszystkich użytkowników znajdujących się na danym lądzie, jak i zapewnia poufność rozmowy w ramach połączenia w gronie wybranych użytkowników. Możliwa jest także komunikacja na podstawie instant messaging (w przypadku nieobecności adresata serwisie następuje zachowanie wiadomości oraz jej przekazanie na tradycyjną skrzynkę poczty elektronicznej). W obszarze działań marketingowych, opartych na komunikacji przedsiębiorstwa, dominują takie formy interakcji jak: 1. Organizowanie konkursów dla użytkowników. Konkursy polegają na tworzeniu zawartości serwisu oraz konkursy, które nie wymagają kreacji. Jedną z istotnych umiejętności w wirtualnym świecie jest umiejętność budowy różnorodnych obiektów. Ponieważ nie wszyscy użytkownicy potrafią budować, stąd organizacja konkursu opartego na tej umiejętności zawęża grupę potencjalnych uczestników. Pożądana przez przedsiębiorstwo interakcja: zaangażowanie klienta-awatara w uczestnictwo w konkursie. 2. Organizowanie imprez, np. prelekcji, koncertów. Możliwość komunikacji głosowej pozwala przedsiębiorstwu na organizację wydarzeń gromadzących jednocześnie online wielu użytkowników. Pożądana przez firmę interakcja: uczestniczenie w organizowanym przez firmę wydarzeniu. 3. Budowa grupy zwolenników marki. Klient-awatar ma możliwość przystąpienia do utworzonej przez przedsiębiorstwo grupy. Budowa grupy zwolenników pozwala na stałe przekazywanie informacji związanych z działaniami firmy w wirtualnym świecie. Pożądana przez firmę interakcja: odpowiedź klienta-awatara na przekazaną informację, np. dotyczącą nowego produktu, demonstrowanego w wirtualnym świecie. 4. Uzyskiwanie informacji zwrotnych od użytkowników serwisu. Poza osobistą rozmową online, prowadzoną przez przedstawiciela firmy, przedsiębiorstwo może otrzymywać automatycznie informację od klienta-awatara. Przykładem mogą być ściany notatek, lub formularze ankiet, zamieszczone w danej wirtualnej siedzibie firmy. Pożądana przez firmę interakcja: zaangażowanie klienta-awatara w dialog z firmą Obecnie w wirtualnych światach obszar działań sprzedażowych prowadzonych przez przedsiębiorstwa rynku rzeczywistego wciąż pozostaje w początkowej fazie rozwoju. Wyjątkiem są uczelnie i szkoły, wykorzystujące wirtualny świat jako platformę e-learningu, które jako podmioty rynku rzeczywistego wprowadzają sprzedaż rzeczywistych usług edukacyjnych do wirtualnej przestrzeni. W Second Life swoje siedziby otworzyły między innymi takie instytucje jak: Edinburgh University, Ohio University, Sheffield University (Griffin 2007), Digital Worlds Institute (University of Florida), Idaho State University, Massachusetts Institute of Technology, Nottingham University, Polytechnic University (Brooklyn, Nowy Jork), University of Southern California, Virginia Tech. Badania wskazują, że 75 procent brytyjskich uniwersytetów jest już obecnych w różnorodnych formach wirtualnej rzeczywistości (Sugden 2008). Wirtualny świat jest jednak zdominowany przez handel cyfrowymi replikami produktów rzeczywistych, stanowiących produkty bezpośrednio powiązane z samym serwisem, np. wirtualne budynki, samochody, ubrania. Pojawiają się jednak pierwsze firmy, które wykorzystują wirtualny świat do realizacji zamówień rzeczywistych produktów materialnych. Przykładem mogą być działania firmy Starfruit, która w wirtualnym świecie przyjmuje zamówienia na kupno różnorodnych upominków, np. kwiatów, czekolad, koszulek. Klient zamawiając produkt, płaci dostawcy w linden dolarach (walucie serwisu), ale dostawa realizowana jest na rynku rzeczywistym. Cyfrowa kopia produktu oferowana jest również awatarowi klienta. W zakresie działań sprzedażowych, związanych z e-commerce w wirtualnym świecie (być może dla tego rodzaju handlu właściwsza byłaby nazwa virtual world commerce), można zidentyfikować kilka podstawowych form interakcji przedsiębiorstwa z klientem-awatarem: 1. Ciekawie i interesująco zaprojektowana prezentacja produktów firmy na danym lądzie. Pożądana przez przedsiębiorstwo interakcja: odwiedzenie wirtualnej siedziby firmy i zapoznanie się z ofertą firmy. 2. Możliwość porozmawiania ze sprzedawcą określonej firmy. W wirtualnym świecie wiele form interakcji ma charakter zautomatyzowany. Komunikacja głosowa umożliwia jednak bezpośredni kontakt sprzedawcy (pod postacią awatara) z potencjalnym klientem i prowadzenie sprzedaży osobistej

19 Pożądana przez przedsiębiorstwo interakcja: odwiedzenie siedziby firmy, kierowanie zapytań związanych z produktami bezpośrednio do sprzedawcy. 3. Możliwość zamówienia produktu określonej firmy w SL. W wirtualnym świecie zamówienia mogą być przyjmowane w sposób podobny do realizacji zamówień na zwykłych stronach internetowych. Pożądana przez przedsiębiorstwo interakcja: odwiedzenie siedziby firmy, zamówienie produktu. Zasadnicze pytanie związane z budową relacji między przedsiębiorstwem a klientem dotyczy powtarzalności kontaktu. Zatem po identyfikacji możliwych do zastosowania przez przedsiębiorstwo form interakcji pojawia się kolejna niewiadoma: Która ze wskazanych form interakcji przyczynia się do budowy bardziej trwałej relacji z klientem?. Można przypuszczać, że zbudowanie okazałej wirtualnej siedziby firmy skłania klienta-awatara do jednorazowej wizyty na danym lądzie, natomiast nie jest czynnikiem skłaniającym do ponowienia kontaktu z firmą. Podobnie może oddziaływać jednorazowa organizacja imprez, koncertów czy konkursów. Inne znaczenie ma wręczenie wirtualnej wizytówki, czy stałe przekazywanie informacji o wydarzeniach związanych z daną firmą. Obie formy interakcji mogą zachęcać klienta-awatara do ponowienia kontaktu z przedsiębiorstwem. studium badawcze. Analiza danych Pytanie badawcze dotyczyło preferowanych przez klientów-awatarów form interakcji zarówno w zakresie pojedynczej interakcji (np. jednorazowe odwiedzenie wirtualnej siedziby firmy), jak i ponawiania kontaktu z firmą. Badanie zostało przeprowadzone w lutym 2009 roku, w formie kwestionariusza ankietowego, dostępnego dla respondentów po zalogowaniu na stronie internetowej poza wirtualnym światem SL. Łącznie w badaniu wzięło udział 51 polskich respondentów-awatarów. Respondenci w kwestionariuszu ankietowym w skali pięciopunktowej oceniali pod kątem atrakcyjności każdą ze wskazanych form interakcji, a następnie również w skali pięciopunktowej wpływ danej formy interakcji na chęć powrotu do firmy. Spośród badanych 51 awatarów, 48 respondentów (94%) cechował ponad półroczny staż obecności w Second Life (czas życia awatara jest widoczny w jego profilu). Pozawala to sądzić, że ocena interakcji była dokonywana przez użytkowników dobrze znających wirtualny świat. Wyniki badania wskazują, iż najsilniej na zainicjowanie interakcji z firmą wpływa organizowanie przez przedsiębiorstwo różnorodnych wydarzeń w SL, np. koncertów, spotkań, prezentacji (średnia 4,37). Kolejną, po względem atrakcyjności, okazała się możliwość porozmawiania ze sprzedawcą danej firmy w wirtualnym świecie (średnia 4,25), następnie zaś ciekawie i interesująco zaprojektowana prezentacja produktów firmy na danym lądzie (średnia 4,24) oraz organizowanie przez firmę konkursów niezwiązanych z budowaniem w SL (średnia 4,12). Jak jednak wskazuje analiza testem Wilcoxona, nie ma istotnie statystycznych różnic między rozkładami wskazanych tych czterech form interakcji (p>0,05, szczegółowe dane w tabeli 3). W niewielkim stopniu wpływały na chęć interakcji z firmą otrzymanie landmarku (średnia 2,65), prezentacje wideo oraz slajdy na danym lądzie (średnia 2,90) tabela 2. Ocena czynników skłaniających użytkowników sl do interakcji z firmą oraz do ponownej interakcji Czynnik (kod zmiennej pojedyncza interakcja /kod zmiennej ponowna interakcja ) oraz otrzymywanie przez użytkowników informacji od przedsiębiorstwa w ramach przynależności do grupy (średnia 3,10). Analiza testem Wilcoxona wskazuje na brak istotnie statystycznych różnic między rozkładami odpowiedzi, co pozwala sądzić, że wszystkie trzy czynniki mają podobną, niską skuteczność przyciągania użytkowników. Wyniki badania wskazują na istnienie istotnie statystycznej Średnia 1 pojedyncza interakcja Średnia 2 powtórna interakcja p Testu Wilcoxona porównanie rozkładów interakcja a ponowna interakcja Oferowanie przedmiotów, które mogą być przydatne w SL, ale nie wiążą się z produktem rzeczywistym firmy (100/101) 3,53 3,10 0,001 Organizowanie przez firmę konkursów związanych z budowaniem (110/111) 3,20 3,00 0,156 Organizowanie przez firmę konkursów, w których oferowana jest określona nagroda pieniężna, ale konkursy nie wymagają budowania w 4,12 3,94 0,148 SL (120/121) Organizowanie przez firmę różnego rodzaju imprez w SL koncertów, spotkań, prezentacji, prelekcji itp. (130/131) 4,37 3,94 0,003 Fajna muzyka na danym lądzie (140/141) 4,10 3,55 0,001 Prezentacje wideo czy slajdy na danym lądzie (150/151) 2,90 2,59 0,012 Informacje, które otrzymuje się od firmy, jeśli należy się do grupy związanej z przedsiębiorstwem (160/161) 3,10 2,75 0,001 Ciekawie i interesująco zaprojektowana siedziba firmy (170/171) 4,10 3,71 0,008 Ciekawie i interesująco zaprojektowana prezentacja produktów firmy na danym lądzie (180/181) 4,24 3,69 0,000 Możliwość zostawienia na danym lądzie informacji, np. w formie notatki na tablicy, albo przez wypełnienie ankiety (190/191) 3,20 2,76 0,001 Uzyskanie szczegółowych, pełnych informacji po kliknięciu w dany obiekt, np. jak zwiedzać dany ląd (a nie jedynie ogólnych, 3,90 3,55 0,010 jednozdaniowych informacji) (200/201) Możliwość porozmawiania ze sprzedawcą określonej firmy, który odpowiedziałby na moje pytania w zakresie produktu, który planuję 4,25 3,86 0,006 kupić na rynku rzeczywistym (rower, plecak, kosmetyki itp.) (210/211) Możliwość zamówienia produktu określonej firmy w SL, tak jak na dotychczasowych zwykłych stronach internetowych (kupujesz produkt, 3,75 3,53 0,134 taki jak rower, plecak, kosmetyki) (220/221) Możliwość zapoznania się z ofertą firmy także poza jej siedzibą, np. firma zamieszcza billboardy w różnych punktach SL (230/231) 3,47 3,12 0,007 Otrzymanie od firmy landmarku w momencie wizyty w wirtualnej siedzibie (240/241) 2,65 2,49 0,207 Źródło: dane z badania. skala pięciopunktowa 1 5 (1 brak intencji interakcji, 5 wysoka chęć interakcji). W nawiasie podano zastosowane kody dla każdego z czynników. Dla wielu czynników brakuje normalności rozkładu. różnicy w rozkładach między wskazanymi czynnikami, które najsilniej oddziałują na chęć interakcji z firmą a czynnikami, które najsłabiej oddziałują na interakcje (p<0.05 tabela 2). Respondenci znacznie niżej oceniali wpływ wszystkich wskazanych form interakcji na ponowny kontakt z firmą w porównaniu z 36 37

20 tabela 3 Wartości p różnic rozkładów pomiędzy analizowanymi formami interakcji test Wilcoxona. Wyróżniono różnice istotne statystycznie (p<0,05) Kod zmiennej średnia 3,53 3,20 4,12 4,37 4,10 2,90 3,10 4,10 4,24 3,20 3,90 4,25 3,75 3,47 odchylenie stand. 1,46 1,54 1,13 0,77 1,25 1,17 1,14 1,02 0,86 1,17 1,22 1,16 1,21 1,35 wariancja 2,13 2,36 1,27 0,60 1,57 1,37 1,29 1,05 0,74 1,36 1,49 1,35 1,47 1, , ,017 0, ,001 0,000 0, ,022 0,006 0,886 0, ,013 0,271 0,000 0,000 0, ,105 0,582 0,000 0,000 0,000 0, ,014 0,000 0,981 0,118 0,966 0,000 0, ,002 0,000 0,554 0,357 0,729 0,000 0,000 0, ,147 0,881 0,000 0,000 0,001 0,103 0,700 0,000 0, ,106 0,008 0,320 0,029 0,374 0,000 0,003 0,331 0,095 0, ,002 0,000 0,338 0,721 0,373 0,000 0,000 0,313 0,741 0,000 0, ,382 0,035 0,077 0,006 0,187 0,001 0,006 0,119 0,015 0,006 0,573 0, ,931 0,285 0,003 0,000 0,013 0,006 0,103 0,008 0,001 0,203 0,056 0,000 0, ,001 0,087 0,000 0,000 0,000 0,209 0,124 0,000 0,000 0,026 0,000 0,000 0,000 0,002 Źródło: na podstawie danych badania. Oznaczenia kodów zmiennych w tabeli 2. tabela 4. Wartości p pomiędzy analizowanymi formami ponownej interakcji- test Wilcoxona. Wyróżniono różnice istotne statystycznie (p<0,05) Kod zmiennej średnia 3,10 3,00 3,94 3,94 3,55 2,59 2,75 3,71 3,69 2,76 3,55 3,86 3,53 3,12 odchylenie stand. 1,43 1,54 1,21 1,08 1,43 1,31 1,23 1,25 1,01 1,19 1,19 1,36 1,30 1,38 wariancja 2,05 2,36 1,46 1,18 2,05 1,73 1,51 1,57 1,02 1,42 1,41 1,84 1,69 1, , ,001 0, ,002 0,000 0, ,064 0,076 0,148 0, ,059 0,164 0,000 0,000 0, ,192 0,299 0,000 0,000 0,005 0, ,022 0,004 0,316 0,179 0,486 0,000 0, ,021 0,002 0,085 0,078 0,632 0,000 0,000 0, ,172 0,301 0,000 0,000 0,001 0,390 0,948 0,000 0, ,055 0,024 0,060 0,042 0,839 0,000 0,001 0,329 0,449 0, ,002 0,000 0,673 0,776 0,158 0,000 0,000 0,420 0,168 0,000 0, ,093 0,038 0,076 0,076 0,979 0,002 0,003 0,458 0,499 0,002 0,993 0, ,845 0,561 0,000 0,001 0,099 0,013 0,087 0,018 0,021 0,118 0,046 0,002 0, ,012 0,078 0,000 0,000 0,000 0,608 0,311 0,000 0,000 0,192 0,000 0,000 0,000 0,005 Źródło: na podstawie danych badania. Oznaczenia kodów zmiennych w tabeli 2. pojedynczą interakcją. Różnice ocen są dla większości czynników istotne statystycznie. Przy ponawianiu interakcji znacznie spada znaczenie organizowania wydarzeń na danym lądzie, podobnie zmniejsza się znaczenie czynnika możliwość porozmawiania ze sprzedawcą oraz prezentacji produktów (tabela 2). Wśród czynników o największym wpływie jedynie znaczenie czynnika organizowanie konkursów niezwiązanych z budowaniem w SL jest podobne zarówno w przypadku pierwszej, jak i kolejnych interakcji. Wśród pozostałych czynników nie zmienia się znaczenie konkursów organizowanych przez firmę, które wymagają budowania w SL, możliwości zamówienia rzeczywistych produktów w SL, oraz możliwość otrzymania landmarku. Formą interakcji najsilniej wpływającą na chęć powrotu do firmy jest organizowanie konkursów z nagrodą pieniężną, które od uczestników nie wymagają umiejętności budowania wirtualnej przestrzeni. Podobnie silnie oddziałują organizowanie różnego rodzaju wydarzeń w SL, np. koncertów, spotkań oraz możliwość porozmawiania ze sprzedawcą. Wśród form interakcji, które w najmniejszym stopniu skłaniają użytkowników do ponawiania kontaktu, są: otrzymanie landmarku, prezentacje wideo oraz slajdy oraz otrzymywanie informacji od firmy. Podsumowanie Wyniki badania wskazują na kluczowe znaczenie aktywnego budowania dialogu przedsiębiorstwa z użytkownikami wirtualnego świata. Takie formy interakcji jak: organizowanie konkursów, możliwość porozmawiania ze sprzedawcą firmy czy organizacja różnego rodzaju wydarzeń (np. koncertów), skłaniają użytkowników zarówno do pierwszego kontaktu z firmą, jak i do ponawiania kontaktu z przedsiębiorstwem. Pozwala to przypuszczać, że aktywne formy interakcji istotnie oddziałują na kształtowanie wizerunku firmy. W badaniu większość form interakcji była istotnie niżej oceniana przy ponawianiu kontaktu. Wyniki badania potwierdzają zatem prawdę znaną z rynku tradycyjnego znacznie trudniej jest utrzymać przywiązanie i zainteresowanie klienta, niż na chwilę przykuć jego uwagę. Wyniki badania wskazują również, że zbudowanie w wirtualnym świecie imponującej siedziby firmy, ale bez zaproponowania aktywnych działań, przypomina sytuację, w której przedsiębiorstwo ma nieaktualizowaną stronę internetową nawet jeśli strona jest bardzo interesująca, to brak zmieniających się treści skutecznie zniechęca klientów do ponownych odwiedzin. Badanie pokazuje również, że zamieszczanie prezentacji wideo czy slajdów na danym lądzie stanowi formę interakcji, która nie jest dopasowana do specyfiki trójwymiarowego internetu. Klient-awatar jest wymagający: narzędzia możliwe do zastosowania na płaskich stronach internetowych nie stanowią dostatecznie atrakcyjnej formuły interakcji. Obecnie nadal jest wiele niewiadomych dotyczących dalszego kierunku rozwoju wirtual