Zarz dzanie ryzykiem w przedsi biorstwie Risk management in the enterprise

Transkrypt

1 Zeszyty Naukowe UNIWERSYTETU PRZYRODNICZO-HUMANISTYCZNEGO w SIEDLCACH Nr 90 Seria: Administracja i Zarz dzanie 2011 prof. dr hab. Ryszard Wróblewski Uniwersytet Przyrodniczo-Humanistyczny w Siedlcach Zarz dzanie ryzykiem w przedsi biorstwie Risk management in the enterprise Streszczenie: Niepewno i ryzyko to zjawiska towarzysz ce permanentnie dzia alno ci dowolnego podmiotu ukierunkowanej na osi ganie za o onych celów. S one odzwierciedleniem wp ywu rozmaitych zagro e na t dzia alno i dotycz mo liwo ci poniesienia straty. Ze wzgl du na niebywa dynamik czynników, od których zale y efektywno dzia ania podmiotu, we wspó czesnym wiecie wzrasta zainteresowanie teoriami dzia ania w warunkach zagro e, wskazuj cymi sposoby ograniczania niepewno ci i redukowania ryzyka. W szczególno ci dotyczy to zagro e nadzwyczajnych. W zale no ci od rodowiska dzia ania podmiotów s to teorie: niezawodno ci, dotycz ce funkcjonowania urz dze technicznych; ci g o ci dzia ania, odnosz ce si do wszelkiego rodzaju organizacji, w tym i biznesowych oraz zarz dzania kryzysowego, maj ce odniesienie do dzia ania systemów spo ecznych wraz z ich infrastruktur. W artykule prezentowane s problemy dotycz ce zarz dzania przedsi biorstwem w perspektywie zmieniaj cych si koncepcji i standardów zarz dzania ryzykiem, w szczególno ci standardu ISO Jest to swoisty przegl d koncepcji, metodyk i norm zarz dzania ryzykiem w uj ciu ewolucyjnym. Abstract: An uncertainty and a risk are adjuncts permanently of activity of the any entity oriented for achieving established purposes. They are reflecting the influence of various threats on this activity and possibilities concern making a loss. On account of unprecedented dynamics of factors on which the effectiveness of action of the subject depends, in contemporary world an interest in theories of acting in conditions of threats, indicating ways of limiting is growing of the uncertainty and reducing the risk. In particular it is regarding extraordinary threats. Depending on the environment action of subjects is theories: reliabilities, concerning functioning of technical devices; continuities of action, referring for the organization of all kinds, in it and business and of critical management, having relating social systems to action along and them with infrastructure. In the article problems concerning the business administration in the perspective of changing concepts and standards of managing the risk, in particular are being presented - of ISO standard. It is specific inspection of the concept, methodologies and norms of managing the risk in the gradual take. Wst p Na gospodark wiatow, ale tak e na poszczególne gospodarki narodowe coraz wyra niej wp ywaj takie procesy cywilizacyjne, jak: post puj ca globalizacja, informacjonizm i usieciowienie. Rewolucyjny rozwój i coraz pe niejsze wykorzystanie zaawansowanych technologii na bazie post pu w mikroelektronice i telekomunikacji nieuchronnie zmieniaj paradygmat technoekonomiczny: nast puje przej cie od techniki opartej na tanich wk adach

2 10 R. Wróblewski energii do techniki opartej na tanich wk adach informacji 1. Równocze nie pog biaj si zmiany demograficzne i klimatyczne, coraz wyra niej odciskaj ce swe pi tno na gospodarkce. Zdaniem G.W. Ko odki wspó zale no ci wiatowego rynku s szczególnie widoczne w przypadku zespalaj cych si rynków finansowych. Ich wpierw liberalizacja i deregulacja, a potem integracja poprzez szerokie stosowanie wymienialno ci narodowych walut i rewolucj informatyczn poci ga za sob reakcje a cuchowe. Oszcz dzanie, po yczanie i inwestowanie dzieje si w coraz wi kszej mierze w systemie powi za globalnych 2. Drastycznie zmniejszy y si mo liwo ci kontroli przez pa stwa narodowe polityki monetarnej, swoboda kszta towania bud etu, organizacji produkcji i handlu, ci ganie podatków od firm (poszukiwanie tzw. rajów podatkowych lub transfer podatków do innych pa stw), a co za tym idzie mo liwo ci zapewnienia zobowi za w zakresie wiadcze spo ecznych 3. Dokonuje si transformacja pracy i zatrudnienia. Pog bia si dysproporcja pomi dzy wiatem kapita u (ma charakter globalny) i wiatem pracy (ma charakter lokalny). Równolegle do powy szych zjawisk spo ecznych i gospodarczych maj miejsce ogromne co do skali przetasowania na mapie gospodarczej wiata w postaci wschodz cych gospodarek. W szczególno ci gospodarka chi ska pretenduje do zaj cia przoduj cej pozycji. Powy sze zmiany powoduj nieprzewidywalne skutki we wszystkich obszarach funkcjonowania gospodarki i ca ego spo ecze stwa. wiat wkroczy w okres wysokiej turbulencji procesów decyduj cych o cyklach wzrostowych i spadkowych, zak ócaj cych równowag w obszarach produkcji, dystrybucji towarów i us ug, a tak e finansowania inwestycji. Pojawiaj si napi cia w sferze finansowania zada publicznych, zw aszcza opieki spo- ecznej, rent i emerytur. Jak przewiduje wi kszo autorów prac z zakresu zarz dzania, w najbli szej przysz o ci przedsi biorstwa b d zmuszone funkcjonowa w wiecie narastaj cej niestabilno ci otoczenia i typowe przedsi biorstwa z XX wieku prawdopodobnie stan si reliktem przesz o ci 4. W warunkach turbulencji otoczenia gospodarczego istotnie zmieniaj si parametry charakteryzuj ce czynniki determinuj ce mo liwo ci osi gania sukcesów gospodarczych. Ró nic pomi dzy zwyczajnymi cyklami gospodarczymi i gospodark w warunkach turbulencji przedstawia tabela 1. Jednym z przejawów nierównowagi w globalnych procesach gospodarczych by o za amanie na wiatowych rynkach finansowych, jakie nast pi o w 2008 r. Spowodowa o ono dekoniunktur i recesj gospodarcz, z któr poszczególne pa stwa walcz do dzi. Wed ug G.W. Ko odki, globalny kryzys gospodarczy przenikn do Polski pi cioma kana ami. Oto one: przenoszenie si recesji od naszych partnerów handlowych, 1 M. Castels, Spo ecze stwo sieci, PWN, Warszawa 2007, s G.W. Ko odko W druj cy wiat, Wyd. Prószy ski i S-ka, Warszawa 2010, s M. Castels, Si a to samo ci, Wyd. Prószy ski i S-ka, Warszawa 2008, s J. Kotter, Jak przeprowadzi transformacje firmy, Wyd. Helion S.A., Warszawa 2009, s Seria: Administracja i Zarz dzanie (17)2011 ZN nr 90

3 Zarz dzanie ryzykiem w przedsi biorstwie 11 globalne przep ywy finansowe i transfery kapita u, kryzys walutowy, migracja oczekiwania 5. Tabela 1. Normalno kontra nowa normalno w gospodarce Table 1. Normalcy versus the new normalcy in the economy Element Norma dotychczasowa Nowa normalno Cykle gospodarcze Przewidywalne Brak Wzrost i zwy ki Okre lone ( rednio co 7 lat) Nieregularne, nieprzewidywalne Spadki i recesji Okre lone ( rednio co 10 miesi cy) Nieregularne Potencjalny wp yw na wyniki przedsi biorstwa Niski Wysoki Ogólna charakterystyka sposobu inwestowania Tolerancja ryzyka rynkowego Postawa konsumencka Preferencje konsumenckie Ekspansywne, wielokierunkowe Akceptowane Pewno siebie Stabilne, ewoluuj ce Ostro ne, ukierunkowane Unikanie Niepewno Pe ne l ku i walki o bezpiecze stwo ród o: P. Kotler, J.A. Castione, Chaos. Zarz dzanie i marketing w erze turbulencji, Wyd. MTBiznes, Warszawa 2009, s. 31. Source: P. Kotler, J.A. Castione, Chaos. Zarz dzanie i marketing w erze turbulencji, Wyd. MTBiznes, Warszawa 2009, p. 31. Drastycznie zmieni y si warunki dzia alno ci przedsi biorstw. Firmy musz realizowa odpowiednie strategie dzia ania w warunkach ryzyka i niepewno ci, przypominaj ce wspó czesne strategie wojskowe: budowa systemy wczesnego ostrzegania, tworzy scenariusze zarz dzania na nieprzewidziane sytuacje kryzysowe oraz programy szybkiego reagowania, a tak e powinny wzmacnia wewn trzne mechanizmy przywracania równowagi. W tej sytuacji wci powracaj pytania dotycz ce teorii przedsi biorstwa, ich istoty i celów w kontek cie zdolno ci do d ugotrwa ego rozwoju, a tak e ich roli gospodarce narodowej 6. Zdaniem Kevina W. Knighta wszystkie organizacje, niezale nie od tego czy s ma e lub wielkie, stykaj si z wewn trznymi i zewn trznymi czynnikami, które stwarzaj niepewno, mog osi ga swoje cele. Efektem tej niepewno ci jest ryzyko i ono przynale ne jest wszystkim rodzajom dzia alno ci 7. 5 G.W. Ko odko, wiat na wyci gni cie my li, Wyd. Prószy ski i S-ka, Warszawa 2010, s Zob. A. Noga, Teorie przedsi biorstw, PWE, Warszawa Przewodnicz cy Grupy Roboczej ISO, która opracowa a standard zarz dzania ryzykiem-iso ZN nr 90 Seria: Administracja i Zarz dzanie (17)2011

4 12 R. Wróblewski Obecnie zmienno i z o ono otoczenia, a zatem niepewno i ryzyko determinuj procesy decyzyjne. Z tych e powodów zagadnienie zarz dzania ryzykiem, czyli kontrola czynników tworz cych kontekst podejmowanych decyzji w przedsi biorstwie, zawieraj cych z regu y elementy niepewno ci i ryzyka, staje si dla mened erów i udzia owców swoistym nakazem. W sytuacji recesji w gospodarce narodowej przedsi biorstwa staj w obliczu trudnych decyzji, którym towarzysz cz sto b dy w zarz dzaniu. Do nich nale m.in.: decyzje o alokacji rodków stoj ce w sprzeczno ci z polityk i kultur firmy, ci cie wszystkich kosztów jak leci zamiast podejmowania ukierunkowanych i wymiernych dzia a, szybkie posuni cia, które chroni p ynno gotówkowa lecz nara aj na ryzyko udzia owców, redukcja wydatków na marketing, promocj marki i rozwój nowych produktów, w czasach kryzysowych oszcz dzanie na szkoleniach dla pracowników, po wi canie zbyt ma ej uwagi dostawcom i dystrybutorom. 8 Lista b dnych decyzji i dzia a w przedsi biorstwach w sytuacji kryzysowej jest zwykle jeszcze d u sza. Wed ug bada Business Week do nich nale : zwalnianie utalentowanych osób, oszcz dzanie na technologii, redukowanie ryzyka, zaprzestanie rozwoju produktu, pozwolenie, aby rada nadzorcza zast pi a dyrektora nastawionego na osi ganie wzrostu dyrektorem skoncentrowanym na ci ciu kosztów, zamykanie si przed globalizacj, pozwolenie, aby najwa niejsz strategi dyrektora nie by a innowacja, zmienianie oceny wyników, pozwalanie, aby struktura hierarchiczna przeszkadza a swobodnej wspó pracy, obwarowywanie si za murami fortecy. 9 Nie wszystkie przedsi biorstwa dysponuj adekwatnymi do powy ej wskazanych zmian strategiami, modelami biznesowymi i koncepcjami zarz dzania. W efekcie wiele z nich prze ywa sytuacj kryzysow lub znajduj si w jej szczególnej fazie kryzysie, która jest wyrazem braku zewn trznej lub/i wewn trznej równowagi funkcjonalnej. W przesz o ci podstawowym sposobem zabezpieczenia przedsi biorstwa przed ryzykiem by o wykupienie ubezpieczenia. Jednak e tendencje wzrostowe w daniach odszkodowa wymusza y odpowiedni wzrost kosz- 8 P. Kotler, J.A. Castione, Chaos. Zarz dzanie i marketing w erze turbulencji, Wyd. MTBiznes, Warszawa 2009, s Tam e, s. 70. Seria: Administracja i Zarz dzanie (17)2011 ZN nr 90

5 Zarz dzanie ryzykiem w przedsi biorstwie 13 tów polis ubezpieczeniowych. Przedsi biorstwa by y zmuszone do poszukiwania innych strategii radzenia sobie z ryzykiem: unikanie ryzyka i jego redukowanie. Zasadniczym sposobem unikania ryzyka w przedsi biorstwie by o niepodejmowanie dzia alno ci obarczonej wysok odpowiedzialno ci za ryzykowne jej skutki: perspektywa wysokich odszkodowa w wyniku przegranych procesów s dowych. Jednak e w wi kszo ci ryzyka nie da o si unikn. By y to sytuacje po arów, kradzie y czy wypadków przy pracy. Oznacza o to dla przedsi biorstw konieczno stosowania metod jego ograniczania. Redukowaniu ryzyka w przedsi biorstwach sprzyja y specjalne programy bezpiecze stwa, ukierunkowane na zapobieganie stratom. Dotyczy y one: edukacji przeciwpo arowej i zdrowotnej pracowników, budowania i audytów systemów BHP, monitoringu mienia i zapobiegania kradzie om. W latach 70. XX w. rozwin y si nowe formy ryzyka: finansowe i rynkowe, co skutkowa o wi kszym zainteresowaniem si przedsi biorstw zarz dzaniem ryzykiem. W przypadku niektórych form ryzyka polskie firmy cechuj si niskim poziomem przygotowania na zagro enia. Potwierdzaj to badania firmy Aon Polska Sp. z o.o. przy udziale firmy Pentor prowadzone na prze omie 2008/2009 r., opublikowane w raporcie. W ocenie jego autorów Kompleksowe zarz dzanie ryzykiem jest jednym z kluczowych elementów wzrostu efektywno ci biznesowej organizacji. 94% du ych korporacji na wiecie posiada stworzon i wdro on polityk w tym zakresie. W Polsce odsetek ten jest kilkakrotnie mniejszy. Oznacza to, e w naszym kraju konieczna jest intensywna edukacja biznesu na ten temat. 10 W badaniach wzi o udzia 106 firm funkcjonuj cych w ró nych sektorach gospodarki. 87% respondentów stanowi y firmy prywatne, natomiast 13% by o notowane na gie dzie papierów warto ciowych. W przewa aj cej wi kszo ci na pytania odpowiadali cz onkowie zarz du odpowiedzialni za finanse i dyrektorzy finansowi 34%, g ówni ksi gowi 34% oraz risk managerowie 11%. W wykorzystywanym jako odniesienie, równolegle przeprowadzonym globalnym badaniu wzi o udzia 551 firm z 40 krajów. 11 W Raporcie przedstawiono 47 g ównych form ryzyka maj cych negatywny wp yw na prowadzenie dzia alno ci biznesowej. W wietle bada najwi ksze zagro enie dla funkcjonowania firm stanowi, zarówno dla respondentów polskich, jak i zagranicznych, wp yw globalnego kryzysu gospodarczego. Zaskakuj co wysoka zbie no polskich odpowiedzi z globaln edycj badania jest potwierdzeniem wiatowego zasi gu dekoniunktury gospodarczej (tabela 2). 10 Jak polskie firmy zarz dzaj ryzykiem? 11 Tam e. ZN nr 90 Seria: Administracja i Zarz dzanie (17)2011

6 14 R. Wróblewski Tabela 2. Kluczowe rodzaje ryzyka wskazanych w polskiej i globalnej edycji badania 10 przypadków Table 2. Crucial kinds of the risk of the cases indicated in the Polish and global edition of the 10 examination Nr Ranking ryzyka w Polsce Globalny ranking ryzyka 1 Spowolnienie gospodarcze Spowolnienie gospodarcze 2 Wahania kursów walut Zmiany w otoczeniu prawnym/regulacyjnym 3 Wahania cen surowców Przerwa w dzia alno ci 4 Zmiany w otoczeniu prawny/regulacyjnym Wzrastaj ca konkurencja 5 Wzrost konkurencji Wahania cen surowców 6 Kontrahenci - nale no ci handlowe Utrata reputacji 7 Przep ywy pieni ne/ryzyko p ynno ci Przep ywy pieni ne/ryzyko p ynno ci 8 Utrata danych Zak ócenia/przerwy w a cuchu dostaw 9 Zak ócenia/przerwy w a cuchu dostaw Odpowiedzialno cywilna/roszczenia 10 Utrata reputacji Niepowodzenie w utrzymaniu lub przyci ganiu utalentowanych pracowników ród o: Raport Zarz dzanie ryzykiem i ubezpieczeniami w firmach Polsce i globalnej edycji badania, AON Polska, Warszawa Source: Raport Zarz dzanie ryzykiem i ubezpieczeniami w firmach Polsce i globalnej edycji badania, AON Polska, Warszawa Co szczególnie wa ne, Raport ujawnia równie zagro enia charakterystyczne wy cznie dla polskich przedsi biorstw. Jest nim np. ryzyko zwi zane z brakiem lub opó nieniami w regulowaniu zobowi za przez kontrahentów oraz z wahaniami kursów walutowych. W wietle powy szego w dalszej cz ci artyku u zajmiemy si koncepcjami zarz dzania ryzykiem i ich implementacj na gruncie przedsi biorstwa. Koncepcje zarz dzania ryzykiem Przedstawi tu kilka koncepcji zarz dzania ryzykiem, które w najwi kszym stopniu by y i s przedmiotem szerokiej refleksji teoretycznej i maj zastosowanie w praktyce funkcjonowania przedsi biorstw. 1. Zarz dzanie ryzykiem w przedsi biorstwie Enterprise Risk Management ERM Jest najbardziej kompletnym i holistycznym podej ciem do systemowego zarz dzania ryzykiem. Nie jest koncepcj w pe ni jednoznaczn, bowiem w ró nych opracowaniach przyjmuje nieco odmienne, czasami do znacznie ró ni ce si formy i tre ci. Jej istot jest organizowany proces planowania, organizowania, przewodzenia i kontroli dzia alno ci organizacji w celu pomniejszenia efektu wp ywu ryzyka na wyniki organizacji. Koncepcja ERM obejmuje zespó metod i technik identyfikacji, opisu, pomiaru, analizy i oceny ryzyka oraz przyj tych mechanizmów dzia ania (strategia, reagowanie i monitoring), ukierunkowanych na realizacj celów Seria: Administracja i Zarz dzanie (17)2011 ZN nr 90

7 Zarz dzanie ryzykiem w przedsi biorstwie 15 przedsi biorstwa w kontek cie tworzenia i ochrony warto ci dla jego interesariuszy. Wed ug Enterprise Risk Management Integrated Framework zarz dzanie ryzykiem w przedsi biorstwie jest procesem powodowanym przez kierownictwo przedsi biorstwa, zaprojektowanym i stosowanym w ustawieniu strategii w celu identyfikowania potencjalnych wydarze, które mog wp yn na zarz dzanie nim w aspekcie ryzyka osi gania jego celów. W wietle powy szej definicji jest ono procesem: trwa ym i p ynnym, spowodowanym przez ludzi i realizowanym na ka dym poziomie organizacji, wykorzystywanym w budowaniu jego strategii, wykorzystywanym przez nie na ka dym poziomie: ca o ci i cz ci, zaprojektowanym, aby zidentyfikowa potencjalne wydarzenia, maj ce wp yw na zarz dzanie w aspekcie ryzyka, zdolnym dostarczy rozs dne wytyczne do zarz dzania nim, w czonym do osi gni cia celów 12. Zarz dzanie ryzykiem w przedsi biorstwie, holistyczne zarz dzanie ryzykiem i strategiczne zarz dzanie ryzykiem s synonimami Planowanie ci g o ci dzia ania Business Continuity Planning BCP Jest to koncepcja proaktywnego planowania maj ca na celu zapewnienie ci g o ci wytwarzania i dostarczania w niezak ócony sposób produktów i us ug na wypadek wyst pienia katastrof naturalnych i awarii technicznych. Plan ci g o ci dzia ania przedsi biorstwa powinien zawiera : analiz ryzyka, analiz procesów biznesowych, identyfikacj kluczowych procesów, budowanie planów ci g o ci dzia ania, wdro enie planów, testowanie i program szkole. 3. Zarz dzanie ci g o ci dzia ania Business Continuity Management BCM Jest to holistyczna koncepcja zarz dzania, zmierzaj ca do okre lenia potencjalnego wp ywu zak óce na organizacj i stworzenia warunków do budowania odporno ci na nie oraz zdolno ci do skutecznej ochrony interesów w a cicieli, reputacji i marki organizacji, a tak e dotychczasowej jej warto ci 14. W wielu punktach wykazuje zbie no z za o eniami koncepcji ERM. Obejmuje, oprócz wielu koncepcji znanych z zarz dzania ryzykiem, tak e elementy Business Impact Analysis (BIA) i Crisis Managementu (CM). Przez niektórych autorów BCM traktowane jest jako koncepcja szersza od ERM, inni reprezentuj pogl d odwrotny Definicja za The Business Institute. ZN nr 90 Seria: Administracja i Zarz dzanie (17)2011

8 16 R. Wróblewski 4. Zarz dzanie niepewno ci Uncertainty Management UM To koncepcja zarz dzania polegaj ca na zastosowaniu metod i technik w celu zmniejszenia strat przedsi biorstwa w warunkach braku informacji potrzebnych do podejmowania decyzji, braku mo liwo ci przewidywania skutków podejmowanych decyzji i wreszcie niemo no ci oszacowania skutków zdarze zachodz cych w otoczeniu. 5. Odtworzenie dzia ania po katastrofie Disaster Recovery Jest to koncepcja zarz dzania obejmuj ca polityki oraz procedury i zwi zane z nimi procesy, maj ce na cele zapewnienie przetrwania organizacji po wyst pieniu katastrofy naturalnej (np. powód, trz sienie ziemi), awarii technicznej (np. po ar, awarie sieci energetycznej lub telefonicznej), w nast pstwie których zniszczeniu ulega ca o lub istotna cz zasobów o znaczeniu krytycznym dla jej podstawowej dzia alno ci biznesowej. W szczególno ci wyst pienie katastrofy naturalnej b d awarii technicznej mo e by skutkiem ataku terrorystycznego. Zwykle planowanie Disaster Recovery jest cz ci wi kszego procesu planowania ci g o ci dzia ania BCP. W w szym znaczeniu Disaster Recowery odnosi si do odtworzenia infrastruktury teleinformatycznej. 6. Analiza Business Impact Analysis BIA Jest to cz stkowa koncepcja zarz dzania, b d ca istotn cz ci sk adow planowania ci g o ci dzia ania organizacji. Jest przegl dem tego, co trzeba zrobi, aby nie zrujnowa posiadanej reputacji i nie ponie strat finansowych. Proces analizy obejmuje: przegl d planowania, przegl d tworzenia, przegl d dystrybucji, analiz wyników i prezentacj wniosków. Skutkiem analizy jest sprawozdanie, które opisuje potencjalne ryzyka dla organizacji. Okre la ono ilo ciowo znaczenie komponentów biznesu i sugeruje odpowiedni przydzia zasobów, niezb dnych dla zapewnienia im ochrony przed zagro eniami. Mo liwe niepowodzenia organizacji mog zosta ocenione pod wzgl dem ich wp ywów na bezpiecze stwo, finanse, marketing i zapewnienie jako ci Zarz dzanie Ryzykiem a cucha Dostawy Supply Chain Risk Management SCRM Jest to koncepcja zarz dzania, która usi uje zidentyfikowa potencjalne zak ócenia dla nieprzerwanej produkcji i tym samym ujawni ryzyko handlowe. 16 Proces zarz dzania ryzykiem a cucha dostawy polega na identyfikacji i sterowaniu realizowanych w nim procesów wewn trznych zwi zanych z przep ywem towarów/us ug i informacji poprzez zintegrowane dzia ania przedsi biorstw tworz cych a cuch dostaw. 15 Business Impact Analysis, BIAlessons.pdf. 16 The Institute of Risk Management. Seria: Administracja i Zarz dzanie (17)2011 ZN nr 90

9 Zarz dzanie ryzykiem w przedsi biorstwie 17 Standardy zarz dzania ryzykiem Standardy (w tym standardy mi dzynarodowe) to opublikowane dokumenty, które zawieraj specyfikacje i wzory post powania (podr czniki, wytyczne) w celu zapewnienia bezpiecze stwa produktów, us ug i systemów zarz dzania, je eli b d one konsekwentnie wykonywane zgodnie z nimi. Definiuj one za pomoc okre lonego j zyka systemu poj podstawowych jako i kryteria bezpiecze stwa osi gania planowanych celów organizacji. W krajach tradycji anglosaskiej normy i standardy s rodzajem mi kkiej regulacji. Najwcze niej, bo ju w 1995 r. wdro ono je w Australii i Nowej Zelandii. Poni ej przedstawi ewolucj procesu budowania mi dzynarodowego standardu zarz dzania ryzykiem ISO :2009 Zarz dzanie ryzykiem. Zasady i wytyczne (rys. 1). Rys. 1. System zarz dzania ryzykiem Fig. 1. Risk management system ród o: Source: Pojawienie si mi dzynarodowego standardu zarz dzania ryzykiem ISO by o efektem ewolucyjnego procesu poszukiwania najlepszych rozwi za dotycz cych ograniczania niepewno ci i redukcji ryzyka w dzia- alno ci przedsi biorstw. Punkt wyj ciowy na tej drodze stanowi y tzw. dobre praktyki oraz wprowadzane w ycie procedury zwi kszenia przejrzysto ci w raportowaniu udzia owcom wyników finansowych. Z kolei zacz y pojawia si normy i standardy dotycz ce dzia alno ci sektorowej, zw aszcza bankowej. Dalszym krokiem w standaryzacji zarz dzania ryzykiem by o stanowienie norm i standardów narodowych, a potem ponadnarodowych (np. UE). Uwie czeniem tych stara by o pojawienie si w 2009 r. standardu mi dzynarodowego ISO. ZN nr 90 Seria: Administracja i Zarz dzanie (17)2011

10 18 R. Wróblewski Zarz dzania ryzykiem wg dokumentów COSO (1992, 2004) W 1992 r. ameryka ska organizacja zajmuj ca si tworzeniem dobrych praktyk oraz edukacj w zakresie przejrzysto ci organizacji COSO The Committee of Sponsoring Organizations of the Treadway Commissions wyda a dokument (COSO I) pt.: Kontrola wewn trzna zintegrowana struktura ramowa (Internal Control Integrated Framework) rys. 2. Rys. 2. Schemat Ramowej Kontroli Wewn trznej COSO Fig. 2. Outline of the Frame Internal COSO Control ród o: A. Bressac, Ramowa koncepcja ryzyka COSO: Czy jest odniesieniem dla kontroli wewn trznej; Source: A. Bressac, Ramowa koncepcja ryzyka COSO: Czy jest odniesieniem dla kontroli wewn trznej; Tre dokumentu zosta a wprowadzona do strategii, zasad i przepisów zarz dzania ryzykiem w tysi cach przedsi biorstw. Struktura ramowa obejmuje pi elementów procesu kontroli wewn trznej: monitoring, informacj i komunikacj, kontrol dzia alno ci, ocen ryzyka i kontrol rodowiska w kontek cie operacji, sprawozdawczo ci finansowej i zgodno ci z obowi zuj cymi normami prawnymi. Jednak e skandale finansowe, jakie mia y miejsce w du ych firmach, skutkuj ce ogromnymi stratami, wywo a y potrzeb opracowania nowych zasad nadzoru korporacyjnego i zarz dzania ryzyka wed ug zaostrzonych przepisów prawa. Wychodz c naprzeciw tym potrzebom w 2004 r. COSO opublikowa a dokument pod nazw COSO II - zintegrowan struktur ramow zarz dzania ryzykiem korporacyjnym (rys. 3). Seria: Administracja i Zarz dzanie (17)2011 ZN nr 90

11 Zarz dzanie ryzykiem w przedsi biorstwie 19 Nale y podkre li, e do czasu ukazania si standardu ISO by to zapewne w Polsce najpopularniejszy model zarz dzania ryzykiem. Standard zosta wydany w j zyku polskim w 2007 r., a wspó autorem t umaczenia by PBSG 17. Zarz dzanie ryzykiem korporacyjnym zintegrowana struktura ramowa jest opisem procesu sk adaj cego si z o miu wspó zale nych elementów: rodowisko zewn trzne, wyznaczanie celów, identyfikacja zdarze, ocena ryzyka, odpowied na ryzyko, mechanizmy kontrolne, informacja i komunikacja, monitoring, ujmowanych przez pryzmat czterech kategorii: strategia, operacje, sprawozdawczo i zgodno (z prawem). Rys. 3. Schemat COSO II Fig. 3. COSO scheme II ród o: A. Bressac, Ramowa, op. cit. Source: A. Bressac, Ramowa, op. cit. Wychodz c od kontroli wewn trznej, standard zarz dzania ryzykiem korporacyjnym k adzie nacisk na budowanie przez zarz d firmy strategii i celów, aby zapewni optymaln równowag pomi dzy wzrostem i za o onymi zyskami a ryzykiem oraz skutecznym i efektywnym wykorzystaniem zasobów. 18 W wietle tej koncepcji zarz dzanie ryzykiem korporacyjnym obejmuje osiem powi zanych elementów (rys. 3): rodowisko zewn trzne obejmuje charakter organizacji i stanowi podstaw postrzegania i reagowania na ryzyko przez pracowników, filozofi zarz dzania ryzykiem i dopuszczalny poziom ryzyka, uczciwo i warto ci etyczne oraz rodowisko pracy, Zarz dzanie ryzykiem korporacyjnym - zintegrowana struktura ramowa; www. coso.org /documents/ COSO_ ERM_ ExecutiveSummary_Polish.pdf. ZN nr 90 Seria: Administracja i Zarz dzanie (17)2011

12 20 R. Wróblewski wyznaczanie celów cele s ustalane przez kierownictwo przed identyfikacja zdarze, które warunkuj poziom ich osi gania. Kierownictwo posiada procedury ustalania celów, zgodnie z misj i wizja oraz poziomowi dopuszczalnego ryzyka, identyfikacja zdarze musz by zidentyfikowane wszystkie potencjalne zdarzenia zewn trzne i wewn trzne, z podzia em na ryzyka i szanse. Te ostatnie s uwzgl dniane w strategii firmy i w procesie ustalania celów, ocena ryzyka analiza i ocena prawdopodobie stwa wyst pienia ryzyka jest podstaw decyzji o sposobie zarz dzania ryzykiem. Ryzyko oceniane jest jako ryzyko wewn trzne i nieod czne, odpowied na wyst pienie ryzyka kierownictwo wybiera rodzaj rekcji: unikanie, akceptacja, ograniczanie lub dzieleniem si ryzykiem. Opracowuje zestaw dzia a w celu powi zania ryzyka z dopuszczalnym jego poziomem, mechanizmy kontrolne polityki i procedury ustalone i realizowane w celu efektywnej realizacji reakcji na ryzyko, informacja i komunikowanie odpowiednie informacje s zbierane i przechowywane w formie i ramach czasowych umo liwiaj cych pracownikom wykonywanie swoich obowi zków. Skuteczna komunikacja werykalna i horyzontalna. monitorowanie proces zarz dzania ryzykiem korporacyjnym musi by monitorowany i w razie konieczno ci modyfikowany. Sta e monitorowanie realizowane jest przez kierownictwo, niezale ne oceny lub oba te czynniki. 19 Koncepcja COSO II nak ada szczególne obowi zki za jej wdra anie na poszczególne struktury zarz dzania (tabela 3). Tabela 3. Role i obowi zki Table 3. Roles and duties Kto odpowiada Rada Nadzorcza Zarz d Urz dnicy Adytorzy wewn trzni Obszary ról i odpowiedzialno ci nadzorowanie kierownictwa przy planowaniu i realizacji ERM opracowanie projektu ram zarz dzania ryzykiem w przedsi biorstwie pracuj razem z kierownikami przy tworzeniu i utrzymywaniu skutecznego zarz dzania ryzykiem wnosz wk ad w bie c skuteczno zarz dzania ryzykiem w przedsi biorstwie ród o: Ibidem. Source: Ibidem. 19 Tam e, s Seria: Administracja i Zarz dzanie (17)2011 ZN nr 90

13 Zarz dzanie ryzykiem w przedsi biorstwie 21 Standard COSO II nie zast puje COSO I. Ta ostatnia koncepcja stanowi niezale ne ramy dla kontroli wewn trznej w przedsi biorstwie 20. W przeciwie stwie do COSO I systematyzuje proces zintegrowanego zarz dzania ryzykiem. Prince2 PRINCE2 (Projects in a Controlled Environment) metodyka projektowania w sterowanym rodowisku. Opublikowano j w 1996 r. jako ogóln metod zarz dzania projektami w zarz dzaniu biznesowym. Cechuje j procesowe podej cie do zarz dzania projektem. Opracowana i stosowana w Wielkiej Brytanii, obecnie rozpowszechniana na ca ym wiecie. Metodyka ta wyró nia osiem procesów ogólnych, które z kolei rozpadaj si na podprocesy: strategiczne zarz dzanie projektem, planowanie, przygotowanie za o e projektu/ uruchamianie projektu, inicjowanie projektu, sterowanie etapem, zarz dzanie wytwarzaniem produktów, zarz dzanie zakresem etapu, zamykanie projektu. Metodologia ryzyka stosowana w PRINCE2 jest rejestrem ryzyka. Opiera si na trzech zasadach: tolerancji ryzyka, odpowiedzialno ci za ryzyko i w asno ci ryzyka 21. Ponadto metodyka PRINCE 2 obejmuje osiem komponentów w zarz dzaniu projektem: uzasadnienie biznesowe okre la mierzalne cele uzasadniaj ce wykorzystanie zasobów w realizacji projektu. Jest aktualizowane przez ca y cykl ycia projektu, organizacja okre la struktur organizacyjn, definiuje rol i odpowiedzialno osób i instytucji zarz dzaj cych i realizuj cych projekt, plany wyró nia si trzy hierarchiczne plany: plan projektu, plan etapu, plan pracy zespo u oraz plan naprawczy, elementy sterowania maj zapewni realizacj projektu zgodnie z uzasadnieniem biznesowym. Dotycz one: inicjowania projektu, raportów o wa nych wydarzeniach, raportów o istotnych odchyleniach, ocen nadzwyczajnych, oceny ko cowej etapu, zamkni cia projektu i tolerancji, zarz dzanie ryzykiem utrzymywanie ryzyka w akceptowalnych granicach kontek cie efektywno ci, racjonalno ci i kosztów, jako w rodowisku projektu wytworzenie produktu zgodnie z wymaganiami klienta: TQM, funkcje zapewnienia jako ci, planowanie jako ci, kontrola jako ci, zarz dzanie konfiguracj zarz dzanie produktami projektu: planowanie, identyfikacja, kontrola, charakterystyka statusu, weryfikacja, sterowanie zmianami dotyczy procesu prowadzania zmian: wnioski o zmian, odst pstwo, sugestie, zapytania, zagadnienia ogólne. 20 A. Bressac, Ramowa, dz. cyt. 21 Risk Management Software and PRINCE2; ZN nr 90 Seria: Administracja i Zarz dzanie (17)2011

14 22 R. Wróblewski KonTraG - niemiecka ustawa o kontroli i przejrzysto ci w przedsi biorstwie. Obowi zuje od 1998 roku i dotyczy spó ek akcyjnych. Nak ada na zarz dy spó ek wdra anie systemu nadzoru i obowi zek umieszczania w sprawozdaniach finansowych informacji o ryzykach zwi zanych z przysz dzia alno- ci firmy. Ustawa na o y a na bieg ego rewidenta obowi zek wskazania nieprawid owo ci w wykonywaniu czynno ci wymagaj cych profesjonalnej staranno ci. Audytor bada zakresy odpowiedzialno ci w organach i kierownictwie spó ki, co ma zasadniczy wp yw na potencjalne roszczenia oraz trafno oceny przysz ego ryzyka zawartego w sprawozdaniu. Te ostatnie zawieraj cz prognostyczn i raport o ryzyku. Ustawa wprowadzi a do praktyki wiele norm ostro no ciowych, wymuszaj cych od firm identyfikacji ryzyka i ich podzia na zagra aj ce istnieniu firmy i drobne. 22 Koncepcja ustawy oparta jest na podej ciu procesowym do zarz dzania ryzykiem (rys. 4). Rys. 4. Podej cie procesowe do zarz dzania ryzykiem Fig. 4. Process approach at the risk management ród o: Risk Management Software and KonTraG; Source: Risk Management Software and KonTraG; Basel II (Nowa Umowa Kapita owa) opublikowany przez Bazylejski Komitet Nadzoru Bankowego zbiór najlepszych praktyk rynkowych w zakresie zarz dzania ryzykiem finansowym (kredytowym, rynkowym i operacyjnym) w sektorze bankowym oraz utrzymywania bezpiecznego poziomu kapita ów przez banki. Standard definiuje nast puj ce zdarzenia generuj ce ryzyko: oszustwa wewn trzne sprzeniewierzenie aktywów, uchylanie si od p acenia podatków; 22 Zarz dzanie ryzykiem jako wymóg corporate governance; Seria: Administracja i Zarz dzanie (17)2011 ZN nr 90

15 Zarz dzanie ryzykiem w przedsi biorstwie 23 oszustwa zewn trzne kradzie informacji, szkoda ze strony osób trzecich, fa szerstwo; zatrudnienie oraz bezpiecze stwo w miejscu pracy dyskryminacja pracowników, odszkodowania, BHP; klienci, produkty i praktyki biznesowe-manipulacja rynku; zak ócenie dzia alno ci gospodarczej i b dy systemów narz dzia wywo uj ce zak ócenia, awarie oprogramowania, awarie sprz tu; wykonywanie transakcji, dostawa i zarz dzanie procesami operacyjnymi wprowadzanie b dów, b dy ksi gowe, zaniedbania skutkuj ce utrat aktywów klienta. Zapisy Basel II zosta y przekszta cone w prawo obowi zuj ce we wszystkich pa stwach Unii Europejskiej, zwane Capital Requirements Directive (CRD). Do polskiego porz dku prawnego Now Umow Kapita ow / dyrektywy CRD transponuj Uchwa y Komisji Nadzoru Finansowego z dnia 17 grudnia 2008 roku 23. Sarbanes - Oxley Act Ameryka ska ustawa (uchwalona w 2002 r.) dotycz ca nadzoru w a cicielskiego, zmierzaj ca do rewizji sprawozdawczo ci finansowej w celu zwi kszenia jej dok adno ci i rzetelno ci, wprowadzona po serii skandali finansowych (m.in. w firmie ENRON). Obowi zuje wszystkie firmy: du e i ma e. Zaostrza standardy co do wewn trznej kontroli i nak ada na dyrektorów pe n odpowiedzialno za prawdziwo sprawozda finansowych. W szczególno ci ustawa zwi ksza wymagania co do kontroli jako ci i us ug audytorskich, wprowadzaj c wymóg niezale nego audytora oraz wprowadza sankcje (finansowe i karne) dla w adz spó ek w przypadku wykrycia nieprawid owo ci w sprawozdaniach finansowych. Nazwa ustawy pochodzi od nazwisk jej g ównych autorów: senatora P. Sarbanesa i przedstawiciela Izby Reprezentantów M. Oxley a 24. Standard zarz dzania ryzykiem AIRMIC and FERMA (2003) Standard ten jest wynikiem prac zespo u przedstawicieli brytyjskich organizacji bran owych: Instytutu Zarz dzania Ryzykiem (The Institute of Risk Management - IRM), Stowarzyszenia Mened erów Ubezpieczeniowych i Zarz dzaj cych Ryzykiem (The Association Insurance and Risk Managers - AIRMIC) oraz Krajowego Forum na rzecz Zarz dzania Ryzykiem w Sektorze Publicznym - ALARM (ALARM The National Forum for Risk Management In the Public Sektor). 25 Proces zarz dzania ryzykiem jest schematycznie przedstawiony na rys. 5. Standard opisuje proces kontroli ryzyka w odniesieniu do celów strategicznych przedsi biorstwa, sze faz zarz dczych powi zanych formalnym audytem, umo liwiaj cym wprowadzanie zmian (rys. 5). 23 Zarz dzanie ryzykiem/bazylea II; zarzadzanie-ryzykiem-bazylea-ii.html. 24 The Sarbanes-Oxley Act ; 25 FERMA. Standard Zarz dzania Ryzykiem; ZN nr 90 Seria: Administracja i Zarz dzanie (17)2011

16 24 R. Wróblewski W identyfikacji ryzyka standard proponuje podej cie metodyczne, co ma gwarantowa uwzgl dnienie wszelkich istotnych obszarów dzia alno ci organizacji i zwi zanych z nimi ryzykiem. Wymaga te okre lania niepewno- ci w ka dym obszarze dzia alno ci. Do typowych obszarów dzia alno ci, których dotycz decyzje nale : kwestie strategiczne, operacyjne, finansowe zarz dzania wiedz i zgodno z przepisami. Do technik identyfikacji ryzyka zalecanych przez standard nale : burza mózgów, kwestionariusze, analizy biznesowe, porównania z wzorcowymi rozwi zaniami w danej bran y, analizy scenariuszy,warsztaty w zakresie oceny ryzyka, badanie wypadków, audyt i kontrole, analiza niebezpiecze stw i operatywno ci (HAZOP) 26. Rys. 5. Proces zarz dzania ryzykiem - Zalecenie ISO/IEC nr 73 Fig. 5. Process of the risk management - ISO/IEC No. 73 recommending ród o: Standard zarz dzania ryzykiem ; Source: Standard zarz dzania ryzykiem ; W opisie ryzyka standard zaleca stosowanie tabeli, w której zawarte s nast puj ce charakterystyki ryzyka i dzia ania s u ce jego zmniejszeniu: nazwa ryzyka, zakres ryzyka, charakter ryzyka, grupy nacisku, opis ilo ciowy ryzyk, tolerancja w zakresie ryzyka (poziom akceptowanego ryzyka), dzia a- 26 Tam e (dodatek). Seria: Administracja i Zarz dzanie (17)2011 ZN nr 90

17 Zarz dzanie ryzykiem w przedsi biorstwie 25 nia wzgl dem ryzyka i mechanizmy kontroli, mo liwo ci poprawy sytuacji, opracowanie strategii i planów krótkookresowych 27. W pomiarze ryzyka standard zaleca podobnie jak w opisie ryzyka stosowanie tabeli opisuj cej skutki, obejmuj cej zarówno szanse i zagro enia, jak i tabeli prawdopodobie stwa wyst pienia (zagro e ) ich opis i wska niki. Do analizy ryzyka standard proponuje przyk adowe metody i techniki, oddzielnie dla ka dej kategorii ryzyka: ryzyko pozytywne, ryzyko negatywne i obydwa jego aspekty 28. The Australian and the New Zealand standard on risk management- AS/NZS 4360:2004 Australia i Nowa Zelandia opublikowa y czny standard zarz dzania ryzyka (AS/NZS/ 4360:1999) 29. Zgodnie ze standardem ryzyko jest z o one z dwóch elementów: prawdopodobie stwa wyst pienia zdarzenia i wielko ci konsekwencji, jakie to zdarzenie wywo uje. Standard definiuje zarz dzanie ryzykiem jako kultur, procesy i struktury, które s ukierunkowane na efektywne zarz dzanie potencjalnymi mo liwo ciami i przeciwnymi efektami. Natomiast proces zarz dzania ryzykiem jest zdefiniowany jako systematyczne stosowanie polityk zarz dzania, post powa i praktyk do zada zak adania kontekstu, identyfikowania, analizy, oceny, traktowania ryzyka, monitoringu i komunikowania. Podej cie do procesu zarz dzania ryzykiem w wietle standardu przedstawia rys Rys. 6. Proces zarz dzania ryzykiem w wietle standardu AS/NZS 4360:2004 Fig. 6. Process of the risk management in the light of the AS/NZS 4360 standard: 2004 ród o: Source: 27 Tam e s Tam e (dodatek). 29 Risk Management Background, ZN nr 90 Seria: Administracja i Zarz dzanie (17)2011

18 26 R. Wróblewski Zarz dzanie ryzykiem zosta o opisane jako wszystkie rzeczy, które musz by zrobione, aby zarz dza w warunkach niepewnej przysz o ci. Tak poj te zarz dzanie ryzykiem jest polem profesjonalnej wiedzy specjalistycznej, która znajduje zastosowanie w wielu obszarach ludzkiej dzia alno ci: in ynierii, biznesie i finansów, zarz dzania rodowiskiem, ochrony zdrowia, zarz dzania w sytuacjach kryzysowych, zarz dzania ci g o ci biznesu, zarz dzania w sporcie i rekreacji itd. Standard zarz dzania ryzykiem ISO 31000(2009) Mi dzynarodowy Komitet Normalizacyjny (International Organization for Standarization) w dniu roku opublikowa standard ISO 31000:2009 Zarz dzanie ryzykiem. Zasady i wytyczne. Norma ta dotyczy zasad wdra ania i utrzymywania procesu zarz dzania ryzykiem w ka dej organizacji. ISO definiuje zbiór wytycznych. S tylko sugestiami, a zatem maj charakter dobrowolnych zalece. Nie s daniami lub kontraktowymi obowi zkami dla mened erów. Tre normy przedstawiona jest w nast puj cych sekcjach: 1. Zasady zarz dzania ryzykiem. 2. Struktura zarz dzania ryzykiem. 3. Proces zarz dzania ryzykiem. ISO jest mi dzynarodowym standardem zarz dzania ryzykiem. Mo e by stosowany przez dowoln organizacj, niezale nie od jej wielko- ci: spo ecze stwo, prywatne organizacje, ró ne grupy, stowarzyszenia, realizuj ce rozmaite przedsi wzi cia. Standard jak zaznaczaj jego twórcy nie jest przeznaczony tylko dla jakiego sektora lub przemys u, czy okre lonego typu ryzyka. ISO mo e by wykorzystany do osi gania wszystkich typów celów, na wszystkich poziomach i obszarach funkcjonowania organizacji. Standard zatem mo e by stosowany w zarz dzaniu na poziomie strategicznym lub operacyjnym i dotyczy decyzji odnosz cych si do wszystkich typów dzia alno ci. Mo e pomóc zarz dza procesami, dzia aniami, funkcjami, projektami, programami, produktami, us ugami i warto ciami. Sposób, w jaki standard ISO zostanie wykorzystany zale y mened era, od potrzeb danej organizacji, od tego, co ona robi i jak dzia a. Standard przeznaczony jest dla: zwi kszania prawdopodobie stwa osi gania celów organizacji, zwi kszenia identyfikacji szans i zagro e, zwi kszenia efektywno ci zarz dzania, poprawy jako ci kontroli, stworzenia ugruntowanej poznawczo podstawy do podj cia decyzji i planowania, efektywnego podzia u i i wykorzystania zasobów w celu zmniejszenia ryzyka, minimalizacji strat, polepszenia organizacyjnego uczenia si, Seria: Administracja i Zarz dzanie (17)2011 ZN nr 90

19 Zarz dzanie ryzykiem w przedsi biorstwie 27 polepszenia organizacyjnej stabilno ci, podwy szenia stanu bezpiecze stwa i higieny pracy, a tak e ochrony rodowiska, podwy szenia poziomu zaufania udzia owców dla kierownictwa organizacji, doskonalenia rachunkowo ci finansowej 31. Na potrzeby standardu opracowano s ownik podstawowych terminów. I tak: Ryzyko to efekt niepewno ci w osi ganiu celów. Efekt ten jest pozytywnym lub negatywnym odchyleniem od oczekiwanego celu 32. Cele mog mie ró ne aspekty (taki jak: finansowy, bezpiecze stwo i higiena pracy, ochrona rodowiskowa) i mog by stosowane na innych poziomach (takich jak: strategiczny, organizacja jako ca o, projekt, produkt, proces). Ryzyko jest cz sto charakteryzowane przez odniesienie do potencjalnego wydarzenia i jego konsekwencji lub po czenia z tych czynników. Ryzyko jest cz sto wyra one pod wzgl dem po czenia konsekwencji wydarzenia (zawieraj cego zmiany w okoliczno ciach) i cznym prawdopodobie stwem wyst pienia zdarzenia. Niepewno stan wynikaj cy (nawet cz ciowo) z braku informacji, zwi zany ze zrozumieniem lub znajomo ci wydarze, ich konsekwencji lub prawdopodobie stwa ich wyst pienia. W kontek cie zarz dzania ryzykiem, niepewno istnieje, gdy kiedykolwiek wiedza decydenta lub jego zrozumienie wydarzenia, konsekwencji lub prawdopodobie stwa jego wyst pienia jest nieodpowiednia lub niekompletna. Mo na zatem zmniejszy niepewno przez uzyskanie lepszej informacji i ulepszanie wiedzy i rozumienia. Struktura zarz dzania ryzykiem zestaw komponentów, które stanowi za o enia i organizacyjne przygotowanie projektowania, wprowadzaj c monitoring, przegl d i nieustannie ulepszanie procesów zarz dzania ryzykiem w ca ej organizacji. Proces zarz dzania ryzykiem systematyczne stosowanie polityk zarz dzania, post powa i praktyk w zakresie komunikacji i konsultacji, zak adaj cych kontekst dzia alno ci, identyfikowanie, analiz, ocenianie, traktowanie, monitoring i przegl d ryzyka. Traktowanie ryzyka proces rozwijania si, wybierania i wprowadzania rodków (instrumentów) w celu modyfikowania ryzyka. Opisuje ono cz zarz dzania ryzykiem, w której decyzje dotycz opcji: unikania ryzyka, redukcji ryzyka, transferu ryzyka lub jego akceptacji. Traktowanie ryzyka równie mo e by rozumiane jako kontrola ryzyka. 33 Schemat procesu zarz dzania ryzykiem przedstawiono na rys. 7. Standard ISO istotnie ró ni si standardu AS/NZS 4360 tym, e: 31 ród o: 32 Risk Management. Developing & Implementing a Risk Management Framework. Guide. March 2010; Management/Guides-and-Publications/Risk-Management-Guidelines/guide-developing-riskframework.ashx, s ZN nr 90 Seria: Administracja i Zarz dzanie (17)2011

20 28 R. Wróblewski 1. Ryzyko teraz jest zdefiniowane pod wzgl dem efektu niepewno ci w osi ganiu celów, podczas gdy poprzedni standard skupia si na ryzyku jako istnieniu szansy, e wyst pi zdarzanie i b dzie mie ono wp yw na cele; 2. Nowy standard pod wietla zbiór zasad, którymi organizacje musz si kierowa, aby zarz dzanie ryzykiem by o efektywne. Zgodnie z nimi zarz dzanie ryzykiem powinno: tworzy i ochroni warto organizacji, by integraln cz ci wszystkich procesów, by cz ci decyzji, zosta wykorzystane, aby zaj si niepewno ci, zbudowane, systematyczne i na czasie, by oparte na najlepszej informacji, by dostosowane do rodowiska organizacji zaj si cz owiekiem i czynnikami kulturowymi, by przezroczyste, i relewantne, by dynamiczne, daj ce odpowiedzi na problemy i iteracyjne, u atwi bezustann popraw efektywno ci organizacji 34. Rys. 7. Schemat procesu zarz dzania ryzykiem Fig. 7. Outline of the process of the risk management ród o: Source: Organizacja powinna zmierza do ustanowienia i ci g ej poprawy struktury zarz dzania ryzykiem. Struktura zapewnia, e informacja o ryzyku wy Seria: Administracja i Zarz dzanie (17)2011 ZN nr 90