Projekt wdrożeniowy systemu zarządzania przedsiębiorstwem klasy ERP

Transkrypt

1 Rozdział 23 Projekt wdrożeniowy systemu zarządzania przedsiębiorstwem klasy ERP Streszczenie. Duża skala podejmowanych działań oraz wielkość zaangażowanych środków finansowych powodują, że wdrożenie zintegrowanego systemu zarządzania przedsiębiorstwem klasy ERP obarczone jest znacznym ryzykiem. W rozdziale omówiono problematykę prowadzenia projektów wdrożeniowych tego typu, przedstawiono podstawowe założenia projektowe oraz typowe rozwiązania. W szczególności wskazano czynniki wpływające na skalę i zakres prac wdrożeniowych, omówiono zagadnienie standaryzacji procesów biznesowych przedsiębiorstw oraz przedstawiono występujące w projekcie struktury organizacyjne i podział obowiązków. 1 Wstęp Projekt wdrożeniowy systemu zarządzania przedsiębiorstwem klasy ERP (ang. Enterprise Resource Planning) jest złożonym przedsięwzięciem cechującym się dużą skalą, stosunkowo długim czasem trwania, kompleksowością oraz zaangażowaniem znacznych środków finansowych. Celem zarządzania projektem wdrożeniowym jest dostarczenie, w ramach przyjętego budżetu i harmonogramu, systemu informatycznego wspomagającego realizację wybranych procesów biznesowych firmy. Niemal za pewnik można przyjąć, że zła organizacja przygotowań i przebiegu prac projektowo-wdrożeniowych systemu ERP prowadzi do niepowodzenia projektu i bardzo dużych strat finansowych zarówno ze strony przedsiębiorstwa, jak i firmy wdrażającej. Według badań przeprowadzonych w 2003 roku przez META Group [15], średnie koszty implementacji systemu SAP w dużych przedsiębiorstwach amerykańskich wynoszą 68 mln USD, średni czas wdrożenia 30 miesięcy. Według [23] w roku 2000 tylko 3,6% wdrożeń zostało zakończonych sukcesem, tzn. w ramach ustalonego czasu, budżetu przy uniknięciu poważniejszych problemów technicznych. Potrzeba zapewnienia sukcesu wdrożenia zaowocowała powstaniem dedykowanych metodologii prowadzenia projektów tego typu. Każdy z producentów systemów ERP dostarcza metodologię jego wdrożenia, m.in.: firma SAP opracowała metodologię ASAP (ang. Accelerated SAP) wykorzystywaną do prowadzenia wdrożeń systemu SAP R/3 [7][22], firma IFS AB metodologię IFS AIM (ang. IFS Applications Implementation Method) przeznaczoną do prowadzenia wdrożeń systemu IFS Applications [13], firma Microsoft na potrzeby prowadzenia wdrożeń systemów Navision i Axapta (dostępne Jacek Frączek: Politechnika Śląska, Instytut Informatyki, ul. Akademicka 16, Gliwice, Polska jacek.fraczek@polsl.pl

2 J. Frączek obecnie pod marką Microsoft Dynamics) wykorzystuje metodologię, bazującą na wcześniejszej metodologii firmy Navision o nazwie OnTarget [16]. Według badań Navision Solution Center [21] zastosowanie metodologii OnTarget pozwoliło na: zwiększenie zadowolenia klientów w 90% badanych przypadków, lepsze zrozumienie potrzeb klientów w 92% badanych przypadków, lepszą kontrolę nad projektem w 92% badanych przypadków, utrzymanie i realizację pierwotnie zakładanych celów projektu w 90% badanych przypadków, zmniejszenie konieczności powtórnego wykonywania prac w 84% badanych przypadków. W pracy [18] wskazano kluczowe czynniki, które należy brać pod uwagę w procesie wdrożenia systemu ERP należą do nich zagadnienia: zarządzania projektem, inżynierii odwrotnej procesów biznesowych, organizacji szkoleń użytkowników, budowy infrastruktury technologicznej, zarządzania zmianami, zarządzania ryzykiem, konieczności poparcia zarządu, efektywnej komunikacji, pracy grupowej, zaangażowania we wdrożeniu użytkowników, udziału konsultantów, definicji celów wdrożenia. W niniejszym rozdziale wskazano czynniki wpływające na skalę i zakres prac wdrożeniowych, omówiono zagadnienie standaryzacji procesów biznesowych przedsiębiorstw oraz przedstawiono występujące w projekcie struktury organizacyjne i podział obowiązków. Szerszy opis przedstawionych w rozdziale zagadnień można znaleźć w pracy [1], a szczegółową charakterystykę wybranych metodologii zaprezentowano w rozdziale Analiza porównawcza metodologii wdrożeniowych systemów ERP: ASAP, IFS AIM i MBS. 2 Zarządzanie projektem Projekt jest tymczasowym 1 działaniem podjętym w celu stworzenia unikalnego produktu lub usługi [2]. Zarządzanie projektem jest zastosowaniem wiedzy, umiejętności, narzędzi i technik do działań objętych projektem w celu osiągnięcia wymagań projektu [2]. Celem zarządzania projektem jest zatem zapewnienie płynnego przebiegu i efektywnej organizacji, planowania, nadzoru i implementacji prowadzonego projektu. Realizacja przedstawionych wymagań przekłada się na szereg działań prowadzonych w różnych obszarach zarządzania projektem takich jak tworzenie struktur organizacyjnych, zarządzanie personelem, zasobami, czasem, budżetem, komunikacją, zmianami, przeciwdziałanie zagrożeniom, monitorowanie postępu projektu i inne. Duże zróżnicowanie prowadzonych działań (np. wdrożenie modułów finansowego, remontowego, zarządzania produkcją), niejednokrotnie bardzo duża skala (wdrożenia powyżej użytkowników), czy stopień złożoności prowadzonych projektów (np. obsługa specyficznych procesów produkcyjnych) powodują, że zarządzanie projektem jest zadaniem niezwykle skomplikowanym i obarczonym dużą odpowiedzialnością. Doświadczenia i wnioski wyciągnięte z realizacji wcześniejszych przedsięwzięć pozwoliły na opracowanie procedur wspomagających prowadzenie przyszłych projektów i zebranie ich w formie norm i standardów. Szerokie rozpowszechnienie opracowanej przez Project Management Institute (PMI) metodologii zarządzania projektami i popularność wydanego przez tę organizację przewodnika PMBOK Guide (A Guide to the Project Management Body of Knowledge) 1 ograniczonym w czasie datami rozpoczęcia i zakończenia projektu 220

3 Projekt wdrożeniowy systemu zarządzania przedsiębiorstwem klasy ERP [2] przyczyniły się do uznania przez organizacje standaryzujące metodologii PMI jako podstawy do opracowania własnych norm. Przewodnik PMBOK: został przyjęty jako standard amerykański ANSI/PMI przez American National Standards Institute (ANSI), jest uznany jako standard stowarzyszenia Institute of Electrical and Electronics Engineers (IEEE), jest wskazywany jako podstawowe źródło odniesienia w raporcie technicznym International Organization for Standardization (ISO) w zakresie zarządzania projektami dotyczącymi oprogramowania. Organizacja ISO opublikowała swój własny standard obejmujący zagadnienia zarządzania jakością w projekcie ISO 10006, ale nie zyskał on powszechnego uznania. W krajach europejskich szeroko rozpowszechniła się natomiast metodologia brytyjska Prince2 [3]. W zakresie inżynierii oprogramowania, stowarzyszenia IEEE Computer Society i Association of Computing Machinery (ACM) opracowały przewodnik SWEBOK (The Guide to the Software Engineering Body of Knowledge) [4] wspomagający prowadzenie projektów informatycznych. 3 Projekt wdrożeniowy systemu ERP Celem wdrożenia systemu ERP jest uruchomienie systemu zarządzania przedsiębiorstwem spełniającego podane przez klienta wymagania. Obecna funkcjonalność systemów klasy ERP pokrywa znaczną część procesów biznesowych występujących w przedsiębiorstwach, a same systemy zarządzania stały się najbardziej strategicznymi systemami informatycznymi organizacji. Z tego względu, wdrożenia systemów zarządzania są zadaniami o kluczowym znaczeniu dla przedsiębiorstwa. Szczególnym wyzwaniem tego procesu jest potrzeba ogarnięcia dużej różnorodności i często wysokiej specyfiki procesów biznesowych realizowanych w przedsiębiorstwach oraz będąca odpowiedzią na to zapotrzebowanie złożoność systemów zarządzania (logikę biznesową systemu IFS Applications 2000 tworzy ponad 14,500 obiektów bazodanowych). Dodatkowo, wdrożenia systemów zarządzania przedsiębiorstwem charakteryzują się zazwyczaj ponadprzeciętną, dużą skalą. Stąd też zarządzanie projektem wdrożeniowym systemu ERP, oprócz specyfiki charakterystycznej dla wszystkich wdrożeń systemów informatycznych, musi być przede wszystkim ukierunkowane na klienta (ścisłą współpracę z klientem w celu pełnego zaspokojenia jego potrzeb), a z racji wagi i wielkości zagadnienia musi być niezwykle staranne. 3.1 Zarządzanie projektem wdrożeniowym Zasobem wejściowym omawianego projektu wdrożeniowego jest system klasy ERP zakupiony u wybranego dostawcy. Końcowym produktem projektu wdrożeniowego jest zainstalowany i skonfigurowany odpowiednio do potrzeb danego przedsiębiorstwa system zarządzania. Proces zarządzania projektem wdrożeniowym będzie się koncentrował na potrzebie dostosowania już istniejącego produktu (systemu ERP o ustalonej funkcjonalności) do wymagań klienta. Zadanie to realizowane jest poprzez: przygotowanie systemu do obsługi bieżących procesów biznesowych klienta poprzez: odpowiednią konfigurację systemu ERP, 221

4 J. Frączek modyfikację funkcjonalności systemu ERP (kodu aplikacji), dostosowanie procesów biznesowych klienta do standardów zaimplementowanych w systemie ERP. Ze względu na ograniczenia czasowe, wysokie koszty modyfikacji oraz potencjalne zyski płynące z wykorzystania referencyjnych modeli biznesowych, w przyjętych przez klienta i firmę wdrażającą ustaleniach przedwdrożeniowych powinno się dążyć do minimalizacji liczby zamian standardowego sposobu działania systemu. Jeżeli projekt wymaga przeprowadzenia modyfikacji kodu oprogramowania, to w obszar zarządzania projektem zostają dodatkowo włączone zagadnienia prowadzenia projektów inżynierii oprogramowania (obejmowane np. metodologią typu SWEBOK). W ramach procesu zarządzania projektem wdrożeniowym systemu klasy ERP należy wyróżnić zadania : organizacji projektu (struktury organizacyjne, role), definicji procedur i standardów projektu: zdefiniowania i planowania realizacji zadań wypełniających cele wdrożenia, zapewnienia dostępności wymaganych zasobów (personelu, sprzętu, oprogramowania, dokumentacji, środków finansowych) i odpowiednie nimi dysponowanie (harmonogramowania wykorzystania posiadanych zasobów), szacowania kosztów projektu, opracowania procedur komunikacji pomiędzy osobami zaangażowanymi w projekt, zdefiniowania standardów ewidencji i dokumentowania działań, zdefiniowania standardów zapewnienia jakości aplikacji (przy wprowadzaniu modyfikacji), kontroli postępu prac: rejestracji czasu pracy, monitorowania przebiegu projektu, wdrożenia procedur zarządzania zmianami (zwłaszcza w zakresie inżynierii oprogramowania), analizy i przeciwdziałania czynnikom zagrażającym realizacji celów projektu, przygotowania planu szkoleń, prezentacji efektów realizacji projektu. W przypadku wdrożeń systemów ERP szczególną wagę ma sprawa szkoleń użytkowników aplikacji. Dobra znajomość sposobu działania systemu i świadomość korzyści uzyskanych z jego wdrożenia są podstawą zapewnienia pozytywnego odbioru wdrożenia przez pracowników przedsiębiorstwa. Skala wdrożenia (liczba użytkowników) i złożoność systemu ERP (wielość formatek ekranowych, opcji) nakładają szczególne wymagania co do przyjęcia odpowiedniego harmonogramu spotkań, warsztatów i szkoleń. Brak akceptacji systemu przez końcowych użytkowników jest jedną z przyczyn, z powodu których wdrożenie może się nie powieść [5][18]. Fundamentalna potrzeba zapewnienia efektywnej organizacji pracy zespołów wdrożeniowych nadaje szczególne znaczenie procesom zarządzania personelem, czasem oraz koordynacji działań. Kluczowym zagadnieniem jest tu odpowiednie uzgodnienie wspólnych działań pracowników przedsiębiorstwa i konsultantów firmy prowadzącej wdrożenie systemu. Wdrożenie systemu ERP wymaga ciągłej współpracy i zaangażowania stron wdrożenia we wszystkich fazach prowadzenia projektu od jego inicjacji, poprzez analizę, realizację aż do uruchomienia systemu. Jednym z ograniczeń występujących przy tworzeniu planu wykonania projektu jest potrzeba przeprowadzenia wielu prac na miejscu u klienta, co wiąże się m.in. z problemem dojazdów. Część wymienionych tu niedogodności można usunąć korzystając ze współczesnych środków łączności (łącze sieciowe do klienta, 222

5 Projekt wdrożeniowy systemu zarządzania przedsiębiorstwem klasy ERP poczta elektroniczna, narzędzia zdalnego nauczania (nauczanie na odległość), wideokonferencje). Procesy komunikacyjne w procesie zarządzania są w naturalny sposób wspomagane przez dostępną (lub tworzoną w trakcie wdrożenia) infrastrukturę informatyczną i telekomunikacyjną. Rola procesów zaopatrzeniowych w zarządzaniu projektem wdrożeniowym jest w głównej mierze uzależniona od wymagań sprzętowo-programowych wdrażanej platformy systemu ERP i od rodzaju posiadanych przez przedsiębiorstwo własnych zasobów informatycznych. W wielu przypadkach możliwe jest całkowite oparcie się na dotychczasowej infrastrukturze informatycznej przedsiębiorstwa, co minimalizuje rolę procesów zaopatrzeniowych. Ewentualny zakup dodatkowego sprzętu z reguły nie nastręcza większych trudności. Uwzględniając nawet specyficzne wymagania klienta w zakresie bezpieczeństwa, wydajności i zapewnienia ciągłości pracy systemu, należy stwierdzić, że odpowiednie, spełniające wysokie wymagania, platformy dostarcza wielu obecnych na rynku producentów (np.: IBM, HP/Compaq, Sun Microsystems, Fujitsu- Siemens, Dell i inni). Procesy zaopatrzeniowe nabierają znaczenia w przypadku braku odpowiedniej infrastruktury informatycznej w przedsiębiorstwie (mało wydajny sprzęt, brak szybkich łączy sieciowych) i wdrożeń systemów pracujących w architekturze rozproszonej (np. w strukturze wielu oddziałów posiadających własne podsystemy ERP). Na proces wdrożenia i zarządzania projektem wdrożeniowym ważny wpływ mają: fakt standaryzacji procesów biznesowych, przyjęty zakres prac wdrożeniowych oraz ustalona struktura organizacyjna projektu. Zagadnienia te zostały opisane w kolejnych rozdziałach. 3.2 Standaryzacja procesów biznesowych Uruchomienie systemu informatycznego wspomagającego wykonywanie przyjętych w przedsiębiorstwie procedur działania jest tylko jedynym z celów wdrożenia systemu zarządzania klasy ERP. Projekt wdrożeniowy umożliwia bowiem przeprowadzenie daleko idącej modyfikacji dotychczasowego sposobu pracy przedsiębiorstwa [7][17]. Obok systemu informatycznego, organizacja prowadząca wdrożenie dostarcza również i wiedzę na temat rekomendowanych (często określanych jako najlepsze) rozwiązań w danej klasie procesów. Posiadana wiedza jest wynikiem analiz sposobu realizacji procesów, które zostały przeprowadzone w przedsiębiorstwach na całym świecie i zostały poparte doświadczeniami zebranymi w dotychczas prowadzonych projektach. Wiedza ta jest formalnie udokumentowana w postaci bibliotek wzorców procesów gospodarczych towarzyszących wdrażanemu systemowi zarządzania. Systemowi IFS Applications towarzyszy biblioteka standardowych modeli procesów (IFS Standard Process Models [6]), w systemie SAP zaimplementowano ponad 800 procesów i scenariuszy biznesowych [7]. Sformalizowana reprezentacja modeli procesów w postaci graficznej z użyciem takich narzędzi jak R/3 Business Navigator, Aris [8], [9], IFS Business Modeler [10] czy MS Visio [11] pozwala na łatwe zrozumienie istoty ich realizacji we wdrażanym systemie. Jeżeli procesy realizowane w przedsiębiorstwie przystają do standardowych procesów aplikacji ERP, to istnieje szansa wykorzystania dedykowanych odmian metodologii wdrożenia pozwalających na jak najszybsze uruchomienie systemu. Edytory modeli procesów biznesowych (Aris, IFS Business Modeler, MS Visio), umożliwiają również formalne udokumentowanie specyficznych procesów danego przedsiębiorstwa (tzw. BPR ang. Business Process Reengineering). Utworzony model pozwala przeprowadzić analizę różnic między procesem przedsiębiorstwa a procesem standardowym i w przypadku podjęcia decyzji o konieczności implementacji specyficznego procesu klienta, stanowi jej podstawową dokumentację. Narzędzia i techniki BPR (takie jak 223

6 J. Frączek np. analiza ścieżki krytycznej) oprócz celów dokumentacyjnych, pozwalają na identyfikację słabych punktów struktury i procesów przedsiębiorstwa. Uzyskanie nowej wiedzy na temat bieżącej działalności pozwala na przeprowadzenie procesu jej optymalizacji, wyrażonej w przeprojektowaniu nieefektywnie wykonywanych procesów. Akceptacja i implementacja dostarczonych przez dostawcę systemu ERP rozwiązań rekomendowanych w danej klasie procesów niejednokrotnie daje uzasadnioną gwarancję uzyskania wielu korzyści dla przedsiębiorstwa, takich jak: ulepszenie organizacji pracy, przyspieszenie czasu wykonywania procesów, zmniejszenie zużycia materiałów i w rezultacie często prowadzi do obniżenia kosztów działalności. Jednym z faktów potwierdzających dużą złożoność systemów klasy ERP jest znaczna liczba parametrów konfiguracyjnych i częsty brak możliwości szybkiej identyfikacji parametrów istotnych z punktu widzenia konfigurowanego procesu. Cecha ta jest przyczyną znacznego skomplikowania i w rezultacie spowolnienia procesu wdrożenia. Jednym ze środków przeciwdziałających konsekwencjom wynikającym ze złożoności systemów zarządzania przedsiębiorstwem jest dostarczenie przez producentów tych systemów rozwiązań prekonfigurowanych dedykowanych dla specyficznych gałęzi gospodarki. Firma SAP posada w swojej ofercie 25 rozwiązań branżowych (m.in. dla przemysłu samochodowego, chemicznego, farmaceutycznego) zgrupowanych w 6 sektorach gospodarki: produkcji procesowej i dyskretnej, usług przemysłowych, produktów konsumpcyjnych, usług finansowych i sektora publicznego) [12]. Na potrzeby małych i średnich przedsiębiorstw przygotowano program ready-to-run R/3 dostarczający kompletnego, gotowego do bezpośredniego użycia systemu SAP [7]. Wg [20] zastosowanie prekonfigurowanego systemu SAP pozwala skrócić czas wdrożenia do 3-4 miesięcy, oraz obniżyć koszty o 30-40%. 3.3 Zakres prac wdrożeniowych Skala i zakres prac związanych z wdrożeniem systemu zarządzania są specyficzną cechą każdego prowadzonego projektu. Wśród czynników wpływających na złożoność projektu wdrożeniowego można wyróżnić: zakres funkcjonalny wdrożenia, liczbę końcowych użytkowników wdrażanego systemu, wymagania dotyczące wydajności, dostępności, bezpieczeństwa i technicznej realizacji (system scentralizowany, rozproszony) systemu, ograniczony czas wdrożenia. Szczególne znaczenie dla projektu ma określenie funkcjonalnego zakresu wdrożenia (zbioru funkcji biznesowych realizowanych przez system informatyczny), który determinuje liczbę wdrażanych modułów aplikacji ERP. Przyjęte ramy wdrożenia określają również konieczne do wykonania modyfikacje lub rozszerzenia standardowej funkcjonalności aplikacji. Projekty wdrożeniowe, które nie zakładają wprowadzenia żadnych zmian standardowej funkcjonalności są zasadniczo prostsze w realizacji i pozwalają osiągnąć maksymalnie skrócenie czasu wdrożenia. Na potrzeby prowadzenia wdrożeń tego typu zostały opracowały specjalne metodologie, takie jak ASAP [7] i IFS AIM Fast Track [13]. Metodologie te dostarczają szczegółowego plan projektu oraz odpowiednich wskazówek pozwalających na przyspieszenie poszczególnych etapów wdrożenia w szczególności projektu biznesowego przedsięwzięcia i jego faz realizacyjnych. 224

7 3.4 Struktura organizacyjna zespołu wdrożeniowego Projekt wdrożeniowy systemu zarządzania przedsiębiorstwem klasy ERP Podstawowymi strukturami organizacyjnymi i rolami występującymi w projekcie wdrożeniowym systemu zarządzania przedsiębiorstwem są (rys. 1): komitet sterujący, kierownictwo projektu: kierownik projektu ze strony przedsiębiorstwa, kierownik projektu ze strony firmy wdrażającej system, zespoły wdrożeniowe. Zarząd Firmy Klienta Komitet sterujący Przewodniczący Przedstawiciele Zarządu Klienta Przedstawiciele IFS Nadzór jakościowy projektu (IFS) Zarządzanie projektem Kierownik projektu ze strony Klienta Kierownik projektu ze strony IFS Zespół wdrożeniowy Dystrybucja - Kierownik - Użytkownicy firmy Klienta Zespół wdrożeniowy Finanse - Konsultanci IFS - Kierownik - Użytkownicy firmy Klienta Zespół wdrożeniowy IT - Konsultanci IFS - Kierownik - Użytkownicy firmy Klienta - Konsultanci IFS Rys. 1. Struktura organizacyjna przykładowego projektu wdrożeniowego IFS Applications Funkcją komitetu sterującego jest globalne nadzorowanie i autoryzacja całego projektu oraz jego poszczególnych faz. W skład komitetu sterującego powinni wchodzić członkowie najwyższego kierownictwa przedsiębiorstwa oraz odpowiedniej rangi przedstawiciele firmy wdrażającej system. Do zadań komitetu sterującego należą m.in. [7]: kierowanie całym projektem, zatwierdzanie i kontrola zakresu projektu oraz strategii jego implementacji, zatwierdzenie zespołu wdrożeniowego, zatwierdzenie budżetu projektu, akceptacja okresowych raportów dotyczących stanu projektu przedstawianych przez kierowników projektu, rozwiązywanie pojawiających się poważnych problemów stanowiących zagrożenie dla powodzenia całego projektu (np. związanych z finansowaniem projektu), zapewnienie pozytywnego odbioru zmian związanych z wdrożeniem nowego systemu przez pracowników przedsiębiorstwa klienta. Bezpośrednie kierownictwo projektu sprawuje zazwyczaj dwóch kierowników projektu: po jednym ze strony przedsiębiorstwa oraz ze strony firmy wdrażającej system. Kierownik projektu ze strony klienta koordynuje całość prac wdrożeniowych i jest odpowiedzialny za realizację celów wdrożenia. Do zadań kierownika projektu ze strony klienta należą m.in.: 225

8 J. Frączek opracowanie harmonogramu projektu (wspólnie z kierownikiem projektu ze strony firmy wdrażającej system), kontrola harmonogramu wdrożenia, zarządzanie pracownikami ze strony klienta (w tym. m.in.: zapewnienie udziału we wdrożeniu odpowiednio wykwalifikowanych pracowników z poszczególnych działów), zapewnienie odpowiedniej dla realizacji projektu infrastruktury technicznej, monitorowanie budżetu, przewidywanie zagrożeń, rozwiązywanie pojawiających się problemów i sytuacji kryzysowych. Kierownik projektu ze strony firmy wdrażającej system zarządzania jest odpowiedzialny za koordynację w zakresie prac realizowanych przez swoją firmę i wspomaga kierownika projektu ze strony klienta w osiąganiu celów projektu. Do zadań kierownika projektu ze strony firmy wdrażającej system zarządzania, obok obowiązków korespondujących z zadaniami kierownika ze strony klienta, należą m.in.: zarządzanie konsultantami firmy wdrażającej system, integracja i koordynacja poszczególnych podprojektów, kontrola jakości. Efektywne wykonywanie obowiązków przez kierowników projektu uzależnione jest od posiadania odpowiednio dużych uprawnień i możliwości podejmowania decyzji. Obaj kierownicy projektu powinni też wchodzić w skład komitetu sterującego i brać szczególnie aktywny udział w jego pracach. W projektach bardzo dużej skali, kierownicy projektu stanowią trzon tzw. komitetu wykonawczego, w skład którego wchodzą ponadto kierownicy dziedzinowi oraz kluczowi użytkownicy (np. główny księgowy, główny analityk, główny informatyk, itp.) [14]. W zależności od zakresu funkcjonalnego projektu tworzy się odpowiednią liczbę zespołów wdrożeniowych. Każdy z zespołów wdrożeniowych odpowiedzialny jest za jeden z głównych modułów systemu ERP (np. finanse, dystrybucja, produkcja, zasoby ludzkie, itp.). Dodatkowo, w strukturze organizacyjnej należy uwzględnić zespół odpowiedzialny za zagadnienia techniczne (tj. sprzęt i oprogramowanie, realizowane w ramach tzw. obszaru technologii informatycznych IT, ang. information technology). W skład zespołu wdrożeniowego wchodzą: kierownik, użytkownicy klienta i konsultanci firmy wdrażającej. Wszystkie osoby należące do zespołu powinny posiadać odpowiednie doświadczenie w obszarze funkcjonalnym, w jakim uczestniczą we wdrożeniu. Liczba członków pojedynczego zespołu wdrożeniowego powinna wynosić 6-10 osób. Wśród użytkowników klienta należy wskazać, tzw. użytkownika wiodącego, mającego największe doświadczenie w danym zakresie merytorycznym. Analogicznie, po stronie firmy zarządzającej mianuje się, tzw. konsultanta wiodącego i ewentualnie dodatkowych, tzw. konsultantów zadaniowych. Do zadań kierownika zespołu wdrożeniowego ze strony klienta należą m.in.: przygotowanie i kontrola szczegółowych harmonogramów dla poszczególnych faz, określanie priorytetów poszczególnych zadań realizowanych w zespole, zarządzanie pracownikami zespołu ze strony klienta (w tym, m.in.: zapewnienie odpowiedniego podziału ról w zespole), kontrola postępu wdrożenia w zakresie prowadzonego zespołu, kontrola przestrzegania przyjętych standardów projektowych (w tym również standardów działań na poziomie zespołu wdrożeniowego), przewidywanie, rejestracja i rozwiązywanie problemów na poziomie zespołu wdrożeniowego, 226

9 Projekt wdrożeniowy systemu zarządzania przedsiębiorstwem klasy ERP raportowanie do kierownika projektu stanu prac oraz problemów, których nie można rozwiązać na poziomie zespołu. Do zadań konsultanta wiodącego, obok obowiązków analogicznych do zadań kierownika zespołu, należy m.in. przekazywanie doświadczeń w rozwiązywaniu problemów na poziomie zespołu wdrożeniowego i ich dokumentowanie w bazie wiedzy. 4 Podsumowanie Ze względu na wysoki stopień złożoności i często dużą skalę prowadzonego projektu, wdrożenie systemu zarządzania przedsiębiorstwem jest przedsięwzięciem trudnym i obarczonym ryzykiem. Złożoność projektu tego typu wynika m.in. z konieczności wdrożenia obsługi wielu typów procesów biznesowych, często cechujących się wysokim stopniem specyfiki. Kompleksowość wdrożenia wymaga efektywnej koordynacji działań pracowników i specjalistów z wielu obszarów działalności przedsiębiorstwa. Z tego względu, w prowadzonym projekcie, szczególnie ważne jest odpowiednie zarządzanie personelem, czasem oraz komunikacją. Realizację projektu wdrożeniowego w znaczący sposób wspomaga możliwość wykorzystania standardowych procesów biznesowych zaimplementowanych w dostarczanym systemie ERP. Obecność bogatych, wielowariantowych bibliotek wzorców procesów gospodarczych, powstałych na gruncie analizy sposobu realizacji procesów w wielu badanych przedsiębiorstwach, popartych doświadczeniami zebranymi w już przeprowadzonych projektach, pozwala zaproponować klientowi dokonanie zmiany dotychczasowego sposobu funkcjonowania, na najbardziej optymalny w danym obszarze działalności. Podejście to wymaga przekonania klienta do swojej wizji prowadzenia przedsiębiorstwa oraz wymaga uzyskania powszechnej akceptacji dla wdrażanego systemu ze strony jego użytkowników. Wykorzystanie predefiniowanych modeli procesów gospodarczych przynosi z jednej strony szereg korzyści dla przedsiębiorstwa, a z drugiej strony pozwala maksymalnie skrócić czas wdrożenia. Zmniejszenie ryzyka wdrożeniowego systemu ERP można uzyskać poprzez zastosowanie ogólnych oraz dedykowanych metodologii prowadzenia projektów. Metodologie te, powstałe na gruncie ogólnej teorii zarządzania projektami oraz nabytej praktyki, umożliwiają systematyczne zastosowanie: sprawdzonych wzorców postępowania (spisy czynności), standardów organizacyjnych (zespoły wdrożeniowe), aplikacyjnych (predefiniowane rozwiązania branżowe), dokumentacji (szablony) oraz narzędzi wspomagających (narzędzia harmonogramowania, edytory modeli procesów, itp.). Literatura 1. Frączek J.: Zarządzanie projektem wdrożeniowym systemu ERP: metodologie ASAP, IFS AIM i MBS. Praca dyplomowa. Studia podyplomowe Politechniki Śląskiej Zarządzanie Organizacjami. Zabrze A Guide to the Project Management Body of Knowledge (PMBOK Guide) Edition. Project Management Institute INC, Management Overview Guide to the Software Engineering Body of Knowledge Version. SWEBOK. The Institute of Electrical and Electronics Engineers,

10 J. Frączek 5. Yourdon E.: Współczesna analiza strukturalna. Wydawnictwa Naukowo-Techniczne. Warszawa, IFS Applications Materiały informacyjne. IFS Poland Sp. z o.o., Vivek K.: SAP R/3 Przewodnik dla menadżerów. Helion, ARIS for mysap.com. Process-oriented and tool-supported implementation of mysap.com solutions. Product Description and Fact Sheet. IDS Scheer AG, ARIS Easy Design. Aris 6 Collaborative Suite. Podręcznik użytkownika. IDS Scheer AG, Business Modeler. Materiały informacyjne. IFS AB, Microsoft Visio 2002 krok po kroku. Read Me, The Spirit Of Innovation. SAP Annual Report SAP AG, IFS AIM Online Reference Manual. Version 1.1 IFS AB, Adamczewski P.: Zintegrowane systemy informatyczne w praktyce. Wydanie II. Mikom, Forum Ekspertów. Teleinfo 05/2005. Przedruk danych źródłowych z META Group. 16. Navision OnTarget v.2.0 Toolkit. Navision Software Bojarski R.: Systemy informatyczne w zarządzaniu przedsiębiorstwem. Funkcje, procesy, standardy. Wydawnictwo Politechniki Śląskiej. Gliwice Bhatti T.R.: Critical Success Factors For The Implementation Of Enterprise Resource Planning (ERP): Empirical Validation. 2 nd Int. Conference on Innovation in Information Technology (IIT 05), Jiang Yingjie: Critical Success Factors in ERP Implementation in Finland. M.Sc. Thesis In Accounting. The Swedish School of Economics and Business Administration Fast Track. N2 s Accelerated SAP Solution for Complex Manufacturing. N2 Consulting, LLC. Materiały informacyjne How to Make Your Software Project a Success. Materiały informacyjne. Navision The Evolution of SAP Implementation Environments: From Value SAP to Solution Manager. White paper. Enterprise Integration, Inc, IDS Scheer Rao S. S.: Enterprise Resource Planning: Business Needs and Technologies, Industrial Management & Data Systems, Vol. 100 No.2, pp.81-88,