Jakość usługi a satysfakcja klienta. Wykład 5 Zarządzanie jakością usług dr inż. Anna Dobrowolska. Klient może odczuwać: Macierz satysfakcji klienta

Transkrypt

1 Wykład 5 Zarządzanie jakością usług dr inż. Anna Dobrowolska Jakość usług a satysfakcja i lojalność klientów oraz pracowników Jakość a satysfakcja klienta Tak jak człowiek nie może przeżyć bez pożywienia tak organizacja usługowa nie może przeżyć bez usatysfakcjonowanych klientów Celem zarządzania jakością usług jest zadowolony (usatysfakcjonowany) klient. Co to znaczy, że klient jest zadowolony/ usatysfakcjonowany? 1 2 Klient może odczuwać: Usatysfakcjonowany Przyjemność Zadowolenie Zachwyt Entuzjazm Ekscytacje Nieusatysfakcjonowany Obojętność Zdziwienie Zaniepokojenie Złość Wrogość 3 Macierz satysfakcji klienta Jeżeli klienci są: Bardzo usatysfakcjonowani Mogą czuć: Zachwyt Entuzjazm Dlatego, że spełniłeś ich: Marzenia I wówczas będą: Twoimi orędownikami Lojalni Zatrzymani Zainteresowani Podekscytowanie Życzenia/ Usatysfakcjonowani Zadowolenie oczekiwania Ambiwalentni Obojętność Potrzeby Uważni Nieustysfakcjonowani Bardzo nieusatysfakcjonowani Zaniepokojenie Niezadowolenie Złość Wrogość Minimalne wymagania Najgorsze obawy Koszmary Zadawać pytania Szukać innych usługodawców Odejdą Twoim wrogiem 4 Opracowała: dr inż. Anna Dobrowolska 1

2 5 mitów o satysfakcji klientów Źródło: Quality Progress Satysfakcja klienta jest obiektywna 2. Satysfakcja klienta jest łatwo mierzona 3. Zadowolenie klientów jest dokładnie mierzone 4. Satysfakcja klientów zmienia się szybko i łatwo 5. Jest oczywiste kto jest klientem Jakość a lojalność klienta Istnieje zależność pomiędzy jakością a poziomem zadowolenia klientów i ich lojalnością. Istnieje zależność pomiędzy zadowoleniem klientów zewnętrznych a zadowoleniem klientów wewnętrznych (pracowników) Model satysfakcji 5 6 Zależność pomiędzy zadowoleniem klientów a ich satysfakcją z usług i zadowoleniem pracowników Dowody empiryczne: Xerox Wyniki badań: spośród klientów bardzo zadowolonych wracało do firmy 93%, a zadowolonych tylko 60%. Duńska firma zajmująca się nieruchomościami 2500 klientów przebadanych 20 pytań Obliczono indeks zadowolenia (1-5 pkt) Wniosek: Indeks zadowolenia jest powiązany z powtórnym skorzystaniem z usług agentów od nieruchomości tej firmy (patrz rysunek) 7 8 Opracowała: dr inż. Anna Dobrowolska 2

3 Prawdopodobieństwo lojalności w funkcji zadowolenia klientów wyniki badań w duńskiej firmie Prawdopodobieństwo lojalności 1,0 0,8 0,6 0,4 0,2 0,0 1,5 2,0 2,5 3,0 3,5 4,0 4,5 5,0 Indeks zadowolenia 9 Zależność pomiędzy zadowoleniem pracowników a zadowoleniem klientów - badania w międzynarodowej firmie International Service System (sprzątająca) - 19 regionów obsługiwania, 1993 rok Zadowolenie klientów 4,3 4,2 4,1 4,0 3,9 3,8 3,2 3,3 3,4 3,5 3,6 3,7 3,8 3,9 Zadowolenie pracowników 10 JAKOŚĆ USŁUG A PRACOWNICY 11 Jakość usług a pracownicy Istnieje zależność pomiędzy pracą personelu organizacji a jakością usług i satysfakcją klientów Moment interakcji klient- pracownik jest momentem prawdy dla organizacji, gdyż Klient ocenia usługę Klient wyrabia sobie reputację o organizacji i usłudze na przyszłość Opinia : Organizacja usługowa istnieje jedynie dzięki pracownikom obsługującym klienta Czy się z nią zgadzasz? 12 Opracowała: dr inż. Anna Dobrowolska 3

4 Częstsze zakupy Większa tendencja do reklamacji błędów Wyższa satysfakcja klienta Niższe koszty Lustro satysfakcji Większa znajomość klienta i jego potrzeb Większe możliwości reakcji na błędy Wyższa satysfakcja pracownika Wyższa produktywność KLIENT, JEGO SATYSFAKCJA I LOJALNOŚĆ ORAZ ZYSKI FIRMY Lepsze wyniki Poprawianie jakości usług Model jakości usług i satysfakcji klienta Czynniki postrzeganej jakości JAKOŚĆ POTENCJALNA Jakość środowiska wirtualnego Jakość środowiska fizycznego Jakość procesu Efekt emocjonalny Poczucie przyjemności Przed podjęciem działania Po podjęciu działania Zachowanie klienta Inicjacja interakcji usługowej Wskaźnik zadowolenia klienta ACSI Wynik procesu Satysfakcja klienta Chęć rekomendacji przez klienta 15 Fornell C., Johnson M.D., Anderson E.W., Cha J., Bryant B.E., The American customer satisfaction index: nature, purpose and findings, Journal of Marketing, Vol. 60, 1996, s Opracowała: dr inż. Anna Dobrowolska 4

5 Image Podstawowy model ECSI Łańcuch zysków z usług System dostarczania PRACOWNICY Koncepcja Rynek docelowy Oczekiwania Postrzegana jakość hard ware Postrzegana wartość Zadowolenie klienta Lojalność klienta Satysfakcja Zdolność (zasoby) Lojalność Produktywność /Wynik jakości Wartość KLIENCI Satysfakcja Wzrost dochodów Lojalność Zyskowność Jakość Postrzegana jakość human ware Źródło: Kristensen K., Martensen A., Gronholdt L., Customer Satisfaction Measurement at Post Denmark: Result of Application of the European Customer Satisfaction Index Methodology, Total Quality Management, vol. 11, sep Łańcuch zysków z usług 1. Wewnętrzna jakość wywołuje satysfakcję pracowników 2. Satysfakcja pracowników wywołuje produktywność 3. Produktywność wywołuje satysfakcję klientów 4. Satysfakcja klientów wywołuje lojalność klientów 5. Lojalność klientów wywołuje zyskowność i wzrost System dostarczania Projektowanie środowiska pracy Projektowanie pracy i postaw pracowniczych Wybór i rozwój pracowników System wynagrodzeń i nagród Informacja i komunikacja Odpowiednie narzędzia do obsługi klientów Opracowała: dr inż. Anna Dobrowolska 5

6 Koncepcja Koncepcja musi uwzględnić wartość dla klienta Jakie są wartościowe dla klienta? Wynik jakości i produktywności procesów Wysoka jakość Niskie koszty Wartość (dla klienta) Wartość powstaje w procesach, które M. Porter nazwał jako procesy tworzące łańcuch wartości Jakie to są procesy????? Łańcuch wartości value chain Twórca pojęcia M. Porter (1985, Competitive Advantage, Free Press New York, 1985) Definicja: Proces może być rozumiany jako łańcuch wartości (value chain). Przez swój wkład w tworzenie lub dostarczenie produktu czy też, każda kolejna czynność w procesie powinna dodawać wartość do efektu wcześniejszej czynności. Idea: Każda kolejna czynność w procesie powinna dodawać nową wartość dla klienta do efektu wcześniejszej czynności. 23 Łańcuch wartości obejmuje: innowacyjne (badanie potrzeb klienta i projektowanie produktu lub ) operacyjne (wytwarzanie produktu i dostarczanie go klientowi) obsługi posprzedażnej (obsługa klienta po dostarczeniu mu produktu lub ). 24 Opracowała: dr inż. Anna Dobrowolska 6

7 Rynek docelowy Trójkąt obsługi klienta Atrakcyjna wartość : Usługa zaprojektowana i dostarczona aby zapewnić potrzeby klientów Wartość dostosowana do cyklu życia Zatrzymanie klienta Reakcje na reklamacje i sugestie klienta 25 Personel obsługujący cel Brak stresu autonomia Zysk Konkurencyjność/ wydajność cel Organizacja usługowa KLIENT cel Satysfakcja z 26 Konflikty w trójkącie obsługi klienta Wydajność kontra autonomia Personel obsługujący Organizacja usługowa Oczekiwana kontrola Wydajność kontra satysfakcja KLIENT Możliwe konflikty w triadzie Przyczyny: organizacja dominuje pracownicy obsługujący dominują Klient dominuje Opracowała: dr inż. Anna Dobrowolska 7

8 Gdy organizacja dominuje: Klient ma niewiele opcji wyboru usług Personel niewiele może klientowi oferować brak satysfakcji Przykład : McDonald Procedury, mały wybór, Nauczenie klienta czego może oczekiwać Gdy personel obsługujący dominuje w organizacji: Przejmuje kontrolę nad klientem Kontroluje klienta i wydatki Opcja możliwa w organizacjach profesjonalnych (szpitalach i in.) Gdy klient dominuje: Klient ma całkowitą kontrolę nad usługą Np. samoobsługa Bardzo kosztowna dla organizacji w innych usługach Sposób organizacji: on-line bardzo dobrze zaprojektowane: zamiana personelu obsługującego stronami WWW 31 Problemy w kontaktach pomiędzy klientem a personelem obsługującym Nierealistyczne oczekiwania klienta Nieuzasadnione żądania Żądania wbrew przyjętym zasadom Nieakceptowane traktowanie pracowników Łamanie norm społecznych Specjalne potrzeby klientów Nieakceptowalne błędy usług Niedostępność usług Powolne wykonanie Nieskceptowane 33 Opracowała: dr inż. Anna Dobrowolska 8

9 Przykłady oczekiwań i postaw klientów wobec usług Dostarczanie wartościowych usług Co to znaczy wartościowa usługa? Etyczne postawa Personalizacja usług Dogodność usług Wartość dla klienta Wartość jest definiowana jako wskaźnik jakości do ceny za jaką należy za nią zapłacić. Wartość= jakość/cena Przykłady nieetycznych zachowań na styku klient - organizacja Nieodzwierciedlenie natury Manipulacja klientów Ogólna uczciwość i integralność Przykłady nieetycznych zachowań Nieodzwierciedlenie natury Obiecanie, która na pewno nie jest oferowana w pakiecie usług np. dań jarskich, których nie ma w menu Tworzenie fałszywych potrzeb odnośnie usług Fałszywe przedstawienie poświadczeń co do Wyolbrzymienie korzyści z oferowanych usług specjalnych Opracowała: dr inż. Anna Dobrowolska 9

10 Przykłady nieetycznych zachowań Manipulacja klientów Cofnięcie gwarantowanej rezerwacji Wykonywanie niekoniecznych usług Dopisanie do rachunku ukrytych opłat Ukrywanie szkód powstałych u klienta Piętrzenie problemów w czasie reklamacji klientów Przykłady nieetycznych zachowań Ogólna uczciwość i integralność Traktowanie klientów nieżyczliwie lub niegrzecznie Nie branie odpowiedzialności za wnioski klienta Niewypełnianie zasad ustanowionych przez organizację Kradzież danych klientów (np. z kart kredytowych) Dzielenie się informacjami uzyskanymi od klientów z osobami trzecimi TWORZENIE ORIENTACJI NA KLIENTA Wyniki badań Tworzenie orientacji na klienta Badania w bankach Badania w 23 bankach, w których wskazywano na wysoką korelację pomiędzy percepcją klientów i pracowników na jakość usług Pytania do pracowników: Jak Pan/Pani zdaniem klient banku postrzega jakość usług otrzymywaną w Państwa oddziale banku? Pytania do klientów: Jak Pan/Pani ocenia jakość usług oferowanych przez ten odział banku? Opracowała: dr inż. Anna Dobrowolska 10

11 Wyniki badań Klienci lepiej oceniali jakość usług bankowych w oddziale, w którym pracownicy uważali, że: Pracownicy są bardzo entuzjastycznie nastawieni do pracy Menedżerowie oddziału podkreślają, że są podstawowym zadaniem personelu Wszyscy klienci banku są równie dobrze traktowani jak klienci o dużych kontach Odział banku zatrudnia wydajnych, dobrze wyszkolonych pracowników Oddział jest dobrze wyposażony, a dostawcy są dostępni. 42 Wyniki badań Klienci w oddziałach banków, w których menedżerowie oddziału podkreślają, że są podstawowym zadaniem personelu podkreślają, że : Obsługujący są grzeczni i kompetentni Poziom obsługi oferowany przez pracowników był adekwatny Oddział wydawał się bardzo dobrze administrowany Pracownicy mieli pozytywne podejście do pracy 43 Wnioski z badań Jeżeli pracownicy mają silną orientację na (i ich jakość) to klienci mają wyższy poziom satysfakcji z usług Tworzenie orientacji na wiąże się z obserwowanymi przez klientów: procedurami działaniami podejmowanymi przez pracowników Istnieje silna korelacja pomiędzy postrzeganiem organizacji przez pracowników i postrzeganiem jej efektów przez klientów 44 Kilka prawd o kliencie Jeden niezadowolony klient powie o swoich niedobrych doświadczeniach od 15 do 20 ludziom. A zadowolony tylko 3-5 osobom, ale 60-95% zadowolonych klientów z wróci ponownie do firmy Koszt utrzymania lojalnego klienta jest tańsze 5-6 razy niż pozyskanie nowego klienta. Cykl życia produktu usługowego może trwać kilka lat (nawet ponad10 lat) więc utrzymanie klienta jeż znacznie korzystniejsze niż zwrot 49 kosztów z ceny zakupów na jedną jednostkę. Opracowała: dr inż. Anna Dobrowolska 11

12 Po co utrzymywać lojalnych klientów? Koszty pozyskiwania klientów są niskie Wyniki biznesu łatwiej jest przewidzieć z lojalnymi klientami Lojalni klienci są skłonni kupować nowe bardziej nowatorskie produkty i kupują więcej. Programy lojalnościowe 1981 r.- American Airlines - pierwszy program lojalnościowy pn. AAdvantage: Kolejne loty gwarantują przeloty darmowe Podobne programy w innych liniach Podobne w Polsce np. Orlen program Vitay Shell program SMART Statoil- karta Premium Club Program lojalnościowy definiowanie Inaczej: marketing partnerski program utrzymania więzi z klientem Zespół działań podejmowanych przez firmę wobec jej klientów, są to działania najczęściej zindywidualizowane - to znaczy skierowane do poszczególnych klientów; ich celem jest zdobycie lojalności klientów. Identyfikowalne zestawy korzyści oferowane dla klientów, które są przez klientów wynagradzane powtarzalnymi zakupami. 52 Elementy programów lojalnościowych Karty programów Rejestrowanie zakup, na podstawie których są przyznawane różnego rodzaju premie i nagrody Karty stałych klientów Uprawnienia do zniżek Kluby stałych klientów Listy pisane do stałych klientów Firmowe czasopisma (informacje o produktach) Doradcze kluby konsumencie Wspólne imprezy Konkursy z nagrodami 53 Opracowała: dr inż. Anna Dobrowolska 12

13 Znaczenie i skuteczność programów lojalnościowych Tańsze jest utrzymanie stałych klientów, niż pozyskanie nowych Same programy lojalnościowe, bez dobrego produktu () i wysokiego poziomu obsługi klientów nie są skuteczne Programy lojalnościowe są skuteczne, gdy: klient już jest zainteresowany zakupami zawiera elementy niepowtarzalne trudne do skopiowania przez konkurentów 54 Reklamacje klientów 55 Reklamacje klientów Badania Na 12 dobrze obsłużonych klientów 1 jest niezadowolony z. Tylko 4% niezadowolonych klientów z składa reklamacje Czyli aż 96% nie składa reklamacji 91% uważa, że reklamacje nie będą pozytywnie rozpatrzone 25 % z nich ma poważne problemy związanych z usługą. 56 Reklamacje klientów Te 4% klientów, którzy reklamują produkt z większym prawdopodobieństwem zostaną z usługodawcą, niż ci którzy nie reklamują produktów lub usług. Ok. 60% reklamujących może zostać nadal klientami, gdy ich problemy zostaną rozwiązane, a aż 95% może zostać z tych, których reklamacje zostaną uwzględnione szybko. Jeden niezadowolony klient powie o swoim problemie osobom. Zadowolony tylko 5-6 osobom. 57 Opracowała: dr inż. Anna Dobrowolska 13

14 Pojawienie się błędu Fazy reklamacji Faza przed reklamacyjna Usługodawca świadomy błędu Faza reklamacyjna Naprawa błędu Faza poreklamacyjna 58 Przykłady działań osłabiających negatywne odczucia z usług Złagodzenie czasu oczekiwania na właściwą obsługę: zorganizowanie dodatkowych atrakcji, które zapełniłyby czas oczekiwania Złagodzenie złej obsługi: Kwiaty na przeproszenie, dodatkowy posiłek, brak zapłaty, szampan z przeprosinami w hotelu, dodatkowy dzień w hotelu Oddanie samochodu (telefonu) na czas naprawy główne podejścia do reklamacji klienta Indywidualna rozpatrywanie reklamacji Indywidualna rozpatrywanie reklamacji Systematyczna odpowiedź Wczesna interwencja Dostarczenie substytutu 60 Indywidualna analiza i rozpatrywanie każdej reklamacji. Zaleta: stosunkowo tania metoda (mało ludzi, szybka). Wady: agresywni klienci mają większą możliwość wyegzekwowania reklamacji niż klienci grzeczni. może prowadzić do niedobrego postrzegania organizacji przez nie uznanych reklamodawców (poprzez uznaniowość pracownika) 61 Opracowała: dr inż. Anna Dobrowolska 14

15 Systematyczna odpowiedź zaplanowane standardy odpowiedzi dla grup problemów najczęściej pojawiających się w organizacji. Pozwala na ujednolicenie podejść w podobnych przypadkach. Jeżeli baza danych jest systematycznie aktualizowana wówczas ten sposób jest bardziej rzetelny niż w przypadku pierwszym. Przyjęte standardy pozwalają na szybką i punktualna odpowiedź na reklamacje. 62 Wczesna interwencja Poprzez reklamacje organizacja próbuje naprawić lub złagodzić problem pojawiający się w reklamacji, np. poinformować innych klientów i wówczas oni mogą przedsięwziąć odpowiednie kroki. przykład przewoźnik morski problemy na morzu z aurą - informuje swoich klientów, że transport zostanie opóźniony i wówczas mogą oni przedsięwziąć odpowiedni kroki. 63 Dostarczenie substytutu W wielu przypadkach organizacje decydują się zapobiec reklamacjom dostarczając klientom substytut. Przykład: hotel: brak miejsc, zaproponowanie innego hotelu Problem: brak informacji od konkurentów, brak możliwości zagwarantowania poziomu usług. DZIĘKUJĘ ZA UWAGĘ Opracowała: dr inż. Anna Dobrowolska 15