ABC ZARZĄDZANIA PRZEDSIĘBIORSTWEM

Transkrypt

1 ABC ZARZĄDZANIA PRZEDSIĘBIORSTWEM W teorii zarządzania wymienia się cztery etapy tego procesu: 1. Planowanie 2. Organizowanie 3. Przewodzenie i motywowanie 4. Kontrolę Planowanie powinno być oparte o tzw. sprzężenie zwrotne, tzn. wyniki kontroli powinny wpłynąć na ewentualną modyfikację planu. Każde nowoczesne przedsiębiorstwo powinno planować swoje działania nawet z dużym wyprzedzeniem mówimy wówczas o planowaniu strategicznym (plany z wyprzedzeniem na kilka/kilkanaście lat). W krótszej perspektywie do roku czasu podejmowane są plany taktyczne, zaś w najbliższym horyzoncie czasu plany operacyjne. Poszczególny rodzaj planowania jest ściśle związany z tzw. szczeblem zarządzania w strukturze danej organizacji: I. Zarząd planowanie strategiczne. II. III. Kierownicy średniego szczebla planowanie (decyzje) taktyczne. Kierownicy najniższego szczebla/brygadziści/ majstrowie itp. planowanie operacyjne. Zatem istnieje pewna prawidłowość im wyższy poziom w strukturze organizacyjnej, tym większe znaczenie podejmowanych decyzji długofalowych, tj. o znaczeniu strategicznym. Każde przedsiębiorstwo powinno posiadać opracowaną strategię działania (gr. strategos sztuka prowadzenia wojny), przy czym można wyróżnić tzw. strategię globalną (ogólną) oraz podporządkowane jej strategie funkcjonalne (szczegółowe), takie jak: strategie marketingowe strategie finansowe strategie personalne (kadrowe) strategie produkcji, w tym technologii produkcji (np. zdrowa żywność ) Zarząd formułuje tzw. wizję, misję i strategię ogólną. Dopracowaniem strategii funkcjonalnych zajmą się dyrektorzy średniego szczebla bezpośrednio podlegają oni Zarządowi, który formułuje strategię globalną. Przykład. Zarząd przedsiębiorstwa BIO zamierza wejść na rynek biopaliw jako alternatywnego nośnika energii dla produktów ropopochodnych. W ten sposób pragnie zrealizować pewną wizję, filozofię, jaką jest chęć ochrony środowiska naturalnego przed zgubną emisją spalin do atmosfery samochody napędzane biopaliwem w minimalnym stopniu byłyby uciążliwe dla środowiska naturalnego. Kolejną kwestią jest opracowanie wypływającej z tej wizji misji należy tu w zwięzły sposób odpowiedzieć na pytanie: po co istniejemy na rynku?, co nas wyróżnia?. Przykładowo, dla rozpatrywanej firmy BIO misja może mieć następujące brzmienie: Napędzamy pojazdy powalając degradację środowiska naturalnego W powyższej zwięzłej formule zawiera się wizja, jaką jest chęć ochrony środowiska. Firma istnieje jednak po to, aby napędzać pojazdy biopaliwem.

2 W teorii zarządzania termin strategia oznacza już coś więcej niż tylko sztukę prowadzenia wojny jest to określenie długookresowych celów i zamierzeń przedsiębiorstwa, a także wybór kierunków działania i alokacja środków niezbędnych do osiągnięcia tych celów (Alfred Chandler, 1962). Owe długookresowe cele i zamierzenia są określane w literaturze przedmiotu mianem celów strategicznych. W przypadku analizowanej firmy BIO są to: 1) Produkcja wysokiej jakości biopaliw o niskiej zawartości szkodliwych substancji (element technologii produkcji) 2) Kreowanie wizerunku firmy przyjaznej środowisku (Zarząd) 3) Utrzymanie dominującej pozycji w branży (element marketingu) 4) Rozwój własnej sieci dystrybucji (element marketingu) 5) Systematyczny wzrost finansowania działalności środkami pochodzącymi z funduszy UE (element pionu finansów) Natomiast kierunki działania i alokacja (rozdysponowanie, podział) środków (praca, kapitał, ziemia) niezbędnych do osiągnięcia celów strategicznych określa zespół celów operacyjnych: a) transfer technologii z UE za pośrednictwem Parku Technologicznego (wybór kooperanta) b) podejmowanie działań z zakresu Public Relations wzmacniających wizerunek firmy jako przyjaznej środowisku : sponsorowanie programu Ochrony Środowiska, nagradzanie projektów o charakterze lokalnym sprzyjających poprawie środowiska naturalnego, uzyskanie certyfikatów jakości ISO xxxx) c) utrzymywanie niskich kosztów produkcji i co się z tym wiąże niskich marż poprzez tzw. dywersyfikację pionową wstecz, czyli poprzez budowę własnych fabryk, a dalszej perspektywie rozwój bazy surowcowej d) systematyczny wzrost nakładów inwestycyjnych na budowę stacji benzynowych w obrębie największych polskich miast oraz rozwój sieci franchisingowej w całym kraju (ktoś ma własną działalność od nas dostaje wsparcie w postaci reklamy oraz szkoleń personelu i co najważniejsze znak firmowy) e) wnioskowanie o dotacje UE według programów pomocowych przyznanych na lata Istnieje szereg podziałów strategii ogólnie rzecz biorąc dzieli się je na: A. Ofensywne (agresywne), tj. strategie rozwoju firmy (firma BIO ) B. Defensywne (pasywne) strategie wycofywania się (np. redukcja kosztów poprzez zamykanie nierentownych oddziałów banku i zwolnienia masowe pracowników) Innym podziałem jest już wprowadzony wcześniej podział na strategie według ich funkcji. Szczególne miejsce wśród strategii funkcjonalnych przedsiębiorstwa zajmują strategie marketingowe. W tym miejscu warto wymienić cztery główne komponenty określane mianem marketing-mix: produkt cena promocja dystrybucja Według powyższego podziału można wskazać pewne grupy strategii produkty, strategii cenowych, strategii promocji czy wreszcie strategii dystrybucji. Zanim jednak zostanie sformułowana strategia ogólna i podporządkowane jej strategie marketingowe i inne strategie funkcjonalne konieczne jest przeprowadzenie analizy otoczenia przedsiębiorstwa.

3 Analiza otoczenia organizacji Analizę otoczenia przedsiębiorstwa obejmuje 1 : I. Analizę tzw. otoczenia dalszego, zwanego makrootoczeniem z uwzględnieniem: czynników polityczno-prawnych (P): prawo UE a prawo krajowe, dotacje UE, podatki, akcyza, ulgi podatkowe itd. czynników ekonomicznych (E): sytuacja makroekonomiczna kraju, tj. dynamika Produktu Krajowego Brutto, poziom inflacji i bezrobocia, wartość wskaźników koniunktury, kursy walut, relacja deficytu budżetowego do PKB, stopy procentowe ustalane przez Bank Centralny w Polsce NBP itp. czynniki społeczne (S): zmiany w strukturze demograficznej ludności, tj. wieku, wykształceniu, migracje ludności, zmiany gustów (preferencji nabywców), moda itp. Ważnym pojęciem jest tu Społeczeństwo Informacyjne. Czynniki technologiczne (T) postęp techniczny, nowe rozwiązania technologiczne, patenty itp. II. Analizę tzw. otoczenia bliższego, zwanego konkurencyjnym (zob. analiza pięciu sił M. Portera) Efektem analizy jest identyfikacja szans i zagrożeń w powiązaniu ze słabymi i mocnymi stronami przedsiębiorstwa (zob. analiza SWOT). Analiza ta ma określić wybór strategii działania pomocne są też metody portfelowe. Otoczenie dalsze to ten obszar otoczenia, którego zmiany wpływają na działanie firmy, ale na który firma nie ma wpływu. Analizę otoczenia dalszego przeprowadza się tzw. metodą PEST (od pierwszych liter nazw czynników współtworzących to otoczenie). Pomocna jest tu analiza trendów, czyli pewnych tendencji zachodzących w gospodarce (np. dynamika wzrostu PKB, zmiany kursów walutowych, czy stóp procentowych ustalanych przez NBP). Niekiedy z pomocą przychodzi tzw. metoda delficka (geneza jak zwykle w mitologii ) chodzi tu po prostu o to, że grupa ekspertów przewiduje np. zmiany na scenie politycznej czy zmiany gustów konsumentów. Przykład. Firma BIO wśród czynników polityczno-prawnych (P) widzi szansę w sprzyjających regulacjach prawnych promujących produkcję biopaliw (ulgi podatkowe). Jednak jak się wkrótce okaże nadzieje były zbyt wczesne, ponieważ w tzw. burzliwym otoczeniu (istnieje jeszcze stabilne i zmienne ) zmiany są błyskawiczne nowa ekipa rządzących = nowe plany co do dotowania tej proekologicznej działalności. I tak podatek VAT będzie 22 proc., a nie np. 7 proc. Skoro czynnik P nie gwarantuje sukcesu, to może czynniki ekonomiczne (E) Tu szansą jest rozwój gospodarki i wysokie ceny paliw konwencjonalnych (ropa naftowa i gaz). Jednak kryzys na światowych rynkach zredukował in minus prognozę PKB w Polsce. Ceny ropy naftowej głównego substytutu zaczęły spadać, co w zakłopotanie sprawia nie tylko Wschodnich sąsiadów, ale też Zarząd spółki BIO. Wejście na giełdę celem pozyskania funduszy na rozwój jest praktycznie wykluczone pozostają jednak fundusze UE. Taniejący dolar i euro czyni nasz eksport mało konkurencyjnym surowce typu ropa naftowa czy gaz ziemny relatywnie tanieją. 100 $ = 250 zł, potem 200 zł itd. Do tego dochodzi groźba podwyższenia stóp procentowych (już teraz banki komercyjne renegocjują warunki zaciągniętych wcześniej kredytów inwestycyjnych). 1 Por. K. Obłój: Strategia organizacji. W poszukiwaniu trwałej przewagi konkurencyjnej. Polskie Wydawnictwo Ekonomiczne. Warszawa 1998, s. 108.

4 Trzecia grupa czynników to czynniki społeczne (S). Tu rzeczywiście pojawia się światełko w tunelu. Polacy są coraz bardziej uczuleni na aspekty związane z ochroną środowiska naturalnego. Przejawia się to m.in. w propagowaniu zdrowego stylu życia (zdrowa żywność, aktywny wypoczynek mierzony długością nowych tras rowerowych ). Jednak proekologiczne biopaliwa to obok stosunkowo niskiej ceny kolejny argument za rezygnacją z toksycznej benzyny. Mogą się tu jednak pojawić obiekcje (nieuzasadnione oczywiście), iż biopaliwo zepsuje silnik w aucie. Ale przecież od lat obserwujemy trend polegający na systematycznym przyroście używanych aut ważne jest to, że coraz więcej osób korzysta z tego wygodnego środka transportu. To z pewnością przekłada się na wzrost zapotrzebowania na paliwa. Ostatnia grupa to czynniki technologiczne (T). Tu kluczowe znaczenie ma technologia produkcji biopaliw czy rzeczywiście są one nieszkodliwe dla środowiska. Jeśli technologia produkcji to potwierdzi, to czynnik ten może się okazać kluczem do sukcesu! Otoczenie bliższe to otoczenie, które ma wpływ na firmę, ale na które firma może mieć też wpływ może je zmieniać i kształtować (w przypadku otoczenia dalszego o takim wpływie nie było mowy). M. Porter wyróżnił następujące elementy tego otoczenia: 1) Nasilenie walki konkurencyjnej w sektorze 2) dostawcy siła oddziaływania (siła przetargowa) 3) odbiorcy siła oddziaływania (siła przetargowa) 4) groźba pojawienia się substytutów 5) groźba pojawienia się nowych produktów Natężenie walki konkurencyjnej wewnątrz sektora zależy od: koncentracji sektora im większa, tym trudniej znaleźć niszę, struktury udziałów rynku im wyższy udział w rynku, tym silniejsza pozycja na nim, liczby konkurentów im więcej, tym większe nasilenie konkurencji. Siła oddziaływania dostawców zależy od: stopnia koncentracji sektora, uzależnienia jakości produktu finalnego od jakości wyrobu dostawcy, niepowtarzalność wyrobu dostawcy, łatwości i kosztu zmiany dostawcy, dużego udziału dostawcy w tworzeniu zysku producentów w sektorze, możliwości podjęcia przez dostawcę produkcji wyrobu finalnego, ostrości walki konkurencyjnej w sektorze dostawców. Siła oddziaływania odbiorców zależy od: stopnia koncentracji sektora nabywcy im więcej odbiorców, tym lepiej (polypol), uzależnienia jakości produktu finalnego od jakości wyrobu dostawcy im większe, tym dostawca (czyli my) ważniejszy, niepowtarzalności produktu unikatowość jest w cenie, dużego udziału dostawcy w tworzeniu zysku nabywcy im wyższe marże ma odbiorca, tym bardziej będzie nas szanował, łatwości i kosztu zmiany dostawcy im łatwiej, tym odbiorca bardziej dyktuje warunki, możliwości podjęcia przez nabywcę produkcji wyrobu finalnego tzw. integracja pionowa w przód (np. będziemy handlować biopaliwami własnymi), ostrości walki konkurencyjnej w sektorze nabywców (wśród dystrybutorów). Groźba pojawienia się nowych produktów i substytutów zależy od: atrakcyjności sektora, a zwłaszcza od stopy wzrostu popytu i rentowności sektora - im sektor jest bardziej atrakcyjny, tym większe jest zagrożenie nowymi konkurentami; atrakcyjność sektora określają: obecna wielkość sektora, przyszła wielkość sektora i dynamika sprzedaży w poszczególnych latach, obecna i przewidywana rentowność sektora,

5 wysokości barier wejścia - im są słabsze, tym groźba konkurencji zewnętrznej jest większa; takie jak: ekonomika skali, wysoki poziom technologiczny, brak dostępu do kanałów dystrybucji, formalne bariery wejścia na rynek, bariery celne, możliwości represji ze strony producentów sektora - jeśli producenci będący już w sektorze są w stanie skutecznie bronić dostępu przez walkę cenową czy zamykanie kanałów dystrybucji, to mniejsza jest groźba pojawienia się nowych rywali. Należy zauważyć, że groźba pojawienia się substytutu zależy również od szybkości zmian technologii (tu biopaliwa są nowinką technologiczną). Źródło: Opracowanie n podstawie: 82_Portera W tym miejscu wyjaśnijmy, że substytut to pewien zamiennik substytutem benzyny będzie właśnie biopaliwo czy autogaz. Dla producentów konwencjonalnych nośników energii (węgiel, gaz ziemny, ropa) nowym produktem jest tzw. biomasa. Od kilku lat na terenie Polski rozwijają się gospodarstwa zajmujące się produkcją biomasy w formie krzewów - z nich pozyskuje się drewno, które po wysuszeniu w specjalnych piecach odznacza się niską zawartością popiołu, wysoką kalorycznością i co najważniejsze znikomą zawartością szkodliwych dla środowiska naturalnego substancji. Odrębną technologią jest biomasa pozyskiwana ze słomy. Wracając do przykładu firmy BIO można stwierdzić, iż walka konkurencyjna w sektorze biopaliw będzie się toczyć pomiędzy producentami wytwarzającymi benzynę z rzepaku. Niemniej jednak siłę tej walki należy ocenić jako stosunkowo słabą znacznie większa konkurencja panuje w segmencie tradycyjnej benzyny. Z punktu widzenia spółki BIO bliskim substytutem pozostaje autogaz oraz tradycyjna etylina. W strategii marketingowej trudno jest konkurować promocją i dystrybucją te elementy koncerny mają rozwinięte perfekcyjnie, zwłaszcza sieć dystrybucji. Jednak podkreślenie proekologicznego charakteru w połączeniu z niską ceną może wywołać efekt synergiczny (mówić matematycznie = 5, a nie 4). Samo proekologiczne nastawienie przyciągnie 20 proc. klientów etyliny, a sama cena np. 25 proc. Wprowadzenie obu elementów według zwykłej matematyki powinno dać = 45 proc. W praktyce co drugi klient przerzuci się na nowy produkt. W modelu M. Portera mówi się o sile przetargowej dostawców i odbiorców. Mówiąc wprost chodzi o to, kto komu dyktuje warunki. Jeśli chodzi o dostawców, to są z reguły nimi rolnicy sadzący rzepak z nimi zawierane będą umowy kontraktacyjne. Mamy tu przykład tzw. monopsonu, czyli wielu dostawców i jeden odbiorca w okolicy, względnie oligopolu nabywcy (kilku odbiorców). Fakt ten jasno wyjaśnia, iż warunki dyktują odbiorcy stąd ich siła przetargowa jest znaczna, co się uwidacznia w odraczaniu terminów płatności (długie terminy zapłaty za surowiec). Z drugiej strony są odbiorcy, którzy benzynę kupują za gotówkę (tak będzie po wybudowaniu sieci stacji benzynowych). Jednak póki co to dostawcy będą płacić przelewem, co wydłuży czas inkasa należności w dniach. Jeśli chodzi o sieć franchisobiorców, to można tu umową zobligować kooperantów do systematycznego przelewu należności. Pośrednicy będą negocjować niższe stawki za litr biopaliwa, co odbije się negatywnie na wskaźniku rentowności sprzedaży. Metody portfelowe Na wstępie należy przyjąć założenie, że strukturę asortymentową przedsiębiorstwa można przedstawić w postaci portfela wyrobów. Analiza tego portfela pozwala ocenić trafność wybranych i realizowanych kierunków rozwoju strategicznego oraz dokonać modyfikacji tych kierunków. Graficznym obrazem portfela wyrobów jest dwuwymiarowa macierz, w której

6 jeden wymiar charakteryzuje organizację, drugi zaś jest ilustracją zmiennych opisujących otoczenie. Koncepcja ta oparta jest na związku produktu z rynkiem 2. W metodach portfelowych wykorzystuje się tzw. krzywą życia produktu, która obejmuje fazę: A) wprowadzenia na rynek obroty niewielkie, straty B) wzrostu dynamiczny wzrost przychodów ze sprzedaży (liczby klientów), szybko rosnący wynik finansowy C) dojrzałości/nasycenia wartość przychodów na relatywnie dużym poziomie, dochody stabilne (roczne tempo wzrostu przychodów nieznaczne) D) schyłek faza ta dotyczy produktów np. przestarzałych technologicznie (np. pierwsze telefony komórkowe): wartość przychodów ze sprzedaży maleje za sprawą gasnącego popytu, który wreszcie zanika. Macierz (portfel) BCG W macierzy opracowanej przez Boston Consulting Group wyodrębniono dwa wymiary: 1) względny udział w rynku, czyli stosunku udziału w rynku badanej jednostki do udziału w rynku najważniejszego (głównego) konkurenta 2) dynamika wzrostu popytu (sprzedaży) na rynku, np. liczona rok do roku DYNAMIKA WZROSTU RYNKU 10 proc. i więcej Mniej niż 10 proc. Gwiazdy Dojne krowy Dylematy (rynkowe znaki zapytania) Psy (kule u nogi) wysoki (większy od 1) niski (mniejszy od 1) RELATYWNY UDZIAŁ W RYNKU Dylematy to wyroby sprzedawane na chłonnym rynku, posiadające jednak w nim niewielki udział. Są wyrobami znajdującymi się w początkowych fazach swego cyklu życia. Ich obecność na rynku, a zwłaszcza uzyskanie przez nie większego w nim udziału, wymaga zwiększonych nakładów. Nie da się ich jednak pokryć gotówką uzyskaną ze sprzedaży dylematów. Gwiazdy to takie wyroby, które posiadają utrwaloną i wiodącą pozycję na chłonnym rynku. Wysoka stopa wzrostu rynku wymaga znacznych nakładów finansowych, jednak dzięki dużemu udziałowi w rynku realizuje się zadowalający poziom zysku. Gwiazdy to produkty znajdujące się w fazie wzrostu, w której obroty i poziom zysku bardzo szybko się zwiększają. Dojne krowy to grupa wyrobów sprzedawanych na względnie nasyconych rynkach, na których organizacja posiada wiodącą pozycję. Są to produkty pozostające w fazie dojrzałości, charakteryzującej się stabilizacją wysokiego poziomu zysku oraz niskim poziomem nakładów finansowych, koniecznych do utrzymania się na rynku. Dojne krowy to zatem wyroby z których sprzedaży uzyskuje się znaczny dochód. Kule u nogi obejmują wyroby zbywane na mało chłonnym rynku, w którym mają na dodatek niewielki udział. Znajdują się one w fazie nasycenia, poprzedzającej decyzję o stopniowym wycofywaniu się z ich produkcji. Kule u nogi wymagają znacznych nakładów dla utrzymania swej egzystencji na rynku. Przewyższają one znacznie uzyskiwane dochody ze sprzedaży. Aby zapewnić firmie zrównoważony wzrost, należy maksymalizować dochody ze sprzedaży dojnych krów oraz eliminować z oferty wyroby niedochodowe, czyli kule u nogi i czasem 2 P. Banaszyk, R. Fimińska-Banaszyk, A. Stańda: Zasady zarządzania w przedsiębiorstwie. Wyd. Wyższej Szkoły Bankowej. Poznań 1997, s. 51.

7 dylematy. Zwolnione dzięki temu zasoby można przeznaczyć na poszukiwanie nowych dylematów i gwiazd oraz przekształcanie dylematów w gwiazdy, a następnie w dojne krowy 3. Przykładowo, PKN Orlen jest liderem na polskim rynku sprzedaży benzyn (główny konkurent to Grupa Lotos). Względny udział PKN Orlen jest większy od jedności, co przy nasyconym rynku benzyn (niskie tempo wzrostu) etyliny czyni dojnymi krowami. Strategia PKN Orlen zakłada wprowadzenie na rynek biopaliw. Nowy produkt cechuje niski udział w rynku (są przedsiębiorstwa specjalizujące się w tym sektorze). Przy szybkim tempie wzrostu rynku produkt ten to dylemat jeśli udział w rynku się zwiększy stanie się gwiazdą, a w przyszłości kto wie nawet dojną krową. Istnieje jednak ryzyko, ze dynamika wzrostu rynku biopaliw osłabnie, a Orlen nie uzyska przewagi konkurencyjnej wówczas ostatecznie trzeba będzie zrezygnować z produkcji biopaliw. Macierz McKinseya (General Electric) Macierz GE jest bardziej rozbudowaną macierzą w porównaniu do BCG. Tworzą ją dwa wymiary: 1) stopień atrakcyjności sektora 2) pozycja konkurencyjna przedsiębiorstwa w sektorze. Ocena atrakcyjności sektora jest oceną prospektywną, a ocena pozycji konkurencyjnej jest oceną obecnej sytuacji firmy w sektorze. ATRAKCYJNOŚĆ SEKTORA duża I IV VII średnia II V VIII niska III VI IX wysoka średnia niska POZYCJA KONKURENCYJNA Strefa zielona strategie ofensywne 9rozwoju firmy) Strefa żółta podtrzymujące Strefa czerwona strategie wycofywania się Zalecane strategie w polach macierzy atrakcyjności sektorów są następujące: I. Wysoka pozycja konkurencyjna i wysoki stopień atrakcyjności sektora wzrost, dążenie do dominacji, maksymalne inwestycje, II. Wysoka pozycja konkurencyjna i średnia atrakcyjność sektora identyfikacja segmentów wzrostu, silne inwestowanie, utrzymanie pozycji, III. Wysoka pozycja konkurencyjna i niska atrakcyjność sektora utrzymanie ogólnej pozycji, szukanie dochodów, inwestycje zapewniające utrzymanie udziału, IV. Średnia pozycja konkurencyjna i wysoka atrakcyjność sektora ocena możliwości przywództwa przez segmentację, identyfikacja słabości, wykreowanie mocnych stron, V. Średnia pozycja konkurencyjna i średnia atrakcyjność sektora identyfikacja segmentu wzrostu, 3 Tamże.

8 specjalizacja, selektywne inwestowanie, VI. Średnia pozycja konkurencyjna i niska atrakcyjność sektora zmniejszenie asortymentu, minimalne inwestycje, pozbycie się, VII. Niska pozycja konkurencyjna i wysoki stopień atrakcyjności sektora specjalizacja, poszukiwanie nisz, rozważenie nabycia. VIII. Niska pozycja konkurencyjna i średnia atrakcyjność sektora specjalizacja, poszukiwanie nisz, rozważenie wyjścia z sektora, IX. Niska pozycja konkurencyjna i niska atrakcyjność sektora zaufanie polityce lidera, przejęcie dochodów konkurentów, wyjście i pozbycie się. Analiza SWOT Analiza SWOT łączy w sobie elementy analizy wewnętrznej przedsiębiorstwa (S mocne strony, W słabe strony) oraz elementy analizy otoczenia (O okazje, T zagrożenia). Oto przykładowa analiza dla firmy BIO : Okazje (O) 1) Rosnąca liczba sprowadzanych aut z zagranicy 2) Tendencja społeczeństwa do proekologicznego trybu życia (wzrost świadomości ekologicznej) 3) Wysoka cena benzyn 4) Dostęp do funduszy UE w ramach programów dotyczących ochrony środowiska naturalnego 5) Dostęp do surowca (rzepak) na lokalnym rynku Mocne strony (S) 1) Nowoczesna technologia produkcji (transfer technologii poprzez tzw. Parki Technologiczne) produkt wydajny i przyjazny środowisku 2) Relatywnie niskie koszty produkcji wynikające z dobrej lokalizacji (na Dolnym Śląsku rzepak dobrze rośnie) 3) Konkurencyjna cena biopaliwa wobec tradycyjnej etyliny 4) Zatrudniane specjalistów 5) Elastyczna struktura organizacyjna Zagrożenia (T) 1) Spadek dynamiki wzrostu PKB 2) Umacniający się złoty wobec OSD i euro czyni eksport mniej konkurencyjnym 3) Groźba podwyższenia stóp procentowych przez banki (droższe kredyty bankowe) oraz zawirowania na GPW wywołane świtowym kryzysem 4) Niestabilne przepisy prawne Słabe strony (T) 1) Słabo rozwinięta sieć dystrybucji 2) Relatywnie niewielkie nakłady na promocję (w porównaniu z koncernami paliwowymi) 3) Nieznana marka na polskim rynku 4) Brak ekspertyz wynikających z długofalowego stosowania biopaliw w samochodach odnośnie ewentualnej szkodliwości Należy określić liczbę okazji (5) i zagrożeń (4) oraz mocnych (5) i słabych stron (4) to, jakie elementy przeważają decyduje o wyborze strategii. Ponieważ okazje są liczniejsze aniżeli zagrożenia płynące z otoczenia i jednocześnie mocne strony przeważając nad słabymi, to postulowana jest strategia ofensywna. Oto strategia ogólna dla spółki BIO : Wykorzystanie funduszy UE na inwestycje dotyczące unowocześniania linii produkcji oraz rozbudowę własnej sieci dystrybucji, jak również kreowanie marki BIO jako firmy przyjaznej środowisku naturalnemu wspierającej inicjatywy proekologiczne. W ramach strategii marketingowej niskie ceny, dobry produkt, gęsta sieć stacji BIO.