ul. Łączności Elbląg

Wielkość: px
Rozpocząć pokaz od strony:

Download "ul. Łączności 1 82-300 Elbląg"

Transkrypt

1 Benchmarking parków technologicznych na obszarze Bałtyku Południowego RAPORT OGÓLNY maj, 2011 Zamawiający: Gmina Miasto Elbląg ul. Łączności Elbląg 1

2 SPIS TREŚCI WSTĘP Definicje pojęć i skróty Streszczenie kierownicze Teoretyczne podejście do wspierania innowacyjności i rola parków technologicznych I STUDIA PRZYPADKU NAJLEPSZYCH EUROPEJSKICH PRAKTYK Podsumowanie wyników badania Cele badania i oczekiwane rezultaty Sposób wyboru najlepszych europejskich praktyk Najlepsze praktyki europejskie w 11 obszarach badawczych Obszar badawczy: Lokatorzy parku Obszar badawczy: Transfer i komercjalizacja technologii Obszar badawczy: Organizacja i zarządzanie Obszar badawczy: Oferta Obszar badawczy: Współpraca z otoczeniem Obszar badawczy: Finanse Obszar badawczy: Kadry Obszar badawczy: Inkubacja przedsiębiorstw Obszar badawczy: Zdefiniowana i wdrażana strategia Obszar badawczy: Promocja i komunikacja Obszar badawczy: Dostępność transportowa Adaptacyjność zidentyfikowanych praktyk na obszarze Bałtyku Południowego i na gruncie polskim II BADANIE BENCHMARKINGOWE I BADANIE POTRZEB ROZWOJU JEDNOSTEK B+R Badanie benchmarkingowe parków technologicznych na obszarze Bałtyku Południowego Podsumowanie wyników badania Cele projektu i oczekiwane rezultaty Charakterystyka badania Przebieg badania Zastosowane narzędzia badawcze Wskaźniki i wagi obszarów merytorycznych Wyniki szczegółowe badania benchmarkingowego Elbląski Park Technologiczny Gdański Park Naukowo-Technologiczny Pomorski Park Naukowo-Technologiczny Technologiepark Greifswald, Niemcy Videum Science Park, Växjö, Szwecja Wyniki szczegółowe badania, wnioski i rozwiązania przyjęte przez liderów w danym obszarze, zidentyfikowane w trakcie badania wraz z analizą czynników sukcesu Badanie potrzeb rozwoju jednostek B+R na obszarze Bałtyku Południowego Podsumowanie wyników badania

3 2.2 Założenia i cele badania Przebieg badania i zastosowane narzędzia Wyniki badania Jednostki badawczo-rozwojowe i przedsiębiorstwa innowacyjne na obszarze Bałtyku Południowego Wybrane elementy diagnozy działalności naukowo-badawczej i innowacyjnej w Europie z przykładami dobrych praktyk Wyniki badania potrzeb jednostek badawczo-rozwojowych na obszarze Bałtyku Południowego Wyniki badania przedsiębiorstw innowacyjnych na obszarze Bałtyku Południowego III REKOMENDACJE Rekomendacje wynikające z badania benchmarkingowego oraz najlepszych praktyk europejskich parków technologicznych Rekomendacje wynikające z badania potrzeb rozwoju jednostek B+R SPIS WYKRESÓW I TABEL BIBLIOGRAFIA

4 WSTĘP Benchmarking parków technologicznych na obszarze Bałtyku Południowego zrealizowany został w ramach międzynarodowego projektu DISKE ( 1 ). Projekt DISKE skupia się na intensyfikowaniu transgranicznych związków pomiędzy firmami z sektora MSP i wzmacnianiu ich potencjału ekonomicznego oraz konkurencyjności dzięki współpracy parków naukowych i technologicznych oraz inkubatorów przedsiębiorczości. Idea projektu jest oparta na promowaniu modelu triple helix. Współpraca pomiędzy lokalnymi władzami, środowiskiem akademickim i przedsiębiorstwami jest kluczowym czynnikiem w procesie rozwijania dobrze funkcjonującej i innowacyjnej działalności parków naukowych i technologicznych. Największy nacisk w ramach projektu został położony na zapewnianie wszechstronnych warunków wzrostu, zwłaszcza dla przedsiębiorstw z sektora MSP, a co za tym idzie, budowanie bliskich relacji pomiędzy tego typu firmami w regionie. Projekt Benchmarking parków technologicznych na obszarze Bałtyku Południowego zrealizowany został na zlecenie Gminy Miasta Elbląg przez Konsorcjum w składzie DS Consulting sp. z o.o. (lider konsorcjum) oraz Kantor Doradcy w Zarządzaniu sp. z o.o. Niniejszy dokument zostanie zamieszczony na stronie DISKE. Celem głównym badań przeprowadzanych w ramach Projektu była identyfikacja najlepszych praktyk oraz analiza czynników sukcesu parków europejskich wraz z rekomendacją dotyczącą możliwości adaptacji najlepszych rozwiązań przez poszczególne parki biorące udział w projekcie DISKE. Projekt miał na celu zacieśnianie współpracy pomiędzy parkami, a także miał służyć ich promocji na arenie międzynarodowej. Oprócz celu głównego, wyznaczono także cele szczegółowe, do których należały: 1. Dostarczenie parkom informacji nt. możliwości doskonalenia własnego działania, zdobywania wiedzy i uczenia się. 2. Pogłębienie wiedzy o stanie rozwoju parków na obszarze Południowego Bałtyku oraz procesach w nich zachodzących. 3. Pokazanie najlepszych rozwiązań i praktyk stosowanych w parkach na obszarze objętym badaniem i w innych parkach europejskich. 4. Wskazanie rekomendacji dotyczących wspierania parków technologicznych na poziomie lokalnym 5. Wskazanie rekomendacji dla innych podmiotów wspomagających i współpracujących z parkami technologicznymi, a w szczególności jednostek naukowych oraz ośrodków wspierania innowacyjności oraz przedsiębiorczości. 6. Wskazanie najlepszych praktyk w obszarze promocji parków technologicznych. W ramach Projektu zorganizowane zostały dwie wizyty studyjne w ramach których przedstawiciele pięciu parków technologicznych z: Elbląga, Gdyni i Gdańska (Polska), Växjo (Szwecja) i Greifswaldu (Niemcy) mieli okazję zapoznania się z najlepszymi praktykami stosowanymi w parkach naukowych i technologicznych w Europie. W trakcie pierwszej wizyty studyjnej przedstawiciele parków 1 Na podanej stronie projektu DISKE umieszczone zostaną dokumenty powstałe w wyniku realizacji Projektu 4

5 technologicznych oraz grupa ekspertów odwiedziła Kerry Technology Park w Tralee oraz National Techynology Park Limerick. Podczas drugiej wizyty uczestnicy odwiedzili Lindholmen Science Park, Sahlgrenska Science Park oraz Johanneberg Science Park w Göteborgu. 5

6 1 Definicje pojęć i skróty B+R działalność badawcza i prace rozwojowe, działalność badawczo-rozwojowa, patrz DZIAŁALNOŚĆ BADAWCZA i PRACE ROZWOJOWE BENCHMARKING (definicja zaproponowana przez A.S. Carrie, P. Higgins, P. Falster 2 ) - to proces ciągłego porównywania i mierzenia procesów składających się na działalność gospodarczą, biorąc za punkt odniesienia liderów biznesu z całego świata. To porównywanie i mierzenie służy zdobyciu informacji, które pomogą dalej organizacji podjąć działania zmierzające do poprawy własnej efektywności działania. CENTRUM TRANSFERU TECHNOLOGII jednostka doradcza nienastawiona na zysk, szkoleniowa i informacyjna działająca na rzecz różnych podmiotów, zarówno po stronie popytu (firmy), jak i podaży technologii i innowacji (JBR, uczelnie wyższe), mająca na celu wsparcie procesu komercjalizacji wiedzy oraz transferu technologii i innowacji. 3 DZIAŁALNOŚĆ BADAWCZA i PRACE ROZWOJOWE - w skrócie B+R (ang. R&D) lub DZIAŁALNOŚĆ B+R, obejmuje pracę twórczą podejmowaną w sposób systematyczny w celu zwiększenia zasobów wiedzy, w tym wiedzy o człowieku, kulturze i społeczeństwie, oraz wykorzystanie tych zasobów wiedzy do tworzenia nowych zastosowań. W ramach działalności badawczo-rozwojowej wyróżnia się badania podstawowe, badania stosowane i prace rozwojowe. 4 DZIAŁALNOŚĆ INNOWACYJNA - to całokształt działań naukowych, technicznych, organizacyjnych, finansowych i komercyjnych, które rzeczywiście prowadzą lub mają w zamierzeniu prowadzić do wdrażania innowacji. Niektóre z tych działań same z siebie mają charakter innowacyjny, natomiast inne nie są nowością, lecz są konieczne do wdrażania innowacji. Działalność innowacyjna obejmuje także działalność badawczo-rozwojową (B+R), która nie jest bezpośrednio związana z tworzeniem konkretnej innowacji. 5 EPT Elbląski Park Technologiczny w Elblągu (Polska) FIRMA SPIN-OFF (FIRMA ODPRYSKOWA) przedsiębiorstwo utworzone w celu wykorzystania w praktyce własności intelektualnej, która została wytworzona przez pracowników ośrodków naukowych i jednostek badawczych. Firmą spin-off może być podmiot utworzony z inicjatywy pracowników A.S. Carrie, P. Higgins, P. Falster, Modelling for Benchmarking, w: Benchmarking theory and practice, pod red. A. Rolstadas, Chapman & Hall, Londyn 1995 M. Dzierżanowski, S. Szulika, P. Tamowicz, E. Wojnicka, Analiza stanu i kierunków rozwoju parków naukowo-technologicznych, inkubatorów technologicznych i centrów transferu technologii w Polsce. Raport końcowy z badań, IBnGR, Warszawa 2005, s.30 Podręcznik Frascati Pomiar działalności naukowo-badawczej. Proponowane procedury standardowe dla badań statystycznych w zakresie działalności badawczo-rozwojowej, Ministerstwo Nauki i Szkolnictwa Wyższego 2010, s. 34 Podręcznik Oslo. Zasady gromadzenia i interpretacji danych dotyczących innowacji, OECD, European Communities 2005 / Ministerstwo Nauki i Szkolnictwa Wyższego 2008, s. 49 6

7 naukowych, których celem jest komercjalizacja wyników badań prowadzonych na uczelni wyższej lub nowy podmiot gospodarczy utworzony przez publiczną jednostkę badawczą i/lub naukową. 6 FIRMA START-UP przedsiębiorstwo założone przez studentów i/lub absolwentów uczelni wyższych 7. GPNT Gdański Park Naukowo-Technologiczny w Gdańsku (Polska) INKUBATOR TECHNOLOGICZNY jednostka, która zapewnia początkującym przedsiębiorcom z sektora MŚP pomoc w uruchomieniu i prowadzeniu firm oferujących produkt lub usługę powstałą w wyniku wdrożeniu nowej technologii. Inkubator technologiczny łączy ofertę lokalową z usługami wspierającymi rozwój firm oraz transfer i komercjalizację technologii. Wsparcie obejmować może preferencyjne stawki czynszu, dostęp do infrastruktury badawczej, dostęp do sieci biznesowych, pośredniczenie w kontaktach ze środowiskiem naukowym czy doradztwo (finansowe, prawne, organizacyjne, technologiczne itp.). Głównym celem działalności inkubatora technologicznego jest pomoc nowo powstałej, innowacyjnej firmie w osiągnięciu dojrzałości i zdolności do samodzielnego funkcjonowania na rynku. 8 INNOWACJA - to wdrożenie nowego lub znacząco udoskonalonego produktu, procesu, nowej metody marketingowej lub nowej metody organizacyjnej w praktyce gospodarczej, organizacji miejsca pracy lub stosunkach z otoczeniem. Minimalnym wymogiem zaistnienia innowacji jest, aby porodukt, proces lub metoda były nowe (lub znacząco udoskonalone) dla firmy. Zalicza się tu produkty, procesy i metody, które dana firma opracowała jako pierwsza, oraz te, które zostały przyswojone od innych firm lub podmiotów. 9 Można wyróżnić następujące rodzaje innowacji 10 : PRODUKTOWE - nowe lub istotnie ulepszone wyroby i usługi, PROCESOWE - zastosowanie nowych lub istotnie ulepszonych metod produkcji, dystrybucji i wspierania działalności w zakresie wyrobów i usług, ORGANIZACYJNE - wdrożenie nowej metody organizacyjnej w przyjętych przez firmę zasadach działania, w organizacji miejsca pracy lub w stosunkach z otoczeniem, MARKETINGOWE - wdrożenie nowej metody marketingowej tj. znaczące zmiany w projekcie/konstrukcji produktu lub w opakowaniu, dystrybucji, promocji czy strategii cenowej INNOWACYJNOŚĆ cecha podmiotów gospodarczych lub gospodarek, oznaczająca zdolność do tworzenia i wdrażania innowacji, jak również ich absorpcji, wiążącą się z aktywnym angażowaniem się w procesy innowacyjne i podejmowanie działań w tym kierunku. 11 JB+R jednostki naukowo-badawcze/badawczo-rozwojowe, patrz JEDNOSTKI NAUKOWO- BADAWCZE/BADAWCZO-ROZWOJOWE M. Mackiewicz, M. Gomułka, Działalność firm odpryskowych (spin-off), w: Transfer wiedzy z nauki do biznesu. Doświadczenia regionu Mazowsze, pod red. M. Weresy, Szkoła Główna Handlowa, Warszawa 2007 M. Weresa, Formy i metody powiązań nauki i biznesu, w: Transfer wiedzy z nauki do biznesu. Doświadczenia regionu Mazowsze, pod red. M. Weresy, Szkoła Główna Handlowa, Warszawa 2007 Innowacje i transfer technologii. Słownik pojęć, pod red. K. Matusiaka, PARP, Warszawa 2005, s.73 Podręcznik Oslo. Zasady gromadzenia i interpretacji danych dotyczących innowacji, OECD, European Communities 2005 / Ministerstwo Nauki i Szkolnictwa Wyższego 2008, s Ibidem, s Innowacje i transfer technologii. Słownik pojęć, pod red. K. Matusiaka, PARP, Warszawa 2008, s

8 JEDNOSTKI NAUKOWO-BADAWCZE/BADAWCZO-ROZWOJOWE w skrócie JB+R lub JEDNOSTKI B+R, to jednostki, których podstawowym rodzajem działalności jest prowadzenie badań naukowych lub prac rozwojowych, np. instytuty badawcze, jednostki naukowe, jednostki rozwojowe, szkoły wyższe i ich jednostki organizacyjne. KONKURENCYJNOŚĆ oznacza zarówno zdolność firm, przemysłów, regionów, narodów lub ponadnarodowych ugrupowań do sprostania międzynarodowej konkurencji, jak i do zapewnienia relatywnie wysokiej stopy zwrotu od zastosowanych czynników produkcji oraz relatywnie wysokiego poziomu zatrudnienia na trwałych podstawach. 12 PARK NAUKOWY patrz PARK TECHNOLOGICZNY lub PARK NAUKOWO-TECHNOLOGICZNY. PARK TECHNOLOGICZNY lub PARK NAUKOWO-TECHNOLOGICZNY zespół wyodrębnionych nieruchomości wraz z infrastrukturą znajdującą się na nich, utworzony w celu dokonywania przepływu wiedzy i technologii pomiędzy jednostkami naukowymi a przedsiębiorcami. Na terenie parku oferowane są przedsiębiorcom wykorzystującym nowoczesne technologie usługi w zakresie doradztwa w tworzeniu i rozwoju firmy, transferu technologii i przekształcanie wyników prac badawczych w innowacje technologiczne. Podstawowym elementem działalności parku technologicznego jest zapewnienie warunków umożliwiających ścisłą współpracę między lokalnymi ośrodkami naukowymi, a przedsiębiorstwami zorientowanymi innowacyjnie. 13 Spotykany jest również pod nazwami parku: naukowego, badawczego, naukowo-badawczego, naukowo-technologicznego, przemysłowotechnologicznego, technopolu itp. 14 PEWNY PŁATNIK w niniejszym raporcie rozumiany jest jako podmiot wynajmujący od parku powierzchnię użytkową po cenach komercyjnych, którego profil działalności nie koniecznie jest istotny z punktu widzenia specjalizacji parku. Umowa z pewnym płatnikiem podpisana jest na dłuższy okres, który gwarantuje stabilizację finansową. POMOC PUBLICZNA jest to ingerencja instytucji państwowych, polegająca na przyznaniu w jakiejkolwiek formie, pomocy pojedynczemu podmiotowi gospodarczemu bądź grupie podmiotów, prowadząca do zakłócenia konkurencji na wolnym rynku. W szerszym znaczeniu pomocą publiczną są też inne instytucje prawne uprzywilejowujące wspomagany podmiot względem pozostałych. 15 PPNT Pomorski Park Naukowo-Technologiczny w Gdyni (Polska) PRZEDSIĘBIORSTWO INNOWACYJNE przedsiębiorstwo, które wdrożyło: nowe lub znacząco udoskonalone produkty (wyroby lub usługi), nowe procesy, nowe metody marketingowe, nowe metody organizacyjne Innowacje i transfer technologii. Słownik pojęć, pod red. K. Matusiaka, PARP, Warszawa 2008, s. 173 Definicja według Ustawy z dnia 20 marca 2002 r. o finansowym wspieraniu inwestycji, Dz. U. z 2002 r. Nr 41, poz. 363 z późn. zm., art. 2, ust. 1, pkt 15 Innowacje i transfer technologii. Słownik pojęć, pod red. K. Matusiaka, PARP, Warszawa 2008, s (dostęp ) 8

9 w praktyce gospodarczej, organizacji miejsca pracy lub stosunkach z otoczeniem w rozpatrywanym okresie. 16 TZV Technologiezentrum Vorpommern, Greifswald (Niemcy) VSP Videum Science Park w Vaxjö (Szwecja) 16 Podręcznik Oslo. Zasady gromadzenia i interpretacji danych dotyczących innowacji, OECD, European Communities 2005 / Ministerstwo Nauki i Szkolnictwa Wyższego 2008, s. 49 9

10 2 Streszczenie kierownicze Część I STUDIA PRZYPADKU NAJLEPSZYCH EUROPEJSKICH PRAKTYK W Części I niniejszego raportu zaprezentowano wyniki badania, mającego na celu identyfikację i opis najlepszych praktyk europejskich parków technologicznych w 11 wyróżnionych obszarach badawczych. Źródłem najcenniejszych doświadczeń są państwa, gdzie modele gospodarki oparte są w relatywnie dużym stopniu na wiedzy, w których poziom innowacyjności jest wysoki i gdzie nastąpił znaczny rozwój instytucji wspierania biznesu. Tabela 1 ukazuje listę 15 zidentyfikowanych dobrych praktyk w ramach 11 obszarów badawczych wraz z listą instytucji, w których poszczególne wzorce funkcjonują. Tabela 1. Zidentyfikowane dobre praktyki w funkcjonowaniu europejskich parków technologicznych Obszar badawczy Zidentyfikowana dobra praktyka Instytucja Lokatorzy parku Pozyskanie lokatorów strategicznych Lindholmen Science Park Transfer i komercjalizacja technologii Organizacja i zarządzanie Kompleksowe wspieranie transferu i komercjalizacji Wydzielenie inkubatora ze struktury parkowej Tamar Science Park Chalmers Innovation Business Incubator Oferta Kompleksowa i dobrze dopasowana do potrzeb lokatorów oferta Mjardevi Science Park Współpraca z otoczeniem Finanse Kadry Organizacja i wspieranie klastrów jako element współpracy z otoczeniem Triple Helix czyli współpraca parków technologicznych, uczelni oraz samorządów Zastosowanie biznesowych założeń finansowania fazy inwestycyjnej i operacyjnej Wdrożenie systemów szkoleniowych dla pracowników parku Pozyskiwanie wysoko wykwalifikowanych pracowników Lahti Science and Business Park Kerry Technology Park Technopolis Pulkovo Parc Cientific Barcelona Parc Cientific Barcelona 10

11 Obszar badawczy Zidentyfikowana dobra praktyka Instytucja Inkubacja przedsiębiorstw Zdefiniowana i wdrażana strategia Promocja i komunikacja Pozapłacowe formy motywacji pracowników parku technologicznego Kompleksowość realizowanych form działalności inkubatora technologicznego Dobrze sformułowana, wieloletnia strategia parku technologicznego Kompleksowe działania promocyjnoinformacyjne Langstone Technology Park Chalmers Innovation Business Incubator Lahti Science Park Parc Cientific Barcelona Dostępność transportowa Działania zwiększające dostępność transportową parku technologicznego w zaawansowanej fazie działalności operacyjnej Wykorzystanie czynnika dostępności transportowej przy decyzji lokalizacyjnej parku technologicznego Źródło: Opracowanie własne DS Consulting Sp. z o.o. Berlin Adlershof Technopolis Pulkovo Część II. BADANIE BENCHMARKINGOWE I BADANIE POTRZEB ROZWOJU JEDNOSTEK B+R 1. Badanie benchmarkingowe parków technologicznych na obszarze Bałtyku Południowego. Badanie benchmarkingowe składało się z etapów zaprezentowanych w poniższej tabeli. Rysunek 1. Etapy projektu ETAP I ETAP II ETAP III ETAP IV ETAP V Zebranie dostępnych danych o parkach technologicznych objętych badaniem, umożliwiających przeprowadzenie stosownej analizy. Badania terenowe i bezpośrednie wywiady indywidualne przeprowadzone z osobami zarządzającymi parkiem, lokatorami oraz instytucjami z otoczenia parku (samorząd, instytucje B+R, inne). Analizy SWOT; Identyfikacja luki. Opracowanie rankingu parków naukowotechnologicznych objętych badaniem również z uwzględnieniem wskaźnika Eksperta. Zidentyfikowanie liderów w obszarach objętych badaniem. ETAP VI Wypracowanie rekomendacji. Źródło: Opracowanie własne Kantor Doradcy w Zarządzaniu Sp. z o.o. 11

12 Badanie obejmowało 11 obszarów funkcjonowania parków naukowo- technologicznych, dla których zdefiniowano mierniki zarówno ilościowe jak i jakościowe. Pomimo tego, że nie były to jedyne elementy wzięte pod uwagę w charakterystyce parków, stanowiły one istotny element oceny. Zakres projektu obejmował następujące obszary: I: Identyfikacja lokatorów Parku (waga 0,1) VII: Kadry (waga 0,1) II: Transfer i komercjalizacja technologii (waga 0,1) VIII: Inkubacja przedsiębiorstw (waga 0,15) III: Organizacja i zarządzanie Parkiem (waga 0,05) IX: Zdefiniowana i wdrażana strategia (waga 0,1) IV: Oferta Parku (waga 0,15) X: Promocja i komunikacja (waga 0,05) V: Współpraca z otoczeniem Parku (waga 0,1) XI: Dostępność transportowa (waga 0,05) VI: Finanse (waga 0,05). Po wskazaniu głównych obszarów funkcjonowania, przypisano im odpowiednie wagi, biorąc pod uwagę znaczenie danego obszaru dla funkcjonowania Parku. Następnie, dla każdego z głównych obszarów (I XI) została przypisanie stworzona lista wskaźników szczegółowych. Kolejnym wskaźnikom w ramach każdego z głównych obszarów zostały nadane wagi według znaczenia poszczególnego wskaźnika dla obszaru głównego (I-XI). Suma ważona ocen wskaźników w obszarze stanowi jednocześnie ocenę poszczególnych parków w zakresie danego obszaru, a suma ważona ocen obszarów stanowi ocenę całego parku w badaniu. Poniżej przedstawiono wyniki dla badania podstawowego, oraz badania uwzględniającego tzw. wskaźnik Eksperta Wskaźnik Eksperta jest odzwierciedleniem subiektywnej oceny konsultanta. Stosowany był w tych obszarach, w których według ekspertów konieczna była korekta oceny ze względu na np. model biznesowy. Wyniki badania benchmarkingowego przy użyciu wskaźnika eksperta są przedstawione niezależnie od badania podstawowego. 12

13 Wykres 1. Oceny parków w badaniu benchmarkingowym TZV 58,3% +2% 60,3%* VSP 61,9% +4% 65,9%* EPT 3,2% 3,2%* PPNT 69,9% +1% 70,9%* GPNT 61,5% + 2% 63,5%* 0% 20% 40% 60% 80% * wartość oceny Parku uwzlędniająca korektę o wskaźnik Ekspercki Źródło: Opracowanie własne Kantor Doradcy w Zarządzaniu Sp. z o.o. Pomorski Park Naukowo-Technologiczny (PPNT) zdobył największy odsetek wartości maksymalnej oceny tj. 69,9%. Na wynik ten w największym stopniu wpłynęły wysokie oceny w następujących obszarach: dobór lokatorów o innowacyjnym profilu w struktury Parku, bardzo dobra organizacja i zarządzanie Parkiem przejawiająca się w posiadanych certyfikatach zarządzania jakością; wysoka dynamika przychodów w latach przy relatywnie dużej bazie przychodów, niska liczba przedsiębiorstw przypadających na jednego lokatora, bardzo dobra promocja parku oraz funkcjonalna strona internetowa, dogodna lokalizacja oraz kompleksowa oferta zawierająca usługi laboratoryjne oraz wsparcie w zakresie transferu i komercjalizacji technologii. PPNT zajął sześć pierwszych miejsc na jedenaście obszarów funkcjonalnych. Videum Science Park (VSP) zajął drugie miejsce uzyskując 61,9%. Na wynik ten w największym stopniu wpłynęły relatywnie wysoko ocenione takie aspekty funkcjonowania Parku jak: intensywna współpraca z otoczeniem (zwłaszcza z podmiotami świadczącymi usługi); wysoki odsetek przedsiębiorstw, które prowadzą działalność po zakończeniu procesu inkubacji; relatywnie wysoka dynamika przychodów; bardzo niski stosunek liczby pracowników Parku do liczby lokatorów oraz bardzo dobry dobór przedsiębiorstw o charakterze innowacyjnym. Relatywnie niską ocenę Park zdobył w obszarze oferty, która jest pochodną modelu biznesowego. Videum Science Park zajął dwa pierwsze miejsca i sześć drugich na jedenaście obszarów funkcjonalnych. Gdański Park Naukowo Technologiczny (GPNT) zajął trzecią pozycję uzyskując 61,5%. Na wynik ten w największym stopniu wpłynęły relatywnie wysoko ocenione takie praktyki jak: szeroka oferta parku, podejście strategiczne do zarządzania Parkiem, bardzo dobra dostępność transportowa Parku, dobra współpraca z otoczeniem (zwłaszcza z instytutami naukowymi oraz Politechniką Gdańską). Obszary, w których Park zdobył relatywnie najmniejszy odsetek to: finanse: zerowa dynamika 13

14 przychodów w latach oraz promocja i komunikacja, głównie ze względu na niską liczbę odwiedzin strony internetowej. GPNT zajął trzy pierwsze miejsca na jedenaście obszarów funkcjonalnych. Technologiezentrum Vorpommern (TZV) zdobył 58,5% maksymalnej oceny, ze względu na: dobrze rozwinięty obszar transferu i komercjalizacji technologii głównie w zakresie dużej liczby szkoleń indywidualnych z tego obszaru udzielonych lokatorom i przyszłym lokatorom Parku; współpracę z otoczeniem tj. zwłaszcza z Uniwersytetem w Greifswald oraz regionalnymi instytutami naukowymi, wysoki odsetek utrzymania lokatorów po okresie inkubacji w strukturach Parku. Obszary, w których Park zdobył relatywnie najmniejszy odsetek wartości maksymalnej to: lokatorzy parku o profilu nieinnowacyjnym; duża liczba pracowników Parku przypadających na jednego lokatora oraz niska funkcjonalność strony internetowej i brak monitoringu odsłon. TZV zajął jedno pierwsze miejsce na jedenaście obszarów funkcjonalnych. Elbląski Park Technologiczny (EPT) osiągnął wartość 3% maksymalnej oceny, ze względu na fakt, że obecnie Park jest na koncepcyjnym etapie rozwoju. Niemniej jednak Park został sklasyfikowany w dwóch obszarach, w których zajął czwartą oraz piątą lokatę. Wskaźnik Eksperta, będący odzwierciedleniem subiektywnej oceny konsultantów, został zastosowany w pięciu na jedenaście badanych obszarów. Uwzględniając wskaźnik Eksperta, kolejność poszczególnych parków nie uległa zmianie. Parkiem, który najwięcej zyskał po uwzględnieniu wskaźnika jest Videum Science Park (+4%) oceniony dodatkowo ze względu na przyjęty model biznesowy. Model tego parku zakłada outsourcing usług poza ramy Parku do wyspecjalizowanych podmiotów. Tym samym park optymalizuje swoje działanie operacyjne pod względem kosztowym, zaangażowania zasobów ludzkich, a jednocześnie pośredniczy w dostarczaniu wysokiej jakości usług dla lokatorów, co znajduje odzwierciedlenie w wysokiej ocenie jakości zarządzania przez lokatorów. Dodatkowo Szwecja posiada bardzo dobrą infrastrukturę drogową, co oznacza, że mimo relatywnie dużej odległości Parku od lotniska, autostrady lub stolicy, nie napotyka się istotnych utrudnień w komunikacji. TZV zyskał dwa punkty procentowe więcej w relacji do podstawowej oceny ze względu na: (1) dobrą infrastrukturę drogową w Niemczech, co mimo znacznej odległości Parku od lotniska lub autostrady nie przekłada się na istotne utrudnienia w komunikacji; (2) fakt, że na jednego pracownika Parku przypada relatywnie niska liczba Lokatorów, co w kontekście zastosowanej metodologii, uniemożliwia zdobycie wysokiego odsetka punktów w obszarze Kadry. Zaletą relatywnie wyższej liczby pracowników parku (np. w porównaniu do VSP) jest posiadanie pewnego rodzaju fundamentu do kompleksowej obsługi Lokatorów Parku. GPNT uzyskał dwa punkty procentowe więcej w relacji do podstawowej oceny za utrzymanie stabilnej bazy przychodów w latach oraz fakt, że na jednego pracownika Parku przypada jedno przedsiębiorstwo, co przekłada się na jakość usług świadczonych lokatorom. 2. Badanie potrzeb rozwoju jednostek B+R na obszarze Bałtyku Południowego Badanie potrzeb jednostek B+R na obszarze Bałtyku Południowego jest ukierunkowane na podniesienie poziomu wiedzy pięciu parków technologicznych Beneficjentów Projektu, jak również instytucji z nimi współpracujących na temat potrzeb rozwojowych jednostek tychże jednostek. Realizacja badania może zatem w szczególności pozwolić na lepsze dostosowanie oferty lub działań parków do oczekiwań 14

15 jednostek badawczo-rozwojowych/naukowo-badawczych. Badaniem objętym zostały obok jednostek naukowo-badawczych, również przedsiębiorstwa innowacyjne. Realizacja wywiadów została poprzedzona i uzupełniona analizą danych wtórnych. Wyniki badania wskazują na zasadnicze różnice pomiędzy potencjałem innowacyjnym i badawczorozwojowym w poszczególnych regionach na obszarze Południowego Bałtyku. Duży wpływ na tę sytuację ma stan krajowych gospodarek, co potwierdzają przytoczone w raporcie dane statystyczne. Wynika z nich, że poziom innowacyjności gospodarki czy potencjał działalności B+R liczony chociażby wielkością nakładów na tą działalność w stosunku do PKB, klasyfikuje Niemcy i Szwecję w ścisłej czołówce europejskiej i światowej, natomiast wynik Polski wskazuje na duże opóźnienie względem liderów. Koncentrując się na głównych wynikach badań ankietowych przeprowadzonych wśród przedstawicieli jednostek B+R, należy stwierdzić, że instytucje szwedzkie oraz niemieckie mają większy potencjał finansowy i naukowy niż ich polscy odpowiednicy. Finansowanie działalności przebadanych jednostek B+R pochodzi głównie ze środków budżetu państwa. Aktywnie wykorzystywane są środki unijne i wydaje się że w niewystarczającym stopniu środki komercyjne (zwłaszcza w warunkach polskich). Wśród badanych jednostek B+R, 20% niemieckich, 52% szwedzkich i aż 63% polskich nie korzystało w ostatnich 3 latach z żadnych form ochrony własności przemysłowej. Statystyka wskazuje na niską aktywność polskich podmiotów w zakresie tworzenia i rejestrowania unikatowych, przełomowych rozwiązań, służących komercyjnemu wykorzystaniu. Analizując swoje silne i słabe strony, jednostki B+R jako największy atut zidentyfikowały jakość kadry i współpracę międzynarodową. Jako istotną słabość uznały głównie poziom współpracy z parkami technologicznymi. Jako przeciętną wskazały współpracę ze środowiskiem biznesu. Bardzo zbliżone wyniki uzyskano badając potrzeby rozwojowe jednostek B+R. Najważniejsze wskazania dotyczyły zwiększenia źródeł finansowania projektów, wzrost kwalifikacji i liczby pracowników oraz nawiązanie nowych kontaktów naukowych i biznesowych. Dla polskich instytucji kluczowe są również inwestycje w infrastrukturę i wyposażenie - jednostki ze Szwecji i z Niemiec wskazują tu na dużo mniejsze braki. Jednostki naukowe mają możliwość korzystania ze środków unijnych w celu finansowania infrastruktury badawczej. Poza tymi środkami duży potencjał w zakresie poprawy warunków funkcjonowania JB+R niesie współpraca z podmiotami komercyjnymi, co obecnie, szczególnie w warunkach polskich, nie jest wykorzystywane w optymalnym stopniu. Wszystkie jednostki badawczo-rozwojowe wskazują na istotność własnych kadr jako zasadniczego czynnika kreacji nowych przedsięwzięć badawczych, w mniejszym stopniu wykorzystując efekty współpracy z biznesem czy innym jednostkami B+R. Aktywizowanie współpracy sektora nauki z sektorem biznesu jest kluczowe dla wzrostu innowacyjności gospodarki. Relatywnie niewielką rolę odgrywa obecnie wykorzystanie rozeznania rynków i trendów branżowych jako narzędzia identyfikacji potencjalnych, nowych kierunków badań. Polskie JB+R deklarują istotnie niższy poziom współpracy z parkami technologicznymi i ich lokatorami, w porównaniu do swych odpowiedników w Niemczech i Szwecji. Szczególnie niski stopień zaobserwowano województwie warmińsko-mazurskim, co wynika z początkowej fazy rozwojowej parków technologicznych w Olsztynie, Ełku i Elblągu - z oczywistych względów taka współpraca nie miała szansy się dotychczas pojawić. Równocześnie wyniki badania potwierdzają brak szerszej wiedzy wśród JB+R 15

16 o możliwościach współpracy z parkiem technologicznym i jego lokatorami oraz o ofercie parków. Badane instytucje deklarują pozytywny stosunek do współpracy, choć są dość sceptyczne odnośnie jej namacalnych efektów. Jednostki badawczo-rozwojowe i wyższe uczelnie deklarują chęć współpracy z biznesem, jednak (szczególnie w przypadku polskich jednostek) przejawiają w tym zakresie ograniczoną aktywność, oczekując raczej inicjatywy ze strony przedsiębiorstw. Z badania wynika istotny wniosek - jednostki badawczo-rozwojowe i wyższe uczelnie dużo częściej wskazują na naukowe niż na komercyjne efekty współpracy z biznesem, co istotnie różnicuje oba środowiska. Duże różnice pomiędzy analizowanymi regionami wystąpiły też przy badaniu przedsiębiorstw innowacyjnych. Poziom innowacyjności firm w polskich województwach mierzony liczbą zgłoszonych patentów i innych form ochrony własności przemysłowej lub występowaniem wyodrębnionej struktury B+R jest istotnie niższy niż w szwedzkim regionie Kronoberg czy niemieckim regionie Meklemburgia- Pomorze Przednie. Pozytywne wnioski wynikają z danych dotyczących uzyskiwanych wyników finansowych przedsiębiorstwa innowacyjne charakteryzują się z reguły dobrymi wynikami finansowymi. Najbardziej innowacyjne są firmy średnie i duże wdrażają najwięcej innowacji różnych typów (produktowe, procesowe, marketingowe, organizacyjne). Za najważniejsze plany rozwojowe na najbliższe lata przedsiębiorstwa uznały wzrost udziału w rynku lub wejście na nowe rynki, nawiązanie nowych kontaktów biznesowych oraz wzrost kwalifikacji i/lub liczby pracowników. Na uwagę zasługuje luka pomiędzy firmami polskimi, a szwedzkimi i niemieckimi w poziomie współpracy ze środowiskiem naukowym. Ograniczony dostęp do innowacji jako efekt braku współpracy z jednostkami badawczymi oraz uczelniami koreluje z mniejszą liczbą wdrożonych innowacji w polskich firmach i z dużo niższym poziomem innowacyjności polskiej gospodarki. Istotna dla poprawy tej sytuacji może być tutaj funkcja animatora współpracy, realizowana przez parki technologiczne i samorząd lokalny. Zwiększenie sieci kontaktów jest najważniejszym w opinii respondentów rezultatem współpracy przedsiębiorców i parków technologicznych. Identyczny wynik uzyskano badając rezultaty współpracy jednostek B+R z parkami. Jest to potwierdzenie ważnej roli parków technologicznych jako animatorów współpracy w ramach Triple Helix. Lokatorzy parków wskazują, że najważniejszy dla nich element oferty to możliwość wynajmu powierzchni, a więc oferta infrastrukturalna, a w dużo mniejszym stopniu wykorzystują oni elementy tzw. oferty miękkiej. W ramach badania potwierdzono odmienny sposób traktowania wzajemnej współpracy przez przedsiębiorców i jednostki B+R. Firmy oczekują mierzalnych rezultatów, których wdrożenie da efekt biznesowy. Jednostki B+R doceniają przede wszystkim wyniki naukowe współpracy. 16

17 Część III REKOMENDACJE 1. Rekomendacje wynikające z badania benchmarkingowego Poniżej przedstawione są rekomendacje w poszczególnych obszarach dla parków technologicznych biorących udział w badaniu benchmarkingowym. Rekomendacje zostały opracowane na podstawie: Badania benchmarkingowego tj. identyfikacji stanu obecnego w poszczególnych parkach biorących udział w badaniu oraz wyłonieniu liderów w poszczególnych obszarach, w tym identyfikacja stosownaych przez nich najlepszych praktyk. Najlepsze praktyki posłużyły, jako jedna z podstaw do sporządzenia przedmiotowych rekomendacji; Najlepszych praktyk europejskich w każdym z jedenastu obszarów; Wiedzy i doświadczenia Wykonawcy projektu. Tabela 2. Rekomendacje dla parków wynikające z badania benchmarkingowego Rekomendacja GPNT PPNT EPT VSP TZV Lokatorzy parku Pozyskanie / Pozyskiwanie firm stanowiących wizytówkę /magnes dla nowych lokatorów Pozyskanie pewnych płatników [stabilnych firm]. Położenie większego nacisku na rekrutację firm z sektorów mocno zakorzenionych w regionie. Identyfikacja i pozyskanie nowych lokatorów w celu wynajmu nowo oddanej powierzchni. Identyfikacja i pozyskanie nowych lokatorów w celu zwiększenia stopnia innowacyjności Parku. Transfer i komercjalizacja technologii Stworzenie stanowiska brokera technologii (EPT, stanowisko to nie powinno być łączone ze stanowiskiem specjalisty ds. marketingu). Organizacja szkoleń z zakresu transferu i komercjalizacji technologii. Organizacja regularnych spotkań panelowych z wydziałami z uczelni wyższych i lokatorami. 17

18 Rekomendacja GPNT PPNT EPT VSP TZV Organizacja i zarządzanie Integracja podmiotów wewnątrz parku. Organizacja badań satysfakcji lokatorów z zarządzania Parkiem (w tym dopasowania oferty do potrzeb). Outsourcing funkcji wsparcia Powołanie Rady Programowej. Wprowadzenie procedur zarządzania jakością (np. ISO, regulaminy). Rozdzielenie funkcji specjalisty ds. marketingu od specjalisty ds. komercjalizacji technologii. Sformalizowanie kontaktów. Weryfikacja efektywności funkcjonowania parku przy wykorzystaniu rachunkowości zarządczej Stworzenie platformy wymiany wiedzy między parkami. Poszerzenie akcjonariatu Parku. Stworzenie mapy wdrażania przedmiotowych rekomendacji wraz kluczowymi terminami. Oferta Optymalizacja portfolio usług Przygotowanie specjalnej oferty dla przedsiębiorców zagranicznych Stworzenie przestrzeni open space. Stworzenie narzędzi wsparcia finansowego 18

19 Rekomendacja GPNT PPNT EPT VSP TZV Pozyskanie lokatorów świadczących usługi doradcze pozostałym lokatorom. Stworzenie platformy informacji o dostępnych firmach usługowych. Podwyższenie jakości świadczonych usług Odpowiedni dobór lokalizacji świadczonych usług dla lokatorów przez podmioty zewnętrzne. Współpraca z otoczeniem Silne oparcie inicjatywy parkowej o ośrodek akademicki poprzez: 1. Wpisanie systemu praktyk w tok studiów na kierunkach związanych branżowo z lokatorami parku; 2. Lokalizacje w obrębie parku infrastruktury uczelnianej w formule PPP; 3. Wspieranie działań na uczelni mających na celu pozostawanie w kontakcie z absolwentami. Rewizja warunków współpracy z podmiotami zewnętrznymi pod kątem efektywności współpracy. Współpraca z mentorami Ścisła współpraca z samorządem lokalnym Organizacja i wspieranie klastrów jako elementu współpracy z otoczeniem Współpraca z młodzieżą Nawiązanie partnerstwa z jednostkami badawczorozwojowymi. Finanse Sporządzenie biznes planu dla nowych budynków. 19

20 Rekomendacja GPNT PPNT EPT VSP TZV Docelowe oparcie działalności operacyjnej na rachunku ekonomicznym (samowystarczalność ekonomiczna) Wzmacnianie działalności inwestycyjnej parku przy wykorzystaniu formuły PPP Korzystanie z dostępnych funduszy Unii Europejskiej. Kadry Wprowadzenie kart kompetencji na stanowiska kierownicze. Wprowadzenie ścieżek kariery. Wdrożenie systemu ewaluacji i doskonalenia kwalifikacji pracowników. Wprowadzenie lub optymalizacja systemu motywacyjnego opartego na wynikach. Utworzenia stanowiska Brokera Technologii i rekrutacja pracownika na ww. stanowisko. Stworzenie stanowiska Business Coach a. Inkubacja przedsiębiorstw Rozbudowanie inkubatora. Monitoring powodów zakończenia współpracy przedsiębiorstw w ramach inkubatora. Opracowanie precyzyjnych kryteriów doboru przedsiębiorstw do inkubatora. Pomoc w opracowaniu założeń dla biznesu. Cykliczna ewaluacja lokatorów w zakresie stopnia osiągnięcia zamierzonych celów. 20

21 Rekomendacja GPNT PPNT EPT VSP TZV Umiejscowienie inkubatora w Parku w możliwie jak najszybszym czasie. Rozszerzenie oferty inkubatora. Zdefiniowana i wdrażana strategia Określenie strategii i listy celów parku zarówno w horyzoncie krótko, jak i długookresowym. Wprowadzenie systemu ewaluacji opartego o kwantyfikowalne i precyzyjne kategorie, tak aby można było uchwycić efektywność parku. Strategia w zakresie funkcjonowania istniejącego budynku. Specjalizacja na kilku branżach/sektorach. Potrzeba zdefiniowania zakresu współpracy z naukowcami oraz działań tj. założeń spotkań panelowych. Opracowanie masterplanu całego terenu. Wprowadzenie reprezentanta parku na terenie uczelni. Integracja wysiłków marketingowych parku z podmiotami z jego otoczenia Promocja i komunikacja Określanie strategii promocji Budowanie atrakcyjności turystycznej okolicy parku. Organizacja spotkań branżowych, konferencji i seminariów. Rozbudowanie funkcjonalności strony internetowej. 21

22 Rekomendacja GPNT PPNT EPT VSP TZV Stworzenie i wypromowanie marki parku Dostępność transportowa Skomunikowanie terenu z miastem. Teren parku powinien być atrakcyjny i zawsze otwarty dla mieszkańców miasta. Źródło: Opracowanie własne Kantor Doradcy w Zarządzaniu Sp. z o.o. 2. Rekomendacje wynikające z badania potrzeb rozwoju jednostek B+R Kluczowe wnioski z badania potrzeb rozwoju jednostek B+R, jak również pozostałe spostrzeżenia oraz wyniki badania jednostek badawczo-rozwojowych i przedsiębiorstw innowacyjnych posłużyły do zaprezentowania rekomendacji w zakresie kierunków działań, które mogą wzmocnić potencjał jednostek B+R i skalę oddziaływania tych instytucji na gospodarkę. Rekomendacje koncentrują się na obszarach, w których zasadna jest aktywność parków technologicznych. Tabela 3. Rekomendacje dla parków wynikające z badania potrzeb rozwoju jednostek B+R Rekomendacja GPNT PPNT EPT VSP TZV Animowanie współpracy pomiędzy środowiskiem biznesowym, samorządowym i naukowym w ramach koncepcji Triple Helix. Opracowanie strategii współpracy ze środowiskiem naukowym. Identyfikacja partnerów naukowych. Przygotowanie listy kontaktów wszystkich JB+R w regionie. Silne oparcie parku o ośrodek akademicki. Współpraca ze środowiskiem akademickim w zakresie przygotowania nowych kierunków studiów i programów. 22

23 Rekomendacja GPNT PPNT EPT VSP TZV Sprofilowana oferta parków dla lokatorów ze sfery nauki. Wzmocnienie siły przekazu marketingowego związanego z zakresem i ofertą współpracy. Źródło: Opracowanie własne DS Consulting Sp. z o.o. 23

24 3 Teoretyczne podejście do wspierania innowacyjności i rola parków technologicznych Model trójkąta wiedzy Jednym ze sposobów stymulacji rozwój innowacyjności w regionach jest połączenie trzech kluczowych obszarów, jakimi są edukacja, badania naukowe oraz innowacje tzw. Model trójkąta wiedzy. Zgodnie z tym modelem, kluczowe czynniki wpływające na powodzenie procesu innowacyjności są: Edukacja - stworzenie modelu edukacyjnego przyciągającego kandydatów na studia oraz zapewniający im edukację na światowym poziomie; Badania - prowadzenie badań naukowych ze szczególnym nastawieniem na wykorzystanie ich wyników w praktyce gospodarczej, w obszarach o dużym potencjale innowacyjnym; Innowacje rozwijanie silnych związków z biznesem, decydującym o przydatności badań dla potrzeb rynku. Powyższy model przełożyć można na podmioty współpracujące przy wspieraniu rozwoju innowacji. Proces ten wymaga kooperacji partnerów z sektora publicznego, przedsiębiorstw oraz środowiska naukowego działającego w regionie. Niemniej jednak, współpraca pomiędzy ww. podmiotami nie odbywa się w sposób bezpośredni. Kluczową rolę odgrywają tutaj podmioty pośredniczące. Są nimi różnego rodzaju instytucje otoczenia biznesu, wspomagające przebieg procesów innowacyjnych w regionie. W ramach skonstruowanej w ten sposób sieci kooperacji tworzone mogą być zarówno miękkie narzędzia programowania rozwoju innowacji (strategie innowacji), jak i twarda infrastruktura dla tworzenia i finansowania innowacyjnych technologii (np. parki technologiczne, instytuty B+R). Rysunek 2. Model trójkąta wiedzy Innowacje Firmy Edukacja Badania Uczelnie wyższe Instytucje otoczenia biznesu Sektor publiczny Źródło: Opracowanie własne Kantor Doradcy w Zarządzaniu Sp. z o.o. 24

25 Wspieranie Innowacji: poziom europejski, krajowy, regionalny. Wspieranie innowacji można rozpatrywać z punktu widzenia trzech poziomów analiz: europejskiego, krajowego i regionalnego. Na każdym z tych poziomów możliwe są różnorodne działania wspierające rozwój innowacyjności. W zależności od poziomu inicjowane są one również przez różnorodne podmioty. Rysunek 3. Poziomy wspierania innowacyjności oraz przykładowe działania Poziom europejski Poziom krajowy Np. poprzez wytyczne Strategii Lizbońskiej. Poziom regionalny Np. poprzez Regionalne Strategie Innowacji. Np. poprzez Kierunki zwiększania innowacyjności gospodarki , Np. poprzez Strategia Rozwoju Kraju , Np. poprzez Strategia uczenia się przez całe życie Źródło: Opracowanie własne na podstawie informacji Ministerstwa Rozwoju Regionalnego Poziom europejski wspierania innowacyjności Promowanie i wspieranie działalności innowacyjnej w różnych dziedzinach gospodarki jest jednym z głównych celów polityki gospodarczej Unii Europejskiej. Działalność innowacyjna i innowacje stanowią najważniejsze fundamenty Strategii Lizbońskiej opracowanej przez Radę Unii Europejskiej. Kluczowym celem strategii lizbońskiej jest zwiększenie konkurencyjności gospodarki Unii Europejskiej m.in. poprzez opacie gospodarki na wiedzy. Przykładową inicjatywę zwiększania konkrecyjności gospodarki Unii Europejskiej jest powołania Europejskiego Instytutu Innowacji i Technologii, którego celem jest zwiększenie innowacyjności i konkurencyjności gospodarki europejskiej. Propozycję ulokowania EIT we Wrocławiu zgłosiły władze naszego kraju jednak pomimo przeprowadzenia kompleksowych analiz wspierających ofertę Wrocławia, ta lokalizacja nie została wybrana. Na miejsce lokalizacji EIT został wybrany Budapeszt. 25

26 Poziom krajowy wspierania innowacyjności Na poziomie krajowym władze aktywnie wspomagają środkami publicznymi sektor prywatny, aby był on zdolny do szybkiego i efektywnego komercjalizowania wyników badań naukowych. W wielu krajach Unii Europejskiej realizowane są kompleksowe strategie rozwojowe, uwzględniające wszystkie aspekty zharmonizowanego i trwałego rozwoju tj. zagadnienia społeczne, ochrona zdrowia i środowiska, bezpieczeństwo publiczne, edukacja itp. Przykładami tego typu działań mogą być inicjatywy Rządu Polskiego opisane w dokumentach strategicznych Kierunki zwiększania innowacyjności gospodarki na lata , Strategia Rozwoju Kraju czy też Strategia uczenia się przez całe życie Mają też miejsce i inne inicjatywy rządowe, często współfinansowane ze środków UE. Poziom regionalny wspierania innowacyjności Wspieranie innowacyjności na poziomie regionalnym wynika z ustawy o samorządzie, nakładających na władze samorządowe obowiązek opracowywania strategii rozwoju regionu zawierającej m.in. jako jeden z celów podnoszenie poziomu konkurencyjności i innowacyjności gospodarki województwa. Do realizacji tego celu służyć mogą zatwierdzane przez władze samorządowe Regionalne Strategie Innowacji. Mogą to być także inne dokumenty dotyczące podmiotów, działań o znaczeniu ponad lokalnym, takie jak np. strategie, czy koncepcje funkcjonowania np. spółek specjalnego przeznaczenia władz samorządowych. Kategorie parków Z perspektywy realizacji polityki gospodarczej i osiągania założonych celów miast i województw, parki podzielić można na kilka kategorii np. przemysłowe, technologiczne (w tym: naukowe, naukowotechnologiczne i przemysłowo-technologiczne). Podstawowa różnica pomiędzy parkami przemysłowymi a poszczególnymi typami parków technologicznych polega na stopniu współpracy parków z instytucjami naukowo-badawczymi oraz stopniem skomplikowania świadczonych usług. Zależność tą obrazuje schemat zaprezentowany obok. Parki przemysłowe to inicjatywy nastawione przede wszystkim na tworzenie miejsc pracy. Komercyjny charakter i otwarcie na inwestorów z różnych branż sprawia, iż parki przemysłowe stwarzają nieduże szanse na przyciągnięcie innowacyjnych przedsiębiorstw. Lokuje się tu często przedsiębiorstwa produkcyjne o ograniczonym poziomie innowacyjności (choć nie musi to być regułą). W porównaniu z parkami przemysłowymi, pozostałe typy parków technologicznych (mimo niezbędnych większych nakładów, a także występowania większego ryzyka niepowodzenia projektu) lepiej służą wspieraniu przedsiębiorczości na poziomie tworzenia nowych innowacyjnych przedsiębiorstw. Zacieśniają także współpracę biznesu ze środowiskiem naukowym i tym samym stwarzają możliwości do rozwoju nowych technologii. Warto wskazać, że nie zawsze nazwa inicjatywy parkowej odpowiada charakterowi świadczonych w niej usług. Może się więc okazać, że park naukowo-technologiczny jest w praktyce obiektem stricte biurowym, w którym poza dostępem do powierzchni biurowej nie świadczy się żadnych usług. 26

27 Rysunek 4. Kategorie parków Źródło: Opracowanie własne Kantor Doradcy w Zarządzaniu Sp. z o.o. Organizacja parków naukowo-technologicznych Głównym zadaniem parku jest tworzenie środowiska innowacyjnego dla zwiększenia konkurencyjności i zdynamizowania rozwoju regionalnego, a także zwiększenie efektywności wykorzystania wyników prac badawczo-rozwojowych. 18 Mimo, że doświadczenia Stanów Zjednoczonych, które są prekursorem tworzenia i rozwoju parków pokazują, że nie można wskazać jednego modelu funkcjonowania takiej instytucji, a także, że występują zróżnicowane strategie rozwoju parków, różne metody zarządzania, sposoby i źródła finansowania, 19 można nakreślić ogólne ramy i scharakteryzować czynniki warunkujące sukces takiego przedsięwzięcia. Utworzenie parku naukowo-technologicznego wymaga współpracy organów samorządu terytorialnego, środowiska naukowego oraz firm innowacyjnych. W pierwszej fazie rozwoju konieczne jest także wsparcie ze środków publicznych. Istnieje kilka czynników warunkujących sukces tworzonego parku. Pierwszym z nich jest wysoka jakość planu urbanistycznego oraz architektury parku oraz jego otoczenia. Infrastruktura musi być dopasowana do potrzeb potencjalnych inwestorów, co oznacza np. pomieszczenia modułowe, ruchome ściany itp Wybrane aspekty funkcjonowania parków technologicznych w Polsce i na świecie, pod red. K. Matusiaka i A. Bąkowskiego, PARP, Warszawa 2008, s.46 B. Marciniec, Rola parków naukowo-technologicznych w rozwoju MSP, Wydawnictwo Poznańskie, Poznań 2007, s.65 27

28 Drugim elementem jest lokalizacja. W Azji oraz Ameryce Północnej zdecydowana większość parków (odpowiednio 67% i 75%) lokowana jest poza miastem. W Europie 73% parków lokowane jest w miastach. Kolejnym nie mniej istotnym czynnikiem są zasoby finansowe. Finansowanie inicjatywy może pochodzić ze środków własnych, federalnych, władz miejskich lub regionu. Często można spotkać się z formą współfinansowania z kilku wyżej wymienionych źródeł. Grunty mogą być wynajmowane inwestorom na kilkadziesiąt lat, przekazywane w dzierżawę wieczystą lub sprzedawane. Najistotniejszymi dla sukcesu są jednak: efektywne partnerstwo, dopasowanie sektorowe, menedżerski profil zarządzania, formuła prawna i struktura własnościowo-kontrolna. Włączenie do parku wiarygodnych partnerów (społecznych, biznesowych, publicznych, indywidualnych etc.) legitymizuje w pewien sposób przedsięwzięcie. Jednym z efektów działalności parków powinno być tworzenie klastrów przedsiębiorstw. Z tego powodu parki powinny dążyć do możliwie jak największej specjalizacji w takich warunkach transfer technologii przynosi największe korzyści podmiotom uczestniczącym w inicjatywie a tym samym regionowi. Może się jednak zdarzyć, że takie założenie może być nieadekwatne do zmieniających się uwarunkowań makro i mikroekonomicznych, wymuszających wysoką elastyczność funkcjonowania parków. Ścisłe trzymanie się obranej przez park specjalizacji może niekiedy powodować alternatywne koszty w postaci utraty szans rozwoju (zarówno parku jak i całego regionu) poprzez eliminację nowych branż, powstałych w wyniku zmian rynkowych, a nie objętych założeniami pierwotnej strategii. W skali globalnej zauważalny jest trend rozszerzania charakteru parku na większą ilość branż, a tym samym stopniowa reorientacja charakteru parków ku strategii uniwersalnej. 20 Modele zarządzania parków naukowo-technologicznych Zarządzanie parkiem powinno zostać powierzone odpowiednim osobom z przygotowaniem menadżerskim lub wyspecjalizowanemu podmiotowi, posiadającym odpowiednie doświadczenie w przedmiocie zarządzania parkiem. Istotne jest oddzielenie funkcji menedżerskich od naukowych oraz odpowiednia formuła prawna parku, pozwalająca na możliwie swobodne kształtowanie poziomu wynagrodzeń wysokiej jakości specjalistów zarządzających parkiem. Wyróżniamy cztery podstawowe modele zarządzania, które mogą mieć zastosowanie w przypadku projektowanego Parku. Dla tych modeli zaprezentowane zostały kluczowe założenia i warunki konieczne dla ich występowania. Modele zostały następnie w uproszczony sposób ocenione, pod kątem kluczowych elementów je różnicujących. Kolejnym krokiem było przeanalizowanie uwarunkowań specyficznych, mających wpływ na wybór modelu. W rezultacie powyższych analiz została dokonana rekomendacja w zakresie optymalny z punktu widzenia przedmiotu projektu, modelu zarządzania Parkiem. 20 Wybrane aspekty funkcjonowania parków technologicznych w Polsce i na świecie, pod red. K. Matusiaka i A. Bąkowskiego, PARP, Warszawa 2008, s.48 28

29 Rysunek 5. Modele zarządzania parków naukowo technologicznych Źródło: Opracowanie własne Kantor Doradcy w Zarządzaniu Sp. z o.o. Każdy z modeli zarządzania powinien zostać rozważony z w kontekście aktualnych celów inicjatorów powstania Parku, możliwości zaangażowania środków oraz stopnia możliwości wpływu miasta na obraz funkcjonowania Parku. Następnym krokiem w celu wyboru optymalnego modelu zarządzania Parkiem jest prezentacja aktualnych uwarunkowań mających wpływ na modele zarządzania. Tabela 4. Ocena modeli zarządzania parkiem w odniesieniu do kilku wybranych parametrów dla przedmiotowego Parku Parametr Model bezpośredniego zarządzania Model operatorski Model joint - venture Model deweloperski Szybkość realizacji projektu Parku Duża Średnia Średnia Średnia Wpływ Miasta na operacyjne funkcjonowanie Parku Duży Średni Duży Mały Skłonność podmiotu do wpisywania się w realizację celów długookresowych Miasta Duża Średnia Średnia Mała 29

30 Parametr Model bezpośredniego zarządzania Model operatorski Model joint - venture Model deweloperski Wiedza podmiotu zarządzającego Średnia Duża Średnia Średnia Skomplikowanie realizacji przedsięwzięcia od strony prawnej Małe Duże Duże Duże Szybkość realizacji projektu Parku Duża Średnia Średnia Średnia Źródło: Opracowanie własne Kantor Doradcy w Zarządzaniu Sp. z o.o. Modele organizacyjne parków naukowo-technologicznych Zintegrowany model organizacyjny Zintegrowany model organizacyjny parku naukowo-technologicznego polega na tym, że kilku założycieli, powołuje podmiot prawny w celu zarządzania podmiotem. Występują oni jako akcjonariusze, udziałowcy lub fundatorzy -w zależności od uzgodnionej formy prawnej. Założycielami mogą być uczelnie wyższe, regionalne i/lub lokalne władze, a także agencje rozwoju regionalnego, instytucje pozarządowe, stowarzyszenia pracodawców, deweloperzy, banki czy partnerzy przemysłowi. W tym modelu, który funkcjonować może niezależnie od przyjętej formy prawnej (np. spółki z o.o., spółki akcyjnej, fundacji non profit), wszystkie funkcje parku wykonywane są przez jeden podmiot. 21 Rysunek 6. Zintegrowany model organizacyjny Źródło: Wybrane aspekty funkcjonowania parków technologicznych w Polsce i na świecie, pod redakcją K. Matusiaka i A. Bąkowskiego, PARP, Warszawa 2008, s Wybrane aspekty funkcjonowania parków technologicznych w Polsce i na świecie, pod red. K. Matusiaka i A. Bąkowskiego, PARP, Warszawa 2008, s

31 Rozproszony model organizacyjny W modelu rozproszonym funkcje parku realizowane są przez kilka podmiotów, które zarządzają terenami inwestycyjnymi, inkubatorem lub centrum transferu technologii. Istotną funkcję w modelu sprawują lokalne władze ze względu na pozycję większościowego udziałowca. Władze miasta, które wnoszą do projektu infrastrukturę i ziemię, wpływają na sposób zarządzania nieruchomościami, a także realizację zadań innych spółek, w których mają głos decydujący. W ramach struktury funkcje parku realizowane są przez różne podmioty, które współpracują ze sobą z powodu wykonywania zadań komplementarnych (technologiczne usługi specjalistyczne, usługi transferu technologii, preinkubacja, inkubacja przedsiębiorstw itp.) W celu wzmocnienia koordynacji poszczególnych działań, podmioty są najczęściej powiązane personalnie - kluczowe osoby, pełnią funkcje w organach statutowych różnych podmiotów, mając tym sposobem wpływ na podejmowane decyzje. W Polsce zgodnie z modelem rozproszonym funkcjonuje Wrocławski Park Technologiczny. 22 Rysunek 7. Rozproszony model organizacyjny Źródło: Wybrane aspekty funkcjonowania parków technologicznych w Polsce i na świecie, pod redakcją K. Matusiaka i A. Bąkowskiego, PARP, Warszawa 2008, s.105 Hybrydowy model organizacyjny W modelu hybrydowym park działa w ramach podmiotu, którego działania obejmują również inne funkcje, wykraczając poza działanie typowo parkowe. Przykładem jest Poznański Park Naukowo- Technologiczny, działający w strukturze Fundacji im. Adama Mickiewicza. 22 Wybrane aspekty funkcjonowania parków technologicznych w Polsce i na świecie, pod red. K. Matusiaka i A. Bąkowskiego, PARP, Warszawa 2008, s

32 Rysunek 8. Hybrydowy model organizacyjny Źródło: Wybrane aspekty funkcjonowania parków technologicznych w Polsce i na świecie, pod redakcją K. Matusiaka i A. Bąkowskiego, PARP, Warszawa 2008, s.107 Modele przestrzenne parków naukowo-technologicznych Amerykańskie parki badawcze Amerykańskie parki powstają najczęściej z inicjatywy uniwersytetów i mieszczą się nieopodal kampusu uczelni -zwykle na terenach otwartych. Ich charakterystyczną cechą jest niska intensywność zabudowy oraz rozproszenie obiektów na wielkim obszarze. Park tworzą niezależne ośrodki otoczone zielenią. Poszczególne działki wyposażone są przeważnie we własny, rozbudowany układ sieci drogowej. W parkach amerykańskich w zasadzie nie ma wspólnych przestrzeni o charakterze publicznym. 23 Parki europejskie Parki europejskie mimo, iż wywodzą się z modelu amerykańskiego, a także pomimo pewnych podobieństw takich jak niskie obiekty, mała intensywność zabudowy oraz dużo zieleni, wytworzyły własny model rozwoju. Duże podobieństwo można zaobserwować w parkach angielskich, które także pozostają w silnych relacjach z uniwersytetami oraz położone są pośród zieleni. To co je odróżnia, to fakt 23 Wybrane aspekty funkcjonowania parków technologicznych w Polsce i na świecie, pod red. K. Matusiaka i A. Bąkowskiego, PARP, Warszawa 2008, s.46 32

33 że przestrzeń ta spełnia funkcję publiczną i rekreacyjną. Parki angielskie zlokalizowane są na mniejszej przestrzeni, a systemem obsługi komunikacyjnej zespołu jest zaplanowany i zwarty. Z kolei francuskie technopolie tworzone są w wyniku inicjatywy pojedynczych osób. Technopolie traktowane są jako jeden z ważnych elementów strategii rozwoju metropolii. Technopolie zlokalizowane są zazwyczaj w strefie podmiejskiej lub na peryferiach, w pobliżu węzłów komunikacyjnych i kompleksów zieleni. Powyższe przykłady stały się wzorcami przestrzennymi dla parków technologicznych w innych krajach europejskich. 24 Parki japońskie Parki japońskie tworzone były zgodnie z programem Technopolis, który celem było objęcie przez Japonię pozycji lidera na technologicznym rynku globalnym. Efektem programu było powstanie w latach dziewiętnastu nowych miast, zlokalizowanych i zagospodarowanych według zasad i warunków określonych ustawą z początku lat 80. Technopolie nie mogące przekraczać maksymalnej powierzchni ha, składające się z jednego lub więcej ośrodków, usytuowane zostały w sąsiedztwie Miast Matek o wielkości ponad 150 tys. w odległości 30 minut od centrum. Lokalizacja technopolii dobierana była na zasadzie obecności przedsiębiorstw z potencjałem rozwoju w sektorze high-tech oraz uniwersytetów ukierunkowanych na badania i edukację w zaawansowanych technologiach. Ważnym elementem była też bliskość węzłów komunikacyjnych (lotnisko, dworce szybkiej kolei), umożliwiających jednodniową podróż w obie strony do megapolii Tokaido. 25 Modele lokalizacji W rozwoju parków naukowo-technologicznych można wyróżnić cztery modele lokalizacji: Tabela 5. Modele lokalizacji parków naukowo-technologicznych MODEL OPIS Model 1 Położenie parku w obszarach wiejskich lub podmiejskich, słabo zintegrowanych ze strukturą miasta, bądź zupełnie z nim niezwiązanych. Park stanowi wyizolowany element zurbanizowany w terenach otwartych. Model ten związany jest z próbą nawiązania do wzorca angloamerykańskiego. Model 2 Osadzenie ośrodka w strefie peryferyjnej obszaru miejskiego na styku terenów otwartych i zabudowanych. Parki takie w różnym stopniu integrują się z pojedynczymi elementami struktury przestrzennej miasta, najczęściej z kampusami uniwersyteckimi lub ośrodkami badawczymi Wybrane aspekty funkcjonowania parków technologicznych w Polsce i na świecie, pod red. K. Matusiaka i A. Bąkowskiego, PARP, Warszawa 2008, s Ibidem, s

34 Model 3 Założenie parku naukowo-technologicznego w strefie śródmiejskiej świadczy o tym, że jest on ważnym elementem rozwoju danego miasta. Park jest w bardzo dużym stopniu zintegrowany ze strukturą miasta. Model 4 Lokalizacja parku technologicznego w ścisłym centrum miasta jest rzadko spotykanym zabiegiem. W takiej sytuacji park staje się bardzo ważnym elementem budowy nowego wizerunku miasta. Park jest całkowicie wchłonięty w tkankę miejską, a jego granice są niewyczuwalne. Źródło: Wybrane aspekty funkcjonowania parków technologicznych w Polsce i na świecie, pod redakcją K. Matusiaka i A. Bąkowskiego, PARP, Warszawa 2008, s.50 Typy układów przestrzennych parków Główne różnice pomiędzy ośrodkami high-tech związane są ze sferą przestrzenną oraz rodzajem i typem zagospodarowania. Granice pomiędzy poszczególnymi typami są dosyć płynne, zwłaszcza, że stosowane nazwy nie zawsze odpowiadają ich charakterystyce funkcjonalnej. Tabela 6. Typy układów przestrzennych parków. Centrum innowacji lub technologii Jest ośrodkiem najmniejszym i przestrzennie najmniej skomplikowanym. Funkcjonuje ono najczęściej w ramach uniwersytetu lub parku technologicznego i nie wykracza poza obszar jednego budynku. Możliwość jego lokalizacji na terenie uniwersytetu sprawia, że funkcja ta może stanowić zalążek większego założenia, stając się łącznikiem przestrzennym pomiędzy uczelnią a parkiem technologicznym. Park naukowotechnologiczny Bardziej złożona forma przestrzenna. Zakłada się, że wielkość parku technologicznego powinna mieścić się pomiędzy 0,3 a 4000 ha 26. Wielkość parku wiąże się z jego położeniem w mieście. Z uwagi na wysokie koszty gruntu w obszarach centralnych miasta, park technologiczny zlokalizowany w strefie śródmiejskiej, zajmuje niewielki, ale intensywnie zabudowany teren. Z kolei w obszarach podmiejskich zakłada się zespoły o większej powierzchni, które cechują się większym udziałem terenów zieleni i niską intensywnością zabudowy. Lokalizacja i wielkość powierzchni parku nie przekłada się automatycznie na ilość firm i zatrudnionych osób. 26 K. Matusiak, Parki technologiczne: instytucjonalne wspieranie przedsiębiorczości, procesów innowacyjnych i rozwoju regionalnego, FI, Łódź 1995, s.78 34

35 Technopolis Miasto zaawansowanych technologii stanowi najbardziej złożoną formę funkcjonalno-przestrzenną Źródło: Wybrane aspekty funkcjonowania parków technologicznych w Polsce i na świecie, pod redakcją K. Matusiaka i A. Bąkowskiego, PARP, Warszawa 2008, s Zasoby ludzkie Analizując najlepsze praktyki można zauważyć, że parki zatrudniają średnio nie więcej niż 10 osób. Zdarzają się wyjątki, jak np. Technopolis w Finlandii, który będąc największym parkiem, zatrudnia około 100 osób. Zespół pracowników powinien się składać z: Zarządu; Pracowników pionów merytorycznych; Obsługi księgowej; Obsługi administracyjnej; Obsługi technicznej. W miarę rozwoju parku, w zależności od kondycji finansowej firmy i zadań do realizacji, skład pracowniczy firmy może być rozszerzony, przede wszystkim o pracowników pionu merytorycznego. Wiele funkcji takich jak obsługa księgowa, administracyjna czy techniczna, powinna być w miarę możliwości zlecona firmom zewnętrznym (outsourcing). Tabela 7. Zakres obowiązków pracowników parku naukowo-technologicznego. Stanowisko Zakres obowiązków Dyrektor Parku Odpowiada za firmę i reprezentuje ją na zewnątrz, przygotowuje plany i zdobywa kapitał na rozwój parku, utrzymuje kontakty z partnerami do współpracy krajowymi i zagranicznymi, zabiega o pozyskanie partnera strategicznego parku itd. Główny Księgowy Bieżąca obsługa księgowa. Administrator budynków Bieżąca obsługa administracyjna funkcjonujących budynków. Specjalista ds. marketingu Przygotowuje i aktualizuje informacje marketingowe dot. parku, przygotowuje materiały do wykorzystania w środkach masowego przekazu, 35

36 prowadzi badania rynku pod względem zapotrzebowania na lokale do działalności gospodarczej, potencjalnej podaży wolnych przestrzeni do wykorzystania na działalność gospodarczą, wstępnej identyfikacji źródeł finansowania projektów innowacyjnych. Kierownicy działów merytorycznych Dział szkoleń Organizuje szkolenia, konferencje i seminaria. Dział transferu technologii Organizuje, utrzymuje i rozwija bazy danych o nowoczesnych technologiach, patentach, wzorach użytkowych, firmach innowacyjnych, zapotrzebowaniach na innowacje, usługi badawcze, poszukuje i rozwija kontakty z zespołami i instytucjami badawczymi zbiera informacje i zabiega o udział w krajowych i zagranicznych programach współpracy. Dział badawczo-rozwojowy Ośrodek wspierania przedsiębiorczości Zarządzanie centrami badawczymi w parku, identyfikacja potrzeb badawczych lokatorów. Doradztwo biznesowe obejmujące wszelkie aspekty prowadzenia działalności gospodarczej. Inkubator technologiczny Usługi dla firm inkubowanych, inwestycje w firmy start-up, zarządzanie inkubatorem. Źródło: Wybrane aspekty funkcjonowania parków technologicznych w Polsce i na świecie, pod redakcją K. Matusiaka i A. Bąkowskiego, PARP, Warszawa 2008, s Oferta usług w parku Zestaw usług musi być dostosowany do wymogów konkretnych branż lub nawet przedsiębiorstw, do których kierowana jest oferta Parku. W tym celu niezbędne jest przeprowadzenie badań rynkowych, celem identyfikacji potrzeb i wymagań inwestorów oraz potencjalnych inwestorów zainteresowanych udziałem w inicjatywie. Wśród kluczowych kategorii usług można wymienić: związane z dostępem do infrastruktury, wiedzy, kontaktów biznesowych, transferem technologii, czy innymi z zakresu np. prowadzenia biznesu. Elementy tworzące przewagę konkurencyjną parku to np. kontakt z instytucjami naukowo-badawczymi, ułatwienia w zakresie finansowania przedsięwzięć, bogate otoczenie biznesu wsparcie w zakresie doradztwa, szkoleń itp. 36

37 Tabela 8. Założenia istotne z punktu widzenia tworzenia ofery Oferta powinna zostać przygotowana w oparciu o poniższe założenia: Oferowanie różnych warunków może być wynikiem szeregu uwarunkowań takich jak np. poziom innowacyjności podmiotu, zgodność profilu firmy z profilem branżowym Parku, skala i zakres zapotrzebowania na infrastrukturę. Podział usług świadczonych przez Park oraz podmioty zewnętrzne zgodnie z zasadą koncentracji na core biznesie. Negocjacje zasad związanych z oferowaniem wsparcia dla inwestorów (połączenie oferty instrumentów finansowych i parafinansowych) zastosowanie pakietowego podejścia do ofertowania. Obsługa inwestorów powinna być nastawiona przyjaźnie zastosowanie idei one stop shop umożliwiającej wsparcie w załatwieniu procedur administracyjnych w jednym miejscu. Możliwość negocjacji podmiotów zewnętrznych z Podmiotem Zarządzającym Parku w zakresie dogodnych warunków, zniżek. Możliwości pozabiznesowe sale do spotkań, kafeteria, sale konferencyjne, catering, ochrona całodobowa, dostęp do transportu publicznego, restauracja, indywidualny system ochrony elektronicznej, sale do wideokonferencji, system ochrony elektronicznej, usługi sekretarskie, planowanie imprez, usługi PR, urządzenia sportowe i rekreacyjne, usługi bankowe, usługi medyczne, przedszkole dla dzieci pracowników, pola golfowe, agencja turystyczna, hotel, sklepy, ochrona w godzinach pracy. Źródło: Opracowanie własne Kantor Doradcy w Zarządzaniu Sp. z o.o. 37

38 CZĘŚĆ I 38

39 I STUDIA PRZYPADKU NAJLEPSZYCH EUROPEJSKICH PRAKTYK 1 Podsumowanie wyników badania Niniejszy rozdział prezentuje wyniki badania, mającego na celu identyfikację i opis najlepszych praktyk europejskich parków technologicznych w 11 wyróżnionych obszarach badawczych. Źródłem najcenniejszych doświadczeń są państwa, gdzie modele gospodarki oparte są w relatywnie dużym stopniu na wiedzy, w których poziom innowacyjności jest wysoki i gdzie nastąpił znaczny rozwój instytucji wspierania biznesu. Dokonano świadomego ograniczenia geograficznego zakresu badania jedynie do instytucji z Europy. Pomimo występowania znakomitych przykładów działalności parków technologicznych np. w Stanach Zjednoczonych i Japonii, to właśnie praktyki stosowane w Europie mają większą możliwość implementacji w warunkach Regionów Południowego Bałtyku. Ich adekwatność wynika m.in. z większej jednolitości i zbieżności stosowanych w Europie modeli gospodarczych, zwiększających możliwość zastosowania zidentyfikowanych praktyk w państwach, w których funkcjonują parki technologiczne badane w ramach Projektu Benchmarking parków technologicznych na obszarze Bałtyku Południowego. Zbieżność ta wynika w dużej mierze z integracji europejskiej, w ramach której stale wdrażane i rozwijane są rozwiązania ułatwiające transfer środków produkcji czy wiedzy. Autorzy opracowania wychodzą z założenia, że nie można mówić o rzeczywistym przykładzie parku wzorcowego, a jedynie o parkach wzorcowych w konkretnych obszarach działalności. Stosowanie wzorcowych działań w jednym z obszarów nie oznacza stosowania optymalnych rozwiązań w pozostałych sferach. Dlatego też analiza została przeprowadzona w ramach 11 zdefiniowanych obszarów badawczych, odzwierciedlających sfery funkcjonowania parków technologicznych. W kolejnej tabeli zaprezentowano listę 15 zidentyfikowanych dobrych praktyk w ramach 11 obszarów badawczych wraz z listą instytucji, w których poszczególne wzorce funkcjonują. Tabela 9. Zidentyfikowane dobre praktyki w funkcjonowaniu europejskich parków technologicznych Obszar badawczy Zidentyfikowana dobra praktyka Instytucja Lokatorzy parku Pozyskanie lokatorów strategicznych Lindholmen Science Park Transfer i komercjalizacja technologii Organizacja i zarządzanie Kompleksowe wspieranie transferu i komercjalizacji Wydzielenie inkubatora ze struktury parkowej Tamar Science Park Chalmers Innovation Business Incubator 39

40 Obszar badawczy Zidentyfikowana dobra praktyka Instytucja Oferta Współpraca z otoczeniem Współpraca z otoczeniem Finanse Kadry Inkubacja przedsiębiorstw Zdefiniowana i wdrażana strategia Promocja i komunikacja Kompleksowa i dobrze dopasowana do potrzeb lokatorów oferta Organizacja i wspieranie klastrów jako element współpracy z otoczeniem Triple Helix czyli współpraca parków technologicznych, uczelni oraz samorządów Zastosowanie biznesowych założeń finansowania fazy inwestycyjnej i operacyjnej Wdrożenie systemów szkoleniowych dla pracowników parku Pozyskiwanie wysoko wykwalifikowanych pracowników Pozapłacowe formy motywacji pracowników parku technologicznego Kompleksowość realizowanych form działalności inkubatora technologicznego Dobrze sformułowana, wieloletnia strategia parku technologicznego Kompleksowe działania promocyjnoinformacyjne Mjardevi Science Park Lahti Science and Business Park Kerry Technology Park Technopolis Pulkovo Parc Cientific Barcelona Parc Cientific Barcelona Langstone Technology Park Chalmers Innovation Business Incubator Lahti Science Park Parc Cientific Barcelona Dostępność transportowa Działania zwiększające dostępność transportową parku technologicznego w zaawansowanej fazie działalności operacyjnej Wykorzystanie czynnika dostępności transportowej przy decyzji lokalizacyjnej parku technologicznego Źródło: Opracowanie własne DS Consulting Sp. z o.o. Berlin Adlershof Technopolis Pulkovo Zidentyfikowane dobre praktyki posłużyły do oceny wielkości luki pomiędzy poszczególnymi parkami objętymi badaniem benchmarkingowym, a najlepszymi parkami przedstawionymi w studiach przypadku. Wnioski z analizy case study stały się też źródłem rekomendacji dla podmiotów poddanych badaniu w obszarze Bałtyku Południowego, potwierdzając możliwość implementacji wielu z nich w warunkach niemieckich, polskich i szwedzkich. Wszystkie przykłady mają cechy wspólne: Są wzorcowe dla danego obszaru funkcjonowania parku (w sposób uniwersalny lub dla specyficznych warunków, w których występują); 40

41 Ich zasadność jest potwierdzona poprzez bardzo dobre wyniki uzyskiwane w działalności instytucji, które je stosują; Są możliwe do zaimplementowania w warunkach parków Bałtyku Południowego. Podczas przeprowadzonych badań, autorzy odrzucili wiele przykładów, które nie spełniały powyższych kryteriów. W szczególności odrzucono case studies, dla których nie potwierdzono w wystarczającym stopniu skuteczności ich wykorzystania, w tym pomysłów, które nie przebyły drogi od idei do wdrożenia. Na 15 zidentyfikowanych dobrych praktyk, 11 charakteryzuje się bardzo wysoką możliwością zaimplementowania w warunkach polskich. 4 przykłady są możliwe do zastosowania częściowo lub jako rozwiązanie docelowe. 2 Cele badania i oczekiwane rezultaty Celem komponentu Studia przypadku najlepszych europejskich praktyk jest: Identyfikacja najlepszych praktyk przykładów działań europejskich parków technologicznych, które mogą posłużyć za wzorzec dla 5 parków na obszarze Południowego Bałtyku Poznanie specyfiki funkcjonowania parków technologicznych, które można uznać za przykłady wzorcowe analiza została przeprowadzona dla 11 obszarów funkcjonowania parków Wnioski z analizy typu Case Study stanowią jedno ze źródeł wypracowania rekomendacji dla 5 parków na obszarze Południowego Bałtyku 3 Sposób wyboru najlepszych europejskich praktyk Biorąc pod uwagę wyznaczone cele badania, posłużono się 2-etapowym sposobem wyboru najlepszych europejskich praktyk w działaniu parków technologicznych. Etap I: Identyfikacja najlepszych praktyk i parków wzorcowych opinia polskich i zagranicznych parków technologicznych, Etap II: Identyfikacja najlepszych praktyk i parków wzorcowych badania eksperckie. W ramach Etapu I, przeprowadzono ankietę telefoniczną w formule badania CATI wśród polskich oraz europejskich parków technologicznych i przemysłowych, mającą na celu zidentyfikowanie przez nie parków oraz konkretnych przykładów działań, uznawanych za najlepiej funkcjonujące w 11 obszarach badawczych analizowanych w ramach Projektu. Dobór do badania polskich parków związany był z wysokim stadium rozwoju parków. Dla parków technologicznych z zagranicy, dobór koncentrował się na krajach, gdzie występują najwyższe wartości procentowe środków przeznaczonych na badania i rozwój 41

42 w stosunku do PKB. Badanie ankietowe przeprowadzone zostało w sumie w 40 parkach technologicznych i instytucjach zrzeszających parki technologiczne w poszczególnych krajach w 25 zagranicznych i w 15 polskich. W ramach Etapu II, zespół ekspertów zweryfikował zasadność i adekwatność wypracowanych w ramach Etapu I najlepszych europejskich praktyk dodając równocześnie własne propozycje wynikające z analizy danych wtórnych. Na podstawie opisanej procedury, przygotowana została ostateczna lista najlepszych praktyk europejskich, ze wskazaniem możliwości implementacji praktyk w warunkach parków Południowego Bałtyku, w szczególności w warunkach polskich. 42

43 4 Najlepsze praktyki europejskie w 11 obszarach badawczych W kolejnych podrozdziałach zawarte są szczegółowe informacje o zidentyfikowanych dobrych praktykach w działalności europejskich parków technologicznych. Dobre praktyki zostały zidentyfikowane w jedenastu obszarach badawczych: I. Lokatorzy parku; II. Transfer i komercjalizacja technologii; III. Organizacja i zarządzanie; IV. Oferta; V. Współpraca z otoczeniem; VI. Finanse; VII. Kadry; VIII. Inkubacja przedsiębiorstw; IX. Zdefiniowana i wdrażana strategia; X. Promocja i komunikacja; XI. Dostępność transportowa. 4.1 Obszar badawczy: Lokatorzy parku Opis obszaru badawczego Analizowane elementy i poszukiwane w ramach obszaru wzorce: 1. Dobór lokatorów z punktu widzenia pozyskania: dobrych płatników lokomotyw marketingowych liderów branżowych (w skali regionalnej, krajowej, międzynarodowej) 2. Kryteria selekcji / doboru lokatorów uwarunkowania: polityka współpracy z firmami innowacyjnymi świadomie określony profil parku (koncentracja na przedsiębiorstwach nowych lub dojrzałych) działania zmierzające do pozyskania lokatorów zagranicznych Z punktu widzenia odpowiedniego i zgodnego z oczekiwaniami funkcjonowania inicjatywy parkowej w perspektywie średnio- i długookresowej kluczowym czynnikiem sukcesu są lokatorzy. Ich pozyskiwanie i dobór powinny wynikać z obranej przez park strategii rozwoju, w szczególności ze specjalizacji parku. Obok tworzenia atrakcyjnej oferty zachęcającej do przystąpienia do parku zasadne jest zdefiniowanie kryteriów, w oparciu o które lokatorzy będą dobierani. Właściwie przygotowany proces rekrutacji i selekcji, obejmujący ustalenie grup docelowych i zdefiniowanie parametrów, które kandydaci muszą spełniać, pozwala na pozyskanie lokatorów o największym potencjale rynkowym. 43

44 W parkach stosuje się częstokroć zasadę posiadania wśród lokatorów tzw. pewnych płatników. Są oni ważni dla finansowego bezpieczeństwa funkcjonowania. Rola pewnych płatników jest najbardziej istotna w początkowym okresie działania parku, gdy posiadana przestrzeń nie jest w pełni wykorzystywana. Pozyskanie firm innowacyjnych, wiodących w swoich branżach stanowi o prestiżu parku, zwiększając równocześnie skłonność do współpracy kolejnych firm. Potwierdza innowacyjny charakter parku i pośrednio świadczy o atrakcyjności jego oferty. Legitymowanie się lokatorami o marce rozpoznawalnej w kraju czy środowisku międzynarodowym przedstawia park jako wiarygodnego partnera, a znajdujące się w nim podmioty jako atrakcyjne obiekty inwestycji. Pozyskanie kilku firm wiodących znacząco przyspiesza i ułatwia wyspecjalizowanie się parku w jednej lub kilku branżach, dając często silny impuls dla powstania lub rozwoju klastrów. Z badania IASP Międzynarodowego Stowarzyszenia Parków Naukowych wynika, że lokatorami parków technologicznych są najczęściej podmioty pochodzące z regionu, w ramach którego działa park technologiczny. Stanowią oni 35% ogółu podmiotów działających w ramach parku. Podmioty z najbliższego otoczenia parku stanowi 24% ogółu lokatorów. Podobny udział (25%) mają podmioty z terenu państwa, w którym funkcjonuje park, lecz spoza otoczenia lokalnego czy regionu. Jednostki z zagranicy stanowią 8% ogółu lokatorów 27. Wykres 2. Pochodzenie lokatorów parku technologicznego 8% 8% 24% lokalne 25% regionalne krajowe 35% międzynarodowe b.d. Źródło: Facts and Figures of Science and Technology Parks in the World, IASP General Survey , International Association of Science Parks, 2007, s. 64 Ostatnia z wymienionych grup lokatorów w sposób szczególny może oddziaływać na park technologiczny i jego otoczenie. Lokatorzy zagraniczni stanowią często dużą wartość dodaną dla regionalnej gospodarki, 27 Facts and Figures of Science and Technology Parks in the World, IASP General Survey , International Association of Science Parks, 2007, s

45 udostępniając pojawiającym się kooperantom know-how. Na skuteczność pozyskania lokatorów pochodzących z zagranicy wpływa sprofilowanie oferty i jej dostosowanie do krajowych rozwiązań w zakresie pozyskiwania inwestorów zagranicznych. Najlepsze praktyki Zidentyfikowana najlepsza praktyka w obszarze badawczym Pozyskanie lokatorów strategicznych Göteborg jest drugim co do wielkości miastem Szwecji, położonym na zachodzie kraju, przy ujściu rzeki Göta älv do cieśniny Kattegat. Park naukowy Lindholmen powstał na terenach postoczniowych z inicjatywy miasta Göteborg i Uniwersytetu Technicznego Chalmers. Zidentyfikowanym czynnikiem sukcesu jest zaangażowanie do współpracy na etapie założycielskim, a następnie operacyjnym firm o rozpoznawalnej marce i ugruntowanej pozycji rynkowej, takich jak: Ericsson (telekomunikacja); Volvo Technology (motoryzacja); Sveriges Television (media); IBM (telekomunikacja); Semcon (usługi inżynierskie). Podjęcie świadomej, zaplanowanej decyzji parku o strategicznym zaangażowaniu w pozyskanie lokatorów strategicznych i spektakularny sukces w tym zakresie, miały istotne znaczenie dla rozwoju i dynamicznego wzrostu parku Lindholmen. Nazwa Kraj Kategoria Opis Lindholmen Science Park Szwecja Rok założenia 1999 Powierzchnia m 2 Liczba lokatorów 275 Główni lokatorzy Wiodące branże Właściciele/udziałowcy Ericsson, Semcon, Volvo Technology, SVT/SR, IBM inteligentne pojazdy i systemy transportowe, bezprzewodowy Internet, nowoczesne media, wzornictwo miasto Göteborg, Uniwersytet Chalmers, Business Region Goteborg, Volvo Group, Volvo Car Corporation, Saab, Ericsson, TeliaSonera Inkubator tak (odrębny podmiot - Chalmers Innovation Business Incubator) Strona internetowa Pozyskanie szeroko rozpoznawalnych, globalnych firm miało dla Lindholmen Science Park duże znaczenie marketingowe. Dzięki temu łatwiej było zachęcić kolejnych lokatorów i podmioty ze środowiska naukowego do rozpoczęcia współpracy z parkiem. Od rozpoczęcia działalności szwedzki park notuje stały wzrost liczby lokatorów. Lokatorzy strategiczni wyznaczają główne kierunki rozwoju szwedzkiego parku. Są osią współpracy z kooperantami w takich branżach takich jak telekomunikacja, inteligentny transport, nowoczesne media. 45

46 Jednym z problemów, z którymi borykał się park, szczególnie w początkowym okresie działalności była zła reputacja poprzemysłowych terenów Göteborga na których zlokalizowano park. Osiedlenie się w parku uznanych przedsiębiorstw było istotnym czynnikiem poprawiającym wizerunek tego obszaru miasta, zwiększającym jego atrakcyjność jako centrum nauki i biznesu. Nie do przecenienia, szczególnie dla władz lokalnych jest oddziaływanie pozyskanych, dużych firm na rynek pracy. Lokatorzy strategiczni, mimo niewielkiej liczby zapewniają zatrudnienie dla kilku tysięcy osób. Spośród około pracowników zatrudnianych przez firmy parkowe lokatorzy strategiczni są wiodącymi pracodawcami (Ericsson ponad 2000 osób, Semcon ok. 700, Volvo Technology ok. 350, Sveriges Television ok. 350 osób). Pracownicy rekrutują się w części ze studentów i absolwentów lokalnych uczelni wyższych, z którymi firmy aktywnie współpracują. Studenci w trakcie nauki mają możliwość uczestniczenia w projektach i praktykach organizowanych przez lokatorów strategicznych, zdobywając doświadczenie, przydane w przyszłym życiu zawodowym. Włączenie do struktur parkowych firm o stabilnej sytuacji finansowej pozwoliło nie tylko zagospodarować posiadaną przestrzeń biurową, lecz także zapewnić pewne i stałe źródło przychodów. Dzięki temu możliwe było bieżące bilansowanie ponoszonych kosztów operacyjnych. Wybrane efekty wdrożenia dobrej praktyki szybkie zagospodarowanie dostępnej przestrzeni parku, stali płatnicy zapewniają pewne i stałe źródło przychodów dla parku, efekt marketingowy - szybka budowa marki parku, rewitalizacja byłych terenów portowych, pozytywny wpływ na lokalny i regionalny rynek pracy, wsparcie specjalizacji branżowej parku. Lindholmen Science Park należy do największych i najszybciej rozwijających się tego typu podmiotów w Szwecji. Obecnie jest światowym liderem wśród centrów rozwoju mobilnego Internetu, inteligentnych środków i systemów transportu oraz nowoczesnych mediów. Czynnikiem wyróżniającym Lindholmen Science Park jest bardzo szybki proces rozwoju Parku - po niewiele ponad dekadzie funkcjonowania jest jednym ze światowych liderów w swoich obszarach działalności co wynika w dużej mierze ze współpracy ze strategicznymi lokatorami. W celu zacieśnienia relacji lokatorów strategicznych z parkiem umożliwiono im przystąpienie do struktury własnościowej. 46

47 4.2 Obszar badawczy: Transfer i komercjalizacja technologii Opis obszaru badawczego Analizowane elementy i poszukiwane w ramach obszaru wzorce: Wsparcie przedsiębiorców w procesie certyfikacji, pozyskiwania patentów Bezpośrednia współpraca z wyższymi uczelniami i jednostkami badawczo-rozwojowymi Organizacja transferu wiedzy Narzędzia wymiany wiedzy i technologii Funkcjonowanie brokerów technologii w strukturze parku Jednym z celów funkcjonowania parków technologicznych jest wsparcie przedsiębiorczości i innowacyjności poprzez animację powiązań ułatwiających transfer wiedzy oraz wsparcie procesu komercjalizacji technologii. Parki są jednym z wielu ogniw w łańcuchu powiązań środowiska naukowego z biznesowym, do których można zaliczyć np. uczelnie, jednostki badawczo-rozwojowe, centra transferu technologii i inne instytucje otoczenia biznesu. Analizując przykłady parków europejskich widoczne jest, że transfer wiedzy jest szczególnie intensywny w sytuacji ścisłej współpracy z wyższymi uczelniami i jednostkami badawczo-rozwojowymi, szczególnie wśród instytucji, gdzie inicjatywa powołania parku pochodziła w dużej mierze od uczelni wyższej. Dużą skutecznością charakteryzują się również działania parków wspierające wzajemną współpracę lokatorów parku, zwłaszcza w sytuacji występowania specjalizacji branżowej. Wśród przykładów bezpośrednich działań parków wspierających transfer wiedzy są działania wspierające lokatorów i zaimplementowane jako część oferty - wsparcie przedsiębiorców w procesie certyfikacji, rejestracji patentów, funkcjonowanie tzw. brokerów technologii oraz zapewnienie dostępu lokatorów do narzędzi wymiany wiedzy. Skuteczne narzędzia integracji środowisk: biznesowego i naukowego to również rozwiązania proste i niskonakładowe, takie jak cykliczne spotkania lokatorów parku, panele i fora dyskusyjne, możliwość prezentacji nowych idei, lub zadeklarowania popytu na usługi/ produkty innym lokatorom parku, co może zachęcić do podjęcia współpracy. Niebagatelnym czynnikiem efektywnego przepływu pomiędzy jednostkami posiadającymi technologię (wiedzę) a podmiotami jej potrzebującymi są kontakty osobiste. Przywołane narzędzia mogą te kontakty umożliwić lub zintensyfikować. Rolą parków technologicznych w zakresie transferu i komercjalizacji technologii jest udrożnienie przepływu informacji nie tylko pomiędzy jego lokatorami, ale zaproponowanie narzędzi umożliwiających i wspierających kontakty z szeregiem innych firm i instytucji, które mogą być katalizatorem dla dalszego rozwoju. Taką rolę pełnią np. platformy elektroniczne, za pomocą których popyt na nowoczesne technologie zestawiany jest ze stroną podażową. 47

48 Najlepsze praktyki Zidentyfikowana najlepsza praktyka w obszarze badawczym Kompleksowe wsparcie transferu i komercjalizacji technologii Tamar Science Park został założony w 1995 roku przez trzy podmioty: Miasto Plymouth, Devon and Cornwall Training and Enterprise Council prywatną organizację non-profit integrującą środowisko biznesowe oraz lokalną uczelnię wyższą - University of Plymouth. Od samego początku działalności parku duży nacisk położony został na współpracę ze środowiskiem naukowym reprezentowanym przez University of Plymouth, dzięki czemu lokatorzy parku mogą korzystać z usług oferowanych przez ten uniwersytet. Kategoria Nazwa Kraj Rok założenia Liczba lokatorów Wiodące branże Inkubator Strona internetowa Opis Tamar Science Park Wielka Brytania medycyna, ICT, branża morska tak Lokatorzy Tamar Science Park mają zapewniony dostęp do specjalnej platformy transferu wiedzy i technologii Knowledge Transfer Partnership (KTP). KTP zapewnia zasoby i fachową wiedzę specjalistów dla brytyjskich przedsiębiorstw chcących rozwijać innowacyjność swojej działalności, będąc największym europejskim programem transferu wiedzy i technologii. Beneficjentami KTP są przedsiębiorstwa dążące do poprawy swojej pozycji konkurencyjnej i produktywności poprzez zastosowanie innowacyjnych rozwiązań. Idea funkcjonowania platformy KTP to stymulacja innowacyjności brytyjskich przedsiębiorstw poprzez ułatwianie współpracy środowisk biznesowych ze środowiskiem naukowym, oferującym swoją wiedzę oraz projekty. Współpraca w ramach Knowledge Transfer Partnership obejmuje trzy podmioty: przedsiębiorstwo, uczelnię wyższą lub inną organizację badawczą dostarczającą wiedzę / technologię oraz przedstawiciela KTP sprawującego funkcję kierownika projektu, dbającego o sukces procesu transferu technologii. W rezultacie szerokiej współpracy z University of Plymouth Tamar Science Park zapewnia ciągły i spójny transfer innowacyjnych technologii dla przedsiębiorstw lokatorów parku. Pracownicy parku ściśle monitorują profile biznesowe i potrzeby technologiczne lokatorów. Z drugiej strony prowadzony jest ciągły proces weryfikacji przydatności nowych technologii opracowywanych przez pracowników naukowych University of Plymouth. Dzięki temu park ma możliwość kojarzenia poszczególnych lokatorów z zespołami badawczo-rozwojowymi i prowadzenia dużej liczby przedsięwzięć na zasadzie projektów spin-out. Opisane działania parku prowadzą w prostej linii do wysokiej liczby rejestrowanych przez lokatorów parku nowych patentów. 48

49 Wybrane czynniki sukcesu Skuteczne animowanie współpracy środowiska biznesowego i naukowego, w szczególności lokatorów parku, uczelni University of Plymouth oraz Devon and Cornwall Business Council, Korzystanie przez lokatorów z narzędzia - Knowledge Transfer Partnership (KTP) - największego europejskiego programu transferu wiedzy i technologii. Skuteczny proces komercjalizacji wiedzy, widoczny w postaci dużej liczby inkubowanych przedsiębiorstw spin-off. Ciągły monitoring profili biznesowych i potrzeb technologicznych lokatorów przez pracowników parku. Weryfikacja przez park nowych technologii, opracowywanych przez naukowców z University of Plymouth pod względem adekwatności do potrzeb lokatorów. Zastosowanie skutecznych, niskonakładowych narzędzi wymiany wiedzy w ramach parku. Tamar Science Park oferuje także swoim klientom liczne dodatkowe usługi sprzyjające rozwojowi transferu technologii. Cyklicznie organizowane są spotkania, podczas których każda firma może zaprezentować pozostałym lokatorom swoje innowacyjne produkty, zachęcając do podjęcia współpracy. W parku odbywają się wysoko cenione przez lokatorów nieformalne spotkania przy lunchu, w których uczestniczą przedstawiciele zarządu parku oraz lokatorów. Spotkania te dają możliwość szybkiej, nieformalnej wymiany informacji o nowych, realizowanych przez lokatorów projektach. Tego typu działania nie wymagają od parków technologicznych wysokich nakładów finansowych, a charakteryzują się wysoką skutecznością. Lokatorzy zacieśniają łączące ich stosunki biznesowe, co pozytywnie wpływa na pojawianie się kolejnych innowacyjnych technologii. Za swoją działalność w zakresie transferu i komercjalizacji technologii Tamar Science Park otrzymał w 2007 roku główną nagrodę w ramach Excellence in Technology Transfer and Partnership Working od UK Science Park Association. Szczególnie docenione zostały takie elementy jak: skuteczny proces komercjalizacji, liczne inicjatywy partnerskie (wynikające ze szczególnie intensywnej wzajemnej współpracy lokatorów), rozwój technologiczny, sukcesy w dziedzinie badań i rozwoju oraz działalność business to business. Jak wynika z przykładu Tamar Science Park, skuteczna działalność w zakresie transferu i komercjalizacji technologii nie musi zawsze się wiązać z wysokimi nakładami finansowymi. Kluczem do sukcesu w tym obszarze jest ścisła współpraca z instytucją naukową bądź badawczo-rozwojową, zaangażowanie pracowników parku w proces kojarzenia pojawiających się technologii z lokatorami parku oraz inicjacja współpracy pomiędzy lokatorami parku. 49

50 4.3 Obszar badawczy: Organizacja i zarządzanie Opis obszaru badawczego Analizowane elementy i poszukiwane w ramach obszaru wzorce: Struktura własności parku technologicznego - zasadny udział uczelni Forma prawna - docelowo spółka kapitałowa Sposób zarządzania bezpośrednio lub z wykorzystaniem operatora Sposób organizacji poszczególnych elementów usług parku zintegrowany lub rozproszony Sposoby doskonalenia realizowanych działań np. poprzez zastosowanie systemów jakości Identyfikacja i rozdzielenie funkcji menadżerskich i naukowych Organizacja i zarządzanie jest bardzo szerokim i niejednorodnym obszarem dotyczącym funkcjonowania parków technologicznych, powiązanym często z pozostałymi 11 obszarami ich funkcjonowania zidentyfikowanymi w ramach Benchmarkingu parków technologicznych na obszarze Bałtyku Południowego. Spośród powyższych sześciu punktów, analiza struktury własności parku technologicznego oraz forma prawna ma ograniczoną istotność z punktu widzenia możliwości wdrożenia zidentyfikowanych dobrych praktyk w 5 parkach technologicznych Bałtyku Południowego, ponieważ decyzje w tym względzie podejmowane są na etapie powstania instytucji. Zmiany na kolejnych etapach życia instytucji występują relatywnie rzadko. Wyjątki te dotyczyć mogą z pewnością sytuacji skokowego rozwoju parku (np. rozwój terytorialny, budowa nowych powierzchni biurowych). W tym przypadku zapewnienie środków własnych dla inwestycji wymaga istotnego wsparcia finansowego, realizowanego np. w formule PPP, co może zmienić strukturę własności parku. Kolejny wyjątek to np. fiński Technopolis Plc, notowany na giełdzie, a więc z natury rzeczy podległy relatywnie częstym zmianom w akcjonariacie. Parki technologiczne mają zróżnicowaną strukturę własnościową. Według przywoływanych już wyników badania IASP, na świecie dominują parki stanowiące własność publiczną. Spośród ogółu parków poddanych badaniu około 54% deklarowało jako właściciela podmiot publiczny. Parki będące własnością jednostek prywatnych stanowiły zaledwie 16% ogółu 28. Pozostałe parki posiadały mieszaną strukturę własnościową, co prezentuje kolejny wykres. 28 Facts and Figures of Science and Technology Parks in the World, IASP General Survey , International Association of Science Parks, 2007, s

51 Wykres 3. Parki technologiczne na świecie wg struktury własnościowej 30% 16% 54% właściciel publiczny właściciel prywatny struktura mieszana Źródło: Facts and Figures of Science and Technology Parks in the World, IASP General Survey , International Association of Science Parks, 2007, s. 31 Parki, których właścicielem jest podmiot, lub podmioty publiczne mają większą łatwość w realizacji misji polegającej na aktywizacji lokalnej lub regionalnej gospodarki, pobudzeniu połączeń w ramach triple helix i są instytucjami typu non profit. Takie parki mają również większe możliwości absorpcji środków unijnych a poprzez konieczność rozliczenia pomocy publicznej mają możliwość udostępnienia oferty na warunkach lepszych niż rynkowe. Właściciel prywatny jest w dużo większym stopniu nastawiony na uzyskanie efektów biznesowych, co nie wyklucza szeregu możliwych form pozytywnego oddziaływania na gospodarkę lokalną. Wpływa natomiast na bardziej rynkowy charakter oferty parku (koncentracja na zyskownym wynajmie powierzchni). Wśród parków publicznych największy odsetek, bo 46% należy do jednostek samorządowych (regionalnych, lokalnych). Rządy centralne państw oraz uczelnie wyższe posiadają po 18% ogółu publicznych parków technologicznych. Mniejszy udział, zgodnie z danymi zilustrowanymi kolejnym wykresem, posiadają banki państwowe, fundacje czy izby handlowe. 51

52 Wykres 4. Udział poszczególnych podmiotów w strukturze własności publicznych parków technologicznych 18% rząd centralny 18% 4% 4% 2% 8% 46% władze samorządowe (regionalne i lokalne) państwowe uczelnie wyższe izby handlowe banki państowe fundacje państwowe Źródło: Facts and Figures of Science and Technology Parks in the World, IASP General Survey , International Association of Science Parks, 2007, s. 32 Relatywnie rzadkie jest wykorzystanie wyspecjalizowanego operatora parku technologicznego. Zasadność zatrudnienia operatora rośnie w sytuacji, gdzie zasadniczą rolą parku jest udostępnienie powierzchni parku, a w mniejszym stopniu realizacja pozostałych, standardowych usług parku związanych ze wsparciem przedsiębiorstw na różnych etapach ich rozwoju. Przykładem operatorów na rozwiniętym rynku fińskim są np. wspomniane Technopolis Plc oraz CityCon, Klövern, Sponda. Aspektem organizacji parku technologicznego jest również podejście do formy organizacyjnej prowadzenia poszczególnych funkcji parku, co jest przedmiotem dobrej praktyki opisywanej w niniejszym obszarze. W przypadku istnienia solidnych przesłanek, zasadne jest wyodrębnienie organizacyjne niektórych funkcji parku np. inkubatora, co zwiększa skuteczność i jakość jego działania. Jedną z przeszkód dla takiego wydzielenia mogą być wyższe koszty operacyjne funkcjonowania dwóch lub więcej podmiotów. Kolejnym z analizowanych czynników są sposoby doskonalenia realizowanych działań, dbania o ich wysoką jakość, i reagowania na zaobserwowane odstępstwa od zdefiniowanego stanu wymaganego. Wsparciem w tym zakresie może być stosowanie ciągłych procedur jakościowych, np. norm ISO. Funkcjonowanie parku technologicznego zależy również od przyjętego podziału uprawnień i obszarów odpowiedzialności, szczególnie w sferze zarządzania parkiem, co zostało już zaznaczone w rozdziale Teoretyczne podejście do wspierania innowacyjności i rola parków technologicznych. Dla osiągania zakładanych celów oraz długoterminowego rozwoju zasadne jest wyraźne rozdzielenie funkcji naukowych i menadżerskich w ramach struktury parku. 52

53 Najlepsze praktyki Zidentyfikowana najlepsza praktyka w obszarze badawczym Wydzielenie inkubatora ze struktury parkowej Potrzeby, jakie zgłaszają przedsiębiorstwa stawiające pierwsze kroki na rynku różnią się diametralnie od tych, które charakteryzują podmioty znajdujące się w fazie dynamicznego wzrostu lub względnej dojrzałości. Przy pewnych uwarunkowaniach, wśród których najważniejsze to: duża liczba rozwiniętych firm lokatorów parku oraz ich znaczna wielkość, park technologiczny stoi przed wyzwaniem zredefiniowania swojej oferty. Przyczyną jest coraz większa rozbieżność pomiędzy potrzebami rozwiniętych lokatorów a nowo otwieranymi firmami funkcjonującymi w ramach inkubatorów. Umieszczenie zarówno inkubatora jak i reszty oferty parku w ramach jednego podmiotu zarządzającego, może nieść negatywne konsekwencje, w postaci ograniczenia jakości oferty dla jednej z grup klientów. Kategoria Opis Nazwa Chalmers Innovation Business Incubator/ Lindholmen Science Park Kraj Szwecja Rok założenia 1999 Liczba pracowników 14 Liczba lokatorów 97 (w całej historii) Główni lokatorzy Protaurius, MicVac Wiodące branże zaawansowane technologie Właściciele/udziałowcy Chalmers Innovation Foundation Strona internetowa Wybrane czynniki sukcesu Identyfikacja przez Park dużego kontrastu pomiędzy potrzebami firm dużych, często liderów międzynarodowych, a potrzebami firm inkubowanych, Dobre dopasowanie oferty dla obu grup lokatorów, Elastyczność w działaniach parku dopasowanie się do zmieniającego się otoczenia. 53

54 Sposobem uniknięcia tego problemu może być wyodrębnienie funkcjonowania inkubatora ze struktury podmiotu zarządzającego. Powierzenie obowiązków prowadzenia inkubatora osobnemu, wyspecjalizowanemu w tym kierunku podmiotowi nie jest wśród parków europejskich praktyką częstą. Takie działanie zostało podjęte przez Lindholmen Science Park, zlokalizowany w Göteborgu, która to instytucja omawiana była w ramach obszaru badawczego Lokatorzy. Park postanowił nie tworzyć osobnego, zarządzanego przez siebie inkubatora, lecz skupić się na podstawowej działalności poprzez pomoc w rozwijaniu przedsiębiorstw znajdujących się na zaawansowanym etapie rozwoju. Podjęta decyzja nie oznaczała zamknięcia się na nowe podmioty, które dopiero rozpoczynają swoją działalność. Obszar inkubacji przedsiębiorstw technologicznych został powierzony Chalmers Innovation Business Incubator. Dzięki przyjętemu rozwiązaniu, park technologiczny nie jest zamknięty na podmioty rozpoczynające działalność gospodarczą w dziedzinie nowoczesnych technologii. Mają one możliwość korzystać z powierzchni parkowej, przy czym specjalistyczne wsparcie zapewniane jest przez dedykowaną jednostkę, skupioną wyłącznie na dostarczaniu indywidualnie dopasowanego zestawu rozwiązań, adekwatnego do specyfiki danego biznesu. Rozwiązanie pozwala na optymalizację i znaczne wzbogacenie oferty (np. w ramach oferty wsparcia finansowego) pozwala na dynamiczny wzrost korzystających z inkubatora podmiotów. Podmioty, które go opuszczają są gotowe do samodzielnego funkcjonowania na rynku, bez dodatkowej pomocy z zewnątrz. Przedsiębiorstwa, które pomyślnie przeszły fazę inkubacji, co oznacza jednocześnie, iż pomysł biznesowy został pozytywnie zweryfikowany w warunkach wolnorynkowych, są zapraszane do współpracy jako lokator parku Lindholmen. 54

55 4.4 Obszar badawczy: Oferta Opis obszaru badawczego Analizowane elementy i poszukiwane w ramach obszaru wzorce: Kompleksowość oferty Umiejętność dopasowania do zmieniających się potrzeb rynkowych (np. zapewnienie specjalistów ds. pozyskania środków unijnych w momencie aktywacji programów pomocowych UE) Sposób organizacji oferty (bazowanie na zasobach własnych lub zlecanie wybranych usług) Badanie potrzeb lokatorów jako podstawa formułowania oferty Zestaw usług powinien być dostosowany do wymogów konkretnych lokatorów oraz w sytuacji specjalizacji parku - branż. Wśród kluczowych kategorii usług można wymienić: związane z dostępem do infrastruktury, wiedzy, kontaktów biznesowych, transferem technologii, czy innymi z zakresu np. prowadzenia biznesu. Elementy tworzące przewagę konkurencyjną parku to np. kontakt z instytucjami naukowo-badawczymi, ułatwienia w zakresie finansowania przedsięwzięć, bogate otoczenie biznesu wsparcie w zakresie doradztwa, szkoleń jak również usługi i dostęp do infrastruktury wpływającej na wysoką jakość życia bliskość restauracji, sklepów, centrów sportu. Atrakcyjna oferta pozwala przyciągać do parku nowych inwestorów, przekonanych, że lokalizacja na terenie danego parku i możliwość korzystania z oferowanych przez park usług pozwoli przedsiębiorstwu osiągnąć przewagę konkurencyjną względem innych firm działających na tym samym rynku. Im wyższy jest poziom rozwoju gospodarczego, tym mniejsza jest istotność dla lokatorów dostępu do oferowanej na warunkach korzystniejszych niż rynkowe infrastruktury. Np. w Szwecji i Finlandii nie są odosobnione przypadki, gdy parki stosują ceny wynajmu wyższe niż rynkowe, będąc świadome, że pozostałe usługi oraz prestiż parku są głównym atutem dla potencjalnych lokatorów. Wpływ na kształt oferty parków technologicznych ma poziom ich specjalizacji branżowej. Parki o wąskiej specjalizacji mogą być bardzo atrakcyjne dla funkcjonujących w ramach branży firm, jednak mogą być równocześnie bardziej wrażliwe na negatywne zmiany makroekonomiczne. Instytucje te mają również utrudniony proces pozyskiwania lokatorów w fazie rozwoju parku. 55

56 Najlepsze praktyki Zidentyfikowana najlepsza praktyka w obszarze badawczym Kompleksowa i dobrze dopasowana do potrzeb lokatorów oferta Mjardevi Science Park powstał w 1984 roku z inicjatywy władz Gminy Linkoping, która do dzisiaj jest głównym udziałowcem parku. Obecnie jest to jeden z największych i najprężniej działających parków technologicznych na terenie Szwecji. Jednym z czynników sukcesu parku była z całą pewnością lokalizacja w pobliżu kampusu uniwersyteckiego Linkoping University i ścisła współpraca z uczelnią. Kolejnym zidentyfikowanym czynnikiem sukcesu rynkowego parku jego bogata oferta dla lokatorów, niezależnie od wielkości i stadium rozwoju przedsiębiorstwa. Nazwa Kraj Kategoria Opis Mjardevi Science Park Szwecja Rok założenia 1984 Powierzchnia m 2 Liczba pracowników Liczba lokatorów 235 Główni lokatorzy Wiodące branże Właściciele/udziałowcy Ericsson, Toyota, Motorola, Saab mikroelektronika, telekomunikacja, transport Gmina Linkoping Inkubator tak (odrębny podmiot LEAD) Strona internetowa W latach 90tych ubiegłego wieku i w pierwszej dekadzie obecnego stulecia wraz z dynamicznym rozwojem Mjardevi Science Park rosła ilość oferowanych przez park usług, jednocześnie rozbudowywana była infrastruktura i zaplecze techniczne parku. W 1992 roku w Mjardevi Science Park zlokalizowanych było 49 przedsiębiorstw, w 2000 roku było ich już 150, a w 2010 liczba lokatorów sięgnęła 235 firm. Podobne tempo wzrostu park odnotował w przypadku liczby zatrudnionych osób (1 000 osób w 1992, zatrudnionych w 2000 oraz pracowników w 2010). Czynnikiem wyróżniającym Mjardevi Science Park na tle europejskich parków technologicznych jest bogata, a jednocześnie dobrze dopasowana do potrzeb lokatorów oferta usługowa. Podstawową usługą jest wynajem powierzchni na potrzeby działalności przedsiębiorstwa. Najmniejsze, standardowo wynajmowane powierzchnie to 10m 2 i 35m 2 Dla większych przedsiębiorstw, powierzchnia jest dostosowywana poprzez łączenie modułów. 56

57 Łączna wielkość powierzchni biurowych w Mjardevi Science Park wynosi m 2, a do największych rezydentów należą m.in.: Ericsson, Releasy, Sectra, Combitech, Logica, Motorola, Flextronics i Toyota. Nowopowstającym przedsiębiorcom Mjardevi Science Park oferuje miejsce w jednym z najlepszych europejskich inkubatorów LEAD Incubator (prowadzonym wspólnie z Norrkoping Science Park i Linkoping University). W 2002 roku, działając jeszcze pod nazwą Mjardevi Business Incubator, otrzymał on prestiżową, międzynarodową nagrodę Best Science Based Incubator. Obecny system inkubacji prowadzony we współpracy z ww. partnerami pozwala startującym przedsiębiorstwom na utworzenie szerokiej sieci kontaktów i współpracy, co jest czynnikiem zwiększającym atrakcyjność lokalizacji w inkubatorze. Wybrane czynniki sukcesu Ciągły proces dostosowywania infrastruktury i usług parku do rosnącego popytu, Funkcjonowanie jednego z najlepszych w Europie inkubatorów - LEAD Incubator, Wdrożenie Programu Rivstart kompleksowy pakiet usług doradczych dla nowych lokatorów, Soft Landing pakiet usług sprofilowanych dla potrzeb firm zagranicznych, Rozległa sieć współpracy z partnerami i instytucjami otoczenia biznesu, Bogata oferta infrastruktury dla pracowników firm zlokalizowanych w parku wpływająca na ich jakość życia. W 2005 roku w ofercie Mjardevi Science Park pojawił się program Rivstart skierowany do nowych lokatorów parku, łączący lokalizację na terenie parku z dodatkowymi usługami doradczymi i szkoleniami. Zakres usług doradczych obejmuje m.in. analizę scenariuszy rozwojowych firmy, konsultacje w zakresie ochrony własności intelektualnych i niematerialnych, poradę w zakresie strategii promocji i PR, opracowanie znaku graficznego przedsiębiorstwa, wizytówek i innych materiałów informacyjnych. Tego typu pomoc w początkowej fazie rozwoju ze strony doświadczonych pracowników parku pozwala uczestniczącym w programie przedsiębiorstwom lepiej zrozumieć otoczenie biznesowe i jego uwarunkowania oraz zwiększa szansę na rynkowy sukces przedsięwzięcia. Podobny zakres wsparcia oferowany jest również pozostałym lokatorom, jednak program Rivstart zakłada niższą od standardowej odpłatność za usługi oraz większe sprofilowanie usług doradczych na potrzeby firm w pierwszych etapach rozwoju. Program jest ograniczony czasowo do 6 miesięcy funkcjonowania w parku. W celu utrzymania szybkiego tempa rozwoju, oraz wzrostu renomy Mjardevi Science Park w świecie, przyjęto strategię internacjonalizacji parku poprzez działania zmierzające do pozyskania lokatorów zagranicznych. Jednym z zastosowanych narzędzi wspierających ten proces jest dedykowany pakiet usług pod nazwą Soft Landing. To zestaw specjalnie wyselekcjonowanych pod kątem zagranicznych inwestorów usług, rabatów i ułatwień pozwalających przedsiębiorstwu na szybszą aklimatyzację na szwedzkim rynku. Oferta obejmuje m.in.: obniżony koszt wynajmu powierzchni biurowej, pomoc prawną 57

58 i marketingową, dostęp do sieci wymiany wiedzy i technologii prowadzonej przez Mjardevi Science Park. W szczególności, oferuje silne wsparcie w doradztwie biznesowym związanym ze specyfiką prowadzenia działalności gospodarczej w Szwecji. Oprócz opisanych powyżej usług, Mjardevi Science Park prowadzi ścisłą współpracę z kancelariami prawniczymi, oferując swoim lokatorom porady prawne w zakresie ochrony wartości intelektualnej i procedury patentowej oraz z biurem księgowym, z którym lokatorzy parku mogą podjąć współpracę w zakresie prowadzenia rachunkowości. Ofertę Mjardevi Science Park wyróżnia przede wszystkim jej elastyczność na potrzeby swoich lokatorów. Park działa również jako administrator i inicjator sieci kontaktów. Przy niewielkiej liczbie zaangażowanych własnych pracowników organizuje sieć kontaktów współpracujących z parkiem firm, które świadczą usługi dla lokatorów. Do głównych zadań Parku należy m.in. organizacja cyklicznych spotkań przedsiębiorców Mjardevi. Park jest również inicjatorem mniejszych sieci wymiany skupiających się na wyspecyfikowanych branżach, bądź komplementarnych projektach. Koordynuje również współpracę z inkubatorem, uniwersytetem oraz innymi organizacjami zaangażowanymi w rozwój przedsiębiorczości w kraju i zagranicą. Czynnikiem wyróżniającym ofertę Mjardevi Science Park jest dostępna dla pracowników (zarówno parku, jak i firm-lokatorów) na terenie parku infrastruktura dodatkowa zwiększająca atrakcyjność Mjardevi jako miejsca pracy. Na terenie parku działa siedem restauracji, ośrodki sportowe i odnowy biologicznej, zakład fryzjerski, żłobek i przedszkole (dla dzieci w wieku 1-6 lat, prowadzone w językach szwedzkim i angielskim), parking, supermarket, poczta, wydziały uniwersytetu, bankomaty. W przypadku akcentowanej wcześniej oferty dla firm zagranicznych, atrakcyjność dla pracowników zagranicznych pracy w przyjaznym środowisku może być ważnym czynnikiem decyzji o współpracy z parkiem. 58

59 4.5 Obszar badawczy: Współpraca z otoczeniem Opis obszaru badawczego Analizowane elementy i poszukiwane w ramach obszaru wzorce: Działania w ramach koncepcji współpracy - triple helix Nacisk na jakość i efektywność współpracy, w mniejszym stopniu na liczbę kontaktów partnerskich Rola parków technologicznych jako animatora tworzenia klastrów Analiza innych możliwych form i narzędzi współpracy parku z otoczeniem Zgodnie z koncepcją triple helix proces rozwoju innowacji wymaga współpracy partnerów z trzech podstawowych środowisk: sektora publicznego, przedsiębiorstw oraz jednostek badawczo-naukowych działających w danym regionie. Takie zestawienie podmiotów kooperacji pozwala na jej kompleksowość, przenikanie się kompetencji i w końcu skuteczność. Współpraca ta nie odbywa się jednak jedynie w sposób bezpośredni. Kluczową rolę odgrywają tutaj podmioty pośredniczące - różnego rodzaju instytucje otoczenia biznesu, wspomagające przebieg procesów innowacyjnych. Szczególną rolę w tym zakresie posiadają parki technologiczne. Współpraca z otoczeniem jest oczywistym uwarunkowaniem funkcjonowania każdego parku technologicznego. Utrzymywanie dobrych relacji z otoczeniem zwiększa możliwości działania parków poprzez wzmacnianie elementów oferty i jej jakości. Nawiązywanie oraz podtrzymywanie kontaktów w skali lokalnej, krajowej oraz międzynarodowej, jak również skuteczny lobbing ułatwiają pozyskanie potencjalnego wsparcia, jak również zwiększają możliwości działania parku i jego lokatorów, co w długoterminowej perspektywie prowadzi do wzrostu innowacyjnej działalności parkowej. W praktyce ważna jest nie tylko ilość jednostek, z którymi prowadzona jest współpraca, ale przede wszystkim jakość i aktywność we współpracy. Poprzestanie przez partnerów na etapie wyrażania chęci prowadzenia wspólnych działań nie przyczyni się do rozwoju parku. Dlatego oprócz ilości podmiotów z którymi park deklaruje współpracę konieczne jest przeanalizowanie faktycznego charakteru tych powiązań. Analiza jakościowa powinna dotyczyć przebiegu współpracy oraz przede wszystkim jej rezultatów. Jedną z efektywnych form współpracy gospodarczej są klastry, które funkcjonują w sąsiedztwie ponad połowy parków technologicznych na świecie. Według IASP General Survey , Spośród przebadanych parków aż 44% deklarowało, że w pobliżu działa klaster o profilu zbieżnym z profilem parku. Około 21% parków posiada w sąsiedztwie klaster, funkcjonujący jednak w innych sektorach niż te, które reprezentuje park. Co czwarty park nie posiada klastra przedsiębiorstwa w swoim najbliższym otoczeniu. 29 Facts and Figures of Science and Technology Parks in the World, IASP General Survey , International Association of Science Parks, 2007, s

60 Wykres 5. Występowanie klastrów w sąsiedztwie parków oraz zbieżność ich specjalizacji 26% 9% 44% TAK - zbieżny sektor TAK -inne sektory 21% NIE b.d. Źródło: Facts and Figures of Science and Technology Parks in the World, IASP General Survey , International Association of Science Parks, 2007, s. 45 Zasadnicza dla jakości współpracy w ramach triple helix jest współpraca ze środowiskiem naukowym. Widoczne jest, że często decyzje o lokalizacji parków związane są z zapewnieniem bliskich, również w sensie odległości, relacji z uczelniami lub jednostkami B+R, co wpływa na intensywność i zakres współpracy. Około 36% parków technologicznych na świecie jest zlokalizowanych na terenie kampusu uczelni wyższej lub terenie sąsiadującym z kampusem 30. Wykres 6. Lokalizacja parków technologicznych względem uniwersytetu (%) 53% 3% 8% 36% na terenie kampusu lub przyległym na innym terenie należącym do uniwersytetu poza terenami uniwersyteckimi b.d. Źródło: Facts and Figures of Science and Technology Parks in the World, IASP General Survey , International Association of Science Parks, 2007, s Facts and Figures of Science and Technology Parks in the World, IASP General Survey , International Association of Science Parks, 2007, s

61 Najlepsze praktyki Zidentyfikowana najlepsza praktyka w obszarze badawczym Organizacja i wspieranie klastrów jako element współpracy z otoczeniem Lahti Business and Science Park jest przykładem parku technologicznego, który swój sukces oparł w dużej mierze na specjalizacji. Skoncentrowano się na sektorze cleantech - technologii przyjaznych środowisku. Lokatorzy Lahti Business and Science Park należą obecnie do europejskich liderów w tej dziedzinie. Warty podkreślenia jest szeroki zakres współpracy parku w Lahti z otoczeniem. Szczególnie rozwiniętą platformą współpracy jest koordynowany przez park klaster - Finnish Cleantech Cluster, skupiający szeroką gamę fińskich podmiotów zajmujących się branżą cleantech. Nazwa Kraj Kategoria Opis Lahti Science and Business Park Finlandia Rok założenia 1991 Liczba pracowników 50 Liczba lokatorów 40 Wiodące branże Właściciele/udziałowcy Inkubator Strona internetowa technologie przyjazne środowisku (cleantech) miasto Lahti, uczelnie, przedsiębiorstwa tak Wyjątkową cechą klastra wskazanego w ramach analizowanej dobrej praktyki jest liczba podmiotów, które udało się przyciągnąć do współpracy. Finnish Cleantech Cluster łączy obecnie około 250 spółek z branży cleantech. Są one skupione wokół czterech podstawowych ośrodków: Kuopio, Lahti, Uusimaa oraz Oulu. Według szacunków, stanowią około 60% branży cleantech Finlandii. W klastrze skupia się ponadto ok. 80% fińskich jednostek badawczo-rozwojowych skoncentrowanych na działalności w wymienionej specjalizacji, co zapewnia skuteczność wymiany wiedzy i transferu technologii. Siła podmiotu sprawia, iż jest on wiarygodnym i równorzędnym partnerem nie tylko dla władz samorządowych, ale także centralnych oraz rządów innych państw. Dzięki temu możliwe jest nie tylko uzyskiwanie wsparcia w rozwoju podmiotów członkowskich, ale także ekspansja na rynki zagraniczne. W ostatnim okresie klaster podjął zwiększoną aktywność na wschodzących rynkach Chin, Indii i Rosji. Pośród głównych celów klastra znajduje się tworzenie 40 nowych spółek cleantech rocznie. Należy dodać, iż cel ten jest dotychczas z powodzeniem realizowany. Do połowy 2010 roku klaster przyczynił się do stworzenia 500 nowych miejsc pracy. Ze względu na dynamiczny wzrost oraz osiągane wyniki w 2009 r. klaster znalazł się wśród finalistów konkursu REGIOSTARS w kategorii: Badania, rozwój technologiczny i innowacje. Rok później, w 2010 r. Finnish Cleantech Cluster, został sklasyfikowany na trzecim miejscu listy 10 czołowych klastrów branży cleantech, sporządzonej przez instytucję Sustainable World Capital. W uzasadnieniu podkreślono, iż jest to przykład sukcesu, wynikającego ze skupienia przeważającej części fińskich podmiotów zajmujących się 61

62 cleantech. Znaczący wkład w osiągnięty efekt miał park w Lahti, przekonujący do włączenia do struktur klastra poszczególne podmioty. Wybrane czynniki sukcesu Model współpracy z otoczeniem wynika w dużej mierze ze specjalizacji na sektorze cleantech technologii przyjaznych środowisku. Strategia specjalizacji i wsparcie poprzez działania parku skutkowały powstaniem klastra zrzeszającego zarówno lokatorów parku jak i firmy zewnętrzne, obejmującego 60% branży cleantech w Finlandii. Park w Lahti pełnił kluczową rolę w zaangażowaniu we współpracę w ramach klastra jednostek badawczo-rozwojowych z sektora cleantech. Z punktu widzenia parku w Lahti udział w tworzeniu klastra cleantech oraz jego koordynacja zapewnia wymierne korzyści. Lahti Science and Business Park, dzięki podejmowanym działaniom posiada ogromną bazę kontaktów. Lokatorom, poszukującym specjalistycznych porad lub usług, wykraczających poza ofertę parku może zostać wskazany podmiot, który spełni ich oczekiwania. Rola jaką odgrywa park w Lahti przyczynia się do jego zwiększonej rozpoznawalności, nie tylko na poziomie krajowym, lecz również międzynarodowym. Przedsiębiorstwa skupione w parku poprzez uczestnictwo w działaniach klastra mogą rozszerzać skalę działania, w szczególności wchodząc na chłonne rynki zagraniczne. Kontakty z jednostkami badawczymi oraz ośrodkami naukowymi intensyfikują transfer wiedzy i prowadzą do komercjalizacji najbardziej obiecujących pomysłów. 62

63 Zidentyfikowana najlepsza praktyka w obszarze badawczym Triple Helix czyli współpraca parków technologicznych, uczelni oraz samorządów Park technologiczny Kerry Technology Park (KTP) został założony w 1998 roku, a swoją działalność rozpoczął trzy lata później, w 2001 roku. Park zlokalizowany jest w ramach kampusu Institute of Technology Tralee (ITT). W wyniku porozumienia miasta Tralee, ITT oraz Shannon Development podjęto decyzję o przeniesieniu kampusu ITT oraz utworzenia KTP na wspólnym terenie, tworząc w ten sposób jedną platformę akademicko - biznesową, aby czerpać jak najwięcej korzyści z takiej synergii. Nazwa Kraj Kategoria Opis Kerry Technology Park Irlandia Rok założenia 1998 Główni lokatorzy Właściciele/udziałowcy Altobridge, Aspen Grove, Assess Ireland, KPMG, DCS Energy Saving Shannon Development Inkubator tak (odrębny podmiot - Innovation Works Tralee) Strona internetowa Z tego też powodu od początku działalności Parku wszystkie jego działania nacechowane są współpracą z władzami miejskim Tralee oraz Institute of Technology Tralee. Teren na którym zlokalizowano Kerry Technology Park, razem z Institute of Technology objęty jest jednym Masterplanem, który zakłada tworzenie zarówno najwyższej jakości powierzchni dydaktycznych oraz biurowych jak również infrastruktury kulturowej i sportowej podnoszącej jakość życia pracowników i studentów. Dla Miasta Tralee niezwykle istotne jest posiadanie wysokiej klasy uczelni wyższej oraz przedsiębiorców przyczyniających się do rozwoju regionu. Jedną z głównych strategii jakie przyjęto przez zarządzających parkiem jest pozyskiwanie przedsiębiorców właśnie z rynku lokalnego, oferując komfortowe warunki prowadzenia działalności w bliskiej odległości od domu. Uczelnia stanowi dla Parku miejsce skąd pochodzi wielu potencjalnych przedsiębiorców. Instytut prowadzi bogaty program z zakresu przedsiębiorczości, natomiast Park, we współpracy ze swoimi lokatorami oferuje program praktyk studenckich, umożliwiających rozwijanie praktycznych zdolności przedsiębiorczości. Wybrane czynniki sukcesu Ścisła współpraca pomiędzy parkiem, uczelnią wyższą i samorządem w celu realizacji zamierzeń strategicznych wskazanych w masterplanie oraz poszczególnych działań operacyjnych. 63

64 Zlokalizowanie parku bezpośrednio przy infrastrukturze uczelnianej. Bezpośrednia współpraca pomiędzy uczelnią, a lokatorami (np. praktyki studenckie). Realizacja wspólnych celów samorządu i parku (rozwój gospodarczy regionu, zwiększenie konkurencyjności, nowe miejsca pracy, zwiększenie bazy podatkowej) Wspólne korzystanie przez studentów, wykładowców, jak również lokatorów parku z infrastruktury dodatkowej, jak restauracja, biblioteka czy centrum sportowe dodatkowo sprzyja integracji dwóch środowisk i pozytywnie wpływa na decyzję o podjęciu współpracy z parkiem, bądź rozpoczęcia studiów. Instytut wraz z Parkiem wdrażają z powodzeniem dwa programy nakierowane na rozwój przedsiębiorczości i kreowanie nowych pomysłów na biznes. Program Young Entrepreneur skierowany jest do studentów i młodzieży. Jego celem jest rozwinięcie kreatywności młodych ludzi, skonfrontowanie ich oczekiwań i pomysłów z rzeczywistością biznesową. Unikalną cechą programu jest ścisła współpraca jego uczestników z nauczycielami akademickimi oraz przedsiębiorcami, którzy przyjmują rolę mentorów dla młodych osób. W założeniu uczestnicy programu mają stanowić o sile przyszłego pokolenia przedsiębiorców i wykorzystać doświadczenie zdobyte podczas tych warsztatów w prowadzeniu własnych firm. Kolejnym programem wdrażanym przez KTP i ITT jest Endeavour. Skierowany jest on do młodych przedsiębiorców, którzy chcieliby skorzystać ze wsparcia doświadczonych wykładowców i liderów biznesowych. Całość programu podzielona jest na dwie fazy. W pierwszej fazie prowadzone są warsztaty m.in. z zakresu zarządzania przedsiębiorstwem, finansowania jego działalności, badań rynku, określaniu strategii rynkowej i przyciągnięciu klientów. Po zakończeniu tej fazy, najlepsi przedsiębiorcy, wybrani przez panel ekspertów, zapraszani są do drugiego etapu, gdzie ich zadaniem będzie wdrożenie przygotowanego przez nich produktu. W całym okresie proces ten będzie podlegał monitoringowi, a uczestnicy mogą korzystać ze wsparcia mentorów, na których składają się wiodący przedsiębiorcy. Celem obu programów jest stymulacja przedsiębiorczości i pomoc w tworzeniu przedsiębiorstw zdolnych osiągnąć sukces. Łączenie kompetencji akademickich reprezentowanych przez Istitute of Technology oraz biznesowych organizowanych przez Kerry Technology Park zapewnia niezbędną wiedzę teoretyczną i doświadczenie biznesowe niezbędne w inkubacji i rozwoju nowych przedsiębiorstw. 64

65 4.6 Obszar badawczy: Finanse Opis obszaru badawczego Analizowane elementy i poszukiwane w ramach obszaru wzorce: Zakres finansowania (działalność inwestycyjna, działalność operacyjna, wyodrębnione projekty, np. UE) Finansowanie poszczególnych etapów rozwoju parku (etap rozruchu, zwiększania działalności, stabilizacji, skoku rozwojowego) Założenia co do sposobu finansowania jako skutek kluczowych założeń i celów funkcjonowania parku technologicznego (współfinansowanie ze sfer publicznej, finansowanie na zasadach komercyjnych) Docelowe oparcie finansowania działalności parku na uzyskiwanych przychodach Duże nakłady na środki trwałe nie są w znakomitej większości parków technologicznych możliwe do sfinansowania z przychodów operacyjnych. W początkowej fazie funkcjonowania parków, inwestycje finansowane są z kapitału założycielskiego, wspieranego niekiedy finansowaniem zwrotnym uzyskiwanym na zasadach komercyjnych. Kolejną możliwością dofinansowania wydatków majątkowych są środki unijne, z których to aktywnie korzystają chociażby polscy beneficjenci. Finansowanie działalności operacyjnej w dużym stopniu różnicuje parki europejskie. W przypadku przedsięwzięć opartych na zasadach biznesowych, jak ma to miejsce np. w przypadku fińskiego operatora parków Technopolis Plc, koszty operacyjne są generalnie finansowane z przychodów z działalności. Część parków, w tym większość polskich parków, w fazie rozruchu i rozwoju, zakłada przynajmniej średnioterminowe dofinansowanie ze źródeł uzyskiwanych spoza działalności operacyjnej. Parki te, jako efekt niezbyt sprzyjającego otoczenia gospodarczego (rozwój mniej dynamiczny od pierwotnych planów) lub świadomej polityki fundatorów (założenie ciągłego dofinansowania jako warunek pozostawienia oferty parku na atrakcyjnym co do ceny i zakresu poziomie) muszą korzystać z ciągłego dofinansowania na ogół dotacji założycieli. W warunkach funkcjonowania programów UE, część działalności (w większości inwestycyjnej, w mniejszej mierze operacyjnej) może być definiowana jako element projektów dofinansowanych ze środków europejskich, z czego korzystają w znacznej mierze polscy beneficjenci. Spośród wskazywanych trzech uwarunkowań obszaru Finanse, warto podkreślić rolę założeń co do sposobu finansowania jako skutku kluczowych założeń i celów funkcjonowania parku technologicznego. Jest to czynnik strategicznego wyboru w przypadku wielu powstających właśnie polskich parków technologicznych. Ich geneza wywodzi się zarówno z chęci wzmocnienia lokalnej czy regionalnej gospodarki, ale też w dużej mierze z faktu pojawienia się możliwości współfinansowania fazy wdrożenia parku ze środków unii europejskiej. Skutkiem realizacji projektów parkowych w lokalizacjach charakteryzujących się ograniczonym potencjałem w wielu kluczowych dla rozwoju instytucji otoczenia biznesu obszarach, jest potencjalnie ograniczona konkurencyjność takich parków. Może wystąpić brak możliwości szybkiego uzyskania masy krytycznej w rozwoju, który pozwoliłby na jego stabilność finansową. Również świadoma (i w wielu wypadkach jak najbardziej zasadna) decyzja fundatorów parku 65

66 odnośnie wyraźnie atrakcyjnego poziomu cenowego oferty parku może wpłynąć na co najmniej czasową konieczność dofinansowania działalności operacyjnej środkami założycieli. Sytuacja taka może mieć miejsce na ogół w sytuacji, gdy większość udziałów w parku należy do sfery publicznej, np. samorządu lokalnego. Może być to z punktu widzenia samorządu transakcja wiązana. Z jednej strony inwestują w park poprzez system dotacji a z drugiej strony, w dłuższej perspektywie czasowej uzyskują zwrot w postaci podatków od zwiększonej bazy podatkowej (PIT, CIT, podatek od nieruchomości, mniejsze nakłady na opiekę społeczną). Najlepsze praktyki Zidentyfikowana najlepsza praktyka w obszarze badawczym Zastosowanie biznesowych założeń finansowania fazy inwestycyjnej i operacyjnej na przykładzie Technopolis Pulkovo Interesującym przykładem rozwoju parków technologicznych jest powstanie parku naukowo-technologicznego Technopolis Pulkovo. Park zlokalizowany będzie w południowym rejonie Sankt Petersburga w Rosji, w dogodnej lokalizacji w pobliżu lotniska Pulkovo. Operatorem parku będzie spółka córka fińskiego Technopolis Plc spółki akcyjnej notowanej na rynku NASDAQ OMX w Helsinkach. Kategoria Nazwa Kraj Opis Technopolis Pulkovo Rosja Rok założenia 2010 Powierzchnia m 2 Wiodące branże IT, software, telekomunikacja, finanse Właściciele/udziałowcy Technopolis Plc (100%) Projekt, którego geneza sięga roku 2005 jest kilka miesięcy po otwarciu, które nastąpiło we wrześniu 2010 roku. Kosztem około 50 mln euro, w pierwszym etapie powstał budynek biurowy o powierzchni 24,1 tys. m 2. Operator oferuje pełne spektrum usług utrzymania powierzchni biurowej oraz usług wspierania biznesu, w tym możliwość skorzystania z sieci istniejących powiązań w ramach przedsięwzięć realizowanych i wspieranych przez Technopolis Plc jednego z europejskich liderów zarządzania parkami naukowymi i technologicznymi. Dla lokatorów (zarówno start-upów jak i bardziej doświadczonych przedsiębiorstw) niewątpliwym atutem współpracy będzie możliwość kooperacji z firmami funkcjonującymi w ramach 15 parków, gdzie operatorem jest Technopolis Plc lub jej spółki córki. Firmy te poszukują partnerów oferujących nowe technologie (m.in. w ramach specjalizacji Technopolis Pulkovo czyli IT, telekomunikacji) lub możliwości korzystnego outsourcingu wybranych procesów lub badań. Otoczenie budowanego parku w postaci szerokiego zaplecza uniwersyteckiego, zasobów wykwalifikowanej siły roboczej i duży niedostatek podobnych instytucji otoczenia biznesu w Rosji sprzyja pozytywnym decyzjom o współpracy. 66

67 Wybrane czynniki sukcesu Silny nacisk na cel w postaci możliwie szybkiego wynajmu powierzchni biurowej, co skutkować ma osiągnięciem zakładanych celów finansowych; Zarówno wynajem i utrzymanie powierzchni biurowej jak i usługi wsparcia biznesu oferowane są na zasadach rynkowych; Jedynym udziałowcem jest Technopolis Plc spółka akcyjna notowana na NASDAQ, która mimo pro-innowacyjnej misji, charakteryzuje się wyraźnie biznesowym podejściem do realizowanych projektów; Struktura finansowania z dużym udziałem finansowania zwrotnego. Projekt jest współfinansowany z kredytu Europejskiego Banku Odbudowy i Rozwoju, Nordea Bank Finland Plc oraz Pohjola Bank Plc. Udział EBRD w przedsięwzięciu jest jednym z przykładów realizacji strategii banku polegającej na zwiększonej aktywności na Wschodzie, aktywizującej współpracę z krajami europy, a równocześnie nadaje projektowi dużą rangę, wzmacnia przekaz marketingowy i zwiększa prawdopodobieństwo sukcesu na rozwijającym się rynku. Omawiany projekt jest znakomitym przykładem biznesowego podejścia zarówno do powstania nowego parku technologicznego (Technopolis Pulkovo) jak i rozwijania istniejących (rozwój powiązań sieciowych parków i głównie lokatorów parków zarządzanych przez Technopolis Plc poprzez możliwość kontaktów biznesowych i naukowych z firmami zlokalizowanymi w Technopolis Pulkovo). Zastosowane podejście ma na celu maksymalizację zysków operatora i szybkie osiągnięcie zakładanej rentowności, na co z pewnością wpływa również niezbyt długi 5-letni okres spłaty kredytu EBRD. Wydaje się, że drugorzędnym dopiero celem projektu są klasyczne funkcje parku technologicznego takie jak inkubacja innowacyjnych przedsiębiorstw, transfer wiedzy, wsparcie pozyskania finansowania przez start-upy. Potwierdzeniem słuszności zastosowanego modelu jest wysokie 40% wykorzystanie powierzchni biurowej w miesiąc od rozpoczęcia działalności operacyjnej. Znamienny jest fakt, że w kilku parkach fińskich Technopolis Plc stosuje ceny wynajmu powierzchni powyżej rynkowych, wychodząc z założenia, że lokatorzy decydujący się na współpracę otrzymują wyjątkowe korzyści związane z ułatwionymi warunkami rozwoju i za które powinny płacić. Należy wskazać, że realizacja podanego jako dobra praktyka projektu nie jest możliwa w każdych warunkach. Sytuacje, w których powyższy model ma ograniczone pole do zastosowania to np.: Sytuacja, gdy dla udziałowców lub/i operatora parku zasady funkcjonowania wynikają głównie ze strategii uwzględniającej cele publiczne o charakterze ogólnogospodarczym (np. wparcie MSP, wsparcie rynku pracy, inkubacja przedsiębiorstw); Niski poziom rozwoju regionu lokalizacji parku. Wpływa to na ograniczone możliwości szybkiego i zyskownego dla operatora zapełnienia powierzchni parku; Duża konkurencja w postaci innych parków; Duża konkurencja w postaci przedsiębiorców oferujących co najmniej część usług oferowanych przez parki np. w postaci wynajmu powierzchni biurowej wysokiej jakości. 67

68 Podany przykład jest rozwiązaniem wyjątkowym z kilku względów: Wspominane biznesowe uwarunkowania finansowania parku technologicznego na etapie inwestycyjnym i operacyjnym zapewniające stabilność finansową w długim okresie; Wyjątkowa struktura finansowania etapu inwestycyjnego z uwzględnieniem kredytu EBRD i banków komercyjnych; Jest to przykład na popyt na transfer wiedzy, zgłaszany oddolnie przez rozwinięte przedsiębiorstwa, poszukujące efektywnych, innowacyjnych rozwiązań poza swoim dotychczasowym rejonem działania; Powstanie Technopolis Pulkovo jest przykładem rozwijających się silnie rozwiązań sieciowych, zwiększających szybkość i skuteczność transferu wiedzy. W warunkach polskich, realizacja parku technologicznego na powyższych zasadach i realizujących równocześnie w sposób kompleksowy zadania z zakresu wsparcia przedsiębiorstw innowacyjnych mogłaby napotkać obecnie duże trudności, choć zapewne przykład będzie mógł być wykorzystany jako wzór w przyszłości, na kolejnych etapach rozwoju polskich instytucji wsparcia biznesu i gospodarki. Podana praktyka powinna skłonić do refleksji na temat planowania strategicznego również w obszarze finansów, szczególnie w przypadku parków deficytowych lub rozpoczynających działalność. Parki powinny wypracować wizję długofalowego sposobu finansowania działalności czy będzie on oparty docelowo na uzyskiwanych od lokatorów przychodach, czy też wymagane będzie dofinansowanie zewnętrzne, np. w postaci ciągłej dotacji organu założycielskiego. 68

69 4.7 Obszar badawczy: Kadry Opis obszaru badawczego Analizowane elementy i poszukiwane w ramach obszaru wzorce: Wymagane kompetencje i cechy pracowników parku Stosowane systemy motywacyjne Systemy szkoleń i wzrostu poziomu kompetencji Systemy naboru pracowników Właściwa jakość kadr decyduje w dużym stopniu o rozwoju parku technologicznego. W wielu przypadkach, to doświadczony, zmobilizowany menadżer lub zaangażowana osoba odpowiedzialna za kontakty z potencjalnymi klientami odpowiada za skuteczność realizacji działań, np. pozyskania strategicznego lokatora. Mówiąc o kadrach jako obszarze funkcjonowania parków technologicznych należy mieć na uwadze, że większość cech, jakimi powinien wyróżniać się zespół pracowników i współpracowników parków nie odbiega w znacznym stopniu od typowych założeń w jakimkolwiek przedsiębiorstwie. Podobnie jak w biznesie, pracownicy parku technologicznego muszą charakteryzować się doświadczeniem i kompetencjami adekwatnymi do zajmowanego stanowiska. Korzystne jest, jeśli dla każdego stanowiska funkcjonują karty kompetencji, które pomagają zarówno w rekrutacji pracowników jak i procesie ich dalszego rozwoju. Poniżej wymieniono kompetencje szczególnie istotne z punktu widzenia pracy w parku technologicznym: Wysokie kompetencje w ramach kontaktów międzyludzkich, Kompleksowa wiedza merytoryczna dotycząca uwarunkowań działania przedsiębiorców, w tym przedsiębiorców rozpoczynających działalność kwestie prawne, podatkowe itp., Wysoki poziom motywacji do działania, Własna inicjatywa, Wiedza merytoryczna związana z profilem działania parku technologicznego. Oczywistym jest, że poziom istotności powyższych kompetencji zależny jest od konkretnego stanowiska zajmowanego w strukturze organizacyjnej parku i dotyczyć powinien w większości osób, które bezpośrednio pracują z istniejącymi lub potencjalnymi lokatorami. Pracownikami parku technologicznego powinny być osoby charakteryzujące się wysokim poziomem przedsiębiorczości, łatwością nawiązywania kontaktów z innymi ludźmi, w tym z ludźmi młodymi, będącymi dużą grupą klientów parku w części inkubacyjnej. Dla powodzenia działalności parku kluczowe znaczenie (zwłaszcza w początkowej fazie rozwoju parku) może mieć odpowiednie tempo pozyskiwania nowych klientów oraz szybkie i skuteczne reagowanie na potrzeby aktualnych lokatorów. Dlatego też w przytoczonej powyżej liście zaakcentowana jest duża rola tzw. miękkich kompetencji. Kluczową postacią parku są z pewnością prezes zarządu (lub adekwatna funkcja kierownicza) i członkowie zarządu. Osoby te powinny mieć niezbędną wiedzę oraz praktykę biznesową. Korzystnym jest, 69

70 jeśli prezes posiada wiedzę techniczną i naukową, jednak kluczowe kompetencje na tym stanowisku dotyczą standardowych funkcji menadżerskich oraz specyficznego doświadczenia w działalności parków technologicznych. W przypadku, gdy prezes zarządu nie ma wykształcenia lub wiedzy technicznej, rozsądne jest wsparcie parku w postaci członka zarządu do spraw naukowych/ technicznych. Park technologiczny, jako instytucja działająca w obszarze szeroko pojętej wiedzy, musi kłaść szczególny nacisk na wykształcenie i umiejętności kadry zarówno na etapie naboru jak i w trakcie pełnienia obowiązków. Nawet w przypadku zatrudniania pracowników o bardzo dobrym wykształceniu kierunkowym niezbędny jest system ciągłego doskonalenia wiedzy i umiejętności personelu, zwłaszcza biorąc pod uwagę specyfikę środowiska innowacyjnych technologii, które stale ewoluuje. Aby utrzymać wysoką skłonność do działania, zasadne jest wprowadzenie systemów motywacyjnych, opierających się na wynikach. Jest to szczególnie istotne dla komórek odpowiedzialnych za pozyskiwanie nowych lokatorów. Jakość pracy powinna być cyklicznie oceniana. W przypadku pracowników mających bezpośredni kontakt z klientami, zasadne jest wprowadzenie badań, np. ankiet satysfakcji ze współpracy. Ocena pracowników może być jednym z elementów badania satysfakcji lokatorów z funkcjonowania w ramach parku technologicznego. Najlepsze praktyki Zidentyfikowana najlepsza praktyka w obszarze badawczym Wdrożenie systemów szkoleniowych dla pracowników parku Park technologiczny Parc Cientific Barcelona (PCB) został założony w 1997 roku, a swoją działalność rozpoczął dwa lata później, w 1999 roku. Od tego czasu jest zaliczany do najprężniej rozwijających się instytucji tego typu w Europie i jest on sukcesywnie rozbudowywany. Park technologiczny w Barcelonie był pierwszą tego typu instytucją w Hiszpanii, obecnie stanowi wzór do naśladowania dla innych tego typu inicjatyw w wymiarze krajowym i europejskim. Jednym z głównych nurtów działalności FCB jest umożliwianie rozwoju zawodowego w obszarze nauki przedstawicielom lokatorów parku jak i własnym pracownikom, co jest szczególnie istotne z punktu widzenia znaczenia jakości personelu dla rozwoju parku technologicznego. Kategoria Nazwa Kraj Opis Parc Cientific Barcelona Hiszpania Rok założenia 1997 Liczba pracowników Liczba lokatorów Główni lokatorzy Wiodące branże Inkubator Strona internetowa Bruker, DC Fine Chemicals Spain biotechnologia, branża farmaceutyczna tak 70

71 Wybrane czynniki sukcesu Świadomość władz parku co do kluczowego znaczenia jakości personelu dla rozwoju instytucji System wewnętrznych szkoleń, prowadzonych także przez firmy i instytucje zewnętrzne dla pracowników Szeroki zakres szkoleń Zakres szkoleń oparty na cyklicznych badaniach zapotrzebowania na szkolenia Zarząd Park Cientific Barcelona charakteryzuje się wysoką świadomością roli ciągłego podnoszenia kwalifikacji zatrudnianego w parku technologicznym personelu. Od początku działalności parku władze PCB zbudowały system wewnętrznych szkoleń (prowadzonych także przez firmy i instytucje zewnętrzne) dla swoich pracowników. Uczestnictwo w kursach nie jest obowiązkowe, jednak pracownicy chętnie z nich korzystają. System szkoleniowy zbudowany został z następujących elementów: kursy języka angielskiego, finanse, zarządzanie projektami, IT (zaawansowany Excel), kontakty z klientami, inne szkolenia z zakresu zarządzania kapitałem ludzkim. Co istotne, tematyka kursów ustalana jest na zasadzie kwestionariuszy wypełnianych przez pracowników parku na początku każdego roku kalendarzowego. Dzięki temu oferta szkoleniowa w danym roku dostosowana jest ściśle do bieżących potrzeb pracowników. Pozwala to także na eliminację zbędnych kosztów związanych z organizacją szkoleń, na które nie ma zapotrzebowania. Zarządzanie zasobami ludzkimi w barcelońskim parku technologicznym jest wyrazem świadomości, że kluczem do sukcesu parku nie jest jedynie doskonała oferta usług ale również odpowiedni ludzie, którzy elementy oferty będą w stanie realizować. Aby byli w stanie podołać tym zadaniom, niezbędna jest ich motywacja do działania oraz kompetencje. Za motywację w dużej mierze odpowiada system motywacyjny. Za kompetencje system rekrutacji pracowników oraz omawiany w niniejszym przykładzie system doskonalenia. Zidentyfikowana najlepsza praktyka w obszarze badawczym Pozyskiwanie wysoko wykwalifikowanych pracowników W działalności Parc Cientific Barcelona w obszarze kadr na uwagę zasługuje również strategia pozyskiwania nowych pracowników o wysokim poziomie wykształcenia (osoby z tytułem doktorskim oraz doktoranci). Park technologiczny w Barcelonie ściśle współpracuje z hiszpańskim Ministerstwem Nauki i Innowacji w zakresie przyznawania specjalnych stypendiów, na mocy których doktorzy i doktoranci rozpoczynają pracę w zespołach badawczo-rozwojowych PCB. W 2009 roku Parc Cientific Barcelona 71

72 zatrudnił w ten sposób 15 wysoko wykwalifikowanych osób. Część wynagrodzenia tych pracowników pokrywana jest z funduszy Ministerstwa Nauki i Innowacji oraz Europejskiego Funduszu Społecznego. Podjęcie współpracy z odpowiednim Ministerstwem, bądź wyższą uczelnią techniczną może także w przypadku parków technologicznych regionu Południowego Bałtyku okazać się nieocenionym źródłem wysoko wykwalifikowanej kadry wnoszącej do parku nie tylko swoją wiedzę, ale także zapał do pracy i chęć ciągłego rozwoju. Wybrane czynniki sukcesu Świadomość władz parku co do kluczowego znaczenia jakości personelu dla rozwoju instytucji Możliwość uzyskania współfinansowania projektu Zidentyfikowana najlepsza praktyka w obszarze badawczym Pozapłacowe formy motywacji pracowników parku technologicznego Kategoria Opis W działalności nie tylko parków technologicznych, ale także zdecydowanej większości podmiotów gospodarczych, czynnikiem niezbędnym do osiągnięcia rynkowego sukcesu jest dobrze zmotywowany do działania zespół pracowników. Nazwa Kraj Langstone Technology Park Wielka Brytania Powierzchnia m 2 Główni lokatorzy Strona internetowa Hitachi, Bluestone, ARM Podstawowym elementem motywującym personel jest adekwatne wynagrodzenie. Istnieją jednak możliwości pozapłacowej motywacji pracowników, które mogą w istotny sposób wpłynąć na panujące w zespole morale, lojalność wobec pracodawcy oraz zwiększoną motywację do pracy. Przykładem parku technologicznego, który stosuje pozapłacowe środki motywujące zatrudnianą kadrę jest brytyjski Langstone Technology Park. W parku tym zostały stworzone bardzo dobre warunki pracy. Pracownicy parku mają do swojej dyspozycji na jego terenie m.in. restaurację i kawiarnię czynne w 72

73 godzinach pracy (od 7:45), sklep spożywczy oraz pralnia chemiczna, obszerny i bezpłatny parking samochodowy oraz bankomaty. Wybrane czynniki sukcesu Świadomość władz parku co do kluczowego znaczenia jakości personelu dla rozwoju instytucji, Zapewnienie dostępu do infrastruktury towarzyszącej wynika w pewnej mierze z dużej wielkości parku ( m 2 powierzchni). Wymienione powyżej elementy infrastruktury zaliczyć można do standardowych w przypadku dobrze rozwiniętych, europejskich parków technologicznych. Pracownicy Langstone Science Park mogą jednak dodatkowo liczyć na specjalną opiekę medyczną obejmującą nie tylko podstawowy serwis lekarski, ale także porady w zakresie redukcji stresu w pracy, kursy pierwszej pomocy, pomoc w rzuceniu palenia, medycynę alternatywną i relaksacyjną oraz wiele innych. Na terenie parku zlokalizowane jest także centrum sportowe (The Active Life Centre) dostępne zarówno dla pracowników samego parku, jak i jego lokatorów. Miesięczny koszt korzystania z centrum sportowego jest bardzo atrakcyjny. W cenę wliczone są: szkolenie przygotowawcze, zajęcia z profesjonalnymi instruktorami, dostęp do centrum 24h na dobę, 7 dni w tygodniu. Dostęp do The Active Life Centre mają także rodziny pracowników. Centrum sportowe dedykowane pracownikom może okazać się prostym czynnikiem motywującym pracowników do wydajnej pracy. Wysiłek fizyczny pozwala pozbyć się stresu, zapomnieć o problemach dnia codziennego. Oczywiście nie w każdym parku możliwa jest budowa dużego centrum sportowego. Problem ten rozwiązać można poprzez nawiązanie współpracy ze zlokalizowanymi w pobliżu siłowniami, basenami, centrami odnowy biologicznej. The Active Life Centre jest przykładem infrastruktury towarzyszącej, funkcjonującej na zasadzie wyłącznego dostępu pracowników parku i ich rodzin. Ciekawym rozwiązaniem są również koncepcje podobnych obiektów zbudowanych na zasadzie swobodnego dostępu wszystkich mieszkańców i na warunkach odpłatności. Takie przedsięwzięcia mogą pełnić funkcje promocyjne parku. Wzmacniają również jakość życia w bezpośrednim jego otoczeniu, co może być istotne w przypadku decyzji lokalizacyjnych potencjalnych lokatorów. Istotna jest struktura organizacyjna takiego przedsięwzięcia. Optymalnym rozwiązaniem jest prowadzenie takiej działalności przez niezwiązanego kapitałowo z parkiem przedsiębiorcę, na zasadach komercyjnych. Ogranicza to ryzyko finansowe przedsięwzięcia, nie związanego przecież bezpośrednio z podstawowymi funkcjami parku technologicznego. 73

74 4.8 Obszar badawczy: Inkubacja przedsiębiorstw Opis obszaru badawczego Analizowane elementy i poszukiwane w ramach obszaru wzorce: Analiza występujących form prowadzenia działalności inkubacyjnej (bezpośrednio w ramach parku lub oddzielenie prowadzenia działalności do odrębnego podmiotu) Zbadanie zakresu i adekwatności oferty dla inkubowanych przedsiębiorstw, np. w zakresie infrastruktury, wsparcie technologiczne pomysłów biznesowych, zapewnienie współfinansowania, mentoring Warunki brzegowe stawiane inkubowanym przedsiębiorstwom np. ograniczenie czasowe, konieczność sporządzania okresowego sprawozdania z działalności Inkubacja przedsiębiorczości to zespół działań składających się na kompleksowy program wsparcia przedsiębiorcy i procesu tworzenia nowej firmy od pomysłu do stabilności rynkowej 31. Udzielane wsparcie powinno być adekwatne do sygnalizowanych potrzeb i posiadać kompleksowy charakter. Powszechnym, ale również bardzo efektywnym przykładem inkubacji przedsiębiorczości jest funkcjonowanie inkubatorów i preinkubatorów. Większość parków technologicznych zawiera w ramach własnej struktury lub ściśle współpracuje z inkubatorem. Często klienci inkubatora, po odpowiednim rozwoju firmy stawiają kolejny krok, stając się lokatorami parku. Motywy przedsiębiorców, którzy przedkładają skorzystanie z inkubatora, wiążą się z atrakcyjnością otrzymywanej oferty. Inkubator pozwala skupić się na podstawowej działalności, dając często możliwość wsparcia przedsiębiorców w: prowadzeniu księgowości i rozliczeń, działalności marketingowej, przygotowaniu biznesplanu i strategii, utrzymaniu wynajmowanej powierzchni. Kompleksowo działający inkubator wspiera również poszukiwanie kooperantów i klientów, daje do dyspozycji wsparcie prawne, w tym związane z własnością intelektualną lub dostęp do innych specjalistycznych usług i ekspertyz. Ideą inkubatora jest wykorzystanie większości jego usług, zasobów przez wszystkich lokatorów, którzy wyrażają taka potrzebę, na zasadzie kontraktowania zasobów. Przykładem oddającym ideę takiego działania jest wynajem wspólnej sali konferencyjnej. Poszczególne firmy wynajmują w ramach inkubatora jedynie powierzchnię produkcyjną (lub biurową, magazynową), natomiast mogą korzystać po uprzedniej rezerwacji z sali konferencyjnej, udostępnianej przez inkubator ogółowi przedsiębiorców. Jednym z kluczowych aspektów inkubacji przedsiębiorczości jest pozyskanie przez początkujących przedsiębiorców środków koniecznych do sfinansowania funkcjonowania i wzrostu. Pomoc inkubatora w tym zakresie jest nieoceniona i może odbywać się na różnych płaszczyznach. Stosowane są różnego rodzaju preferencje, pozwalające na odciążenie budżetu, m.in. niższe od rynkowych czynsze. Bardzo często kluczową barierą rozwoju czy nawet rozpoczęcia działalności zgłaszaną przez początkujących przedsiębiorców jest potrzeba zapewnienia odpowiednich zasobów kapitałowych. Inkubator może 31 Innowacje i transfer technologii. Słownik pojęć, pod red. K. Matusiaka, PARP, Warszawa 2008, s

75 dysponować narzędziami wsparcia finansowego lub wspiera przedsiębiorców w pozyskaniu środków. Dzięki szerokim kontaktom, aktywnej współpracy z funduszami Venture Capital lub aniołami biznesu zapewnia się przedsiębiorcom alternatywne możliwości sfinansowania rozwoju, często na zasadzie udziału funduszy w oczekiwanych w przyszłości zyskach przedsiębiorstwa. W ramach 78% parków technologicznych na świecie funkcjonują inkubatory. Mogą być one zarządzane przez podmiot zarządzający jednocześnie całym parkiem (jest tak w przypadku 41% parków), bądź przez wyspecjalizowany podmiot, skupiony wyłącznie na udzielaniu pomocy jednostkom, rozpoczynającym działalność rynkową (takie rozwiązanie przyjęło 29% parków). Wykres 7. Inkubacja przedsiębiorstw w ramach parku TAK -park zarządza inkubatorem 8% 10% 12% 41% TAK -inkubatorem zarządza niezależny podmiot TAK - park-inkubator 29% NIE b.d. Źródło: Facts and Figures of Science and Technology Parks in the World, IASP General Survey , International Association of Science Parks, 2007, s. 58 Inkubatory mają istotny wkład w rozwój postaw przedsiębiorczości wśród społeczeństwa, w szczególności w środowiskach uczelnianych i studenckich. Oprócz operacyjnego i strategicznego wsparcia firm, pełnią również funkcję motywacyjną w procesie inkubacji. Świadomość istnienia instytucji ułatwiającej wejście na konkurencyjny rynek, zwiększa skłonność potencjalnych przedsiębiorców do podjęcia ryzyka rozpoczęcia działalności. 75

76 Najlepsze praktyki Zidentyfikowana najlepsza praktyka w obszarze badawczym Kompleksowe wsparcie inkubowanych przedsiębiorstw na przykładzie Chalmers Innovation Business Incubator Chalmers Innovation Business Incubator działa na terenie Göteborga od 1999 roku. Korzystając m.in. z infrastruktury oferowanej przez park naukowy Linholmen oraz zewnętrznych obiektów, dostarcza początkującym przedsiębiorstwom wysokiej jakości wsparcia w rozwoju biznesu, dynamizując wzrost i pozwalając na optymalne wykorzystanie posiadanych możliwości. Chalmers Innovation Business Incubator jest w większym stopniu inkubatorem technologicznym niż uniwersalnym inkubatorem nastawionym na rozwój przedsiębiorczości. Wynika to z faktu, iż stworzona przez inkubator oferta skierowana jest do początkujących przedsiębiorstw z branży zaawansowanych technologii o wysokim potencjale wzrostu. Kategoria Opis Nazwa Chalmers Innovation Business Incubator Kraj Szwecja Rok założenia 1999 Liczba pracowników 14 Liczba lokatorów Główni lokatorzy Wiodące branże 97 (w całej historii) Protaurius, MicVac zaawansowane technologie Właściciele/udziałowcy Chalmers Innovation Foundation Strona internetowa W jego ofercie znajdują się również komponenty preinkubacji, nastawione na przekazywanie wiedzy osobom ze środowiska naukowego, biznesowego czy też studentom, którzy planują podjąć samodzielną działalność gospodarczą, mającą innowacyjny charakter. Ze względu na założenia leżące u podstaw funkcjonowania inkubatora, dobór podmiotów, które będą podlegały inkubacji jest niezwykle staranny. Spośród ponad setki pomysłów, bądź początkujących koncepcji biznesowych, jakie są każdego roku przedstawiane pracownikom Chalmers Innovation wybierane są te, które nie tylko odpowiadają profilowi inkubatora, lecz przede wszystkim rokują duże szanse na rynkowy sukces. Dobór firm odbywa się więc na podstawie selekcji. Do inkubatora mają również szansę przystąpić laureaci konkursu na najlepszy biznesplan, organizowanego przez partnerski podmiot Venture Cup. Oferta inkubatora obejmuje standardowy zestaw usług, takich jak wynajem i utrzymanie powierzchni, biuro (recepcja, usługi telefoniczne, dostep do faxu i kserokopiarki, obsługa poczty), pokoje konferencyjne, ochrona, dostęp do szerokopasmowego Internetu, zaplecze kuchenne. Jednak kluczowe dla sukcesu Chalmers Innovation Business Incubator jest indywidualne podejście do klienta, a w zasadzie do pomysłu, biznesu który chce on wdrożyć. To indywidualne podejście przejawia się wyjątkową aktywnością w doradztwie biznesowym, już od momentu przedstawienia idei na etapie rekrutacji do parku. Stosowany jest coaching, przy czym zgodnie z dewizą omawianej instytucji - "we 76

77 coach business - not the person" rozwijamy biznes a nie osobę. Każdy biznes jest analizowany i w przypadku pozytywnej oceny, wspierany jest przez pracowników inkubatora przez zdefiniowanie indywidualnych czynników sukcesu i propozycję takiego wsparcia, które ten sukces w jak największym stopniu uprawdopodobnią. Inkubator stawia na rozwój personalny, oferując kierownictwu i pracownikom firm kursy, szkolenia, warsztaty, ale za każdym razem są to działania wspierające konkretne przedsięwzięcie. Wybrane czynniki sukcesu Wyodrębnienie obsługi inkubowanych przedsiębiorstw do odrębnego, wyspecjalizowanego podmiotu w sytuacji dużej rozbieżności potrzeb firm powstających i dojrzałych Staranna selekcja potencjalnych lokatorów - kompleksowa ocena biznesplanu pod względem technologicznym, marketingowym, finansowym, prawnym Wysoka jakość kadry inkubatora Kompleksowa oferta, w tym różne formy finansowania działalności Na sukces inkubatora silnie wpływają jego pracownicy. Osoby, które zajmują się pomocą początkującym przedsiębiorcom posiadają wieloletnie doświadczenie i specjalistyczną wiedzę z zakresu badań, rozwoju, finansów oraz działalności operacyjnej zaawansowanych technologicznie przedsiębiorstw, znajdujących się na wczesnym etapie rozwoju. Dzięki temu inkubowany podmiot w zależności od przejawianych potrzeb otrzymuje wsparcie od specjalisty w danej dziedzinie. Działalność doradcza i szkoleniowa pozwala przedsiębiorcom radzić sobie z problemami pojawiającymi się na etapie prowadzenia działalności operacyjnej przedsiębiorstwa oraz stopniowo nabywać umiejętności konieczne do pełnego, samodzielnego prowadzenia biznesu po opuszczeniu inkubatora. Stworzona oferta zapewnia zaspokajanie wszelkich potrzeb pojawiających się w inkubowanym przedsiębiorstwie. Należy podkreślić szczególnie rozwinięte możliwości pozyskania zasileń kapitałowych dla podmiotów z inkubatora. Służy temu współpraca z podmiotami Venture Capital, które angażują swoje środki w inkubowane przedsiębiorstwa. Lokatorzy mogą liczyć na wsparcie finansowe ze strony takich podmiotów jak Innovationsbron, VGR, Almi Företagspartner czy też Vinnova. W zamian za objęcie części udziałów zapewniane są kapitały w ilościach potrzebnych do realizacji zamierzeń biznesowych. W roku 2008 został utworzony dedykowany fundusz finansowania zalążkowego Chalmers Innovation Seed Fund. Zapewnia on możliwość dofinansowania inkubowanych przedsiębiorstw nawet do kwoty 10 milionów koron. Aby nie ograniczać możliwości rozwoju funduszu, związanych z wyczerpaniem puli dostępnych środków czy konieczności przedwczesnego wycofywania się z szybko rozwijających spółek, również podmioty zewnętrzne mają możliwość inwestowania w fundusz. Odbywa się to za pośrednictwem Chalmers Innovation Affiliate Fund i prowadzi do zwiększania zasobów kapitałowych do dyspozycji kolejnych przedsiębiorstw. Ponadto z inicjatywy inkubatora została stworzona w 2005 roku sieć aniołów biznesu - Chalmers Innovation Business Angel Network, obejmująca obecnie ok. 50 podmiotów. Dzięki niej inwestorzy mają możliwość wspierania wybranych przedsięwzięć z inkubatora. 77

78 Sukces inkubowanych przedsiębiorstw ma również wymierne przełożenie na finanse inkubatora. Od 2001 roku w Chalmers Innovation obowiązuje specyficzny model, w którym inkubator obejmuje 5% udziałów w trafiających do niego przedsiębiorstwach. Jest to więc model zbliżony do idei działania venture capital. Dzięki temu inkubator posiada obecnie udziały w 43 podmiotach, z czego 23 znajdują się w fazie inkubacji, zaś 20 przedsiębiorstw działa w warunkach rynkowych. Tworzenie ściślejszych powiązań na linii inkubator - przedsiębiorstwo posiada poza ściśle finansowym także aspekt motywacyjny. Kierownictwo i pracownicy inkubatora są zachęcani do wzmożonych wysiłków na rzecz rozwoju inkubowanych podmiotów, ponieważ wpływa to na ich własną kondycję ekonomiczną. W 2003 roku inkubator został uhonorowany prestiżowym tytułem najlepszego inkubatora naukowego (Best Science Based Incubator) w kategorii zwrot na inwestycji. Ważniejszym niż otrzymywane nagrody i tytuły potwierdzeniem wzorcowego funkcjonowania inkubatora jest skuteczność funkcjonowania podmiotów, które obecnie korzystają, bądź korzystały w przeszłości z jego usług. Na łączną liczbę 95 tego rodzaju przedsiębiorstw nadal funkcjonuje 69 podmiotów, co oznacza bardzo wysoki wynik na poziomie 72%. Podmioty korzystające z usług inkubatora notują wysokie tempo wzrostu. W kwietniu 2010 r. ukazała się lista szwedzkich przedsiębiorstw technologicznych o najwyższym tempie wzrostu, sporządzona przez czasopisma biznesowe Ny Teknik oraz Affärsvärlden. Na liście znalazły się dwie spółki korzystające z inkubatora Chalmers Innovation, a mianowicie LumenRadio I Xylophane. Każdego roku inkubowane przedsiębiorstwa rejestrują łącznie od kilku do kilkunastu patentów. Rozwiązania tworzone przez przedsiębiorstwa z inkubatora są na tyle atrakcyjne dla czołowych spółek z branży, że podejmowane są decyzje o wykupie całych podmiotów. Przykładowo inkubowane w Chalmers Innovation przedsiębiorstwo System OK zostało przejęte przez Sonic Solutions w 2006 roku, zaś w roku 2010 miało miejsce przejęcie Illuminate Labs przez Autodesk (twórcę programu AutoCAD). Sprawnie działający inkubator stanowi istotny czynnik rozwoju lokalnego i regionalnego, nie tylko ze względu na wzrost zatrudnienia, inwestycje dokonywane przez rozwinięte w inkubatorze firmy czy odprowadzane do budżetu podatki. Inkubator stanowi bodziec stymulujący przedsiębiorczość w najbliższym otoczeniu, zachęcając do podjęcia ryzyka poprzez próbę komercjalizacji posiadanych pomysłów. Rosnąca liczba podmiotów, które ubiegają się o przyjęcie do inkubatora świadczy, iż jego oddziaływanie ma szeroki zakres. Liczne przedsiębiorstwa powstają nie z wewnętrznej potrzeby ich założycieli, lecz wskutek inspiracji sukcesem inkubowanych firm. 78

79 4.9 Obszar badawczy: Zdefiniowana i wdrażana strategia Opis obszaru badawczego Analizowane elementy i poszukiwane w ramach obszaru wzorce: Stopień formalizacji procesu budowania strategii Elementy strategii parku technologicznego Monitoring realizacji strategii Przygotowanie strategii parku technologicznego jest zasadne dla parków technologicznych w każdym etapie rozwoju. Szczególną jednak rolę dokument ten odgrywa dla parków w początkowej fazie rozwoju, gdzie brak wyraźnej wizji i ukierunkowania działań może wpłynąć na powodzenie inicjatywy. Cykl powstania strategii można zawrzeć w następujących punktach: Identyfikacja zasobów (zasoby materialne, kapitał ludzki), Analiza zasobów (jak możemy wykorzystać to co posiadamy?) Analiza otoczenia zewnętrznego (konkurencja, lokatorzy i potencjalni lokatorzy, jednostki badawczo-rozwojowe, inni partnerzy i interesariusze), Analiza dokumentów o charakterze strategicznym (plany i strategie miasta, regionu i kraju) Formułowanie strategii, Realizacja strategii, jej monitoring i aktualizacja. Należy podkreślić, że strategia powinna być rozumiana nie tylko jako dokument, ale jako realizowany cyklicznie proces, gdzie zmiana uwarunkowań wewnętrznych lub wewnętrznych może i powinien wpłynąć na cele strategiczne i zdefiniowane sekwencje działań służących do ich osiągnięcia. Opracowanie strategii nie jest działaniem wystarczającym. Zapisy dokumentów strategicznych muszą mieć odzwierciedlenie w rzeczywistych działaniach zarząd parku i jego pracowników. Wdrażaniu strategii musi towarzyszyć proces jej monitoringu i ewaluacji. W przypadku wykrycia znaczących odchyleń od przyjętych celów i założeń działalności parku dokonać należy rewizji zasad jego funkcjonowania i samej strategii. Jedną z najważniejszych decyzji dotyczących działalności parku technologicznego a równocześnie uwarunkowań, które strategia powinna określać jest ustalenie stopnia specjalizacji branżowej i wybór sektorów gospodarczych, których przedstawiciele będą szczególnie preferowani przez park do współpracy. Specjalizacja wiąże się z dopasowaniem oferty parku do określonej grupy potencjalnych lokatorów, co ma zwiększyć atrakcyjność parku technologicznego dla przedstawicieli danej branży. Specjalizacja parku daje również większe możliwości wykreowania struktur klastrowych. 79

80 Należy mieć jednak na uwadze fakt, iż polityka specjalizacji branżowej parku technologicznego może być przyczyną większej wrażliwości parku na zmiany makroekonomiczne, w szczególności te, które dotną wybraną przez park specjalizację. Ścisłe trzymanie się obranej przez park specjalizacji może powodować pewne koszty alternatywne w postaci utraty szans rozwoju (zarówno parku jak i regionu) poprzez eliminację nowych, perspektywicznych branż / przedsiębiorstw, powstałych w wyniku zmian rynkowych, a nie objętych założeniami pierwotnej strategii. Wśród parków technologicznych największy odsetek (40%) stanowią parki, które specjalizują się na kilku podstawowych branżach. Dobór lokatorów odbywa się wówczas m.in. w oparciu o zbieżność przedmiotu działalności aplikującego przedsiębiorstwa czy innej jednostki z preferowanymi przez park branżami. Parki uniwersalne, które nie wyznaczają preferowanych sektorów czy branż dla podmiotów, chcących zostać lokatorami, stanowią ok. 36% ogółu. Parki posiadające wąską specjalizacje stanowią na świecie mniejszość. Wykres 8. Rodzaje specjalizacji parku 8% 16% wąska specjalizacja 40% 36% brak specjalizacji szersza specjalizacja b.d. Źródło: Facts and Figures of Science and Technology Parks in the World, IASP General Survey , International Association of Science Parks, 2007, s

81 Najlepsze praktyki Zidentyfikowana najlepsza praktyka w obszarze badawczym Dobrze sformułowana, wieloletnia strategia parku technologicznego Przykładem parku technologicznego, który swój sukces zawdzięcza w znacznym stopniu obranej przez siebie strategii rozwoju, jest Lahti Science and Business. Park ten powstał w 1991 roku jako Neopoli Oy, zmiana nazwy nastąpiła w 2004 roku. Obecnie park w Lahti jest jednym ze światowych liderów środowiskowych parków technologicznych. Charakteryzując Lahti Science and Business Park warto zwrócić uwagę, iż jest on własnością jednostki samorządu terytorialnego, miasta Lahti (74% udziałów). Pozostałe 16% udziałów jest rozproszone pomiędzy inne okoliczne JST, przedsiębiorstwa, uniwersytety oraz uczelnie techniczne. Nazwa Kraj Kategoria Opis Lahti Science and Business Park Finlandia Rok założenia 1991 Liczba pracowników 50 Liczba lokatorów 40 Wiodące branże Właściciele/udziałowcy Inkubator Strona internetowa technologie przyjazne środowisku (cleantech) miasto Lahti, uczelnie, przedsiębiorstwa tak Wdrażana przez Lahti Science and Technology Park strategia polega na koncentracji działalności parku na jednej, wybranej branży technologiach przyjaznych środowisku (cleantech). Taka polityka funkcjonowania parku przyjęta została w połowie pierwszej dekady XXI wieku. Wcześniej branżami działającymi na terenie parku były głównie ICT, mechatronika, obszary związane z jakością życia. Działalność parku technologicznego do momentu wprowadzenia zmian w funkcjonowaniu parku określić można jako chaotyczną i nieskoordynowaną. Zarówno park, jak i region Lahti, nie były w stanie określić co jest ich silną stroną, jakie działania i branże charakteryzują się największym potencjałem rozwoju. Środowiska innowacyjne w regionie były mocno rozproszone, a Lahti Science and Business Park nie był w stanie przedstawić podmiotom naukowo-badawczym i biznesowym atrakcyjnej oferty, która pozwoliłaby na intensyfikację rozwoju innowacyjności w regionie. Dopiero decyzja o branżowej specjalizacji w obszarze przyjaznych środowisku technologii, połączona ze zmianą polityki w zakresie wspierania innowacyjności, zaowocowała szybkim rozwojem parku oraz regionu, przyciągnięciem rzeszy nowych inwestorów oraz zdecydowanym podniesieniem renomy Lahti Science and Business Park w świecie. Obecnie park technologiczny w Lahti (zaledwie po kilku latach od momentu rozpoczęcia wdrażania nowej strategii) pochwalić się może bardzo wysoką produktywnością prowadzonych na jego terenie działań badawczo-rozwojowych. 81

82 Zmiany strategiczne przeprowadzone przez zarząd Lahti Science and Business Park dotyczyły także modelu funkcjonowania parku w zakresie wspierania innowacyjnych procesów oraz modelu rozwoju transferu technologii. Wprowadzony w parku model o nazwie Advisory Professorship Model zakłada realizację odpowiedzialnej i efektywnej kosztowo regionalnej polityki wspierania innowacyjności. Punktem centralnym modelu jest budowa strategicznej współpracy pomiędzy uczelniami, instytucjami badawczymi z regionu Lahti a ich światowymi odpowiednikami. Pracownicy parku, tzw. Advisory Professors biorą udział w realizowanych projektach badawczo-rozwojowych kładąc największy nacisk na systematyczność działań w ramach prowadzonej współpracy. Rezultatem opisywanego modelu, jest prawie dwukrotne zwiększenie liczby profesorów współpracujących z parkiem w Lahti. W tym miejscu warto wspomnieć, że Lahti jest największym fińskim regionem nie posiadającym własnej uczelni wyższej. Fakt ten dodatkowo podnosi ocenę zastosowanego modelu transferu technologii i jego skuteczności. Wybrane czynniki sukcesu Lahti Science and Business Park jest przykładem instytucji ze zredefiniowaną strategią, której główne założenia to: branżowa specjalizacja w obszarze przyjaznych środowisku technologii (cleantech) realizacja działań zmierzających do zlikwidowania deficytu współpracy ze środowiskiem naukowym, animacja i koordynacja klastra cleantech, realizacja kompleksowych działań marketingowych i PR, łącznie z re-brandingiem, rozwinięcie realizowanej w ramach struktury parku działalności B+R Przyjęcie i wdrożenie strategii poprzez realizację szczegółowych działań operacyjnych przyczyniło się do skupienia w ramach klastra 60% fińskich przedsiębiorstw i 80% fińskich jednostek B+R sektora cleantech Przykład Lahti Science and Business Park obrazuje model skutecznie wdrożonej i zredefiniowanej strategii parku technologicznego, zakładającej wąską specjalizację branżową oraz nowe modele wspierania innowacyjności. Dzięki wykorzystaniu niszy rynkowej w dziedzinie technologii przyjaznych środowisku park w Lahti z niewyróżniającej się wśród konkurentów instytucji przekształcił się w jednego ze światowych liderów w swoim obszarze działalności i stanowi wzór do naśladowania dla parków technologicznych chcących obrać podobną ścieżkę rozwoju. Przyjęcie i wdrożenie strategii poprzez realizację szczegółowych działań operacyjnych przyczyniło się do skupienia w ramach klastra 60% fińskich przedsiębiorstw i 80% fińskich jednostek B+R sektora cleantech. Przykład ten dowodzi również, że zmiany w otoczeniu parku technologicznego powinny wymóc rewizję wcześniej przyjętych założeń strategicznych i wypracowanie nowej strategii. 82

83 4.10 Obszar badawczy: Promocja i komunikacja Opis obszaru badawczego Analizowane elementy i poszukiwane w ramach obszaru wzorce: Analiza zakresu i form prowadzonych w parkach technologicznych działań marketingowych i PR. Promocja i komunikacja wpływają na efektywność działalności parku technologicznego. Parki prezentują informację o posiadanej infrastrukturze i oferowanych usługach, przedstawiają zakresy i efekty podejmowanych inicjatyw jak również promują park oraz jego lokatorów. Kształtowanie wizerunku parku w środowisku lokalnym, krajowym i międzynarodowym pozwala wpływać na decyzje potencjalnych lokatorów i wspierać proces nawiązywania współpracy z ośrodkami naukowymi oraz jednostkami badawczymi. Stosowane narzędzia i formy promocji i komunikacji parków technologicznych nie odbiegają od rozwiązań stosowanych w biznesie. Najlepsze praktyki Zidentyfikowana najlepsza praktyka w obszarze badawczym Kompleksowe działania promocyjno-informacyjne na przykładzie Parc Cientific Barcelona Park naukowy w Barcelonie (Parc Científic de Barcelona) wyróżnia się nie tylko dynamicznym rozwojem, ale także kompleksowymi działaniami promocyjno-informacyjnymi. Polegają one na wykorzystaniu szerokiej palety kanałów informacyjnych w celu przedstawienia otoczeniu informacji o parku naukowym, jego lokatorach, podejmowanych aktywnościach oraz osiągnięciach parku. Działania promocyjne są one prowadzone za pośrednictwem wyodrębnionego w strukturze organizacyjnej Działu komunikacji i relacji instytucjonalnych. Do zadań działu należy: Kategoria Nazwa Kraj Opis Parc Cientific Barcelona Hiszpania Rok założenia 1997 Liczba pracowników Liczba lokatorów Główni lokatorzy Wiodące branże Inkubator Strona internetowa Bruker, DC Fine Chemicals Spain biotechnologia, branża farmaceutyczna tak 83

84 prowadzenie komunikacji korporacyjnej i marketingowej; identyfikacja wizualna parku; przygotowywanie materiałów informacyjnych i promocyjnych (katalogów, ulotek, bannerów reklamowych); prowadzenie i rozwój strony internetowej parku, pomoc w rozwoju witryn internetowych lokatorów; prowadzenie kampanii informacyjnych za pośrednictwem reklam w mediach, bannerów umieszczanych na terenie miasta, plakatów na uczelniach wyższych, akcji mailingowych kierowanych do wyselekcjonowanych grup docelowych; utrzymywanie relacji z mediami przygotowywanie relacji prasowych, artykułów dotyczących projektów i działań parku, a także upowszechniających naukę, organizacja konferencji prasowych. Zadania, które zostały powierzone działowi są wykonywane skutecznie o czym świadczy szeroka dostępność informacji o parku w otoczeniu lokalnym, regionalnym i międzynarodowym. Podstawową platformą przekazywania informacji o parku jest witryna internetowa, prowadzona w trzech językach: hiszpańskim, katalońskim i angielskim. Na stronie od 2002 roku regularnie zamieszczane są informacje o bieżących zdarzeniach, osiągnięciach parku i jego lokatorów. W roku 2010 newsy ukazywały się kilka-kilkanaście razy w miesiącu. Prześledzenie rozwoju parku w całym okresie jego istnienia umożliwiają umieszczone na stronie internetowej sprawozdania, podsumowujące działalność parku w poszczególnych latach kalendarzowych. Najstarszy z zamieszczonych dokumentów dotyczy roku 1997 i sporządzony jest, podobnie jak raporty za kolejne lata w języku katalońskim. Należy podkreślić, iż najnowsze ze sprawozdań, za rok 2009 zostało sporządzone w języku angielskim, ułatwiając jego odbiór dla osób ze środowiska międzynarodowego. Na treść sprawozdań składają się szczegółowe informacje pozwalające zainteresowanym zapoznać się m.in. z najważniejszymi zdarzeniami, jakie miały miejsce w parku: rozwojem infrastruktury, prowadzonymi badaniami, nawiązaną współpracą z podmiotami w otoczeniu krajowym i międzynarodowym czy też rozwojem zasobów ludzkich parku. Park korzysta z nowoczesnych metod komunikacji z otoczeniem. Przejawem tego są m.in. akcje mailingowe. W listopadzie 2009 roku został uruchomiony nowy kanał informacyjny elektroniczna gazeta o nazwie PCB.info. Pismo jest skierowane do społeczności pracującej w sektorze badań i rozwoju. Ma na celu upowszechnianie działań podejmowanych przez park oraz jego lokatorów, jak również regularne i bezpłatne dostarczanie informacji dla podmiotów i instytucji zajmujących się badaniami naukowymi, nowoczesnymi technologiami oraz działalnością innowacyjną. Wybrane czynniki sukcesu Witryna internetowa, prowadzona w trzech językach: hiszpańskim, katalońskim i angielskim, Regularne ukazywanie się newsów na stronie www od 2002 r. (kilka, kilkanaście razy w miesiącu), Transparentność parku (publikacja sprawozdań z działalności za kolejne lata kalendarzowe od 84

85 1997 r. na stronach www), Wydawanie gazety elektronicznej, Uczestnictwo w krajowych i międzynarodowych projektach badawczych i edukacyjnych, połączone z działaniami wzmacniającymi markę, Polityka otwartych drzwi (organizacja 4 rodzajów wizyt studialnych, dni otwarte). Przy możliwościach oferowanych przez nowoczesne technologie park nie zapomina o bardziej tradycyjnych środkach przekazu, jak prasa, radio czy telewizja. Publikacje drukowane są kolportowane wśród podmiotów zainteresowanych funkcjonowaniem parku. Dedykowane akcje reklamowe są prowadzone przy pomocy bannerów plakatów lub umieszczanych w przestrzeni publicznej. Park naukowy aktywnie włącza się w krajowe i międzynarodowe projekty badawcze i edukacyjne. Przykładem może być udział w programie Badania w społeczeństwie (Recerca en Societat) ukierunkowanego na wspieranie kultury naukowej, stymulowanie debaty społecznej na temat badań i rozwoju oraz inspirowanie przyszłych naukowców. Poprzez aktywne uczestnictwo w projektach zwiększa się rozpoznawalność parku. Działania promocyjne są widoczne na targach, wystawach w których bierze udział park oraz jego lokatorzy. Na terenie parku organizowane są spotkania naukowców, seminaria i szkolenia. Prowadzona przez park polityka otwartych drzwi, polega na umożliwieniu i organizacji wizyt w parku dla podmiotów ze świata nauki, biznesu czy też innych interesariuszy, pragnących zapoznać się z jego ofertą oraz funkcjonowaniem. W zależności od potrzeb i zainteresowań uczestników oferowane są cztery typy wizyt: Ogólna trwająca około godziny służy przedstawieniu zwiedzającym podstawowych informacji o infrastrukturze i oferowanych przez park usługach, korzystających z nich podmiotach, a także planach rozwoju; Komercyjna skierowana do przedsiębiorstw, specjalistów i naukowców, zainteresowanych usługami parku lub osiedleniem się w nim, obejmuje elementy, znajdujące się z centrum zainteresowania gości, Szkoleniowa przeznaczona dla małych grup składających się z zarządów parków, specjalistów i przedsiębiorstw i dotyczy m.in. zarządczych, organizacyjnych i promocyjnych aspektów funkcjonowania inicjatyw parkowych, Usługowa dotyczy organizacji konferencji, spotkań, panelów dyskusyjnych. Aby zorganizować wizytę w parku należy wypełnić dedykowany formularz, przygotowany na stronie internetowej. Ponadto, każdego roku odbywają się dni otwarte, skierowane do studentów uczelni wyższych oraz ogółu społeczeństwa. Działania informacyjne i promocyjne prowadzone przez pracowników parku przyczyniają się do kształtowania pozytywnego wizerunku podmiotu w środowisku lokalnym, krajowym i międzynarodowym. Aktywność parku na tym polu pozwala zapoznać się każdemu zainteresowanemu z jego bogatą ofertą oraz przyczynia się do nawiązywania nowych kontaktów oraz dynamicznego rozwoju Parc Científic de Barcelona. 85

86 4.11 Obszar badawczy: Dostępność transportowa Opis obszaru badawczego Analizowane elementy i poszukiwane w ramach obszaru wzorce: Analiza czynników lokalizacji parku technologicznego w aspekcie dostępności transportowej Aktywność działań parku technologicznego zmierzających do zapewnienia jak najlepszej dostępności transportowej w różnych fazach rozwoju parku (przed jego powstaniem i w trakcie funkcjonowania) Ważnym czynnikiem warunkującym działalność parków technologicznych jest ich lokalizacja i dostępność transportowa. Parki technologiczne są często miejscem pracy setek, a nawet tysięcy osób, które każdego dnia muszą dojechać do pracy. Z tego względu obszar, na którym zlokalizowany jest park nie powinien być przesadnie oddalony od dużych skupisk ludzkich, które są źródłem wykwalifikowanej siły roboczej, niezbędnej dla właściwego funkcjonowania parku technologicznego. Dogodna lokalizacja w systemie urbanistycznym i komunikacyjnym miasta zwiększa atrakcyjność parku technologicznego i działających na jego terenie firm-lokatorów jako miejsca pracy. Zidentyfikowane zostały następujące czynniki warunkujące zarówno samą decyzję lokalizacyjną, jak i jej późniejszą ocenę: 1. Stopień oddziaływania na środowisko; 2. Dominujący profil użytkowników infrastruktury parkowej; 3. Zakładany poziom internacjonalizacji parku; 4. Struktura właścicielska; 5. Bliskość zasobów ludzkich o wymaganych kwalifikacjach; 6. Lokalizacja innych instytucji wspierających rozwój innowacji i przedsiębiorczości. Uzasadnieniem zlokalizowania parku technologicznego w oddaleniu od terenów miejskich może być koncentracja na terenie parku branż, których działalność wiąże się z występowaniem uciążliwości dla otoczenia. Przykładem może być branża chemiczna, gdzie procesy badawcze i produkcyjne wywołują emisję nieprzyjemnych zapachów do otoczenia. Bliskość typowej infrastruktury transportowej, takiej jak lotnisko czy autostrada, jest szczególnie ważna w przypadku parków prowadzących szeroką współpracę z podmiotami zlokalizowanymi poza obszarem parku, zwłaszcza w innych częściach kraju czy świata. W takim przypadku możliwość łatwego i szybkiego dotarcia do parku technologicznego może okazać się bardzo istotna dla powodzenia kontaktów między partnerami współpracy. Elementem, który w znaczący sposób wpływa na lokalizację inicjatyw parkowych jest ich struktura właścicielska. Parki technologiczne zakładane i prowadzone przez samorząd lokowane będą na terenie danej jednostki, w tym także na terenach zacofanych gospodarczo, w celu ich aktywizacji lub rewitalizacji. Może to wiązać się z utrudnioną dostępnością transportową takich inwestycji. Z drugiej strony, lokalizacja parku w takim miejscu może przyczynić się do intensyfikacji rozwoju gospodarczego 86

87 danego regionu, w tym, promowanych przez samorząd inwestycji infrastrukturalnych. Bardziej elastyczne w kwestii lokalizacji mogą być komercyjne inicjatywy parkowe, gdzie inwestor na etapie wyboru lokalizacji traktuje dostępność transportową jako jeden z najważniejszych priorytetów. Na etapie operacyjnego funkcjonowania parku technologicznego instytucja nim zarządzająca powinna dążyć do ciągłego poprawiania dostępności transportowej parku poprzez np. lobbowanie w jednostkach odpowiedzialnych za rozwój infrastruktury na rzecz poprawy jakości dróg dojazdowych do parku, oraz połączeń dalekodystansowych. Najlepsze praktyki Zidentyfikowana najlepsza praktyka w obszarze badawczym Wykorzystanie czynnika dostępności transportowej przy decyzji lokalizacyjnej parku technologicznego na przykładzie Technopolis Pulkovo Jednym z przykładów dobrze wybranej lokalizacji jest powstanie parku naukowotechnologicznego Technopolis Pulkovo. Technopolis Plc fiński operator parków technologicznych podjął decyzję o ekspansji na rynek rosyjski. Spośród miast o największym potencjale, na lokalizację nowych przedsięwzięć wybrano Moskwę i Sankt Petersburg. Park technologiczny w drugiej z wymienionych lokalizacji został wybudowany (jego I etap) w 2010 roku, natomiast moskiewskie przedsięwzięcie jest w trakcie realizacji. Nazwa Kraj Kategoria Opis Technopolis Pulkovo Rosja Rok założenia 2010 Powierzchnia m 2 Wiodące branże IT, software, telekomunikacja, finanse Właściciele/udziałowcy Technopolis Plc (100%) Wybrane czynniki sukcesu Jednym z zasadniczych czynników lokalizacji Technopolis Pulkovo była dostępność transportowa. Ostatecznie, wybrana lokalizacja spełniła wymagania poprzez: Lokalizację około 4 km od międzynarodowego lotniska Pulkovo; Lokalizację bezpośrednio przy głównej arterii miasta obsługującej ruch w układzie północpołudnie (Pulkovsoye shosse), łączącej Technopolis Pulkovo z centrum miasta, ulica charakteryzuje się bardzo szerokim przekrojem 4*2 (2 jezdnie po 4 pasy ruchu); 87

88 Umiejscowienie 1,5 km od obwodnicy miasta. Na większości przebiegu charakteryzuje się bardzo szerokim przekrojem 4*2; Korzystne połączenia komunikacji publicznej; Bliskość połączeń kolejowych zarówno lokalnych jak i krajowych; Lokalizację w mieście portu morskiego z jego połączeniami promowymi. Z pewnością szczególnego znaczenia przy wyborze lokalizacji miała bliskość lotniska, zwłaszcza, że terminal Pulkovo obsługuje bezpośrednie loty do Finlandii. Ułatwia to znacznie kontakty pracowników fińskiej spółki matki i rosyjskiej spółki córki oraz umożliwia bliższe relacje pomiędzy przedsiębiorcami funkcjonującymi w ramach sieci parków Technopolis. W mieście, w pobliżu lotniska, znajduje się przedstawicielstwo linii lotniczych Finnair. Pierwszorzędne w skali miasta rozwiązania drogowe wpływają w największym stopniu na komfort podróży do pracy z miejsca zamieszkania pracowników parku i jego lokatorów. Rysunek 9. Lokalizacja Technopolis Pulkovo Źródło: Technopolis Plc Prezentacja oferty Parku Technopolis Pulkovo 88

89 Zidentyfikowana najlepsza praktyka w obszarze badawczym Działania zwiększające dostępność transportową parku technologicznego w zaawansowanej fazie działalności operacyjnej na przykładzie Berlin Adlershof Park Technologiczny Berlin Adlershof powstał w wyniku decyzji władz Berlina w 1991 roku, tuż po zjednoczeniu Niemiec. Bazą pod lokalizację parku była Akademia Nauk Wschodnich Niemiec, która funkcjonowała na tym terenie od momentu zakończenia II Wojny Światowej i była największą instytucją naukowo-innowacyjną na terenie całego kraju. Od początku swojego funkcjonowania w latach 90-tych park Adlerschof mógł liczyć na silne wsparcie ze strony miasta, jego rozwój był jednym z głównych założeń strategii rozwoju Berlina. Od początku funkcjonowania parków jedną z jego najmocniejszych stron była lokalizacja. Park znajduje się w południowo wschodniej części Berlina, w bliskiej odległości od lotniska Schönefeld, które jest obecnie rozbudowywane i w przyszłości stanie się głównym lotniskiem obsługującym miasto (obecnie na terenie Berlina funkcjonują 3 lotniska) i jednym z największych węzłów lotniczych w Europie. Także w przypadku infrastruktury drogowej Adlershof pochwalić się może idealną lokalizacją, park leży w sąsiedztwie autostrady A113 łączącej centrum Berlina z autostradą A10 (obwodnica Berlina). Dzięki infrastrukturze drogowej przejazd z parku do centrum miasta zajmuje 30 minut, a podróż na lotnisko zajmuje tylko 10 minut. Kategoria Nazwa Kraj Berlin Adlershof Niemcy Rok założenia 1991 Liczba pracowników 223 Powierzchnia m 2 Liczba lokatorów Główni lokatorzy Wiodące branże Właściciele/ udziałowcy Strona internetowa 819 Opis park koncentruje się na małych lokatorach biotechnologia, IT, media, technologie optyczne Miasto Berlin 89

90 Rysunek 10. Lokalizacja parku technologicznego Berlin Adlershof na tle miasta Źródło: (dostęp ) Wybrane czynniki sukcesu Współpraca z władzami miasta i przewoźnikami komunikacji publicznej przy ciągłym dostosowywaniu jakości i zakresu oferowanych usług transportu publicznego Współpraca z miastem w ramach przygotowywania planów rozwoju układu drogowego otaczającego park i wewnątrz parku Zgodnie z zamieszczoną powyżej mapą park Berlin Adlershof zlokalizowany jest na obrzeżach miasta. Zarząd parku we współpracy z władzami miasta rozwijał na przestrzeni ostatnich kilkunastu lat siatkę komunikacji miejskiej łączącej teren parku z wszystkimi częściami miasta. Dzięki temu pracownicy parku oraz osoby wizytujące park (kontrahenci, instytucje współpracujące z parkiem) mają zdecydowanie ułatwiony dojazd na teren Berlin Adlershof. Na uwagę zasługują w dużej mierze połączenia szybkiej kolejki miejskiej S-Bahn, oferowane przez S-Bahn Berlin Gmbh, oraz U-Bahn, pozwalające interesantom ominięcie zatłoczonych ulic miasta w godzinach szczytu. Komunikacja miejska funkcjonuje nie tylko na linii park inne części miasta, ale także wewnątrz samego parku, który swoją powierzchnią obejmuje obszar średniej wielkości miasteczka. Wzorcowe włączenie parku technologicznego do sieci komunikacji miejskiej zdecydowanie ułatwia lokatorom pracę i współpracę z podmiotami zlokalizowanymi poza obszarem parku. 90

91 5 Adaptacyjność zidentyfikowanych praktyk na obszarze Bałtyku Południowego i na gruncie polskim W niniejszym rozdziale zawarto informacje o możliwości implementacji zidentyfikowanych najlepszych praktyk w warunkach funkcjonowania parków Bałtyku Południowego. Potwierdzeniem możliwości zaimplementowania większości podanych rozwiązań stosowanych przez europejskie parki jest fakt, że wskazane najlepsze praktyki łącznie z wynikami prac z pozostałych komponentów realizowanych w ramach projektu Benchmarking parków technologicznych na obszarze Bałtyku Południowego posłużyły do sformułowania listy rekomendacji dla poszczególnych parków technologicznych biorących udział w badaniu. Na 15 zidentyfikowanych dobrych praktyk, 11 charakteryzuje się bardzo wysoką możliwością zaimplementowania w warunkach polskich. 4 przykłady są możliwe do zastosowania częściowo lub jako rozwiązanie docelowe. 91

92 Tabela 10. Ocena możliwości implementacji zidentyfikowanych dobrych praktyk na obszarze Bałtyku Południowego i na gruncie polskim Obszar badawczy Zidentyfikowana dobra praktyka Instytucja Lokatorzy parku Pozyskanie lokatorów strategicznych Lindholmen Science Park Możliwość implementacji w warunkach Bałtyku Południowego TAK Argumentacja i uwarunkowania Pełna możliwość implementacji. Dla pozyskania lokatorów zagranicznych dużą rolę odgrywa system wsparcia inwestorów na poziomie krajowym i w mniejszym stopniu regionalnym i lokalnym, a nie tylko konkurencyjność danego parku. Szczególnie zasadne dla parków planujących w najbliższym czasie znaczne zwiększenie dostępnej powierzchni (wszystkie parki polskie). Transfer i komercjalizacja technologii Kompleksowe wspieranie transferu i komercjalizacji technologii Tamar Science Park TAK Pełna możliwość implementacji niektórych narzędzi stosowanych przez Tamar Science Park, takich jak sieci współpracy ze środowiskiem naukowym, udostępnienie lokatorom dostępu do sieci wymiany wiedzy. Zasadny jest dobór tych narzędzi, które charakteryzują się wysokim stopniem wykorzystywania i skutecznością transferu wiedzy. Organizacja i zarządzanie Wydzielenie inkubatora ze struktury parkowej Chalmers Innovation Business Incubator TAK, jako rozwiązanie docelowe Wydzielenie inkubatora ze struktury parkowej powinno być poprzedzone analizą organizacyjno-prawną i finansową. Zaprezentowany przykład największego znaczenia nabiera w parkach rozwiniętych i w sprzyjającym, wysoce innowacyjnym otoczeniu gospodarczym, w którym wymogi przedsiębiorców są wysokie i jasno sprecyzowane. 92

93 Obszar badawczy Zidentyfikowana dobra praktyka Instytucja Oferta Współpraca z otoczeniem Finanse Kompleksowa i dobrze dopasowana do potrzeb lokatorów oferta Organizacja i wspieranie klastrów jako element współpracy z otoczeniem Triple Helix czyli współpraca parków technologicznych, uczelni oraz samorządów Zastosowanie biznesowych założeń finansowania fazy inwestycyjnej i operacyjnej Mjardevi Science Park Lahti Science and Business Park Kerry Technology Park Technopolis Pulkovo Możliwość implementacji w warunkach Bałtyku Południowego TAK TAK TAK TAK, w ograniczonym zakresie Argumentacja i uwarunkowania Pełna możliwość implementacji we wszystkich parkach. Należy zaznaczyć, że Mjardevi Science park oferuje części usług na zasadzie zlecenia zewnętrznego, zależnego od rzeczywistego popytu, co ogranicza problem finansowania oferty i utrzymywania dużej liczby specjalistów na zasadzie pracowników etatowych. Wartym zastosowania elementem praktyki jest przygotowanie zdefiniowanych i określonych nazwą własną pakietów usług dla zdefiniowanych grup lokatorów (np. firmy zagraniczne). Bardzo adekwatnym do warunków wszystkich parków Bałtyku Południowego postulatem jest stosowany w parku wzorcowym silny nacisk na jakość oferty inkubatora. Pełna możliwość implementacji. Zarówno działania inicjujące jak i wspierające klastry są zarówno celem parków technologicznych (m.in. jako efekt specjalizacji proinnowacyjnej) jak i potwierdzeniem aktywnego ich działania. Pełna możliwość i zasadność wzmocnienia istniejących powiązań w ramach Triple Helix, w tym wzajemnych kontaktów 5 parków technologicznych Bałtyku Południowego Partnerów Projektu DISKE. Zastosowanie modelu wprost, byłoby sprzeczne z podstawowymi funkcjami i celami instytucji wspierania biznesu opartych na modelu non-profit. Tym niemniej główna myśl przewodnia omawianego case study konieczność długoterminowego planowania finansowego w działalności parku technologicznego jest uniwersalna i zasadna do wdrożenia we wszystkich parkach. 93

94 Obszar badawczy Zidentyfikowana dobra praktyka Instytucja Kadry Inkubacja przedsiębiorstw Wdrożenie systemów szkoleniowych dla pracowników parku Pozyskiwanie wysoko wykwalifikowanych pracowników Pozapłacowe formy motywacji pracowników parku technologicznego Kompleksowość realizowanych form działalności inkubatora technologicznego Parc Cientific Barcelona Parc Cientific Barcelona Langstone Technology Park Chalmers Innovation Business Incubator Możliwość implementacji w warunkach Bałtyku Południowego TAK TAK TAK TAK, w ograniczonym zakresie Argumentacja i uwarunkowania Pełna możliwość implementacji. Parki na obszarze Południowego Bałtyku stosują systemy szkoleniowe dla pracowników. Zasadniczym elementem wskazującym na jakość tych działań w Barcelonie jest cykliczność i sformalizowanie badania potrzeb szkoleniowych a w mniejszym stopniu bogactwo stosowanej oferty szkoleniowej dla kadry. Pełna możliwość i zasadność implementacji. Wysoka jakość kadr jest czynnikiem sukcesu powodzenia działalności parków technologicznych. Szczególnie istotne są wysokie kompetencje kadry zarządzającej i osób odpowiedzialnych za kontakty z potencjalnymi i aktualnymi lokatorami parków. Pełna możliwość i zasadność implementacji. Wzorcowe parki stosują szerokie spektrum uatrakcyjnienia pracy w parku technologicznym. Przykładem jest kreowanie atrakcyjnej przestrzeni i infrastruktury towarzyszącej, wzmacniającej jakość życia zarówno pracowników parków jak i lokatorów. Podana praktyka oparta jest w dużej mierze na działalności komercyjnej i występuje na gruncie silnie rozwiniętej, innowacyjnej gospodarki. Jednak wiele zastosowanych w podanym przykładzie rozwiązań (np. szczegółowe badanie możliwości rozwoju biznesu na etapie rekrutacji do inkubatora, mentoring, zwiększenie wsparcia nowych firm w procesie pozyskiwania finansowania) z powodzeniem można stosować w realiach parków Południowego Bałtyku. 94

95 Obszar badawczy Zidentyfikowana dobra praktyka Instytucja Zdefiniowana i wdrażana strategia Dobrze sformułowana, wieloletnia strategia parku technologicznego Lahti Science Park Możliwość implementacji w warunkach Bałtyku Południowego TAK Argumentacja i uwarunkowania Pełna możliwość implementacji. Realna strategia stająca się wyznacznikiem dla kierunków działań operacyjnych jest szczególnie istotna w momencie silnej, pojawiającej się konkurencji krajowej (w postaci nowo tworzonych parków technologicznych współfinansowanych ze środków UE oraz wzmacniania potencjału instytucji bardziej doświadczonych) oraz zagranicznej (np. dynamiczny rozwój parków technologicznych w Chinach, Indii, Brazylii). Wszystkie analizowane Parki Południowego Bałtyku winny poczynić działania w celu większego sformalizowania strategii. Promocja i komunikacja Kompleksowe działania promocyjno-informacyjne Parc Cientific Barcelona TAK Pełna możliwość implementacji, której zasadność jest silnie uwarunkowana np. czynnikiem konkurencji, opisanym dla obszaru Zdefiniowana i wdrażana strategia. Szczególnie zasadne jest wykorzystanie potencjału Internetu w działaniach informacyjnych i promocyjnych ze względu na zasadniczą rolę tego medium w procesie informacji otoczenia parku o jego ofercie. Dostępność transportowa Działania zwiększające dostępność transportową parku technologicznego w zaawansowanej fazie działalności operacyjnej Berlin Adlershof TAK Pełna możliwość implementacji. Wymagana jest m.in. dobra współpraca pomiędzy parkiem technologicznym a samorządem, przy założeniu większej roli działań inicjujących ze strony parku. 95

96 Obszar badawczy Zidentyfikowana dobra praktyka Instytucja Dostępność transportowa Wykorzystanie czynnika dostępności transportowej przy decyzji lokalizacyjnej parku technologicznego Źródło: Opracowanie własne DS Consulting Sp. z o.o. Technopolis Pulkovo Możliwość implementacji w warunkach Bałtyku Południowego TAK, dla nowych podmiotów lub w przypadku rozszerzenia działalności parku. Argumentacja i uwarunkowania Możliwość zastosowania jedynie dla podmiotów w fazie koncepcyjnej, przed decyzją o lokalizacji. W warunkach polskich dodatkowe ograniczenie wynika z najczęściej występującej struktury właścicielskiej parku z udziałem JST. Dla samorządu pierwszorzędna dostępność transportowa może nie figurować wśród najważniejszych czynników o lokalizacji parku. 96

97 CZĘŚĆ II 97

98 II BADANIE BENCHMARKINGOWE I BADANIE POTRZEB ROZWOJU JEDNOSTEK B+R 1 Badanie benchmarkingowe parków technologicznych na obszarze Bałtyku Południowego 1.1 Podsumowanie wyników badania Niniejszy rozdział stanowi podsumowanie badania benchmarkingowego. Przedstawiono główne założenia procesu badawczego oraz wyniki badania. Dodatkowo przedstawiono wnioski z badania, w których omawiane są kluczowe obszary funkcjonalne Parków w odniesieniu do modelu biznesowego oraz specyficznych uwarunkowań np. długości życia parku czy kondycji finansowej. W ramach projektu przeprowadzono badanie benchmarkingowe, które składało się z następujących etapów: Rysunek 11. Etapy projektu ETAP I ETAP II ETAP III ETAP IV ETAP V Zebranie dostępnych danych o parkach technologicznych objętych badaniem, umożliwiających przeprowadzenie stosownej analizy. Badania terenowe i bezpośrednie wywiady indywidualne przeprowadzone z osobami zarządzającymi parkiem, lokatorami oraz instytucjami z otoczenia parku (samorząd, instytucje B+R, inne). Analizy SWOT; Identyfikacja luki. Opracowanie rankingu parków naukowotechnologicznych objętych badaniem również z uwzględnieniem wskaźnika Eksperta. Zidentyfikowanie liderów w obszarach objętych badaniem. Wypracowanie rekomendacji. Źródło: Opracowanie własne Kantor Doradcy w Zarządzaniu Sp. z o.o. Badanie obejmowało 11 obszarów funkcjonowania parków naukowo - technologicznych, dla których zdefiniowano mierniki zarówno ilościowe jak i jakościowe. Pomimo tego, że nie były to jedyne elementy wzięte pod uwagę w charakterystyce parków, stanowiły one istotny element oceny. Zakres projektu obejmował następujące obszary: I: Identyfikacja lokatorów Parku (waga 0,1) VII: Kadry (waga 0,1) II: Transfer i komercjalizacja technologii (waga 0,1) VIII: Inkubacja przedsiębiorstw (waga 0,15) III: Organizacja i zarządzanie Parkiem (waga 0,05) IX: Zdefiniowana i wdrażana strategia (waga 0,1) IV: Oferta Parku (waga 0,15) X: Promocja i komunikacja (waga 0,05) V: Współpraca z otoczeniem Parku (waga 0,1) XI: Dostępność transportowa (waga 0,05) 98

99 VI: Finanse (waga 0,05). Po wyznaczeniu jedenastu głównych obszarów funkcjonowania, przypisano im odpowiednie wagi, biorąc pod uwagę znaczenie tego obszaru dla funkcjonowania Parku. Następnie, każdy z głównych obszarów (I XI) został poszerzony poprzez przypisanie wskaźników szczegółowych. Kolejnym wskaźnikom w ramach każdego z głównych obszarów zostały nadane wagi wg. znaczenia poszczególnego wskaźnika dla obszaru głównego (I-XI). Suma ważona ocen wskaźników w obszarze stanowi jednocześnie ocenę poszczególnych parków w zakresie danego obszaru, a suma ważona ocen obszarów stanowi ocenę całego parku w badaniu. Poniższy wykres prezentuje wyniki przeprowadzonego badania benchmarkingowego wraz z wynik badania skorygowany o tzw. wskaźnik eksperta 32. Maksymalna wartość oceny wynosi 1, a wynik poszczególnych parków przedstawiony jest, jako odsetek maksymalnej wartości. Wykres 9. Oceny parków w badaniu benchmarkingowym. TZV 58,3% +2% 60,3%* VSP 61,9% +4% 65,9%* EPT 3,2% 3,2%* PPNT 69,9% +1% 70,9%* GPNT 61,5% + 2% 63,5%* 0% 20% 40% 60% 80% * wartość oceny Parku uwzlędniająca korektę o wskaźnik Ekspercki Źródło: Opracowanie własne Kantor Doradcy w Zarządzaniu Sp. z o.o. Pomorski Park Naukowo-Technologiczny (PPNT) zdobył największy odsetek wartości maksymalnej oceny tj. 69,9 %. Na wynik ten w największym stopniu wpłynęły wysokie oceny w następujących obszarach: dobór lokatorów o innowacyjnym profilu w struktury Parku, bardzo dobra organizacja i zarządzanie Parkiem przejawiająca się w posiadanych certyfikatach zarządzania jakością; wysoka dynamika przychodów w latach przy relatywnie dużej bazie przychodów, relatywnie niska 32 Wskaźnik Eksperta jest odzwierciedleniem subiektywnej oceny konsultanta. Stosowany był w tych obszarach, w których według ekspertów konieczna była korekta oceny ze względu na np. model biznesowy. Wskaźnik opisany jest szerzej w metodologii. 99

100 liczba pracowników przypadających na jednego lokatora, istotne działania promocyjne parku (np. funkcjonalna strona internetowa, monitoring odwiedzin strony internetowej), dogodna lokalizacja oraz kompleksowa oferta zawierająca usługi laboratoryjne oraz wsparcie w zakresie transferu i komercjalizacji technologii. PPNT zajął sześć pierwszych miejsc na jedenaście obszarów funkcjonalnych. Videum Science Park (VSP) zajął drugie miejsce uzyskując 61,9% maksymalnej oceny. Na wynik ten w największym stopniu wpłynęły relatywnie wysoko ocenione takie aspekty funkcjonowania Parku jak: intensywna współpraca z otoczeniem (zwłaszcza z podmiotami świadczącymi usługi); wysoki odsetek przedsiębiorstw, które prowadzą działalność po zakończeniu procesu inkubacji; relatywnie wysoka dynamika przychodów; bardzo niski stosunek pracowników Parku do liczby lokatorów oraz bardzo dobry dobór przedsiębiorstw o charakterze innowacyjnym. Relatywnie niską ocenę Park zdobył w obszarze oferty, która jest pochodną modelu biznesowego. Videum Science Park zajął dwa pierwsze miejsca i sześć drugich na jedenaście obszarów funkcjonalnych. Gdański Park Naukowo Technologiczny (GPNT) zajął trzecią pozycję uzyskując 61,5% maksymalnej oceny. Na wynik ten w największym stopniu wpłynęły relatywnie wysoko ocenione takie praktyki jak: szeroka oferta parku, podejście strategiczne do zarządzania Parkiem, bardzo dobra dostępność transportowa Parku, dobra współpraca z otoczeniem (zwłaszcza z instytutami naukowymi oraz Politechniką Gdańską). Obszary, w których Park zdobył relatywnie najmniejszy odsetek to (1) finanse: zerowa dynamika przychodów w latach oraz (2) promocja i komunikacja, głównie ze względu na niską liczbę odwiedzin strony internetowej. GPNT zajął trzy pierwsze miejsca na jedenaście obszarów funkcjonalnych. Technologiezentrum Vorpommern (TZV) zdobyło 58,5% maksymalnej oceny, ze względu na: dobrze rozwinięty obszar transferu i komercjalizacji technologii głównie w zakresie dużej liczby szkoleń indywidualnych z tego obszaru udzielonych lokatorom i przyszłym lokatorom Parku; współpracę z otoczeniem tj. zwłaszcza z Uniwersytetem w Greifswald oraz regionalnymi instytutami naukowymi, wysoki odsetek utrzymania lokatorów po okresie inkubacji w strukturach Parku. Obszary, w których Park zdobył relatywnie najmniejszy odsetek to: lokatorzy parku o profilu nieinnowacyjnym; duża liczba pracowników Parku przypadających na jednego lokatora oraz niska funkcjonalność strony internetowej i brak monitoringu odsłon. TZV zajął jedno pierwsze miejsce na jedenaście obszarów funkcjonalnych. Elbląski Park Technologiczny (EPT) osiągnął wartość 3% maksymalnej oceny, ze względu na fakt, że obecnie Park jest na koncepcyjnym etapie rozwoju. Niemniej jednak Park został sklasyfikowany w dwóch obszarach, w których zajął czwartą oraz piątą lokatę. 100

101 Tabela 11. Ranking miejsc w poszczególnych obszarach Oceny dla parków waga GPNT PPNT EPT VSP TZV Część I: Identyfikacja lokatorów Parku 0, Część II: Transfer i komercjalizacja technologii 0, Część III: Organizacja i zarządzanie Parkiem 0, Część IV: Oferta Parku 0, Część V: Współpraca z otoczeniem Parku 0, Część VI: Finanse 0, Część VII: Kadry 0, Część VIII: Inkubacja przedsiębiorstw 0, Część IX: Zdefiniowana i wdrażana strategia 0, Część X: Promocja i komunikacja 0, Część XI: Dostępność transportowa 0, Pierwsze miejsce w kategorii Wskaźnik Eksperta będący odzwierciedleniem subiektywnej oceny konsultantów (szerzej opisany w metodologii na kolejnych stronach) został zastosowany w pięciu na jedenaście badanych obszarów. Uwzględniając wskaźnik Eksperta, kolejność poszczególnych parków nie uległa zmianie. Parkiem, który najwięcej zyskał po uwzględnieniu wskaźnika jest Videum Science Park (+4%) ze względu na model biznesowy. Model tego parku zakłada outsourcing usług poza ramy Parku do wyspecjalizowanych podmiotów. Tym samym park optymalizuje swoje działanie operacyjne pod względem kosztowym, zaangażowania zasobów ludzkich, a jednocześnie pośredniczy w dostarczaniu wysokiej jakości usług dla lokatorów, co znajduje odzwierciedlenie w wysokiej ocenie jakości zarządzania przez lokatorów. Dodatkowo Szwecja posiada bardzo dobrą infrastrukturę drogową, co oznacza, że mimo relatywnie dużej odległości Parku od lotniska, autostrady lub stolicy, nie napotyka się istotnych utrudnień w komunikacji. TZV zyskał dwa punkty procentowe więcej w relacji do podstawowej oceny ze względu na: (1) dobrą infrastrukturę drogową w Niemczech, co mimo znacznej odległości Parku od lotniska lub autostrady nie przekłada się na istotne utrudnienia w komunikacji; (2) fakt, że na jednego pracownika Parku przypada relatywnie niska liczba Lokatorów, co w kontekście zastosowanej metodologii, uniemożliwia zdobycie wysokiego odsetka punktów w obszarze Kadry. Zaletą relatywnie wyższej liczby pracowników parku (np. w porównaniu do VSP) jest posiadanie pewnego rodzaju fundamentu do kompleksowej obsługi Lokatorów Parku. GPNT uzyskał dwa punkty procentowe w relacji do podstawowej oceny za utrzymanie stabilnej bazy przychodów w latach oraz fakt, że na jednego pracownika Parku przypada jedno przedsiębiorstwo, co przekłada się, na jakość usług świadczonych lokatorom (wysoki stopień satysfakcji lokatorów z usług Parku). Szczegółowa analiza wyników każdego z Parków w poszczególnych obszarach została przedstawiona w Rozdziale 1.5. Poniżej przedstawione zostały główne wnioski z badania, w których omawiane są kluczowe obszary funkcjonalne Parków, w odniesieniu do model biznesowego oraz specyficznych uwarunkowań np. długości życia parku, kondycji finansowej, plany na przyszłość. 101

102 Wniosek I. Strategicznym obszarem funkcjonowania każdego Parku, powinna być możliwość utrzymania wysokiego stopnia innowacyjności przez cały horyzont czasowy życia parku. Wysoki stopień innowacyjności występuje wówczas, gdy odsetek firm innowacyjnych do liczby wszystkich lokatorów wynosi ponad 80%, począwszy od piątego roku życia parku; średni stopień innowacyjności występuje wówczas, gdy odsetek ten wynosi od 40% do 80% począwszy od piątego roku życia parku; niski stopień innowacyjności występuje wówczas, gdy odsetek ten wynosi od 0% do 40% począwszy od piątego roku życia parku. Zakładamy, że w niektórych przypadkach strategia Parku może polegać w pierwszych latach działalności na ustabilizowaniu sytuacji finansowej, poprzez wynajęcie wolnych powierzchni nawet, podmiotom nie innowacyjnym. Niemniej jednak, w dłuższym horyzoncie czasowym należy dążyć do wymiany lokatorów na podmioty o charakterze proinnowacyjnym. Z przeprowadzonych badań, wynika, że najbardziej innowacyjny jest Videum Science Park z odsetkiem firm innowacyjnych na poziomie 92, przy ponad dziesięcioletnim okresie funkcjonowania. PPNT w Gdyni posiada również wysoki odsetek innowacyjnych przedsiębiorstw na poziomie 80, ale zdecydowanie krótszy sześcioletni okres funkcjonowania. Do obszaru średniej innowacyjności zalicza się GPNT z odsetkiem innowacyjnych przedsiębiorstw na poziomie 63 i dziesięcioletnim okresem funkcjonowania. Do obszaru niskiej innowacyjności zalicza się TZV z odsetkiem innowacyjnych przedsiębiorstw na poziomie 25 i dwudziestoletnim okresem funkcjonowania. Wykres 10. Innowacyjność parku mierzona przez odsetek firm innowacyjnych do ogółu lokatorów, a długość życia Parku 5 Videum Science Park Växjö [data utworzenia 2000] Gdański Park Naukowo -Technologiczny [data utworzenia 2006] Technologiezentrum Vorpommren [data utworzenia 1991] Pomorski Park Naukowo -Technologiczny [utworzenie 2001] Źródło: Opracowanie własne Kantor Doradcy w Zarządzaniu Sp. z o.o. 102

103 Wniosek II. Ilość zatrudnionych w Parku zależy od przyjętego modelu biznesowego przez Park. Można wyróżnić dwa modele biznesowe w istotny sposób wpływające na ilość zatrudnionych w Parku. W modelu, gdzie Park nie świadczy usług samodzielnie, ale posiada relacje z podmiotami zewnętrznymi, które świadczą usługi lokatorom, z zasady zatrudnionych jest kilka, do kilkunastu osób. Przykładem Parku o takim modelu działania jest Videum Science Park, gdzie mimo największej liczby lokatorów spośród badanych Parków zatrudnionych jest tylko 7 osób (średnio przypada jedna osoba na osiemnaście przedsiębiorstw). Parki PPNT oraz TZV świadczą relatywnie dużo usług, ale jednocześnie posiadają relatywnie wysokie zatrudnienie np. PPNT 35 osób w relacji do 94 lokatorów, średnio przypada 1 osoba na trzech lokatorów; TZV 16 osób przy 60 lokatorach, jedna osoba na czterech lokatorów. W GPNT zatrudnione są 34 osoby, ale jednocześnie w Parku jest tylko 35 lokatorów, tym samym jedna osoba przypada na jedno przedsiębiorstwo. Istotnym czynnikiem weryfikującym i uzasadniającym powyższe dane jest stopień satysfakcji lokatorów, z jakości zarządzania Parkiem. W tym kontekście, TZV przy zaangażowaniu jednej osoby na czterech lokatorów otrzymał średnią 2,5 w pięciostopniowej skali ocen, co należy uznać za niską ocenę. GPNT przy średniej jednego pracownika przypadającego na jedno przedsiębiorstwo, uzyskał najwyższą średnią ocenę wystawioną przez lokatorów tj. 4,7. PPNT przy jednym pracowniku przypadającym na trzy przedsiębiorstwa, otrzymało ocenę poziomu zarządzania wystawioną przez lokatorów na poziomie 4,3. Bardzo dobrze zaprezentował się w tym kontekście Videum Science Park, gdzie na jednego pracownika przypada aż 18 lokatorów, ale lokatorzy wystawili ocenę na poziomie 4 za jakość zarządzania. Wykres 11. Liczba zatrudnionych osób w Parkach, a liczba lokatorów Ilość zatrudionych osób osoba na 4 lokatorów satysfakcja 2,5 1 osoba na 1 lokatora, satysfakcja lokatorów = 4, Ilość lokatorów 1 osoba na 3 lokatorów satysfakcja 4,3 1 osoba na 18 lokatorów satysfakcja 4 Videum Science Park Växjö [pracownicy 7; lokatorzy 125] Gdański Park Naukowo -Technologiczny [pracownicy 34; lokatorzy 35] Technologiezentrum Vorpommren pracownicy 16; lokatorzy 60] Pomorski Park Naukowo -Technologiczny [pracownicy 34; lokatorzy 94] Źródło: Opracowanie własne Kantor Doradcy w Zarządzaniu Sp. z o.o. 103

104 Wniosek III. Lepsza komunikacja i infrastruktura logistyczna wpływa korzystnie na liczbę lokatorów spoza regionu tj. z obszarów oddalonych o więcej niż 50 kilometrów od Parku. Powyższą zasadę potwierdzają przykłady PPNT (7 lokatorów) oraz GPNT (2 lokatorów), w których bliskim zasięgu położone jest lotnisko oraz autostrada. Na potwierdzenie tej zasady można podać przykład TZV, który położony w relatywnie dużej odległości zwłaszcza od lotniska, nie posiada żadnych lokatorów pochodzących z obszaru dalszego niż 50 km. Jednakże, przypadek VIDEUM Park stoi w sprzeczności z powyższą hipotezą- pomimo największej odległości od lotniska, autostrady i relatywnie istotnej odległości od stolicy, Videum Science Park posiadają 6 lokatorów pochodzących z odległości większej niż 50 km. Istotnym czynnikiem, który należy uwzględnić w interpretacji tego wskaźnika stanowią uwarunkowania regionu. W przypadku, gdy miejscowość w której ulokowany jest park cechuje się odpływem ludności do lepiej rozwiniętych miejscowości np. Greifswald, Växjö, wówczas relatywnie trudniej jest przyciągnąć lokatora z dalej oddalonych odległości. Zależność ta działa odwrotnie, czego przykładem jest PPNT oraz GPNT. Wykres 12. Odległości od lotniska w kontekście liczby lokatorów spoza regionu w Parkach 10 Liczba firm pochodzących spoza regionu i zagranicznych Odległość od najbliższego lotniska międzynarodowego [km] Videum Science Park Växjö Gdański Park Naukowo -Technologiczny Technologiezentrum Vorpommren Pomorski Park Naukowo -Technologiczny Źródło: Opracowanie własne Kantor Doradcy w Zarządzaniu Sp. z o.o. 104

105 Wniosek IV. Świadomość Podmiotu Zarządzającego Parkiem własnej oceny wystawionej przez lokatorów, może zostać wykorzystana do szybkiej optymalizacji działań Parki w odpowiedzi do oczekiwań lokatorów. W interpretacji tej obserwacji, należy przywiązywać uwagę w większym stopniu do wielkości luki informacyjnej niż, samego stopnia satysfakcji Lokatorów z usług Parku. Obserwacja ta ma za zadanie przedstawienie stopnia świadomości Parków własnego funkcjonowania w kontekście rzeczywistej oceny przez najbliższe otoczenie tj. lokatorów. W tym obszarze bardzo dobrze prezentuje się Videum Science Park, którego Zarząd wystawił sobie taką samą ocenę jaką wystawili mu lokatorzy Parku. VSP przeprowadza ankietę wśród lokatorów w zakresie jakości dostarczanych usług dwa razy do roku. Luka informacyjna GPNT wynosi 0,5, a PPNT 1. Są to wartości akceptowalne, ale świadczą o nie posiadaniu praktyki takiej, jaka jest stosowana w VSP. Największą lukę posiada TZV tj. 1,5. Eliminacja tej luki należy potraktować, jako działanie priorytetowe, które nie powinno wymagać istotnego zaangażowania, a jednocześnie znajdzie duże przełożenie, na jakość zarządzania i zadowolenie lokatorów. Wykres 13. Jakościowa wielkość luki pomiędzy oceną własną podmiotów zarządzających a oceną wystawioną przez lokatorów parku 5 Własna ocena Parku Ocena Parku przez Lokatorów Videum Science Park Växjö [Park = 4; Lokatorzy = 4] Gdański Park Nauk.-Technolog. [Park = 4; Lokatorzy = 4,5] Technologiezentrum Vorpommren [Park = 4; Lokatorzy = 2,5] Pomorski Park Nauk.-Technolog. [Park = 5; Lokatorzy = 4] Obszar niebieski: mała luka informacyjna między oceną Parku przez Zarządzających, a oceną lokatorów [rozbieżność od 0 do 1]; Obszar jasno niebieski: duża luka informacyjna między oceną Parku przez Zarządzających, a oceną lokatorów [rozbieżność od 1 do 2]; Biała przerywana linia: brak luki tj. pełna znajomość Zarządzającego Parkiem o ocenie przez Lokatorów. Źródło: Opracowanie własne Kantor Doradcy w Zarządzaniu Sp. z o.o. 105

106 Wniosek V. Bardzo ważnym elementem w funkcjonowaniu Parków jest stabilność finansowa. Co do zasady, Parki o relatywnie długim okresie funkcjonowania powinny wypracować stabilną pozycję finansową m.in. w zakresie samofinansowania działalności, odpowiedniej wielkości czy stabilności przychodów. Najwięcej przychodów generuje PPNT, posiadając jednocześnie dynamikę na poziomie 1,7 w latach 2009/2010. Wysoka relatywnie wartość przychodów jest generowana nie tylko z wynajmu powierzchni, ale również np. z działań laboratoryjnych. TZV wygenerował ok. 4 mln zł w 2010 roku, przy dynamice na poziomie 1,25 w latach 2009/2010. Park finansuje koszty operacyjne ze swojej działalności, ale nie osiąga wystarczającej wartości przychodów w celu np. odrestaurowania istniejącego budynku. VSP wygenerował przychody na poziomie ok. 3,2 mln zł w 2010 roku przy wysokiej dynamice w relacji do roku poprzedniego na tj. ok. 1,7. Park finansuje koszty operacyjne ze swojej działalności. GPNT wygenerował przychody na poziomie 3 mln zł przy zerowej dynamice wzrostu w relacji do roku poprzedniego. Wykres 14. Relacja między wartością, a dynamiką przychodów Wartość przychodów [tys. zł] ,0 1,0 2,0 3,0 Dynamika przychodów 2009/2010 Videum Science Park Växjö [3200 tys. zł] Gdański Park Naukowo -Technologiczny [3000 tys. zł] Technologiezentrum Vorpommren [4000 tys. zł] Pomorski Park Naukowo -Technologiczny [9500 tys. zł] Źródło: Opracowanie własne Kantor Doradcy w Zarządzaniu Sp. z o.o. 106

107 niosek VI. Bardzo istotnym obszarem działalności Parku są plany rozbudowy powierzchni. Cztery z pięciu ankietowanych parków posiadają plany rozbudowy na lata PPNT zamierza oddać do użytkowania budynek zawierający powierzchnię biurową i laboratoryjną o łącznej wielkości m 2 w pierwszym kwartale 2012 roku (2 372 m 2 powierzchni laboratoryjnej). Tym samym łączna powierzchnia parku osiągnie m 2 tj. ok. sześciokrotny wzrost. Budowa obiektu jest w końcowej fazie realizacji. GPNT zamierza oddać do użytkowania budynek zawierający również powierzchnię biurową i laboratoryjną w łącznej wielkości m 2 w II połowie 2011 roku (wstępne plany mówią o m 2 powierzchni laboratoryjnej). Tym samym łączna powierzchnia parku wyniesie m 2 tj. wzrośnie ok. dwukrotnie. Budowa obiektu jest w końcowej fazie realizacji. Videum rozważa powiększenie powierzchni obecnej infrastruktury od 3000 m 2 do m 2, a planowany termin zakończenia tej inwestycji to 2013 rok. Tym samym, w przypadku podjęcia decyzji o rozbudowie Parku łączna powierzchnia parku wyniesie m 2 tj. wzrośnie o blisko 25%. EPT jest na etapie koncepcyjnym rozbudowy Parku. W planach rozwojowych jest wybudowanie drugiego skrzydła dla istniejącego budynku o powierzchni 4870 m 2. W przypadku podjęcia decyzji o realizacji tej inicjatywy, zostanie ona zakończona w 2014 roku. TZV nie ma planów rozbudowy obecnej infrastruktury (obecnie wynosi ok m 2 ), a prawdopodobnie zamierza wyburzyć niezagospodarowany budynek o powierzchni ok m 2, zlokalizowany na terenie należy do TZV. Wykres 15. Plany rozwoju Parków w zakresie rozbudowy powierzchni w latach Powierzchnia Parku [m. kw.] GPNT PPNT Videum TZV EPT ELB Horyzont czasowy Videum Science Park Växjö [2011: 20 k m 2 ; 2013: 26 k m 2 ] Gdański Park Naukowo -Technologiczny [2011: 18 k m 2 ; 2013: 38 k m 2 ] Technologiezentrum Vorpommren [2011: 6 k m 2 ; 2014: const] Pomorski Park Naukowo -Technologiczny [2011: 7 k m 2 ; 2013: 39 k m 2 ] Elbląski Park Technologiczny [2011: 0 k m 2 ; 2013: 5 k m 2 ] Źródło: Opracowanie własne Kantor Doradcy w Zarządzaniu Sp. z o.o. 107

108 1.2 Cele projektu i oczekiwane rezultaty Celem badania benchmarkingowego jest przeprowadzenie porównania pięciu parków technologicznych na obszarze Bałtyku Południowego oraz identyfikacja liderów w badanych obszarach merytorycznych. Otrzymane wyniki miały określić mocne i słabe strony parków w porównaniu do konkurencji. Badanie jest ponadto punktem wyjścia do późniejszego przygotowania strategii rozwoju parków technologicznych. Badanie oprócz analizy dostępnych danych, objęło również analizę otoczenia i wynikających z tego szans i zagrożeń. Badanie miało na celu w szczególności: Dostarczenie parkom informacji na temat możliwości doskonalenia własnego działania, zdobywania wiedzy i uczenia się; Pogłębienie wiedzy o stanie rozwoju parków na obszarze Południowego Bałtyku oraz procesów w nich zachodzących; Pokazanie najlepszych rozwiązań i praktyk stosowanych w parkach na obszarze objętym badaniem. 1.3 Charakterystyka badania Przebieg badania Badanie benchmarkingowe składało się z następujących działań: Zebranie dostępnych danych o parkach technologicznych objętych badaniem umożliwiających przeprowadzenie stosownej analizy; Badania terenowe i bezpośrednie wywiady indywidualne przeprowadzone z osobami zarządzającymi parkiem, lokatorami oraz instytucjami z otoczenia parku (samorząd, instytucje B+R, inne); Analizy SWOT przeprowadzone dla każdego parku przez panel ekspertów; Opracowanie rankingu parków naukowo- technologicznych objętych badaniem; Zidentyfikowanie liderów w obszarach objętych badaniem. Badanie obejmowało 11 obszarów funkcjonowania parków naukowo- technologicznych, dla których zdefiniowano mierniki zarówno ilościowe jak i jakościowe. Pomimo tego, że nie były to jedyne elementy wzięte pod uwagę w charakterystyce parków, stanowiły one istotny element oceny. Poniżej prezentujemy kluczowe elementy i charakterystyki, które uzasadniają dobór takich a nie innych obszarów badawczych. Zakres projektu obejmował następujące obszary: 108

109 Tabela 12. Obszary poddane analizie 11 obszarów poddanych analizie Lokatorzy parku Transfer i komercjalizacja technologii Organizacja i zarządzanie Oferta Współpraca z otoczeniem Kadry Inkubacja przedsiębiorstw Zdefiniowana i wdrażana strategia Promocja i komunikacja Dostępność transportowa Finanse Źródło: Opracowanie własne Kantor Doradcy w Zarządzaniu Sp. z o.o Zastosowane narzędzia badawcze Badanie ankietowe, zostało przeprowadzone w formie telefonicznej oraz poprzez . W przypadku problemów z uzyskaniem informacji ponowne próby dokonywane były podczas wizyt bezpośrednich w parkach. Wskaźniki, na które nie było możliwe uzyskanie oceny, dla porównywalności były w ostateczności wyłączone z analizy. Zastosowane zostały również inne metody takie jak obserwacja. W niektórych przypadkach nastąpiła konieczność wprowadzenia nowych parametrów oceny. Przeprowadzenie badania ankietowego zostało poprzedzone spotkaniem kalibracyjnym w ramach zespołu, a także analizą typu desk research, co pozwoliło lepiej przygotować się do dalszych faz Projektu. Analiza typu desk-research dokumentów poszczególnych parków, kalibracja zespołu badawczego sprawiły, iż zawartość ankiety podlegała uszczegółowieniu oraz drobnym modyfikacjom Wskaźniki i wagi obszarów merytorycznych Dla wszystkich badanych parków wyznaczone zostały obszary zakresów zadań. Oceniane były one na podstawie wskaźników różniących się wagami. Suma ważona ocen wskaźników dała ocenę parku w zakresie danego obszaru. Obszarom również nadano wagi. Suma ważona ocen obszarów dała ocenę całego parku. Określając ich wielkość brano pod uwagę znaczenie obszarów z punktu widzenia kluczowych celów funkcjonowania parków technologicznych. Wnioski wynikające z analizy kluczowych obszarów tj. bazujące na analizie wskaźnikowej, zostały wzbogacone o subiektywną ocenę konsultantów w odniesieniu do całokształtu funkcjonowania danego 109

110 parku. Ocena ta została zaprezentowana osobno, w formie opinii dodatkowej, nie zaburza więc ocen wynikających z analizy wskaźnikowej. Subiektywna ocena konsultantów wyrażona jest w raporcie w postaci wskaźnika Eksperckiego. Wskaźnik ten stosowany jest wybiórczo w obszarach, w których zaszła potrzeba dodania elementów wykraczających poza model, a zebranych w czasie wizyt w 5 parkach. Wartość wskaźnika Eksperckiego stanowi 25% najwyższej wartości uzyskanej przez park w danym obszarze. Uzyskana wartość mogła być, ale nie musiała, subiektywnie rozdzielona pomiędzy dowolną liczbę parków. Wyniki skorygowane o czynnik Ekspercki prezentowane są w formie tabelarycznej oraz wykresów, tak by nie zaburzać oceny wynikającej z oceny wskaźnikowej. I Lokatorzy parku Pozyskanie firm innowacyjnych, wiodących w swoich branżach jest kluczowe z punktu widzenia powodzenia funkcjonowania parku. Stanowi pewnego rodzaju magnes dla kolejnych firm i potwierdza innowacyjny charakter parku. Zestaw właściwie dobranych firm, jako wynik np. strategii jego rozwoju pomaga w stworzeniu klastra przedsiębiorstw o podobnym stopniu innowacyjności. Pozyskanie dużych, średnich firm powinno zachęcić mniejszych, potencjalnych najemców, czy kooperantów z zewnątrz do współpracy z parkiem. Lokatorzy powinni być pozyskiwani na bazie spełniania określonych wymogów np. dotyczących poziomu innowacyjności czy kryteriów branżowych. W parkach na przykład w okresie przejściowym stosuje się także zasadę posiadania wśród lokatorów tzw. pewnych płatników, ważnych dla operacyjnego (finansowego) bezpieczeństwa funkcjonowania inicjatywy. Proponowane wskaźniki badają zarówno poziom innowacyjności firm, jak i na przykład skalę oddziaływania parku jako narzędzia rozwoju regionalnego. Tabela 13. Wskaźniki i wagi obszarów merytorycznych dla części I Część I: Identyfikacja lokatorów Parku 0,10 1 Stosunek firm innowacyjnych do wszystkich lokatorów 0,30 2 Stosunek firm spin-off do wszystkich lokatorów 0,15 3 Stosunek firm prowadzących działalność B+R do wszystkich lokatorów 0,15 4 Stosunek firm start-up do wszystkich lokatorów 0,15 5 Stosunek firm pochodzących spoza regionu i zagranicznych do wszystkich lokatorów 0,25 Źródło: Opracowanie własne Kantor Doradcy w Zarządzaniu Sp. z o.o. 110

111 II Transfer i komercjalizacja technologii Inicjatywy parkowe powinny wspierać rozwój współpracy środowiska biznesowego z naukowym. Dobrane przykłady wskaźników w dużym stopniu koncentrują się więc na aspekcie wspierania jednego z kluczowych zadań funkcjonowania parków jakim jest wsparcie w transferze i komercjalizacji technologii. W trakcie realizacji badania ze względu na brak informacji lub niewystępowanie wśród lokatorów zarejestrowanych patentów, znaków towarowych i chronionych prawem licencji, nastąpiła konieczność wyeliminowania wskaźników dotyczących tych obszarów. Tabela 14. Wskaźniki i wagi obszarów merytorycznych dla części II Część II: Transfer i komercjalizacja technologii 0,10 1 Liczba godzin szkoleń z zakresu transferu technologii itp. dla lokatorów i potencjalnych lokatorów zrealizowanych w ciągu roku 1,00 Źródło: Opracowanie własne Kantor Doradcy w Zarządzaniu Sp. z o.o. III Organizacja i zarządzanie Częstym problemem funkcjonowania parków technologicznych jest niska jakość ich operacyjnego funkcjonowania. Po fazie początkowego rozkwitu, pozyskaniu na przykład finansowania zewnętrznego, w dłuższym okresie okazuje się, że konkurencyjność, chęć rozwoju, jakość zarządzania oraz zaangażowanie zespołu maleje. Ocena poziomu zorganizowania funkcjonowania parku poprzez porównanie deklaracji, celów funkcjonowania i stanu faktycznego w parku to kluczowe czynniki dla wypracowania rekomendacji. Ważne jest, aby zarządzanie parkiem zostało powierzone odpowiednim osobom z przygotowaniem menadżerskim lub, co nie jest zbyt często spotykane, formą taką może być np. przekazanie zarządzania wyspecjalizowanemu podmiotowi (operatorstwo). Zaproponowane wskaźniki badają zarówno fakt istnienia i stosowania procedur, jak i ocenę dokonaną przez podmioty współpracujące z parkiem. Tabela 15. Wskaźniki i wagi obszarów merytorycznych dla części III Część III: Organizacja i zarządzanie Parkiem 0,05 1 Wdrożone normy i procedury zarządzania jakością (wskaźnik binarny) 0,33 2 Jakość zarządzania (średnia z ocen wystawionych przez firmy zlokalizowane w Parku) 0,67 Źródło: Opracowanie własne Kantor Doradcy w Zarządzaniu Sp. z o.o. 111

112 IV Oferta Właściwie dobrany zestaw usług jest kluczowym aspektem funkcjonowania każdego parku technologicznego. Podstawą ich działalności są dostęp do niedrogiej i odpowiedniej infrastruktury oraz do szeregu usług świadczonych na terenie parku. Jakość i różnorodność usług jest miarą oferty parku. Istotne są też szkolenia - ich liczba oraz charakter - powinny one odpowiadać potrzebom przedsiębiorców i innych instytucji zlokalizowanych na terenie parku. Powinny także być świadczone w praktyce, nie zaś jedynie na papierze (co często ma miejsce). Zaproponowane wskaźniki odnoszą się zarówno do liczby, zasad odpłatności oraz zakresu usług oferowanych na terenie parku dla lokatorów. Tabela 16. Wskaźniki i wagi obszarów merytorycznych dla części IV Część IV: Oferta Parku 0,15 1 Stosunek liczby typów usług oferowanych przez Park do liczby lokatorów 0,20 2 Udział usług oferowanych bezpłatnie lub częściowo odpłatnie w ogólnej liczbie usług oferowanych w Parku 0,30 3 Dynamika liczby szkoleń oferowanych przez Park 0,10 4 Stosunek liczby usług wyświadczonych lokatorom w okresie ostatnich 12 miesięcy do liczby lokatorów 0,10 5 Udział liczby wykonanych badań przemysłowych i przed konkurencyjnych i usług proinnowacyjnych w ogólnej liczbie wykonanych usług 0,30 Źródło: Opracowanie własne Kantor Doradcy w Zarządzaniu Sp. z o.o. V Współpraca z otoczeniem Współpraca z otoczeniem to kluczowy aspekt funkcjonowania parku technologicznego. Należy jednoznacznie stwierdzić, że brak takiej współpracy z interesariuszami na przykład podmiotami B+R, uczelniami, przedsiębiorcami zewnętrznymi, JST i innymi instytucjami wsparcia rozwoju regionalnego oznacza, iż trudno nazwać taki podmiot parkiem technologicznym. W proponowanych wskaźnikach koncentrujemy się na liczbie jednostek, z którymi prowadzona jest współpraca, a także czy ta współpraca w istocie ma miejsce i jaka jest jej jakość. 112

113 Tabela 17. Wskaźniki i wagi obszarów merytorycznych dla części V Część V: Współpraca z otoczeniem Parku 0,10 1 Liczba sieci i organizacji branżowych, do których przynależy Park 0,20 2 Średnia liczba partnerów uczestniczących w projektach realizowanych przez Park 0,25 3 Stosunek liczby współpracujących przedsiębiorstw, jednostek naukowych, niezależnych ekspertów, firm doradczych, instytucji finansowych do liczby lokatorów 0,40 4 Stosunek liczby typów usług świadczonych przez firmy doradcze i ekspertów zewnętrznych do liczby typów usług świadczonych przez Park (%) 0,15 Źródło: Opracowanie własne Kantor Doradcy w Zarządzaniu Sp. z o.o. VI Finanse Strona finansowa funkcjonowania parku jest często pomijana. Wychodzi się bowiem z założenia, że ze względu na istotne cele funkcjonowania podmiotu parkowego, kwestie finansowe nie są najważniejsze. Zaproponowany wskaźnik sprawdza jak zmienia się wielkość generowanych przychodów. Tabela 18. Wskaźniki i wagi obszarów merytorycznych dla części VI Część VI: Finanse 0,05 1 Dynamika przychodów ogółem 1,00 Źródło: Opracowanie własne Kantor Doradcy w Zarządzaniu Sp. z o.o. VII Kadry Właściwa jakość oraz ilość kadr decyduje w dużym stopniu o powodzeniu rozwoju danej inicjatywy parkowej. Myśląc o kadrach należy brać pod uwagę zarówno wykształcenie, doświadczenie, zaangażowanie pracowników w rozwój parku, ale także liczbę pracowników w stosunku do liczby lokatorów. Warto jest także oddzielić funkcje stricte naukowe od menadżerskich. 113

114 Tabela 19. Wskaźniki i wagi obszarów merytorycznych dla części VII Część VII: Kadry 0,10 1 Stosunek liczby pracowników Parku do liczby lokatorów 0,40 2 Liczba zespołów naukowo-przemysłowych realizujących inicjatywy naukowe 0,60 Źródło: Opracowanie własne Kantor Doradcy w Zarządzaniu Sp. z o.o. 114

115 VIII Inkubacja przedsiębiorstw Zagadnienie inkubacji przedsiębiorstw jest kluczowe w ramach funkcjonowania parków. Należy zbadać, jak skuteczna jest inkubacja przedsiębiorstw i jaka jest skala świadczenia tego zadania. Tabela 20. Wskaźniki i wagi obszarów merytorycznych dla części VIII Część VIII: Inkubacja przedsiębiorstw 0,15 1 Stosunek liczby firm, które zakończyły proces inkubacji i dalej prowadzą działalność do liczby firm które opuściły inkubator 0,50 2 Udział firm, które były w inkubatorze ponad rok we wszystkich firmach które weszły do inkubatora 0,50 Źródło: Opracowanie własne Kantor Doradcy w Zarządzaniu Sp. z o.o. IX Zdefiniowana i wdrażana strategia Strategia jest niezbędna do pomyślnego funkcjonowania parku. Powinna określać kierunki jego rozwoju, wskazywać przedsiębiorstwa, branże na których park chce się koncentrować, określać mierniki oceny przedsiębiorców (szczególnie istotne np. w funkcjach inkubacyjnych często w parkach spotykanych). To co jest szczególnie istotne to nie tylko sam fakt posiadania strategii, czy czas planowania ale także ocena czy jest ona wdrażana. Zaproponowane wskaźniki odnoszą się zarówno do faktu posiadania dokumentu, jego perspektywy czasowej a także do faktu występowania lub nie systemu oceny monitorowania realizacji strategii. Tabela 21. Wskaźniki i wagi obszarów merytorycznych dla części IX Część IX: Zdefiniowana i wdrażana strategia 0,10 1 Czy Park posiada aktualną strategię? 0,20 2 Procent realizacji celów wynikających ze strategii (oceniony na podstawie ewaluacji) 0,30 3 Czy realizacja strategii podlega monitoringowi (wskaźnik binarny) 0,20 4 Czy Park posiada strategię współpracy z naukowcami (wskaźnik binarny) 0,30 Źródło: Opracowanie własne Kantor Doradcy w Zarządzaniu Sp. z o.o. 115

116 X Promocja i komunikacja Zagadnienie oceny, czy monitorowania skuteczności realizacji działań w zakresie komunikacji i promocji chcemy określić w możliwie prosty i mało dyskusyjny sposób. Z tego więc powodu skoncentrowaliśmy się przy tworzeniu wskaźników na narzędziach internetowych, w szczególności stronie www. Dobrze spozycjonowana strona, zbudowana w sposób przyjazny dla użytkowników jest kluczowa i dlatego akurat ten element poddajemy ocenie. Tabela 22. Wskaźniki i wagi obszarów merytorycznych dla części X Część X: Promocja i komunikacja 0,05 1 Strona internetowa Parku (brak=0, ocena ekspertów) 0,30 2 Liczba odwiedzin stron WWW Parku (prowadzenie monitoringu odwiedzin) 0,10 3 Trafność wyszukiwania w wyszukiwarkach strony Parku (wskazanie np. w ramach pierwszych trzech pozycji w wyszukiwarce o największym udziale na świecie) 0,30 4 Liczba wyników wyszukiwania stron internetowych, na których pojawia się nazwa Parku (wyszukiwarka j.w.) 0,15 5 Stosunek wydatków marketingowych do sprzedaży ogółem (%) 0,15 Źródło: Opracowanie własne Kantor Doradcy w Zarządzaniu Sp. z o.o. XI Dostępność transportowa W ramach danego obszaru analizie podlegać będą parametry takie jak odległość do autostrady, odległość do lotniska międzynarodowego oraz czas dotarcia do stolicy danego kraju. Wszystkie wymienione parametry mają kluczowe znaczenie dla funkcjonowania parku oraz łatwości pozyskiwania nowych inwestorów. Tabela 23. Wskaźniki i wagi obszarów merytorycznych dla części XI Część XI: Dostępność transportowa 0,05 1 Odległość od najbliższej autostrady 0,40 2 Czas dotarcia do stolicy 0,30 3 Odległość od najbliższego lotniska międzynarodowego 0,30 Źródło: Opracowanie własne Kantor Doradcy w Zarządzaniu Sp. z o.o. 116

117 1.4 Wyniki szczegółowe badania benchmarkingowego Elbląski Park Technologiczny Realizacja przedsięwzięcia, jakim jest budowa Elbląskiego Parku Technologicznego na Modrzewinie Południe, uznana jest za jedno z priorytetowych zamierzeń władz lokalnych i ma to swoje odzwierciedlenie w przygotowanym Wieloletnim Planie Inwestycyjnym na lata dla miasta Elbląga. Elbląski Park Technologiczny powstaje na powierzchni ok. 64 ha, która została podzielona na 6 subparków, połączonych tarasami, biegnącymi jarem rzeki. Powierzchnie poszczególnych subparków zaprojektowano następująco: I- 9,5 ha, II- 6,4ha, III-12,2 ha, IV- 20,5ha, V- 11,5ha, VI-7,6 ha. Na najwyższym tarasie, pełniącym zarazem rolę centralnego subparku o powierzchni prawie 5ha, powstanie Centrum Biznesu Rozwoju i Innowacji, współfinansowane z Programu Operacyjnego Rozwój Polski Wschodniej, zajmujące się kompleksową obsługą inwestorów prowadzących działalność w Elbląskim Parku Technologicznym. Wachlarz usług świadczonych przez Centrum obejmie m.in. księgowość, transport, bankowość, czy usługi ubezpieczeniowe. W ramach Centrum będą również działały placówki naukowe. W centralnej części EPT, na powierzchni ponad 30ha, uformowane zostanie pole golfowe, będące miejscem spotkań działających w strefie Parku Technologicznego biznesmenów. Ponad 30ha EPT objętych zostało Warmińsko-Mazurską Specjalna Strefą Ekonomiczną, co gwarantuje przedsiębiorcom ulgi w podatku dochodowym sięgające 50, 60, a nawet 70 procent, zależnie od wielkości przedsiębiorstwa. Zakłada się również na tym terenie budowę sieci teleinformatycznej, która pozwoli na korzystanie z szerokopasmowego dostępu do Internetu instytucjom i firmom, działającym na terenie Elbląskiego Parku Technologicznego. 33 Główne informacje o Parku Tabela 24. Informacje o Parku Kategoria Opis Nazwa Dane teleadresowe Elbląski Park Technologiczny Adres: Elbląg Telefon: Fax: www: Osoba do kontaktu: Paweł Lulewicz 33 Na podstawie: (dostęp ) 117

118 Lokalizacja Powierzchnia Organizacja Działalność Inwestorzy Współpraca EPT powstaje w północnej części miasta w obszarze Modrzewiny Południe, będącej jedną z najbardziej atrakcyjnych części miasta. Teren Parku sąsiaduje z Wysoczyzną Elbląską. Obszar przeznaczony do zagospodarowania przez EPT to 64 ha, z tego ponad 30 ha znalazło się w granicach Warmińsko-Mazurskiej Specjalnej Strefy Ekonomicznej. Głównym budynkiem parku jest Centrum Biznesu, Rozwoju i Innowacji o powierzchni ok m 2 Park jest jednostką budżetową. Ponad 30 ha Elbląskiego Parku Technologicznego znajduje się w granicach Warmińsko-Mazurskiej Specjalnej Strefy Ekonomicznej. Park posiada nowoczesne powierzchnie technologiczno-produkcyjne oraz technologicznobiurowe i nowoczesne centrum konferencyjno-szkoleniowe. Na terenie powstającego Parku następujące firmy zakupiły grunty, na których będą prowadziły swoją działalność: Przedsiębiorstwo Wdrażania Postępu Technicznego Posteor Sp. z o. o., LIRA s.j. z branży oświetleniowej, Avante Technika Okienna S.A., Metal Expert Sp. z o.o. S.K.A. W momencie tworzenia raportu park nie rozpoczął jeszcze działalności. Źródło: Opracowanie własne Kantor Doradcy w Zarządzaniu Sp. z o.o. Elbląski Park Technologiczny umiejscowiony jest w północnej części Elbląga, na Modrzewinie Południe, w odległości 11 km od trasy S22 (relacji Elbląg-Obwód Kaliningradzki) oraz S7 (relacji Warszawa-Gdańsk). Poniższy rysunek prezentuje umiejscowienie EPT pomiędzy ulicami Mazurską i Fromborską, w północnej części miasta. Rysunek 12. Lokalizacja Elbląskiego Parku Technologicznego Źródło: (dostęp ) 118

119 Wyniki badania jedenastu obszarów (zarządzający, lokatorzy, otoczenie) Część I: Identyfikacja lokatorów Parku Elbląski Park Technologiczny jest w początkowej fazie rozwoju, w związku z tym na chwilę obecną nie ma jeszcze żadnego lokatora. W ciągu najbliższych miesięcy do parku wprowadzają się klaster meblowy oraz forma wchodząca w skład klastra ICT. Część II: Transfer i komercjalizacja technologii Na obecnym etapie park nie bierze udziału w transferze i komercjalizacji technologii. Część III: Organizacja i zarządzanie Parkiem Elbląski Park Technologiczny jest samorządową jednostką organizacyjną, wykonującą zadania publiczne na rzecz społeczności elbląskiej. Przedmiot i zasady działania parku określa Statut będący załącznikiem do uchwały Rady Miejskiej w Elblągu w sprawie utworzenia jednostki budżetowej Elbląski Park Technologiczny z dnia 16 września 2010 roku. Park jest jednostką budżetową, której terenem działania jest Gmina Miasto Elbląg, a siedzibą Centrum Biznesu, Rozwoju i Innowacji. Parkiem co do zasady kieruje Dyrektor, który zatrudniany i zwalniany jest przez Prezydenta Miasta Elbląga. W chwili pisania raportu został wyłoniony Dyrektor Parku w ramach ogłoszonego konkursu przez Urząd Miejski w Elblągu. Rysunek 13. Schemat organizacyjny Elbląskiego Parku Technologicznego Źródło: Załącznik do uchwały Nr XXX/708/2010 Rady Miejskiej w Elblągu, Statut Elbląskiego Parku Technologicznego 119

Benchmarking parków technologicznych na obszarze Bałtyku Południowego. Benchmarking parków technologicznych na obszarze Bałtyku Południowego

Benchmarking parków technologicznych na obszarze Bałtyku Południowego. Benchmarking parków technologicznych na obszarze Bałtyku Południowego Benchmarking parków technologicznych na obszarze Bałtyku Południowego Streszczenie maj, 2011 Zamawiający: Gmina Miasto Elbląg ul. Łączności 1 82-300 Elbląg 1 Spis treści 1 Wprowadzenie... 3 2 Studia przypadku

Bardziej szczegółowo

Wsparcie przedsiębiorców w latach 2014-2020 możliwości pozyskania dofinansowania w nowej perspektywie unijnej

Wsparcie przedsiębiorców w latach 2014-2020 możliwości pozyskania dofinansowania w nowej perspektywie unijnej Wsparcie przedsiębiorców w latach 2014-2020 możliwości pozyskania dofinansowania w nowej perspektywie unijnej Iwona Wendel Podsekretarz Stanu Ministerstwo Infrastruktury i Rozwoju Warszawa, 22 maja 2014

Bardziej szczegółowo

Partnerzy regionalni Wrocławskiego Parku Technologicznego w realizacji celów statutowych

Partnerzy regionalni Wrocławskiego Parku Technologicznego w realizacji celów statutowych WROCŁAWSKI PARK TECHNOLOGICZNY Partnerzy regionalni Wrocławskiego Parku Technologicznego w realizacji celów statutowych Marek Winkowski Wiceprezes WPT S.A. Anna Madera - Kierownik DAIP Gdańsk, 09.03.2009

Bardziej szczegółowo

Stan i kierunki rozwoju instytucji proinnowacyjnych w województwie dolnośląskim

Stan i kierunki rozwoju instytucji proinnowacyjnych w województwie dolnośląskim Stan i kierunki rozwoju instytucji proinnowacyjnych w województwie dolnośląskim Seminarium konsultacyjne III Wrocław, 10 grudnia 2010 r. Plan prezentacji I. Cele i zakres badania II. Metodologia i przebieg

Bardziej szczegółowo

Sieć Regionalnych Obserwatoriów Specjalistycznych. Radlin, 14 marca 2014 r.

Sieć Regionalnych Obserwatoriów Specjalistycznych. Radlin, 14 marca 2014 r. Sieć Regionalnych Obserwatoriów Specjalistycznych Radlin, 14 marca 2014 r. Sieć Regionalnych Obserwatoriów Specjalistycznych Cele Obserwatoriów Specjalistycznych 1. Wsparcie i usprawnienie zarządzania

Bardziej szczegółowo

Anna Ober Aleksandra Szcześniak 09.05.2014

Anna Ober Aleksandra Szcześniak 09.05.2014 Anna Ober Aleksandra Szcześniak 09.05.2014 http://www.funduszeeuropejskie.gov.pl/2014_2020/strony/ glowna.aspx 2 I Wsparcie prowadzenia prac B+R przez przedsiębiorstwa oraz konsorcja naukowoprzemysłowe

Bardziej szczegółowo

Program Operacyjny Innowacyjna Gospodarka

Program Operacyjny Innowacyjna Gospodarka Program Operacyjny Innowacyjna Gospodarka Cel główny: Rozwój polskiej gospodarki w oparciu o innowacyjne przedsiębiorstwa Cele szczegółowe: zwiększenie innowacyjności przedsiębiorstw, wzrost konkurencyjności

Bardziej szczegółowo

Dotacje dla wiedzy i technologii

Dotacje dla wiedzy i technologii Dotacje dla wiedzy i technologii Ewelina Hutmańska, Wiceprezes Zarządu Capital-ECI sp. z o.o. Polskie firmy wciąż są wtórnymi innowatorami Ponad 34,5 mld zł wydały na innowacje firmy, zatrudniające powyżej

Bardziej szczegółowo

WORTAL TRANSFERU WIEDZY

WORTAL TRANSFERU WIEDZY WORTAL TRANSFERU WIEDZY Biuro Projektu WORTAL TRANSFERU WIEDZY Wrocławska Rada Federacji Stowarzyszeń Naukowo-Technicznych NOT ul. Marsz. Józefa Piłsudskiego 74, pokój 320 tel./fax 71 347 14 18 tel. 71

Bardziej szczegółowo

Wielkopolskie Centrum Klastrowe

Wielkopolskie Centrum Klastrowe Wielkopolskie Centrum Klastrowe Platforma klastrów Założenia koncepcji Brokera Technologicznego Marek Dondelewski Poznao 10.09.2012r. LMC www.ines.org.pl Program rozwoju klasteringu Program ekspercki Konsorcjum

Bardziej szczegółowo

WSPARCIE FIRM TYPU START-UP I FIRM TYPU SPIN-OFF

WSPARCIE FIRM TYPU START-UP I FIRM TYPU SPIN-OFF WSPARCIE FIRM TYPU START-UP I FIRM TYPU SPIN-OFF ZARZĄDZANIE SIECIĄ WSPÓŁPRACY MŚP Łukasz Pytliński CEM Instytut Badań Rynku i Opinii Publicznej Wrzesień 2010 1 WSPARCIE FIRM TYPU START-UP I FIRM TYPU

Bardziej szczegółowo

Knowledge and Innovation Community KIC InnoEnergy. Business Creation. Wrocław, 14 grudnia 2011

Knowledge and Innovation Community KIC InnoEnergy. Business Creation. Wrocław, 14 grudnia 2011 Knowledge and Innovation Community KIC InnoEnergy Business Creation Wrocław, 14 grudnia 2011 KIC InnoEnergy Twój partner w budowie Twojego biznesu Agenda KIC InnoEnergy Twój partner w budowie Twojego biznesu

Bardziej szczegółowo

Wsparcie dla przedsiębiorców w ramach Programu Operacyjnego Inteligentny

Wsparcie dla przedsiębiorców w ramach Programu Operacyjnego Inteligentny Wsparcie dla przedsiębiorców w ramach Programu Operacyjnego Inteligentny Rozwój, 2014-2020 Marcin Łata Departament Konkurencyjności i Innowacyjności Ministerstwo Infrastruktury i Rozwoju Katowice, 16 maja

Bardziej szczegółowo

Program Operacyjny Innowacyjna Gospodarka (IG)

Program Operacyjny Innowacyjna Gospodarka (IG) Priorytet 1 - Badania i rozwój nowoczesnych technologii Działanie1.1. Wsparcie badań naukowych dla budowy gospodarki opartej na wiedzy Identyfikacja kierunków prac B+R mających na celu zdynamizowanie rozwoju

Bardziej szczegółowo

Stowarzyszenie Klaster Grupa Meblowa HORECA. Toruń, 28.04.2015 r.

Stowarzyszenie Klaster Grupa Meblowa HORECA. Toruń, 28.04.2015 r. Stowarzyszenie Klaster Grupa Meblowa HORECA Toruń, 28.04.2015 r. GRUPA MEBLOWA HORECA 9 firm produkcyjnych oraz WSZP/UMK 2 firmy z branży informatycznej Produkcja mebli w technologiach: drewno, płyty meblowe,

Bardziej szczegółowo

Klaster. Powiązanie kooperacyjne (PK) Inicjatywa klastrowa (IK) DEFINICJE ROBOCZE najistotniejsze elementy

Klaster. Powiązanie kooperacyjne (PK) Inicjatywa klastrowa (IK) DEFINICJE ROBOCZE najistotniejsze elementy DEFINICJE ROBOCZE najistotniejsze elementy Klaster skupisko podmiotów występujących na danym terenie, ogół podmiotów w danej branży/sektorze gospodarki itd. Powiązanie kooperacyjne (PK) podstawowy, niesformalizowany

Bardziej szczegółowo

Polityka klastrowa i wsparcie inicjatyw klastrowych doświadczenia i perspektywa 2014-2020

Polityka klastrowa i wsparcie inicjatyw klastrowych doświadczenia i perspektywa 2014-2020 2013 Joanna Podgórska Polska Agencja Rozwoju Przedsiębiorczości Polityka klastrowa i wsparcie inicjatyw klastrowych doświadczenia i perspektywa 2014-2020 Seminarium CATI Warszawa, 24 czerwca 2013 roku

Bardziej szczegółowo

2010 Kierunki i instrumenty wsparcia działalności innowacyjnej mikroprzedsiębiorstw. Dr Barbara Grzybowska. Warszawa, maj 2010

2010 Kierunki i instrumenty wsparcia działalności innowacyjnej mikroprzedsiębiorstw. Dr Barbara Grzybowska. Warszawa, maj 2010 2010 Kierunki i instrumenty wsparcia działalności j mikroprzedsiębiorstw Dr Barbara Grzybowska Warszawa, maj 2010 PLAN WYSTĄPIENIA 1. Współpraca mikroprzedsiębiorstw z innymi podmiotami w zakresie realizacji

Bardziej szczegółowo

Współpraca nauka przedsiębiorstwa - Business Angels na Dolnym Śląsku 10.05.2010r.

Współpraca nauka przedsiębiorstwa - Business Angels na Dolnym Śląsku 10.05.2010r. Współpraca nauka przedsiębiorstwa - Business Angels na Dolnym Śląsku 10.05.2010r. Tomasz Niciak Koordynator Regionalny Ponadregionalnej Sieci Aniołów Biznesu Kierownik Dolnośląskiego Ośrodka Transferu

Bardziej szczegółowo

Inkubatory i parki technologiczne w województwie śląskim. Spotkanie okrągłego stołu. Gliwice, 26 marca 2007r.

Inkubatory i parki technologiczne w województwie śląskim. Spotkanie okrągłego stołu. Gliwice, 26 marca 2007r. Inkubatory i parki technologiczne w województwie śląskim Spotkanie okrągłego stołu Gliwice, 26 marca 2007r. Główne punkty prezentacji 1. Rola inkubatorów i parków technologicznych 2. Partnerzy 3. Usługi

Bardziej szczegółowo

PROGRAMY SEMINARIÓW. TEMAT A Innowacje w biznesie przegląd dobrych praktyk. Godziny spotkania: 10:00 13:00

PROGRAMY SEMINARIÓW. TEMAT A Innowacje w biznesie przegląd dobrych praktyk. Godziny spotkania: 10:00 13:00 PROGRAMY SEMINARIÓW TEMAT A Innowacje w biznesie przegląd dobrych praktyk 1. Pojęcia podstawowe z obszaru innowacyjnej przedsiębiorczości 2. Proces poszukiwania innowacyjności 3. Proces wprowadzania innowacji

Bardziej szczegółowo

Transfer technologii z uczelni do przemysłu

Transfer technologii z uczelni do przemysłu Transfer technologii z uczelni do przemysłu Olaf Gajl Podsekretarz Stanu w MNiSW Krzysztof J. Kurzydłowski Podsekretarz Stanu w MNiSW Innowacyjna pozycja Polski (European Innovation Scoreboard 2006) 2005

Bardziej szczegółowo

w zakresie: TRANSFERU WIEDZY DO GOSPODARKI PROJEKTÓW BADAWCZO-ROZWOJOWYCH

w zakresie: TRANSFERU WIEDZY DO GOSPODARKI PROJEKTÓW BADAWCZO-ROZWOJOWYCH 1 w zakresie: TRANSFERU WIEDZY DO GOSPODARKI PROJEKTÓW BADAWCZO-ROZWOJOWYCH 2 Fundusze zewnętrzne 2014 2020, (projekty programów operacyjnych) 1. REGIONALNY PROGRAM OPERACYJNY DLA WOJEWÓDZTWA POMORSKIEGO

Bardziej szczegółowo

Strona internetowa projektu: www.ipr.fnm.pl. Osoba odpowiedzialna: k.kubisty@fnm.pl lub

Strona internetowa projektu: www.ipr.fnm.pl. Osoba odpowiedzialna: k.kubisty@fnm.pl lub Narzędzia informatyczne służące do efektywnego zarządzania Centrum Kompetencji Seed i Start-up, procesami decyzyjnymi w nim zachodzącymi oraz budowania bazy pomysłodawców, technologii i ekspertów zewnętrznych

Bardziej szczegółowo

Przedsiębiorczość i przedsiębiorczość społeczna.

Przedsiębiorczość i przedsiębiorczość społeczna. Przedsiębiorczość i przedsiębiorczość społeczna. ekspert: Szymon Medalion prowadząca: Marzena Szewczyk-Nelson Projekt współfinansowany ze środków Unii Europejskiej w ramach Programu Operacyjnego Pomoc

Bardziej szczegółowo

Więcej niż agencja badawcza ASM CENTRUM BADAŃ I ANALIZ RYNKU. www.asm-poland.com.pl

Więcej niż agencja badawcza ASM CENTRUM BADAŃ I ANALIZ RYNKU. www.asm-poland.com.pl Więcej niż agencja badawcza ASM CENTRUM BADAŃ I ANALIZ RYNKU ASM CENTRUM BADAŃ I ANALIZ RYNKU www.asm-poland.com.pl Więcej niż agencja badawcza ASM CENTRUM BADAŃ I ANALIZ RYNKU ASM CENTRUM BADAŃ I ANALIZ

Bardziej szczegółowo

Rozwijanie współpracy dla innowacji

Rozwijanie współpracy dla innowacji Rozwijanie współpracy dla innowacji Warsztat dr inż. Anna Sworowska na zlecenie Górnośląskiej Agencji Przedsiębiorczości i Rozwoju Sp. z o.o. Radlin, 14 marca 2014 r. Cel spotkania Po co to wszystko? uzasadnienie

Bardziej szczegółowo

dla badań i rozwoju: Osie Priorytetowe PO IG Osie Priorytetowe PO IG

dla badań i rozwoju: Osie Priorytetowe PO IG Osie Priorytetowe PO IG Osie Priorytetowe PO IG Osie Priorytetowe PO IG dla badań i rozwoju: Oś Priorytetowa 1. - Badania i rozwój nowoczesnych technologii Oś Priorytetowa 2. Infrastruktura sfery B+R Oś Priorytetowa 3. Kapitał

Bardziej szczegółowo

This project is implemented through the CENTRAL EUROPE Programme co-financed by the ERDF.

This project is implemented through the CENTRAL EUROPE Programme co-financed by the ERDF. Gdańsk This project is implemented through the CENTRAL EUROPE Programme co-financed by the ERDF. Dlaczego przemysły kreatywne są ważne? Sektory kreatywne mają wymierny wpływ na poziom rozwoju gospodarczego

Bardziej szczegółowo

Źródła finansowania badań przemysłowych i prac rozwojowych oraz wdrożeń innowacji

Źródła finansowania badań przemysłowych i prac rozwojowych oraz wdrożeń innowacji Źródła finansowania badań przemysłowych i prac rozwojowych oraz wdrożeń innowacji Agnieszka Matuszak 1 Strona 0 ŹRÓDŁA FINANSOWANIA BADAŃ PRZEMYSŁOWYCH I PRAC ROZWOJOWYCH ORAZ WDROŻEŃ INNOWACJI Jednym

Bardziej szczegółowo

Wsparcie dla MŚP w ramach Programu Operacyjnego Polska Wschodnia 2014-2020

Wsparcie dla MŚP w ramach Programu Operacyjnego Polska Wschodnia 2014-2020 Wsparcie dla MŚP w ramach Programu Operacyjnego Polska Wschodnia 2014-2020 INFORMACJE OGÓLNE Dodatkowe wsparcie dla Polski Wschodniej województw: lubelskiego, podlaskiego, podkarpackiego, świętokrzyskiego

Bardziej szczegółowo

Wsparcie dla przedsiębiorców w nowej perspektywie finansowej 2014-2020

Wsparcie dla przedsiębiorców w nowej perspektywie finansowej 2014-2020 Wsparcie dla przedsiębiorców w nowej perspektywie finansowej 2014-2020 Marcin Łata Departament Konkurencyjności i Innowacyjności Ministerstwo Infrastruktury i Rozwoju Katowice, 15 kwietnia 2015 r. Alokacja

Bardziej szczegółowo

Stowarzyszenie Klastering Polski 40-010 Katowice ul. Warszawska 36

Stowarzyszenie Klastering Polski 40-010 Katowice ul. Warszawska 36 Stowarzyszenie Klastering Polski platformą współpracy międzyklastrowej Ekoinnowacje w nowej perspektywie finansowej kraju i Europie: Środowisko i energia z czego finansować projekty i z kim współpracować?

Bardziej szczegółowo

WYDZIAŁ MECHANICZNY Instytut Technologii Maszyn i Automatyzacji. Wydatki strukturalne EWIDENCJONOWANIE I SPRAWOZDAWCZOŚĆ

WYDZIAŁ MECHANICZNY Instytut Technologii Maszyn i Automatyzacji. Wydatki strukturalne EWIDENCJONOWANIE I SPRAWOZDAWCZOŚĆ WYDZIAŁ MECHANICZNY Instytut Technologii Maszyn i Automatyzacji Wydatki strukturalne EWIDENCJONOWANIE I SPRAWOZDAWCZOŚĆ 13 maja 2011 Wydatki strukturalne akty prawne Ustawa o finansach publicznych z dn.

Bardziej szczegółowo

ZAŁOŻENIA POLITYKI PAŃSTWA W OBSZARZE NAUKI DO 2020 ROKU

ZAŁOŻENIA POLITYKI PAŃSTWA W OBSZARZE NAUKI DO 2020 ROKU ZAŁOŻENIA POLITYKI PAŃSTWA W OBSZARZE NAUKI DO 2020 ROKU maj-czerwiec, 2013 ul. Hoża 20 \ ul. Wspólna 1/3 \ 00-529 Warszawa \ tel. +48 (22) 529 27 18 \ fax +48 (22) 628 09 22 ZAŁOŻENIA POLITYKI PAŃSTWA

Bardziej szczegółowo

Analiza benchmarkingowa innowacyjności polskich regionów aneks dla województwa pomorskiego

Analiza benchmarkingowa innowacyjności polskich regionów aneks dla województwa pomorskiego Analiza benchmarkingowa innowacyjności polskich regionów aneks dla województwa pomorskiego Niniejsze opracowanie stanowi uzupełnienie Raportu pt. W czym tkwi sekret liderów innowacji? - analiza benchmarkingowa

Bardziej szczegółowo

Dofinansowanie na rozwój działalności i wdrożenie innowacji

Dofinansowanie na rozwój działalności i wdrożenie innowacji RPO Lubuskie 2020 Oś Priorytetowa 1 Gospodarka i innowacje PI 3 c Zwiększone zastosowanie innowacji w przedsiębiorstwach sektora MŚP W ramach PI mikro, małe i średnie przedsiębiorstwa mogą uzyskać wsparcie

Bardziej szczegółowo

Ocena realizacji celu strategicznego RIS: Integracja środowisk społecznogospodarczych. Wanda M. Gaczek Józef Komorowski Rober Romanowski

Ocena realizacji celu strategicznego RIS: Integracja środowisk społecznogospodarczych. Wanda M. Gaczek Józef Komorowski Rober Romanowski Ocena realizacji celu strategicznego RIS: Integracja środowisk społecznogospodarczych regionu Wanda M. Gaczek Józef Komorowski Rober Romanowski Struktura opracowania 1. Źródła informacji, metoda oceny

Bardziej szczegółowo

Czym jest SIR? Cele szczegółowe SIR:

Czym jest SIR? Cele szczegółowe SIR: Czym jest SIR? Sieć na rzecz innowacji w rolnictwie i na obszarach wiejskich funkcjonuje w ramach Krajowej Sieci Obszarów Wiejskich (podsieć KSOW) i ma charakter otwarty. Uczestnikami Sieci mogą być wszystkie

Bardziej szczegółowo

Możliwości zwiększania efektywności wykorzystania zasobów polskich MSP EDIT VALUE nowoczesne narzędzie wspierające decyzje gospodarcze

Możliwości zwiększania efektywności wykorzystania zasobów polskich MSP EDIT VALUE nowoczesne narzędzie wspierające decyzje gospodarcze Możliwości zwiększania efektywności wykorzystania zasobów polskich MSP EDIT VALUE nowoczesne narzędzie wspierające decyzje gospodarcze 16.10. 2014, Konstantynów Łódzki AGENDA EDIT VALUE TOOL Narzędzie

Bardziej szczegółowo

Sieć Regionalnych Obserwatoriów Specjalistycznych. Gliwice, 21 listopada 2013 r.

Sieć Regionalnych Obserwatoriów Specjalistycznych. Gliwice, 21 listopada 2013 r. Sieć Regionalnych Obserwatoriów Specjalistycznych Gliwice, 21 listopada 2013 r. Sieć regionalnych obserwatoriów specjalistycznych Cele Obserwatoriów Specjalistycznych 1. Wsparcie i usprawnienie zarządzania

Bardziej szczegółowo

I oś priorytetowa Regionalnego Programu Operacyjnego Województwa Zachodniopomorskiego 2014-2020. Szczecinek, 24 września 2015r.

I oś priorytetowa Regionalnego Programu Operacyjnego Województwa Zachodniopomorskiego 2014-2020. Szczecinek, 24 września 2015r. I oś priorytetowa Regionalnego Programu Operacyjnego Województwa Zachodniopomorskiego 2014-2020 Szczecinek, 24 września 2015r. GOSPODARKA- INNOWACJE- NOWOCZESNE TECHNOLOGIE Celem głównym OP 1 jest podniesienie

Bardziej szczegółowo

Katarzyna Mucha Dział Obsługi Badań Naukowych i Projektów Unijnych

Katarzyna Mucha Dział Obsługi Badań Naukowych i Projektów Unijnych Katarzyna Mucha Dział Obsługi Badań Naukowych i Projektów Unijnych Na realizacje projektów do Polski w latach 2014-2020 z budżetu Unii Europejskiej trafić ma 82,5 mld euro Kwota zostanie podzielona odpowiednio:

Bardziej szczegółowo

Nauka, Biznes, Innowacje Klaster Interdyscyplinarne Partnerstwo na rzecz Innowacyjnego Rozwoju Transportu i Infrastruktury

Nauka, Biznes, Innowacje Klaster Interdyscyplinarne Partnerstwo na rzecz Innowacyjnego Rozwoju Transportu i Infrastruktury Nauka, Biznes, Innowacje Klaster Interdyscyplinarne Partnerstwo na rzecz Innowacyjnego Rozwoju Transportu i Infrastruktury Anna Dąbrowska Fundacja Centrum Analiz Transportowych i Infrastrukturalnych Warszawa,

Bardziej szczegółowo

2010-11-25. Plan prezentacji. Model wspierania przedsiębiorczości technologicznej na przykładzie InQbatora PPNT FUAM. Idea. Idea

2010-11-25. Plan prezentacji. Model wspierania przedsiębiorczości technologicznej na przykładzie InQbatora PPNT FUAM. Idea. Idea Plan prezentacji Model wspierania przedsiębiorczości technologicznej na przykładzie InQbatora PPNT FUAM Anna Tórz Oferta InQbatora Preinkubacja Inkubacja Infrastruktura Promocja Pieniądze Kontakty Skąd

Bardziej szczegółowo

LIWOŚCI FINANSOWANIA ROZWOJU INNOWACJI W LATACH 2008-2013

LIWOŚCI FINANSOWANIA ROZWOJU INNOWACJI W LATACH 2008-2013 MOśLIWO LIWOŚCI FINANSOWANIA ROZWOJU INNOWACJI W LATACH 2008-2013 2013 Działalno alność PARP na rzecz wspierania rozwoju i innowacyjności ci polskich przedsiębiorstw Izabela WójtowiczW Dyrektor Zespołu

Bardziej szczegółowo

Strategia dla Klastra IT. Styczeń 2015

Strategia dla Klastra IT. Styczeń 2015 Strategia dla Klastra IT Styczeń 2015 Sytuacja wyjściowa Leszczyńskie Klaster firm branży Informatycznej został utworzony w 4 kwartale 2014 r. z inicjatywy 12 firm działających w branży IT i posiadających

Bardziej szczegółowo

Kwestionariusz. dla potrzeb realizacji benchmarkingu klastrów w Polsce edycja 2012. 1. Nazwa klastra...

Kwestionariusz. dla potrzeb realizacji benchmarkingu klastrów w Polsce edycja 2012. 1. Nazwa klastra... Załącznik nr 2 do ZZW Kwestionariusz dla potrzeb realizacji benchmarkingu klastrów w Polsce edycja 2012 A. CHARAKTERYSTYKA KLASTRA 1. Nazwa klastra... 2. Rok utworzenia klastra (podjęcia inicjatywy lub

Bardziej szczegółowo

www.medsilesia.com www.medsilesia.com Oferta usług rozwojowych dla branży medycznej KLASTER MedSilesia

www.medsilesia.com www.medsilesia.com Oferta usług rozwojowych dla branży medycznej KLASTER MedSilesia RAZEM DLA INNOWACYJNEJ MEDYCYNY Klaster MedSilesia to: potencjał technologii, wyrobów, urządzeń medycznych, wszystkie kluczowe jednostki naukowe i uczelnie ze Śląska, najważniejsze innowacyjne przedsiębiorstwa

Bardziej szczegółowo

Prowadzenie badań naukowych pod kątem skutecznej komercjalizacji wiedzy na dolnośląskich uczelniach wyższych

Prowadzenie badań naukowych pod kątem skutecznej komercjalizacji wiedzy na dolnośląskich uczelniach wyższych Prowadzenie badań naukowych pod kątem skutecznej komercjalizacji wiedzy na dolnośląskich uczelniach wyższych Rekomendacje z Rady Programowej Dolnośląskiego Ośrodka Transferu Wiedzy i Technologii, która

Bardziej szczegółowo

Konsultacja publiczna na temat skuteczności wsparcia innowacji w Europie. Kwestionariusz Cześć B, podmioty instytucjonalne

Konsultacja publiczna na temat skuteczności wsparcia innowacji w Europie. Kwestionariusz Cześć B, podmioty instytucjonalne Konsultacja publiczna na temat skuteczności wsparcia innowacji w Europie Kwestionariusz Cześć B, podmioty instytucjonalne Sekcja I: Identyfikacja respondenta 1. Skąd dowiedział(a) się Pan(i)o konsultacji

Bardziej szczegółowo

Możliwości finansowania transferu wiedzy ze środków dotacyjnych na Mazowszu w latach 2014-2020

Możliwości finansowania transferu wiedzy ze środków dotacyjnych na Mazowszu w latach 2014-2020 Możliwości finansowania transferu wiedzy ze środków dotacyjnych na Mazowszu w latach 2014-2020 Mariusz Frankowski p.o. Dyrektora Mazowieckiej Jednostki Wdrażania Programów Unijnych O MJWPU RPO WM PO KL

Bardziej szczegółowo

Inteligentne Mazowsze w ramach RPO WM 2014 2020

Inteligentne Mazowsze w ramach RPO WM 2014 2020 Inteligentne Mazowsze w ramach RPO WM 2014 2020 Wydział Innowacyjności i Rozwoju Departament Rozwoju Regionalnego i Funduszy Europejskich Urząd Marszałkowski Województwa Mazowieckiego w Warszawie 1 Siedlce,

Bardziej szczegółowo

W RAMACH KRAJOWYCH PROGRAMÓW OPERACYJNYCH

W RAMACH KRAJOWYCH PROGRAMÓW OPERACYJNYCH EKSPERT FUNDUSZY UNIJNYCH POZYSKAJ Z NAMI DOTACJE UNII EUROPEJSKIEJ 0 EUROPROJEKTY Consulting Sp. z o.o. Ekspert Funduszy Unii Europejskiej Andersia Business Centre Plac Andersa 7 61-894 Poznań tel. 61

Bardziej szczegółowo

Wzrost adaptacyjności mikro, małych i średnich przedsiębiorstw poprzez zarządzanie strategiczne

Wzrost adaptacyjności mikro, małych i średnich przedsiębiorstw poprzez zarządzanie strategiczne POLSKI ZWIĄZEK PRYWATNYCH PRACODAWCÓW TURYSTYKI LEWIATAN I INSTYTUT TURYSTYKI W KRAKOWIE SP. Z O. O. ZAPRASZAJĄ PRZEDSIĘBIORCÓW I ICH PRACOWNIKÓW DO UDZIAŁU W PROJEKCIE Wzrost adaptacyjności mikro, małych

Bardziej szczegółowo

Innowacyjne rozwiązania w obszarze współpracy nauki i biznesu współfinansowane z EFS Krajowa Instytucja Wspomagająca Warszawa, 25 września 2013

Innowacyjne rozwiązania w obszarze współpracy nauki i biznesu współfinansowane z EFS Krajowa Instytucja Wspomagająca Warszawa, 25 września 2013 Innowacyjne rozwiązania w obszarze współpracy nauki i biznesu współfinansowane z EFS Krajowa Instytucja Wspomagająca Warszawa, 25 września 2013 Spotkanie współfinansowane ze środków Unii Europejskiej w

Bardziej szczegółowo

Prowadzenie badań naukowych pod kątem skutecznej komercjalizacji wiedzy na dolnośląskich uczelniach wyższych

Prowadzenie badań naukowych pod kątem skutecznej komercjalizacji wiedzy na dolnośląskich uczelniach wyższych Prowadzenie badań naukowych pod kątem skutecznej komercjalizacji wiedzy na dolnośląskich uczelniach wyższych Rekomendacje z Rady Programową Dolnośląskiego Ośrodka Transferu Wiedzy i Technologii, która

Bardziej szczegółowo

Aktywne formy kreowania współpracy

Aktywne formy kreowania współpracy Projekt nr... Kształtowanie sieci współpracy na rzecz bezpieczeństwa energetycznego Dolnego Śląska ze szczególnym uwzględnieniem aspektów ekonomiczno społecznych Aktywne formy kreowania współpracy Dr inż.

Bardziej szczegółowo

REGULAMIN CENTRUM PRZEDSIĘBIORCZOŚCI I TRANSFERU TECHNOLOGII UNIWERSYTETU ZIELONOGÓRSKIEGO

REGULAMIN CENTRUM PRZEDSIĘBIORCZOŚCI I TRANSFERU TECHNOLOGII UNIWERSYTETU ZIELONOGÓRSKIEGO Załącznik do uchwały nr 463 Senatu UZ z 29.04.2015r. REGULAMIN CENTRUM PRZEDSIĘBIORCZOŚCI I TRANSFERU TECHNOLOGII UNIWERSYTETU ZIELONOGÓRSKIEGO 1. Centrum Przedsiębiorczości i Transferu Technologii Uniwersytetu

Bardziej szczegółowo

INKUBATOR TECHNOLOGICZNY KPT JAKO MIEJSCEWSPIERANIA INNOWACYJNYCH PROJEKTÓW. Idea Inkubatora i projekty UE. Misja Inkubatora

INKUBATOR TECHNOLOGICZNY KPT JAKO MIEJSCEWSPIERANIA INNOWACYJNYCH PROJEKTÓW. Idea Inkubatora i projekty UE. Misja Inkubatora INKUBATOR TECHNOLOGICZNY KPT JAKO MIEJSCEWSPIERANIA INNOWACYJNYCH PROJEKTÓW Kraków, 12 marca 2008 r. Łukasz Frydrych Krakowski Park Technologiczny Sp. z o.o. Idea Inkubatora i projekty UE Siećwspółpracy

Bardziej szczegółowo

Wsparcie dla MŚP w ramach Programu Operacyjnego Inteligentny Rozwój, 2014-2020. 23 stycznia 2014 r.

Wsparcie dla MŚP w ramach Programu Operacyjnego Inteligentny Rozwój, 2014-2020. 23 stycznia 2014 r. Wsparcie dla MŚP w ramach Programu Operacyjnego Inteligentny Rozwój, 2014-2020 23 stycznia 2014 r. Założenia PO IR Najważniejsze założenia Programu: realizacja projektów B+R w konsorcjach biznesu i nauki,

Bardziej szczegółowo

PIERWSZE DOŚWIADCZENIA Z POZYSKIWANIA I REALIZACJI

PIERWSZE DOŚWIADCZENIA Z POZYSKIWANIA I REALIZACJI Więcej niż agencja badawcza ASM CENTRUM BADAŃ I ANALIZ RYNKU PIERWSZE DOŚWIADCZENIA Z POZYSKIWANIA I REALIZACJI PROJEKTÓW W H2020 ORAZ RÓŻNICE WZGLĘDEM 7PR Agnieszka Kowalska Senior Project Manager Dyrektor

Bardziej szczegółowo

Programy Ministra Nauki i Szkolnictwa Wyższego wspierające przedsiębiorczość akademicką oraz transfer technologii

Programy Ministra Nauki i Szkolnictwa Wyższego wspierające przedsiębiorczość akademicką oraz transfer technologii Programy Ministra Nauki i Szkolnictwa Wyższego wspierające przedsiębiorczość akademicką oraz transfer technologii Marta Pytlarczyk Zastępca Dyrektora Departament Wdrożeń i Innowacji IniTech projekt rozporządzenia

Bardziej szczegółowo

System monitorowania realizacji strategii rozwoju. Andrzej Sobczyk

System monitorowania realizacji strategii rozwoju. Andrzej Sobczyk System monitorowania realizacji strategii rozwoju Andrzej Sobczyk System monitorowania realizacji strategii rozwoju Proces systematycznego zbierania, analizowania publikowania wiarygodnych informacji,

Bardziej szczegółowo

TWORZYMY DROGĘ OD POMYSŁU DO EFEKTYWNEGO BIZNESU

TWORZYMY DROGĘ OD POMYSŁU DO EFEKTYWNEGO BIZNESU TWORZYMY DROGĘ OD POMYSŁU DO EFEKTYWNEGO BIZNESU BTM Innovations wspiera przedsiębiorców, jednostki naukowe, grupy badawcze i wynalazców w tworzeniu innowacji. PRZYGOTOWUJEMY STRATEGIĘ ZABEZPIECZAMY WŁASNOŚĆ

Bardziej szczegółowo

Wprowadzenie do Funduszy Europejskich na lata 2014-2020

Wprowadzenie do Funduszy Europejskich na lata 2014-2020 1 Wprowadzenie do Funduszy Europejskich na lata 2014-2020 2 Stan prac wdrożeniowych System informatyczny Wytyczne i wzory dokumentów Szczegółowe opisy priorytetów Negocjacje programów operacyjnych z KE

Bardziej szczegółowo

Wsparcie przedsiębiorczości jako jeden z głównych priorytetów NSRO. Opole, 7 marca 2008

Wsparcie przedsiębiorczości jako jeden z głównych priorytetów NSRO. Opole, 7 marca 2008 Wsparcie przedsiębiorczości jako jeden z głównych priorytetów NSRO ElŜbieta Bieńkowska Minister Rozwoju Regionalnego Fundusze strukturalne jako instrument wsparcia rozwoju gospodarczego Opolszczyzny Opole,

Bardziej szczegółowo

Finansowanie innowacji. Adrian Lis

Finansowanie innowacji. Adrian Lis 2011 Finansowanie innowacji Adrian Lis Plan prezentacji Część teoretyczna Wewnętrzne i zewnętrzne źródła finansowania innowacji Programy wspierające innowacyjność Część praktyczna Główne problemy i najlepsze

Bardziej szczegółowo

Regionalna Strategia Innowacji Województwa Dolnośląskiego na lata Justyna Lasak Departament Rozwoju Regionalnego Wydział Gospodarki

Regionalna Strategia Innowacji Województwa Dolnośląskiego na lata Justyna Lasak Departament Rozwoju Regionalnego Wydział Gospodarki Regionalna Strategia Innowacji Województwa Dolnośląskiego na lata 2011-2020 Justyna Lasak Departament Rozwoju Regionalnego Wydział Gospodarki Regionalna Strategia Innowacji Województwa Dolnośląskiego.

Bardziej szczegółowo

Bartosz Pilitowski Gdański Park Naukowo-Technologiczny Instytut Socjologii UMK

Bartosz Pilitowski Gdański Park Naukowo-Technologiczny Instytut Socjologii UMK Bartosz Pilitowski Gdański Park Naukowo-Technologiczny Instytut Socjologii UMK Uniwersytet w Białymstoku, 2 XII 2010 Plan prezentacji: 1. Wizje komercjalizacji nauki 2. Wizje innowacji 3. Komercjalizacja

Bardziej szczegółowo

PROGRAM KURSU BROKER INNOWACJI

PROGRAM KURSU BROKER INNOWACJI Wprowadzenie W perspektywie 2014-2020 aspekt innowacji dotyczyć będzie większości programów operacyjnych oraz działań i konkursów. W nowej perspektywie budżetowej innowacje traktowane są jako czynnik wzrostu

Bardziej szczegółowo

Program Operacyjny Inteligentny Rozwój 2014-2020

Program Operacyjny Inteligentny Rozwój 2014-2020 Program Operacyjny Inteligentny Rozwój 2014-2020 Departament Konkurencyjności i Innowacyjności Ministerstwo infrastruktury i Rozwoju Warszawa, 18 grudnia 2014 r. Negocjacje POIR z KE 8-10 lipca br. (Warszawa)

Bardziej szczegółowo

Współpraca przedsiębiorców z nauką możliwości i doświadczenia. Lech Światły

Współpraca przedsiębiorców z nauką możliwości i doświadczenia. Lech Światły Współpraca przedsiębiorców z nauką możliwości i doświadczenia Lech Światły P r o j e k t y z w iązane z I N N O W A C J A M I z r e a l i z o w a n e p r z e z K u j a w s k o - P o m o r s k i Z w iązek

Bardziej szczegółowo

Finansowania projektów w nowej perspektywie w ramach I i II Osi priorytetowej RPO WŁ 2014-2020. 12 czerwca 2015 r., Tomaszów Mazowiecki

Finansowania projektów w nowej perspektywie w ramach I i II Osi priorytetowej RPO WŁ 2014-2020. 12 czerwca 2015 r., Tomaszów Mazowiecki Finansowania projektów w nowej perspektywie w ramach I i II Osi priorytetowej RPO WŁ 2014-2020 12 czerwca 2015 r., Tomaszów Mazowiecki 476,46 mln euro (ok. 1,95 mld PLN ) z EFRR na rozwój gospodarczy regionu

Bardziej szczegółowo

Przekazanie Państwu specjalistycznej wiedzy z zakresu zarządzania, marketingu, finansów, rozwoju zasobów ludzkich oraz współpracy międzynarodowej.

Przekazanie Państwu specjalistycznej wiedzy z zakresu zarządzania, marketingu, finansów, rozwoju zasobów ludzkich oraz współpracy międzynarodowej. Szanowni Państwo, Mamy zaszczyt zaprosić do wzięcia udziału w projekcie organizowanym na zlecenie Polskiej Agencji Rozwoju Przedsiębiorczości POWIĄZANIA KOOPERACYJNE POLSKICH PRZEDSIĘBIORSTW, skierowanym

Bardziej szczegółowo

PROGRAM OPERACYJNY INTELIGENTNY ROZWÓJ

PROGRAM OPERACYJNY INTELIGENTNY ROZWÓJ PROGRAM OPERACYJNY INTELIGENTNY ROZWÓJ Celem Programu jest promowanie inwestycji przedsiębiorstw w badania i innowacje oraz rozwijanie powiązań i synergii między przedsiębiorstwami, ośrodkami badawczo-rozwojowymi

Bardziej szczegółowo

Nauka- Biznes- Administracja

Nauka- Biznes- Administracja Nauka- Biznes- Administracja Program Operacyjny Innowacyjna Gospodarka 2007-2013 Rozwój polskiej gospodarki w oparciu o innowacyjne przedsiębiorstwa Rozwój polskiej gospodarki w oparciu o innowacyjne przedsiębiorstwa

Bardziej szczegółowo

ZGŁOSZENIE POMYSŁU do Konkursu INNOWACYJNY POMYSŁ 2008

ZGŁOSZENIE POMYSŁU do Konkursu INNOWACYJNY POMYSŁ 2008 ZGŁOSZENIE POMYSŁU do Konkursu INNOWACYJNY POMYSŁ 2008 KONKURS Zgłoszenie pomysłu do Konkursu należy przysłać do 17 listopada, e-mailem na adres konkurs@uni.lodz.pl Rozstrzygnięcie Konkursu do 12 grudnia

Bardziej szczegółowo

Działanie 1.1. Tworzenie warunków dla rozwoju innowacyjności

Działanie 1.1. Tworzenie warunków dla rozwoju innowacyjności Działanie 1.1. Tworzenie warunków dla rozwoju innowacyjności Kryteria merytoryczno-techniczne dopuszczające szczególne L.p. Kryterium tak nie nie dotyczy 1 Trwałość prowadzonej działalności z zakresu innowacji

Bardziej szczegółowo

ZMIANY W KRYTERIACH WYBORU FINANSOWANYCH OPERACJI PO IG W RAMACH DZIAŁANIA 4.5

ZMIANY W KRYTERIACH WYBORU FINANSOWANYCH OPERACJI PO IG W RAMACH DZIAŁANIA 4.5 ZMIANY W KRYTERIACH WYBORU FINANSOWANYCH OPERACJI PO IG W RAMACH DZIAŁANIA 4.5 LP Działanie Dotychczasowe brzmienie w brzmieniu zaakceptowanym przez KM 1. 4.5 W projekcie przewidziano komponent B+R - (utworzenie

Bardziej szczegółowo

Małopolski Regionalny Program Operacyjny na lata 2007 2013

Małopolski Regionalny Program Operacyjny na lata 2007 2013 Małopolski Regionalny Program Operacyjny na lata 2007 2013 Regionalny program operacyjny jest narzędziem słuŝącym realizacji strategii rozwoju regionu przy wykorzystaniu środków Unii Europejskiej w latach

Bardziej szczegółowo

Program Operacyjny Inteligentny Rozwój 2014-2020

Program Operacyjny Inteligentny Rozwój 2014-2020 Program Operacyjny Inteligentny Rozwój 2014-2020 Daniel Szczechowski Departament Konkurencyjności i Innowacyjności Ministerstwo Infrastruktury i Rozwoju Opole, 13 listopada 2014 r. Potencjał innowacyjny

Bardziej szczegółowo

ZARZĄDZANIE MARKĄ. Doradztwo i outsourcing

ZARZĄDZANIE MARKĄ. Doradztwo i outsourcing ZARZĄDZANIE MARKĄ Doradztwo i outsourcing Pomagamy zwiększać wartość marek i maksymalizować zysk. Prowadzimy projekty w zakresie szeroko rozumianego doskonalenia organizacji i wzmacniania wartości marki:

Bardziej szczegółowo

Program Operacyjny Kapitał Ludzki

Program Operacyjny Kapitał Ludzki 4 marca 2009 Priorytet IV Szkolnictwo wyższe i nauka Program Operacyjny Kapitał Ludzki Paulina Gąsiorkiewicz-Płonka Zastępca Dyrektora Departament Wdrożeń i Innowacji Priorytet IV Szkolnictwo wyższe i

Bardziej szczegółowo

Pozycja mikroprzedsiębiorstw w regionalnych systemach innowacji

Pozycja mikroprzedsiębiorstw w regionalnych systemach innowacji 2010 Pozycja mikroprzedsiębiorstw w regionalnych systemach innowacji Paweł Czyż Warszawa, maj 2010 WPROWADZENIE Ewolucja teorii wzrostu gospodarczego i podejścia do innowacji Od podejścia neoklasycznego

Bardziej szczegółowo

Klastry wyzwania i możliwości

Klastry wyzwania i możliwości Klastry wyzwania i możliwości Stanisław Szultka Instytut Badań nad Gospodarką Rynkową 29 września 2015 Klastry wyzwania nowej perspektywy 1. Klastry -> inteligentne specjalizacje 2. Organizacje klastrowe

Bardziej szczegółowo

Inkubacja przedsiębiorstw w instytucjach otoczenia biznesu

Inkubacja przedsiębiorstw w instytucjach otoczenia biznesu Inkubacja przedsiębiorstw w instytucjach otoczenia biznesu Bardzo ważnym elementem uzyskania przewagi konkurencyjnej regionów i gospodarek narodowych jest tworzenie nowych przedsiębiorstw opartych o oryginalne

Bardziej szczegółowo

Wprowadzenie do komercjalizacji technologii i innowacyjnych rozwiązań

Wprowadzenie do komercjalizacji technologii i innowacyjnych rozwiązań Unię uropejską w ramach uropejskiego Funduszu połecznego Wprowadzenie do komercjalizacji technologii i innowacyjnych rozwiązań Maciej Psarski Uniwersytet Łódzki Centrum Transferu Technologii Komercjalizacja

Bardziej szczegółowo

Fiszka oferty usług proinnowacyjnych

Fiszka oferty usług proinnowacyjnych Fiszka oferty usług proinnowacyjnych I. Akredytowany wykonawca 1. Nazwa wykonawcy "MERITUM" LUBELSKA GRUPA DORADCZA SPÓŁKA Z OGRANICZONĄ ODPOWIEDZIALNOŚCIĄ 2. Forma prawna prowadzonej działalności Spółka

Bardziej szczegółowo

Wspieranie innowacji w Sieci KIGNET. KIGNET Innowacje izbowy system wsparcia innowacyjności przedsiębiorstw

Wspieranie innowacji w Sieci KIGNET. KIGNET Innowacje izbowy system wsparcia innowacyjności przedsiębiorstw Wspieranie innowacji w Sieci KIGNET w ramach projektu KIGNET Innowacje izbowy system wsparcia innowacyjności przedsiębiorstw Warszawa, 21 czerwca 2012 r. Sieć KIGNET Sieć współpracy, którą tworzą izby

Bardziej szczegółowo

Rozwój konkurencyjności polskiej gospodarki poprzez cyfryzację Program Operacyjny Inteligentny Rozwój 2014-2020.

Rozwój konkurencyjności polskiej gospodarki poprzez cyfryzację Program Operacyjny Inteligentny Rozwój 2014-2020. Program Operacyjny Inteligentny Rozwój 2014-2020. Raport Społeczeństwo informacyjne w liczbach 2012 http://www.mac.gov.pl/raporty-i-dane/ 2 3% populacji firm w Polsce 1540 firm dużych Potencjał sektora

Bardziej szczegółowo

Przedsiębiorczość na wsi współczesne wyzwania i koncepcja rozwoju

Przedsiębiorczość na wsi współczesne wyzwania i koncepcja rozwoju Przedsiębiorczość na wsi współczesne wyzwania i koncepcja rozwoju Regionalny Program Operacyjny Województwa Pomorskiego na lata 2014-2020 Marcin Twardokus Departament Programów Regionalnych Główny Punkt

Bardziej szczegółowo

CENTRUM FUNDUSZY EUROPEJSKICH. Wsparcie dla przedsiębiorców ze środków UE w latach 2014-2020

CENTRUM FUNDUSZY EUROPEJSKICH. Wsparcie dla przedsiębiorców ze środków UE w latach 2014-2020 CENTRUM FUNDUSZY EUROPEJSKICH Wsparcie dla przedsiębiorców ze środków UE w latach 2014-2020 Krajowe programy Program Operacyjny Inteligentny Rozwój (POIR) 2014-2020 Celem POIR jest zwiększenie innowacyjności

Bardziej szczegółowo

MATRYCA EFEKTÓW KSZTAŁCENIA

MATRYCA EFEKTÓW KSZTAŁCENIA ZAŁĄCZNIK NR 2 MATRYCA EFEKTÓW KSZTAŁCENIA Studia podyplomowe ZARZĄDZANIE FINANSAMI I MARKETING Przedmioty OPIS EFEKTÓW KSZTAŁCENIA Absolwent studiów podyplomowych - ZARZĄDZANIE FINANSAMI I MARKETING:

Bardziej szczegółowo

Wewnątrzinstytucjonalne formy wsparcia badań i komercjalizacji wiedzy w jednostkach naukowych - wyniki badań

Wewnątrzinstytucjonalne formy wsparcia badań i komercjalizacji wiedzy w jednostkach naukowych - wyniki badań Wewnątrzinstytucjonalne formy wsparcia badań i komercjalizacji wiedzy w jednostkach naukowych - wyniki badań Koncepcja międzyinstytucjonalnego ośrodka wspierania badań Dominika Walec Uniwersytet Ekonomiczny

Bardziej szczegółowo

Analiza praktyk zarządczych i ich efektów w zakładach opieki zdrowotnej Województwa Opolskiego ROK 2008 STRESZCZENIE.

Analiza praktyk zarządczych i ich efektów w zakładach opieki zdrowotnej Województwa Opolskiego ROK 2008 STRESZCZENIE. Analiza praktyk zarządczych i ich efektów w zakładach opieki zdrowotnej Województwa Opolskiego ROK 2008 STRESZCZENIE Marcin Kautsch Opracowanie dla Urzędu Marszałkowskiego Województwa Opolskiego Kraków,

Bardziej szczegółowo

April17 19, 2013. Forum is part financed by Podlaskie Region

April17 19, 2013. Forum is part financed by Podlaskie Region Suwałki, POLAND April17 19, 2013 The development of science and technology parks in strengthening cooperation between science and business Berenika Marciniec Polish Agency for Enterprise Development(Poland)

Bardziej szczegółowo

Regionalny System Usług -Sieć InnoWaMa

Regionalny System Usług -Sieć InnoWaMa Regionalny System Usług -Sieć InnoWaMa 28 czerwca 2011 r. Gabriela Zenkner-Kłujszo Biuro Przedsiębiorczości Departament Polityki Regionalnej Urząd Marszałkowski Województwa Warmińsko-Mazurskiego Regionalny

Bardziej szczegółowo

Kierunki wspierania. Wyniki projektu Insight 2030

Kierunki wspierania. Wyniki projektu Insight 2030 Warszawa, 1 marca 2012 Kierunki wspierania innowacyjności ci przedsiębiorstw. Wyniki projektu Insight 2030 Beata Lubos, Naczelnik Wydziału Polityki Innowacyjności, Departament Rozwoju Gospodarki, Ministerstwo

Bardziej szczegółowo